Gestion prévisionnelle. L étude de la rentabilité. Le coût de revient

Transcription

1 Chapitre 11 Chapitre 11 La gestion prévisionnelle Tout en lisant ce chapitre, cherchez les réponses aux questions suivantes : 1) Quelles sont les composantes du coût de revient? 2) Retrouve-t-on toutes les charges dans la comptabilité de l entreprise? 3) Doit-on attendre les chiffres réels pour établir les modèles de gestion? L étude de la rentabilité Gestion prévisionnelle L examen de la rentabilité de l entreprise permettra de connaître si les capitaux et le temps investis dans l entreprise sont correctement rémunérés. Chacun a son approche du "retour" qu il peut attendre de son investissement, de son action. Avant de fabriquer un produit ou de commercialiser un service, il y a lieu de prévoir ce que coûtera ce produit, ce service, et de comparer ce coût au prix de vente que l on peut en espérer. Le coût de revient Le coût de revient d un produit ou d un service est l ensemble des charges que l on peut affecter directement et indirectement, à ce produit ou ce service, parvenu à un stade de commercialisation. Cette définition nous renvoie en conséquence aux charges de l entreprise, qui tout au moins en France sont expliquées, analysées et codifiées dans le Plan comptable général élaboré par le Conseil national de la comptabilité. (voir chapitre 10) Le processus d établissement du coût de revient. Etablir un coût de revient n est pas chose aisée. Avant d essayer de déterminer les méthodes utilisées, prenons un exemple qui nous permettra de mettre le doigt sur les difficultés d appréciation qui se présentent et qui font le charme de cette technique. Une grande société de distribution spécialisée dans les pneumatiques de seconde monte propose pour les Fêtes de Pâques une promotion sur les pneumatiques 385/65R22 au prix de 400 l unité. Vous êtes attiré par le prix mais vous devez tenir compte de la livraison dont le coût forfaitaire s élève à 300. Une fois sur place, vous achetez, outre 5 pneus en promotion, 3 bidons de 200 litres d antigel à 420 l unité, ainsi que 12 batteries n 44 (sèche + 7 bornes) à 185 chaque. Le prix total payé est Arrivé chez vous, vous décidez d établir le coût de revient d un pneumatique. Le prix d achat est de 5 x 400 = 2.000, les frais de transport se sont élevés (sans tenir compte du temps passé) d après le forfait conclu à

2 Module Gestion commerciale et financière Plusieurs raisonnements peuvent s appliquer : 1. J ai effectué 3 catégories d achat, je répartis les frais par tiers, le pneumatique revient à /3 = 500 soit 100 par pneumatique. 2. J ai 5 pneumatiques, 3 bidons d antigel et 12 batteries, soit 20 articles. Soit un coût de livraison par article de 300 /20 = 15 par article. Le pneumatique revient à = Les poids respectifs des produits achetés sont : pneus : 400 kg, fûts : 800 kg, batteries : 800 kg soit au total kg. De ce fait, le coût de la livraison au kilogramme s élève à 300 /2.000 kg soit 0,15 /kg. Aussi, en répartissant le coût du transport en fonction des poids, nous obtenons : 1 pneumatique de 80 kg = (80 kg x 0,15 /kg) = Le montant des frais pourrait être réparti selon la valeur des produits achetés. Nous avons 300 de frais pour d achats, soit 5,47 % de frais. Le pneumatique revient dans ces conditions à ,47 % (400 ) = 421, Je me suis rendu chez ce spécialiste du pneumatique pour acheter les pneumatiques Poids Lourds. Il est normal de faire supporter à cet achat le coût des frais. Le pneumatique revient à /5 = 460. Toutes ces solutions pourraient être prises en considération, mais les hypothèses 3 et 4 nous semblent les meilleures, avec un faible pour la solution 4. Nous avons fait ci-dessus de la comptabilité analytique d exploitation, parfois appelée encore de la comptabilité industrielle. Le terme utilisée en Grande-Bretagne est comptabilité des coûts (Cost accountancy). La comptabilité analytique La comptabilité analytique d exploitation est une technique comptable qui suit un processus systémique, c est à dire un ensemble de stades (ou séquences) généralement liés entre eux par des phases d entrées en stock et de sorties de stock. En effet, il faut : Acheter, Produire et Vendre, le tout avec profit afin d assurer la pérennité de l entreprise. En règle générale, contrairement à la comptabilité financière, cette forme de comptabilité n est pas obligatoire. Elle permet cependant de : connaître le coût d un produit ou d un service à différents stades d évolution. (Lorsque on produit soi-même, le coût n est pas induit, il faut le déterminer). Imaginons le nettoyage d un camion ou d un autocar ; si nous contactons une firme, celle-ci nous fixera un forfait et nous connaitrons le coût. Par contre, si nous affectons un ouvrier au nettoyage avec un jet à pression, de l eau chaude, des produits détergents, etc..., il faudra établir ce coût. valoriser les stocks de produits fabriqués et en cours de fabrication. fixer un prix de vente et par conséquent déterminer ses marges. permettre un contrôle des conditions d exploitation de l entreprise par l examen des divers centres d activité, et la comparaison entre les prévisions et les réalités.

