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1 études recherches numéro octobre Se préparer à l'audit de structure

2 études recherches numéro octobre Se préparer à l'audit de structure Étude pilotée par Daniel Loyer, Dirigeant-formateur d IFP Formation, Tours 37 (L Île Bouchard) À l attention des directeurs de structures

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4 Préambule Voilà dix ans que l APF et Handas engageaient volontairement une démarche d amélioration de la qualité dans l ensemble de leurs structures : délégations départementales, établissements et services. Depuis le 25 mars 1998, date du lancement officiel, cette démarche s est construite pas à pas avec les différents acteurs : adhérents, usagers, professionnels (salariés ou bénévoles). Si la méthodologie est depuis plusieurs années stabilisée et repérée comme fiable de par les retours d expérience, cette démarche poursuit son évolution pour s adapter aux diverses mutations internes (conseil APF de région, adaptation progressive de la direction générale ) ou externes (création du CNESM puis de l Agence nationale de l évaluation et de la qualité des établissements sociaux et médico-sociaux (ANESM), des réformes et de la nouvelle gouvernance du secteur social et médico-social : ARS, CPOM, GCSMS ). 3études&recherches Pour l APF et Handas, au travers de toutes ses évolutions et adaptations, une volonté affirmée se dégage dont se fait l écho Jean-Marc Colin, directeur du pôle Réseau : «Elle marque la forte volonté politique de notre association d inscrire tous ses acteurs dans une recherche permanente de la performance de nos actions, au service de nos usagers et adhérents, dans le respect de nos valeurs et de notre projet associatif.» Comment mettre en place une telle dynamique sans faire appel à la formation et c est naturellement que Jean-François Nurit, directeur d APF Formation, et son équipe ont mis en place les conditions nécessaires pour que des consultants internes puissent être opérationnels, et dans un second temps, accompagner les formations-actions proposées aux structures des deux associations. Enfin, il nous fallait parfaire cette démarche en proposant la réalisation d audit avec le plus d objectivité possible. Pour cela une formation-action a été engagée par APF Formation et c est l objet de ce travail.

5 4 Je voudrais remercier l équipe de la direction qualité qui, avec APF Formation, a réalisé la prévision de ce cycle de formation-action et notamment Michel Ramos, conseiller qualité à l APF ainsi que le formateur indépendant Daniel Loyer. Remercier également le groupe d auditeurs qui a accepté de partager leurs expériences d auditeurs avec des collègues auditeurs d autres associations dans la réalisation des audits croisés pour lesquels un trophée a été décerné en Ce fascicule a pour objectif de relater une expérience basée sur un projet associatif qu il conviendra d adapter à la situation de tel ou tel autre organisme. Le premier chapitre présente la démarche APF et Handas à titre d exemple, mais sur le fond, chaque organisme souhaitant mettre en place ce type de travail aura à l inscrire dans ses propres valeurs et son propre projet. Ce recueil est le fruit d un travail de recherche-action permettant aux directeurs et à leurs équipes d avoir des repères, des informations et des éléments de pratiques pour mieux appréhender les objectifs de l audit et également se préparer aux échéances des évaluations inscrites dans la réglementation. Emmanuel Bon Directeur national qualité APF

6 Sommaire 1 2 Introduction...7 Pourquoi ces travaux d études et de recherches? L APF et la démarche d amélioration de la qualité Les orientations associatives et stratégiques... 9 La démarche associative Les valeurs associatives : acteur et citoyen Dans chaque structure : un processus action une organisation : le système qualité (rappel) un principe : l amélioration continue Les obligations contractuelles La loi du 2 janvier 2002 (obligation au plan national) Les principes retenus au sein de l association Les perspectives APF - Les échéances contractuelles L audit de structure Enjeux et principes des audits...19 Les enjeux Les principes de l audit de structure Présentation Les principes méthodologiques et les actions clés Implications (ce que vous devez savoir) études&recherches Des outils à la disposition des professionnels et des usagers...24 La valorisation de l évaluation interne L élaboration de plans qualité argumentés La préparation ciblée Le plan d audit La documentation Le rôle des audités La communication de l audité Le climat de l audit Actions post audit...39 Rôle des auditeurs, rôle de la structure Le niveau de satisfaction des audités Annexes...41 La notion de valeur et les principes associés Le tableau de données de l'évaluation interne Le guide de préparation... 51

