Outils internes pour la bonne gestion d une ASBL. Valérie Moens ASBL Ideji

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1 Outils internes pour la bonne gestion d une ASBL Valérie Moens ASBL Ideji 1

2 Table des matières 1. Gestion financière au sein d'une ASBL 2. Elaboration du budget: 1. Introduction 2. Planification stratégique 3. Construire les budgets opérationnels, de frais fixes et d investissement 3. Etat de trésorerie 4. Contrôle budgétaire 5. Conclusions et bonnes pratiques 2

3 1. Place de la gestion financière au sein de l ASBL ANTICIPER CONSTATER Outils de prévision Réalité de votre association Planification Stratégique Budget Etat recette/dépenses, ou compte de résultat Analyse des états financiers Comparaison et analyse AMELIORER 3

4 1. Place de la gestion financière au sein de l ASBL (suite) Que valide-t-on au travers de l analyse financière? la diversité des sources de financement, le degré d autonomie et son évolution dans le temps, l état des liquidités, la solvabilité, l équilibre budgétaire, la fiabilité de la comptabilité 4

5 2. Budget 2.1. Introduction Pourquoi s intéresser au budget? Point sur structure / fonctionnement /projets Objectifs financiers Comment optimiser la structure? Communiquer efficacement Obligation légale 5

6 2. 2. Planification stratégique Risque : Budget N = Budget N-1 + 2,5% Bonne pratique = préparation du budget «à partir de zéro» Objectif : aborder le budget comme s il s agissait de la première fois Première phase : Réflexion stratégique Ressources? Investissements? Subsides? 6

7 2. 2. Planification stratégique 7

8 2. 2. Planification stratégique => nouveau projet Chaque nouveau projet devra être analysé et chiffré de manière détaillée et concrète. Il convient de se poser les questions suivantes : Que souhaite-t-on faire? A quel rythme? Quand? Quels moyens doivent être mis en œuvre? 8

9 2. 2. Planification stratégique: exemple Projet: développer une section d encadrement pédagogique avec les écoles francophones de la région bruxelloise. Que souhaite-t-on faire? ü Ouvrir les enfants à la culture ü Dossier didactique concernant 5 pièces + animation ü Après-midi scolaires à 13h30 A quel rythme? Quand? ü 5 pièces jouées 2 fois pendant l année scolaire => 10 représentations ü calendrier détaillé revu avec l académie. ü rentrée

10 2.2. Planification stratégique => nouveau projet Quels moyens doivent être mis en œuvre? Financiers: ü Salaire coordinateur (mi-temps) => subside ACS ü Publicité : programmes annuels => 300 ü Coût direct 10 représentations (salaire des acteurs, location salle, frais de techniciens, assurances, etc.) => ü Frais fixes (bureau, photocopies, téléphone etc) => 650 Moyens matériels pour mener à bien cette activité : ü ü ü ü ü Bureau Ordinateur Imprimante Salle Disponibilité acteurs, salle et techniciens 10

11 2.2. Planification stratégique => nouveau projet Revenus : ü Soutien Public: Ø Subside accordé: Ø Emploi ACS coordinateur: ü Chiffre d affaires: Ø Facturation par représentation: 6 * 90 élèves Ø Total: 540 * 10= Compte de résultat prévisionnel Dépenses Revenus Services & biens divers Chiffre d'affaires Rémunéra?ons Subsides Total Profit de l'ac6vité

12 2.2. Planification stratégique: bonnes pratiques Communication : ascendante et descendante Objectifs : réalistes, peu nombreux, analogues et révisables Stratégie : conjointe et homogène Objectifs de recettes ET dépenses pour chacune des principales activités de l ASBL Hypothèses : aussi importantes que les chiffres eux-mêmes 12

13 2.3. Construction des des différents budgets Planification stratégique Budget Opérationnel par projet : => Produits et charges directs Budget de Frais fixes : Estimation des frais généraux de structure => Produits et charges indirects Budget d investissement : Estimation des moyens nécessaires à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs => Investissements, financements. => Produits et charges indirects Budget de Fonctionnement Etat des dépenses & recettes Etat du patrimoine 13