3 Chapitre 11 Gestion prévisionnelle Les trois stades d évolution du coût de revient Premier stade : l achat Il s agit de déterminer le coût d achat ou encore coût d approvisionnement d un produit. Coût d achat des matières premières = prix d achat (net HT) + frais sur achats Le prix d achat à prendre en considération est le prix net, c est à dire remises, rabais réductions déduits. Les escomptes de réglement pour paiement dans un délai rapide ne sont pas décomptés. Les frais directs sur achats peuvent être par exemple : droits de Douane sur biens acquis hors Union européenne, courtages, commissions sur achats, frais de transport des matières approvisionnées, frais d assurance de ces mêmes matières, coût des emballages, frais de déchargement, frais portuaires, frais d entrepôts... Il s agit ici de frais directs sur achats, c est à dire de frais qui entrent "directement" dans la composition du coût d achat sans calculs préliminaires. N oublions pas que le loyer de l entrepôt, l amortissement du matériel de manutention, les appointements des "acheteurs", leurs charges sociales et fiscales etc... devront également s intégrer dans la composition du coût. Ces frais ne pourront être directement inclus dans le coût d achat du produit, il y aura lieu d effectuer des analyses et des calculs préalables. Les charges et produits financiers ne sont jamais à retenir, même lorsqu ils sont directement liés à l achat. (voir plus haut l escompte financier) Facture de 50 litres de lubrifiant Remise 10 % Escompte 2 % ,6 Frais de transport Emballages consignés TVA 20 %... 75,88 TOTAL A PAYER ,28 Les charges et produits financiers ne sont pas pris en considération. L emballage consigné reste la propriété du fournisseur. Il ne constitue pas une charge de l entreprise. Le prix consigné sera restitué lors du retour de l emballage. Seuls les achats d emballages constituent une charge. Coût d achat total = = 362 pour 50 litres. Le coût d achat du litre de lubrifiant est de 7,

4 Module Deuxième stade : la production On ajoute au coût d achat, le coût de transformation. Coût de production des produits finis = coût d achat des matières premières consommées + charges directes de production (essentiellement les charges de main-d oeuvre directe, MOD) + frais indirects de production (le coût d utilisation des machines, leur entretien, leur assurance, le coût énergétique, mais également le loyer, les taxes...). Les charges financières, les frais de recherche et de développement, ainsi que les frais d administration générale, doivent être exclus du calcul de coût de production sauf si des conditions spécifiques d exploitation en justifient la prise en compte. Troisième et dernier stade : la vente Coût de revient des produits vendus = coût de production des produits vendus + coût de distribution (voire coût hors production). La confrontation du prix de vente et du coût de revient donne le résultat analytique. En conclusion, au cours du cycle d exploitation, on calcule trois types de coûts : en fin du cycle d approvisionnement, les coûts d achat, en fin et au cours du cycle de production, les coûts de production, en fin du cycle de distribution, les coûts de distribution et éventuellement hors production. Les coûts de revient représentent la synthèse des coûts précédents. Gestion commerciale et financière Les charges supplétives et les charges non incorporables. Afin de dresser un panorama complet des charges de l entreprise, il nous faut également parler des charges qui ne figurent pas dans la comptabilité, mais qui peuvent correspondre à la rémunération d un des facteurs de production, dont il faut tenir compte, il s agit des charges supplétives : facteur travail : rémunération de l exploitant individuel, dont les prélèvements constituent un bénéfice industriel et commercial et non une charge d exploitation, facteur capital : rémunération des apporteurs de capitaux dans une société qui ne perçoivent pas d intérêts, mais uniquement un dividende lorsque les résultats et la trésorerie le permettent. Les charges non incorporables quant à elles, figurent dans la comptabilité de l entreprise et sont considérées comme étrangères à l objet même de l entreprise, et n ont, en conséquence, pas à s intégrer dans les coûts.