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8 Introduction L' audit de structure est un point de passage obligé pour toute structure souhaitant mener à bien sa démarche d amélioration de la qualité. Cette étape peut être vécue comme un mal nécessaire ou au contraire comme une véritable rampe de lancement à la mise en place d une démarche globale où l usager est au centre de la réflexion et des actions du quotidien. Pourquoi ces travaux d études et de recherches? Il nous a semblé utile de proposer aux directeurs de structures (établissements, services, délégations ), un recueil regroupant l ensemble des informations actualisées à même d assurer la réussite de cette étape importante dans le parcours qualité. Mais aussi, proposer des outils originaux, conçus exclusivement au profit des directeurs et de leurs collaborateurs dans le but de faciliter la préparation des audits. Pour mener à bien ce travail, un groupe d auditeurs en formation a mené une réflexion sur la conception de ce recueil. Compte tenu des objectifs de la formation (capacité des auditeurs en formation à réaliser un audit de structure à l issue de la formation), chaque auditeur a réalisé au moins un audit, ce qui a permis de : tester les principes édictés ; recueillir des informations en situation réelle (auprès des directeurs et collaborateurs de chaque structure auditée) ; s interroger sur les enjeux et les implications concrètes que recouvre ce sujet ; et enfin, tel est le but majeur de ce recueil, d apporter des réponses aux questions légitimes que se posent les directeurs et acteurs des établissements et services. Le groupe d études et de recherches : auditeurs qualité en formation Françoise Amet Patricia Boquet Janine Calvi Katty Coquelet Anne Cram Alain Leroyer Alain Rondot Marcel Veilleroy Jacques Ravaut 7études&recherches Pour avis et approbation Emmanuel Bon, Dominique Leviel et Michel Ramos de la direction qualité, APF Animateur de l'action Daniel Loyer, dirigeant-formateur d'ifp Formation, Tours 37 (L Île Bouchard)

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10 L APF et la démarche d amélioration 1 de la qualité 1.1 Les orientations associatives et stratégiques Ce travail s appuie sur notre expérience à l APF et prend donc en compte ses orientations associatives et stratégiques. Notre propos consiste à : rappeler les fondements sur lesquels repose la démarche d amélioration de la qualité au sein de l APF ; interpeller les directeurs sur les implications qu impose une telle démarche ; apporter une vision complémentaire aux principes édictés. Les fondements s appuient sur 5 axes essentiels Au niveau de l association : une démarche associative ; des valeurs partagées. Au niveau de chaque structure : un processus action ; une organisation (système qualité) ; un principe d action : l amélioration continue. Les particularités de ces 5 axes Les liens qui unissent ces 5 axes sont si étroits que la modification de l un (ou la modification d une composante d un des axes) retentit sur les autres et les conditionnent. Ceci implique une vigilance particulière sur la règle des 3C : Cohérence, Convergence, Communication - Attention soutenue sur la Cohérence et la Convergence des actions engagées au sein de la structure : les actions engagées concourent-elles à servir les fondements de la démarche? - Communication sur les actions et les résultats : les personnes concernées doivent être acteurs de la démarche et à ce titre bénéficier d une information professionnelle satisfaisante. recherches 9 études&