14 2.3. Construction des des différents budgets: Budget Opérationnel - Revenus 1. Cotisations = Prévision nombre de membres x cotisation annuelle 2. Dons et legs Les dons ne sont comptabilisés que lorsqu ils sont donnés en espèce. 3. Subsides Subsides liés à un emploi Subsides liés à un projet Subsides de fonctionnement 14

15 3.3. Construction des des différents budgets: Budget Opérationnel - Revenus 4. Recettes liées à l activité Prévisions de ventes x Prix Moyen Quantités Quelle est votre structure? Quelle est la taille du «marché»? Etes vous sur un secteur concurrentiel? Quelle est l évolution économique 15

16 2.3. Construction des des différents budgets: Budget Opérationnel - Dépenses Type de dépenses Coût de matériel Coût de la main d œuvre: ü ü Rémunération Indemnité de volontariat, art17,.. Facture intérim, Smart Coût de location Assurances Frais de publicité Allocation de frais fixes Frais financiers Impôts 16

17 2.3. Construction des des différents budgets: Budget Opérationnel - Dépenses Exemple de prévision pour monter «Sur la route de Montalcino» au Théâtre des Galeries Droits'd'auteur'' ''''''''''2'300' '' Mise'en'scène' ''''''''''6'900' '' 5'acteurs'pour'18'représentations' ''''''''18'750' '' Location'salle'Théâtre''du'11'au'29'décembre'' ''''''''''9'200' '' Décor' ''''''''''5'400' '' Costumes'' ''''''''''2'820' '' Techniciens'(montage'H'démontage,'sons'et'lumières)' ''''''''''3'780' '' Assurances'(incendies,'bénévoles)'' '''''''''''''525' ' Affichage' '''''''''''''360' ' Dépliants' '''''''''''''360' ' Publicité'radio'' ''''''''''1'680' '' Location'camion'déplacement'décor'' '''''''''''''850' ' Soit un coût total de pour la pièce 17

18 3.3. Construction des différents budgets Réflexion stratégique Budgets Opérationnels par projet : => Produits et charges directs Budgets de Frais fixes : Estimation des frais généraux de structure => Produits et charges indirects Budgets d investissements : Estimation des moyens nécessaires à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs => Investissements, financements, amortissements. => Produits et charges indirects Budget de Fonctionnement Etat des dépenses & recettes Etat du patrimoine 18

19 2.3. Construction des différents budgets: Budget de frais fixes Quels sont vos Frais fixes annuels actuels? Personnel Formation Frais de véhicules Frais de vie et réunions Total Frais directs Prestations et honoraires Location Charges d immobilisations Taxes Assurances Entretien Total Téléphone Total Fournitures Total autres frais Charges financières - Inflation? - Projets de productivité? - Eléments exceptionnels? Total Frais Indirects 19

20 2.3. Construction des différents budgets: Comment construire son budget? Interview de toutes les personnes habilitées à engager des coûts Valorisation des besoins exprimés : structure / effectif, autres coûts Consolidation et explication des variations avec les années précédentes (via la comptabilité) Quid de l allocation des frais fixes par projets? 2 alternatives existent : Imputation directe Clé Budget de frais fixes Subsides de fonctionnement 20

21 2.3. Construction des différents budgets Réflexion stratégique Budgets Opérationnels par projet : => Produits et charges directs Budgets de Frais fixes : Estimation des frais généraux de structure => Produits et charges indirects Budgets d investissements : Estimation des moyens nécessaires à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs => Investissements, financements, amortissements. => Produits et charges indirects Budget de Fonctionnement Etat des dépenses & recettes ou Compte de résultat Etat du patrimoine ou Bilan 21

22 2.3. Construction des différents budgets: Budget d investissement Budget d investissement = Investissements + Financement è Appel d offre: obligatoire dans le cadre d un marché public è Source de financement: Financement par Fonds propres: L association peut, au fil des années, avoir acquis suffisamment de réserves pour pouvoir investir. o Financement lié à un emprunt: Au delà des banques, il existe de nouvelles formes de dons / prêts du type «crowdfunding». o Financement par un subside Subside en capital lié à un investissement déterminé. 22