5 Chapitre 11 Par exemple : Les dotations aux amortissements des frais d établissement, les dotations aux provisions pour risques, les créances irrécouvrables, les charges à caractère exceptionnel (normalement les PV de circulation, ou relevant d exercices antérieurs...). Ces éléments seront classés en tant que "différences de traitement comptable", et entraineront une distorsion du résultat entre celui de la comptabilité générale et celui de la comptabilité analytique. Nous venons d examiner la méthode du coût de revient complet. C est à dire que presque toutes les charges enregistrées en comptabilité générale ont été reprises et affectées selon d autres critères. La comptabilité analytique constitue une banque de données et un outil de traitement de l information irremplaçables. La comptabilité générale et la comptabilité analytique sont donc complémentaires. La différence entre le prix de vente et le coût de revient formera le résultat analytique. Ce résultat pourra être comparé à celui obtenu en comptabilité générale. Les causes de distorsions sont notées et parfois même classées comme il a été dit plus haut, en ce qui concerne les charges supplétives et les charges non incorporables. Cette méthode est une méthode de base, qui est plus une méthode de comptabilisation qu une méthode de gestion. Néanmoins, elle renseigne sur les produits "rentables", en dépit des options que nous devons prendre concernant les charges indirectes. La variabilité des charges Gestion prévisionnelle Les charges de l entreprise que nous venons de reclasser dans le chapitre précédent en charges de destination, afin de pouvoir établir nos coûts peuvent également être classées selon le critère de la variabilité. Cette variabilité s exprime par rapport à l activité de l entreprise, souvent raccourcie et exprimée par rapport au chiffre d affaires. On distingue : les charges variables ou proportionnelles, par exemple le gazole qui est fonction des distances parcourues, les charges fixes ou de structure telles que l amortissement du véhicule (constatation de la dépréciation subie par le matériel), les charges semi-variables qui dans leur composition comprennent à la fois des charges variables et des charges fixes, telles que le téléphone dont la charge comprend l abonnement (fixe) et les consommations (variables). Ces charges devront être reclassées en charges variables pour la partie consommations, et en charges fixes pour la partie abonnement. Cette distinction entre charges variables et charges fixes remonte au siècle dernier, mais son emploi en gestion est plus récent. Cette méthode est appelée méthode du "direct costing", synonyme de méthode du coût variable. Un coût variable ou opérationnel est un coût comprenant exclusivement des charges variant avec l activité sans qu il y ait nécessairement une proportionnalité exacte, alors qu un coût fixe ou de structure est généralement indépendant du niveau d activité. 249

6 Module DES COMPTES DE CHARGES AUX COMPTES DE COÛTS Stock produits Inventaire Permanent produits Stock initial stock initial coût de sortie production stock final Inventaire permanent matières Stock matières stock initial sortie coût d achat stock final Stock initial Prix de vente Coût de revient Coût de production Coût d achat achat frais sur achat coût d achat Achat coût de production coût de revient produits vendus coût de distribution matières consom. MOD coût de production charges.dir.prod. frais de production Achat Prix de vente Coût de distribution Charges de personnel frais de coût de distribution distribution MOD frais Résultat analytique Charges diverses Résultat analytique Frais sur Frais sur Frais sur achats production distribution t1 t1 t2 t2 t3 t3 Charges dir.prod. frais Gestion commerciale et financière Dotations aux amortissements Éléments Montant Achat Production Distribution Frais frais de personnel frais divers dotation aux amortissements frais supplétifs Éléments supplétifs Frais T = t1 + t2 + t3 Tableau des centres d analyse