11 La démarche associative L audit de structure rentre dans une démarche globale associative et il nous a semblé intéressant d en rappeler les grands principes. Il est remarquable de signaler que cette démarche traduit avec force la volonté de la direction générale de l association d inscrire toutes ses structures dans une dynamique appelée démarche d amélioration continue, qui repose sur les valeurs associatives d ancrage. Ces valeurs donnent le sens à cette démarche. 10 La démarche associative La démarche d amélioration continue de la qualité est une volonté associative affirmée par le directeur général de l APF qui s appuie sur la charte de celle-ci. L association Handas s y associe conformément à son projet associatif. Cette démarche, initiée le 25 mars 1998, doit permettre à l association : - d inscrire l ensemble des acteurs dans une démarche d amélioration continue ; - de développer et de faire évoluer les compétences qu il convient de mettre en adéquation avec les besoins et attentes des usagers ; - de mutualiser les savoir-faire et savoir-être de tous ses acteurs ; - de rendre cohérentes ses actions et d en montrer le fondement ; - d être force de proposition pour nos interlocuteurs et partenaires, décideurs, financeurs nationaux, régionaux ou départementaux, afin que l aspect économique seul, ne détermine pas les orientations et choix budgétaires, mais que les critères repérés comme niveau d exigence reflètent la réalité des modalités d accompagnement ou d actions entreprises. Après expérimentation auprès des sites pilotes, une méthodologie et un système qualité (cf. les éléments fondateurs) ont été élaborés, ainsi qu un référentiel à l usage des structures sociales et médico-sociales, révisé périodiquement. Ces éléments constituent la base commune de la mise en œuvre de toute démarche d amélioration continue de la qualité dans les structures APF et Handas. Extrait de procédure PG 04, juin 2006

12 Les valeurs associatives : acteur et citoyen Dans le cadre de ces travaux d études et de recherches, il nous a semblé également important de rappeler les fondements sur lesquels s ancre la démarche d amélioration continue. La mise en place de la démarche d amélioration continue doit permettre dans chaque structure de s interroger sur les actions engagées, sur le sens qui leur est donné et collégialement d engager une dynamique centrée sur les services à rendre aux usagers : Le travail sur les valeurs = réflexion fondamentale pour inscrire une structure dans une démarche d actions cohérentes et convergentes. La notion de valeurs et les principes associés (annexe 1) 11

13 12 Dans chaque structure Un processus action Les étapes d une démarche d amélioration continue de la qualité sont rappelées dans le schéma type suivant afin de préciser à quel stade intervient l audit de structure. Lancement, planification, information, formation de la structure qualité Évaluation interne Élaboration d un plan d action qualité Mise en œuvre du plan d action qualité Audit 1 mois 3 mois 1 mois 3 mois 1 mois La phase d audit intervient une fois que la structure s est engagée dans le processus d amélioration continue de la qualité en ayant : 1- clarifié son positionnement au regard de cette démarche ; 2- procédé à l évaluation interne de la structure ; 3- élaboré le premier plan d action qualité le PAQ ; 4- commencé à mettre en œuvre ce PAQ ; Finalement, le déroulé et le timing permettent aux acteurs de se retrouver dans une démarche où il est possible de : œuvrer en sécurité : chacun doit savoir ce qu il a à faire dans le temps qu il lui est imparti. Le directeur s engage en conscience ; il sait qu il pourra être aidé au minimum à des séquences clés ; agir en confiance : la démarche engagée s appuie sur des valeurs d ancrage sur lesquelles les facteurs humains sont prépondérants.

14 Une organisation : le système qualité (rappel) Œuvrer en sécurité : dans le cadre de la démarche d amélioration continue, l organisation d un système sur lequel le directeur peut intervenir à des phases clés participe également à cette problématique : le système qualité. L organisation du système qualité préconisée au sein d APF/Handas est la suivante : (organisation rappelée dans le Guide méthodologique DNQ mai 2006) Schéma type Définit les axes, les orientations Approuve le travail réalisé par le comité qualité et les groupes de travail Rédige la lettre de cadrage (lors du lancement de la démarche) Direction Constitue les groupes de travail Élabore les plans d actions Valide les documents élaborés par les groupes de travail Animent les groupes de travail Assurent la liaison avec le comité qualité Comité qualité dont le référent qualité Coordonnateurs 13 Réalisent l évaluation interne Développent le(s) plan(s) d amélioration de la qualité Groupes de travail Groupes de travail Cette organisation reste toutefois un schéma type non exhaustif où il convient dans chaque structure de s interroger sur l organisation qualité la plus appropriée en fonction de la spécificité de la structure mais aussi des acteurs qui la composent.