23 3. Etat de trésorerie 3.1. Introduction Pourquoi s intéresser à la trésorerie? «l argent est roi» L état de trésorerie combine les données: ü Actuelles: on y enregistre régulièrement les entrées et sorties d argent faites par l association. Solde final = solde de banque initial + encaissements décaissements ü Prévisionnelles : l objectif de l Etat de trésorerie est de vous assurer que vous serez en mesure de payer vos factures en fin de mois. Il est indispensable lorsque votre activité est cyclique ou fortement dépendante de subsides à recevoir. Ø Ø Ce tableau devra être fréquemment révisé et adapté aux nouvelles informations (décalage dans la réception d un subside par exemple). Une fois complété votre état de trésorerie actuel et prévisionnel sur plusieurs mois (semaines, jours), vous verrez apparaître des excédents ou des insuffisances. C est bien sûr cette ligne de «solde final» qui doit être étroitement surveillée. 23

24 3. Etat de trésorerie 3.2. Exemple de tableau de trésorerie Janv Fev Mars Avril Mai Juin SOLDE ou REPORT de SOLDE (Solde compte en début d'exercice ou report mois précédent) Recettes mensuelles en TTC Cotisations Dons et legs Subsides Autres recettes - Représentations Théatrales Cycle encadrement pédagogique Budget Opérationnel Budget Frais Fixes Marchandises et services - Loyer salles de spectacle Achats directs Pièces (décor, costumes, transport) Rémunérations acteurs & techniciens (smart / factures) Rémunérations - Salaires versés ONSS Services et biens divers - Loyer Bureaux + charges Frais consultants - Assurances Autres dépenses Total des charges mensuelles SOLDE EN FIN DE PERIODE MENSUELLE Revenus et charges récurrentes Revenus et charges variables 24

25 3. Etat de trésorerie 3.3. Exemple de graphique SOLDE EN FIN DE PERIODE MENSUELLE

26 4. Contrôle budgétaire et analyse des écarts Le contrôle budgétaire est la comparaison entre votre prévision et la réalité des chiffres sur la période concernée. Mise en regard de tous les postes du compte de recettes et dépenses par projet et ceux du budget. Nécessité d utiliser la même nomenclature pour le budget que celle de la comptabilité. Si le contrôle est établi en cours d année, les charges et produits doivent être proratisés. Exemple: au 30/6, les charges salariales seront imputées à concurrence de 6/12è du montant total. Il vous permet: ü Faire le point sur les recettes / dépenses ü Prendre des actions correctives ü Revoir ses hypothèses 26

27 4. Contrôle budgétaire et analyse des écarts - exemple Buget 2015 Buget sur 6 mois 2015 Réalisé au 30 juin Ecart en valeur Ecart en % Commentaires Budget 2015 ajusté SOLDE ou REPORT de SOLDE Solde réel au 1er janvier (Solde compte en début d'exercice ou report mois précédent) Cotisations % Cotisations payées en septembre 800 Dons et legs % Montant supérieur aux prévision 700 Subsides % Variation liée au timing Autres recettes - Représentations Théatrales % Moins de ventes que prévu sur juin Cycle encadrement pédagogique % Conforme aux prévisions Recettes mensuelles % Marchandises et services - Loyer salles de spectacle % Timing des représentations Achats directs Pièces (décor, costumes, transport) % Légère Hausse Rémunérations - Salaires versés % Congé maternité non remplacé ONSS % Congé maternité non remplacé Services et biens divers - Rémunérations acteurs & techniciens (smart / factures) % Timing des représentations Loyer Bureaux + charges % Contrat entretien photocopieuse renégocié Frais consultants % Conforme aux prévisions Autres dépenses % Prime d'assurance en hausse Total des charges mensuelles % Résultat sur la période % SOLDE EN FIN DE PERIODE MENSUELLE

28 5. Conclusions et bonnes pratiques La gestion financière forme un tout: ü Les chiffres sont un moyen et pas une fin! ü une bonne compréhension des flux comptables permet de prendre de bonnes décisions. ü Le budget doit être lié à la comptabilité afin d effectuer facilement le contrôle budgétaire. ü Timing du budget: 2 mois avant le début de l année ü Éviter trop de détail Nécessité de mettre en place un environnement de contrôle suffisant. 28

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