7 Chapitre 11 Le seuil de rentabilité Gestion prévisionnelle Le seuil de rentabilité est le chiffre d affaires au niveau duquel l entreprise ne réalise ni profit, ni perte. soit : chiffre d affaires = coût variable + coût fixe CA = CV + CF ou encore : marge sur coût variable (CA - CV) = coût fixe Les charges de l entreprise INkERMANN, qui ont été classées d après leur variabilité, se présentent comme suit pour l année : Libellés Total Charges Charges variables fixes Consommation Matières Main d oeuvre directe Charges Indir. Production Charges de distribution Frais généraux d administr Total général La production de l année a été de unités. Les variations de stocks étant nulles, on peut considérer que ces unités ont été vendues au prix de 300 l unité. 1 Calculer le seuil de rentabilité en indiquant le nombre d unités à distribuer pour atteindre ce seuil. 2 Que deviendrait ce seuil de rentabilité et le nombre d unités à distribuer si les charges fixes devaient augmenter de Justifier la réponse par le calcul. 1 Calcul du seuil de rentabilité. % Chiffre d affaires : x 300 = Charges variables totales Matières premières Main d oeuvre Charges Indir. Production Charges Indir. Distribution Marge sur coût variable Seuil de rentabilité : chiffre d affaires pour lequel la marge sur coût variable couvre exactement les frais fixes. 251

8 Module 2 Gestion commerciale et financière Soit x ce chiffre d affaires ; nous aurons : 0,45 x = marge sur coût variable = frais fixes x = soit produits. On peut également écrire que la marge sur coût variable unitaire est de : 45 % x 300 = 135. Le nombre de produits à distribuer est de /135 = u 2 Augmentation des charges fixes Le montant des charges fixes devient : ( ), Le nombre de produits devient /135 = par excès soit x 300 = de chiffre d affaires à réaliser. L étude de financement Les techniques de gestion traditionnelle, fondées sur la connaissance du passé par les résultats comptables ou statistiques, ne peuvent plus apporter une aide suffisante à la conduite de l entreprise. Aussi, l entrepreneur doit faire appel aux méthodes de gestion prévisionnelle qui visent à préparer l avenir de l entreprise, assurer sa pérennité, harmoniser sa croissance mais également résister à la crise lorsqu elle apparaît. La gestion prévisionnelle a pour but de préparer l insertion de l entreprise dans l avenir. Un système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme (12 mois) et un processus de contrôle entre les données prévisionnelles et les données réelles. Les définitions sont les suivantes : Budget : plan à court terme chiffré comportant affectation des ressources et assignation des responsabilités. Contrôle budgétaire : comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de : rechercher la ou les causes d écarts, informer les différents niveaux hiérarchiques, prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires, apprécier l activité des responsables budgétaires. Les grands principes à mettre en application afin d atteindre les objectifs fixés sont les suivants : le sytème budgétaire doit couvrir, en principe, la totalité des activités de l entreprise, le découpage et la présentation des budgets doivent se calquer sur le système d autorité de l entreprise, le système budgétaire doit s inscrire dans le cadre de la politique générale l entreprise, de 252

9 Chapitre 11 le système budgétaire doit être couplé avec une politique du personnel dont l orientation sera conforme à la logique budgétaire, les prévisions budgétaires doivent pouvoir être révisées lorsqu apparaissent de nouvelles informations. Architecture générale d un système budgétaire Gestion prévisionnelle Nous allons exposer ci-après un exemple d une structure budgétaire fonctionnelle. Une telle structure correspond au raisonnement que la plupart du temps on mène pour aboutir au budget global de l entreprise. Les quatre grandes fonctions de l entreprise, comme nous l avons vu précédemment sont vendre, produire, approvisionner, gérer. Nous retrouvons ces quatre fonctions dans les quatre budgets qui permettent ensuite d établir les divers documents de synthèse, essentiellement les bilans, compte de résultat et trésorerie prévisionnels. STRUCTURE BUDGÉTAIRE FONTIONNELLE BUDGET COMMERCIAL PROGRAMME D ACTIVITÉ BUDGET DE PRODUCTION BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL BILAN PRÉVISIONNEL BUDGET DES FRAIS GÉNÉRAUX BUDGET D INVESTISSEMENT BUDGET DE TRÉSORERIE 253