15 Un principe : l amélioration continue 14 Cette démarche consiste à considérer qu un système quel qu il soit peut faire l objet d amélioration, de simplification voire d adaptation. Remarque : elle peut faire également référence à des critères d appréciation comme les critères de conformité, d efficacité ou d efficience. La démarche d amélioration continue s appuie sur les principes de la roue de DEMING ou la démarche plus connue sous le sigle PDCA*. Signification du sigle PDCA (rappel) P (Plan en anglais) : phase de préparation D (Do - ) : - action C (Check - ) : - vérification A (Act - ) : - ancrer (ou généraliser) Les implications pour la structure 1- L évaluation interne permet d identifier les points forts et perfectibles (P) 2- Le plan qualité détermine et planifie les actions d amélioration prioritaires (P et D) 3- Les résultats obtenus font l objet de vérification (C) 4- Les résultats obtenus sont validés et ancrés dans les modes de fonctionnement (A) 5- Reprendre pour de nouvelles actions prioritaires (cf. chapitre tableau de bord qualité) L audit de structure permet de vérifier que la structure s inscrit bien dans cette démarche avec l ensemble des partenaires internes et externes en prenant soin de mettre au centre des préoccupations : L USAGER. * La démarche PDCA est la démarche de référence préconisée par les normes qualité internationales en vigueur (normes ISO 9000).

16 1.2 Les obligations contractuelles La loi du 2 janvier 2002 (obligation au plan national) Notre propos : il nous a semblé utile de rappeler dans ce recueil, le cadre contractuel qui anime la démarche d amélioration de la qualité dans le secteur médico-social avec les points essentiels à retenir qui forment la toile de fond de cette approche. Démarche et secteur médico-social 15 Loi du 2 janvier 2002 Article 2 Évaluation continue des besoins La qualité vise à : Améliorer la connaissance des besoins Adéquation avec la demande des usagers Article 3 Réponses adaptées Article 4 Précise - les missions des institutions - les prestations Article 22 Évaluation des activités Qualités des prestations Mettre en place une organisation * Bonnes pratiques et bonne gestion * Orientations et choix budgétaires Améliorer les écarts * Pérenniser les activités * Montrer la cohérence des actions Support information qualité APF/Handas 2006

17 16 Art. L312.8 : Évaluation interne les établissements ( ) procèdent à l évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu ils délivrent, au regard notamment des procédures, des références et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles, ou en cas de carences, élaborées, par l Agence nationale de l évaluation et de la qualité des établissements sociaux et médico-sociaux (ANESM). Les résultats de l évaluation sont communiqués tous les 5 ans à l autorité ayant délivrée l autorisation. Art. L312-8 : Évaluation externe les établissements font procéder à l évaluation ( ) par un organisme extérieur. Les organismes habilités par l ANESM doivent respecter un cahier des charges fixé par décret. L article L312.8 résume les obligations et les implications contractuelles pour lesquelles chaque structure sera tenue de se conformer. Les principes retenus au sein de l association L évaluation interne : un point de passage obligé La structure doit procéder à l évaluation de ses pratiques au regard du référentiel élaboré. La direction de la structure peut faire le choix de se faire aider par le système qualité mis en place au sein de l association où d engager seule les actions qu elle juge opportunes dans ce dernier cas, la direction qualité, garant de l homogénéité des actions engagées au sein de l association, a un droit de regard sur la méthode et les résultats obtenus. Les résultats de l évaluation interne seront communiqués aux auditeurs de structures un mois avant l audit (cf. les grands principes de l audit au chapitre suivant). Se préparer à l audit externe : une nécessité Les structures doivent être prêtes, le moment venu (horizon 2010) à recevoir des auditeurs extérieurs (audits externes à l association*) pour faire état de son engagement et de ses premiers résultats dans la démarche d amélioration de la qualité. L audit de structure est le moyen opérationnel proposé à toutes les structures pour se préparer aux audits externes (cf. article Art. L312.8). * L ANESM, Agence nationale de l évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux, est l organisme qui sera chargé de piloter ces évaluations externes.

18 Les perspectives APF les échéances contractuelles Des audits de structures afin de préparer la structure aux échéances contractuelles au moment où nous écrivons ce texte, ces échéances ne sont pas encore stabilisées, mais on peut penser que les structures devront procéder sur la période de leur autorisation (15 ans) à deux évaluations internes et deux évaluations externes et cela de façon alternée avec un espacement qui serait fixé réglementairement. N N+3 N+6 N+9 N+12 N+13 N+15 Autorisation Évaluation interne Évaluation externe Évaluation interne Évaluation externe Renouvellement autorisation 17

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20 2 L audit de structure 2.1 enjeux et principes des audits Les enjeux Enjeu N 1 Préparation à l audit externe par une mise en situation réelle d un audit réalisé par des personnes extérieures à la structure qui ont pour mission de donner une image de l organisation globale de la structure. recherches 19 Enjeu N 2 Les résultats de l audit sont transmis aux instances associatives définies et aux autorités ayant délivré l autorisation, d où l importance de résultats satisfaisants. études& Enjeu N 3 Rapprochement avec d autres associations partenaires dans le cadre d une démarche concertée. Exemple d implication : des auditeurs d associations partenaires peuvent réaliser des audits au sein de structures APF. Il en va de même pour des auditeurs de l APF au profit de structures d associations partenaires. Remarques Des différences apparaissent entre les associations partenaires. À l ADAPT, l OVE et l ASEI, un système de labellisation interne existe : label délivré après délibération d un comité - le Codev. À l APF, l objectif consiste à donner un éclairage extérieur, un avis et une aide à la structure dans le cadre de sa démarche d amélioration de la qualité ainsi qu aux cadres dirigeants chargés du suivi et de l accompagnement des structures. Une attestation est délivrée par le directeur général à l issue précisant que la structure s est lancée dans la démarche d amélioration de la qualité.

21 Les principes de l audit de structure Présentation L audit qualité fait l objet d une définition normative, empruntée aux normes qualité internationales en vigueur. Définition Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et aptes à atteindre les objectifs. Comme nous l indique cette définition, l action d audit fait appel à une méthodologie que tout auditeur doit respecter afin d obtenir une vision du système audité la plus objective possible. Les principes méthodologiques, quatre phases bien distinctes : - déclenchement de l audit ; - préparation ; - action ; - rapport. Remarque Ces quatre phases se décomposent en actions clés où les auditeurs et les futurs audités ont un rôle à jouer (cf. Les principes méthodologiques et les actions clés). 20 Les principes méthodologiques et les actions clés Déclenchement de l audit Un responsable de l équipe d audit est nommé. Définition des objectifs, du champ et des critères d audit. Constitution de l équipe d audit. Établissement du premier contact avec l audité. jour J-1 mois Préparation (phase-1) Réalisation de la revue des documents Revue des documents pertinents du système de management, y compris des enregistrements, et détermination de l adéquation par rapport aux critères d audit. Préparation (phase-2) Préparation des activités d audit sur site Préparation du plan d audit. Attribution des tâches au sein de l équipe d audit (binôme). Préparation des documents de travail. 1 mois