10 Module Gestion commerciale et financière 1 - Le budget commercial Il s agit du budget déterminant, car à partir de ce dernier, il sera possible d établir les autres budgets qui résultent de ces prévisions. Les autres budgets sont d ailleurs appelés "budgets résultants". L établissement d un budget commercial passe par deux phases successives : - une phase de prévision, - cette prévision doit ensuite être ventilée par période de ventes, par zone géographique, par ligne de produits, par représentant... La prévision des ventes recouvre l ensemble des études et chiffrages ayant pour objet de déterminer le marché potentiel auquel peut avoir accès l entreprise et la part qu elle prétend prendre. La prévision commerciale comporte deux parties étroitement liées : - une prévision des ventes (ou recettes), - une prévision des frais de distribution (ou dépenses de distribution). 2 - Le budget de production Construire un budget de production nécessite d élaborer un plan de production à court terme (aspect prévision) puis de le valoriser et de l analyser par unité d exploitation, par période, par ligne de produits afin d en faciliter le contrôle (aspect budgétisation). Il va falloir harmoniser le programme de production et procéder à des ajustements afin de pouvoir réaliser les ventes qui ont été prévues. Il faudra peut être investir soit dans des hommes, soit dans des machines et matériels, voire dans des locaux. Ici encore, il y aura lieu en fonction de ses ressources d étudier s il faut acheter ou louer, s il faut faire ou faire faire (make or buy). Le stockage permet une certaine souplesse de même que la sous-traitance et permet l ajustement des différentes contraintes. 3 - Le budget des approvisionnements Compte tenu du programme de production prévisionnel que nous avons établi, lui-même fonction des ventes prévisionnelles, il y aura lieu d établir le budget des approvisionnements. Une fois encore, il faudra ajuster les approvisionnements aux contraintes de la production. Il nous faudra jouer entre le stock maximum que nous pouvons entreposer qui constitue le plafond à ne pas dépasser car le coût du stockage est onéreux, et le stock minimum qui est la quantité de matières ou de produits à détenir et qui équivaut à la consommation normale du centre pendant le temps correspondant au délai d approvisionnement. Afin de prévoir ledit budget, il faudra tenir compte de l évolution de la conjoncture générale, de la structure du marché, de la politique d achat de l entreprise, et des limites qu imposent à la firme un coût de revient et un fonds de roulement acceptables. 4 - Le budget des frais généraux Les services fonctionnels sont des services qui concourent indirectement à l activité de l entreprise. Les prévisions concernant le budget des services fonctionnels ne peuvent être établies qu une fois connus les besoins des fonctions commerciales et de production. Elles sont délicates à élaborer et sont bien souvent la reconduction des chiffres des périodes antérieures. L analyse de la valeur des frais généraux demande de définir, en premier lieu, le niveau de réduction des coûts à opérer dans chaque service. La budgétisation à base zéro est une procédure budgétaire qui consiste à imaginer