22 Action Activités d audit sur site Réunion d ouverture. Communication pendant l audit. Rôles et responsabilités des guides et des observateurs. Recueil et vérification des informations. Constats d audit. Préparation des conclusions d audit. jour J Rapport Préparation du rapport d audit. Approbation et diffusion du rapport. jour J + 1 mois maxi Implications (ce que vous devez savoir) Différence entre évaluation interne et audit externe Évaluation interne Réalisée au sein de la structure, l évaluation interne consiste à mesurer la dynamique engagée afin d améliorer le fonctionnement de la structure. Elle est réalisée par une ou des équipe(s) interne(s). C est aussi avoir confiance en interne en adoptant les principes de la démarche d amélioration continue. Audit externe Réalisé par un organisme extérieur (cabinets ou organismes habilités par l ANESM), l audit externe consiste à mesurer par un regard tiers la dynamique engagée au sein de la structure ou de l entité auditée. C est vérifier que cette dernière soit bien rentrée dans une démarche d amélioration continue. L audit consiste donc à mesurer une dynamique en constatant que l ensemble des dispositions prises répondent aux critères édictés, c est-à-dire aux exigences ou indications conseillées. L auditeur cherche à mesurer la dynamique engagée. 21 Auditer n'est pas contrôler Audit : mesure de la dynamique de la structure Dynamique Qualité Contrôle : vérification du respect de la réglementation

23 22 Les résultats des audits sont le fruit de constats, réalisés par l équipe d audit (binôme le plus souvent) étayés de preuves collectées au fur et à mesure des échanges avec les personnes auditées. Tout écart ou manquement aux exigences doit être discuté : «Le doute va toujours par principe à l audité», sans preuve tangible les constats d audit deviennent inopérants. Le choix des auditeurs Les auditeurs sont choisis en fonction : - du type des structures auditées ; - de l absence de liens entre les auditeurs et la direction de la structure ; - du parcours et de l expérience de l auditeur ; - de la proximité des auditeurs au regard de la structure à auditer. Ce que recherchent les auditeurs S assurer que la démarche d amélioration de la qualité de la structure : - s inscrive parfaitement dans la démarche associative ; - concoure à respecter les valeurs de l APF ; - soit organisée ; que le système qualité soit opérationnel ; - mette en œuvre les principes de l amélioration continue. Valider l évaluation interne par : - la validation des points forts et points perfectibles ; - la levée des incertitudes et/ou ambiguïtés. L audit portera une appréciation globale sur : - l adéquation entre besoins des usagers et projet de structure (missions, objectifs ) ; - la cohérence des objectifs entre eux, la réalisation de ceux-ci, les effets attendus et non prévus, l impact des pratiques des intervenants sur les effets observés, l adaptation ou non des moyens humains et financiers, les dispositifs de suivi et de gestion ainsi que sur l efficience des actions. L audit examinera les suites réservées aux résultats issus de l évaluation interne en appréciant : - la dynamique de la démarche d amélioration, les modalités de sa mise en œuvre et de sa pérennisation, la participation de tous les acteurs ; - les priorités et les échéances retenues en matière d amélioration (plan pluriannuel) ; - la communication et la diffusion des informations. L audit examinera, au regard des droits des usagers et de l environnement, la capacité de la structure à : - évaluer avec les usagers leurs besoins et leurs attentes, en tenant compte de l environnement familial et social ; - apporter des réponses à l usager respectant son accès aux droits, l écoute, l élaboration de son projet personnalisé, son expression et sa participation, - adapter le projet de structure, les pratiques professionnelles et l organisation au regard : des évolutions des besoins, de l environnement, des bonnes pratiques professionnelles (ANESM) des facteurs de risque et d insécurité (normes d hygiène, de sécurité, situation de crise, régulation des conflits ) ; de la cohérence et de la continuité des accompagnements, de la qualité de l hébergement ; de la réglementation et de son évolution ;