11 Chapitre 11 Gestion prévisionnelle la reconstruction de l appareil fonctionnel de l entreprise à partir de zéro, en commençant par les ensembles budgétaires les plus utiles. Ces deux méthodes peuvent permettre d agir sur le budget des frais généraux et éviter son "enflure" traditionnelle. L ensemble de ces budgets permet d établir les prévisions d encaissements et de décaissements, les recettes et les dépenses prévisionnelles pour la période considérée. Afin de pouvoir établir un budget de trésorerie, nous y inclurons l expression quantifiée du budget des investissements. Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie est un instrument de gestion indispensable, notamment pour les PME dont les possibilités d accès aux marchés financiers sont pratiquement nulles et les possibilités d accès au crédit très limitées. Les difficultés économiques récentes ont accru le risque d insolvabilité, aussi l entreprise se doit afin de conduire sa gestion d avoir une bonne visibilité. Comme nous l avons vu précédemment, le budget déterminant permettra d établir les autres budgets et les tableaux de synthèse que sont le bilan, le compte de résultats et le tableau prévisionnel de trésorerie. Ce budget de trésorerie est généralement établi pour l année à venir, et il permet de : préciser les conséquences financières des programmes envisagés, déterminer les dates de certaines opérations, car elles se feront lorsque la trésorerie sera excédentaire, estimer les besoins de crédit à court terme (découverts, crédit court terme) et les obtenir auprès de son banquier, le cas échéant placer les excédents de trésorerie, prévoir les charges ou les produits financiers de la période. Construction du budget de trésorerie Le budget de trésorerie repose sur le budget d exploitation qui résume les décisions de l entreprise concernant : les ventes en quantités, prix et délais. la fabrication des produits vendus, ou leur achat ou encore une solution de sous-traitance. les approvisionnements en matières premières, consommables ou produits finis selon les ventes, productions et niveaux de stockage souhaités. les formes et niveaux de rémunération des personnels employés, le montant des prestations de services reçu ou fourni. L ensemble de ces flux déterminera un ensemble d encaissements et de décaissements qui formera la trésorerie nette de l entreprise. Dans un premier temps, le découpage se fera au mois. Ensuite, il faudra affiner la prévision et descendre à la décade ou à la semaine. La prévision de trésorerie mois par mois. Le besoin de financement peut être plus élevé à certains moments de l année, surtout si l activité est saisonnière. Ce besoin atteint habituellement son maximum à la période de l année où les ventes sont les plus importantes. 255

12 Module Il faudra établir deux tableaux divisés en treize colonnes reprenant les mois de l année, ainsi qu une colonne TOTAL permettant une vérification. Ces tableaux seront : le tableau des encaissements qui mentionnera outre les règlements des clients, tous les autres encaissements programmés de l entreprise, tels par exemple : l encaissement de dividendes, le remboursement d un crédit de TVA, le remboursement d un prêt consenti. le tableau des décaissements qui lui mentionnera les dépenses prévues et leur mois de paiement. Ce tableau est nettement plus important que le premier, car il reprend l intégralité des décaissements, tels par exemple : les fournisseurs, la TVA, les salaires, les acomptes, les charges sociales, les crédits-bails, les remboursements d emprunt... C est un travail laborieux de recherche d informations et de mise en place.. Il existe certains logiciels qui facilitent l élaboration de ces tableaux et effectuent les vérifications indispensables. L entreprise peut également se servir d un tableur (Excel, Lotus,...) qui calcule, totalise et édite les tableaux de chiffres. Une bonne organisation dans la préparation et la révision des budgets nécessite de rassembler dans un dossier tous les éléments qui ont servi, à différentes périodes, à établir les budgets initiaux ou à les réviser. Les hypothèses doivent être soigneusement précisées. Il va sans dire qu il faudra effectuer et commenter les comparaisons prévisions/réalisations. L échéancier Gestion commerciale et financière Tout chef d entreprise se doit d avoir un échéancier qui se présente sous la forme d un registre classé par mois et si possible par décade où il portera les dépenses qu il y aura lieu d effectuer. Ce document mentionne toutes les échéances auxquelles il devra faire face. Ces dépenses portent aussi bien sur les fournisseurs traditionnels que sur les échéances sociales et fiscales ainsi que sur les salaires et appointements. Ce document constitue un apport fondamental à la construction budgétaire et permet d éviter les "oublis", qui sont rarement gratuits au demeurant. Les éléments constitutifs Il faut dès que l engagement est pris porter sur l échéancier le montant taxes comprises de l engagement pris. Les modalités des emprunts doivent également être portées sur l échéancier. L échéancier doit permettre d établir le budget des décaissements à très court terme, au minimum à trois mois. L échéancier permet, lorsque l on constate une anomalie de trésorerie, d agir en conséquence sur les factures dues par les clients.