24 de l engagement des professionnels de façon collective : échanges des informations, méthodes de travail, dispositifs de gestion de crise, d alerte, de formation, d usure professionnelle ; de l environnement : prise en compte du réseau de proximité, mutualisation des ressources environnementales, perception des partenaires, formalisation des coopérations interstructures ou interprofessionnelles ; - participer à l évolution et à la modification de l environnement. Seront mises en évidence des propositions et/ou des préconisations sur le plan stratégique et opérationnel. Méthodologie retenue - Des échanges individuels (directeur, référent qualité par exemple) et collectifs (les groupes de travail ou des représentants, des usagers ). - Des vérifications terrain : l auditeur s appuie sur des faits, recherche des preuves. - Des constats argumentés nécessairement approuvés par la direction avant diffusion du rapport d audit. Le vocabulaire Les points clés Plan d audit (selon norme ISO V 2002) Description des activités et des dispositions nécessaires pour réaliser un audit Le plan d audit, qui est formalisé, présente le séquentiel des activités prévues sous forme de Qui, Quoi et Quand. Champ d audit (selon norme ISO V 2002) Étendue des limites d un audit. Le champ d audit fait partie intégrante du cadrage de l action qui fait nécessairement l objet d un écrit. Critères d audit (selon norme ISO V 2002) Étendue de politiques, procédures ou exigences déterminées. Les critères d audit sont la référence vis-à-vis de laquelle les preuves d audit sont comparées. Les critères d audit sont couramment appelés «référentiel d audit». Preuves d audit (selon norme ISO V 2002) Enregistrements, énoncés de faits ou autres informations, qui se rapportent aux critères d audit et sont vérifiables. Les preuves d audit peuvent être qualitatives ou quantitatives. Constats d audit (selon norme ISO V 2002) Résultats de l évaluation des preuves d audit recueillies, par rapport aux critères d audit. Les constats d audit peuvent indiquer la conformité ou la non-conformité aux critères d audit ou des opportunités d amélioration. Conclusions d audit (selon norme ISO V 2002) Résultat d un audit fourni par l équipe d audit après avoir pris en considération les objectifs de l audit et tous les constats d audit. 23

25 2.2 Des outils à la disposition des professionnels et des usagers 24 Une visualisation des résultats Principes d utilité Dans les modalités de fonctionnement du système qualité, le Coqua organise et met en œuvre l évaluation interne. Le directeur donne son avis et approuve in fine les travaux réalisés sous forme de rapport d évaluation et de résultats. Afin d apporter au directeur un outil de visualisation des résultats et d aide à la décision, le groupe d études et de recherches a conçu une application qui permet rapidement au directeur d identifier les points remarquables positifs et les points en retrait : le tableau de bord qualité (un outil à la disposition des structures). Pour les points positifs, c est l occasion pour le directeur de structure de les mettre en avant et de s appuyer dessus pour travailler les points en retrait. La valorisation de l évaluation interne Une application informatique Pour les points en retrait, c est une manière intéressante d en faire état et de s interroger sur ce qu il convient d envisager. Fort de ces données, le directeur de la structure peut rapidement juger de la situation, demander des éclaircissements aux groupes de travail sur des points ciblés et enfin démontrer lors de l audit de structure qu il est bien le porteur du projet qualité. Une visualisation des résultats Les résultats de l évaluation interne apparaissent sous une forme visuelle avec deux visions complémentaires : - une vision globale ; - une vision déclinée. Simulation sur item «Accueil» 1) Vision globale

26 TABLEAU DE BORD QUALITÉ (Vision globale) A B C D A- LA PERSONNE B- LA STRUCTURE A- LA PERSONNE A B C D A.I ACCUEIL A.II LIEN ET/OU ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ A.III NIVEAU DE SATISFACTION DU SERVICE RENDU A.IV RECUEIL DES INFORMATIONS B- LA STRUCTURE B.I PROJET DE STRUCTURE B.II PROJET ASSOCIATIF B.III RESSOURCES HUMAINES B.IV FONCTIONNEMENT ET ORGANISATION B.V COMMUNICATION B.VI FONCTIONS LOGISTIQUES B.VII ASPECTS FINANCIERS A B C D Exemple 25 Visualisation des résultats Ce tableau est le résultat des données enregistrées dans «Le tableau de données» sous Excel (cf. en annexe). Il y apparaît les résultats globaux par thèmes (LA PERSONNE LA STRUCTURE) et par items (A.I à A.IV et B.I à B.VII). L exemple ci-dessus montre qu à l item A.I ACCUEIL, 13 critères sont cotés A ; 4 critères sont cotés B ; 10 critères sont cotés C ; 4 critères sont cotés D.

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