Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté

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1 FILIALES DE GROUPE Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté KPMG

2 Edito KPMG réalise régulièrement des études sur le tissu économique régional, dans le but de mieux comprendre les enjeux auxquels sont confrontées les PME et ainsi pouvoir anticiper leurs attentes. La Bourgogne Franche-Comté, comme la majeure partie du territoire national, constate, suite à des rachats successifs, l émergence d un nombre de plus en plus significatif de filiales de groupe. Celles-ci sont ainsi devenues un acteur incontournable et contribuent massivement à la création de richesses au sein de leur territoire. Bruno Paillard Associé, Directeur Régional Bourgogne Franche-Comté L étude a été menée auprès des managers de filiales et des directeurs administratifs et financiers. Nous les avons interrogés sur les trois thématiques suivantes : - les éléments déterminants de leur implantation, - le degré d autonomie du directeur dans sa gestion, - la politique de croissance, développement, rentabilité de la société. Même si l enquête nous révèle que les filiales de groupe considèrent leur implantation en Bourgogne Franche-Comté comme une véritable opportunité, il convient cependant de continuer à travailler l attractivité de la région. Le succès de cette enquête, matérialisé par l importance du taux de réponse obtenu, démontre l intérêt porté à ce sujet. Je vous souhaite une agréable lecture, et profite de l occasion qui m est offerte pour remercier tous ceux et celles qui ont contribué à sa réalisation. Les filiales de groupe, source de développement économique 1

3 Sommaire Présentation de l étude et méthodologie...4 Implantation en Bourgogne Franche-Comté, à l origine une opportunité pérennisée par des atouts forts De l autonomie sous contrôle Une exigence de croissance et de rentabilité accompagnée par le groupe Les filiales de groupe, source de développement économique 3

4 Présentation La France est plus ouverte aux capitaux étrangers que ses voisins européens. Un salarié sur sept travaille dans une filiale de groupe étranger (hors secteur financier et administration). L Union Européenne et les Etats-Unis sont les 1 ers investisseurs étrangers en France. Les implantations sont d abord industrielles : ce secteur, et celui de l énergie, représentent la moitié des effectifs. Une filiale de groupe se définit comme une société dont le capital est détenu pour plus de 50% par une autre société, dite société mère. Les filiales de groupes étrangers représentent un poids croissant au sein du tissu économique régional. KPMG Bourgogne Franche-Comté, de par son implantation et son expérience, a jugé nécessaire la réalisation de cette étude afin d identifier les caractéristiques spécifiques de cet acteur incontournable. Manager L environnement des filiales de groupe s articule autour de 3 acteurs : Le manager (directeur de la filiale), la région et le groupe. Groupe Région 1. Comment les filiales perçoiventelles la Bourgogne Franche-Comté? 2. Comment la société mère pilote-t-elle ses filiales? 3. Quelles sont les interactions entre les 3 partenaires de la filiale? 4 Les filiales de groupe, source de développement économique

5 Méthodologie Le nombre de filiales de groupes étrangers recensées est de 364. Elles sont réparties sur l ensemble des départements de Bourgogne Franche-Comté. L échantillon a été constitué à partir de Diane, base de données (Bureau Van Dijk Editions Electroniques). Les filiales ont une maison mère étrangère et sont de tailles significatives. L enquête a été menée en 2009 sous la forme d entretiens téléphoniques auprès des managers de filiales ou des directeurs administratifs et financiers. Répartition de l échantillon par secteur d activité Services 10% Transport 2% Le secteur d activité le plus représenté est celui de l Industrie. Négoce 10% Industrie 66% Plus de Chiffre d affaires (K ) 38% 62% Moins de Le chiffre d affaires moyen des filiales étrangères interrogées est de K. Supérieur à 200 pers. Effectif de la filiale 24% L effectif moyen des filiales étrangères est de 144 salariés. 75% Inférieur à 200 pers. Les filiales de groupe, source de développement économique 5

6 Implantation en Bourgogne Franche-Comté, à l origine une opportunité La croissance externe, vecteur principal d implantation Dans 56% des cas, l implantation des groupes en Bourgogne Franche-Comté est liée à une opportunité d acquisition d une entreprise. Les filiales évoquent à 17% le tissu économique local favorable pour justifier leur implantation, mais seulement 7% d entre elles ont choisi la région pour leurs ressources locales. Infrastructures Compétences locales Critères d implantation Autres 4% 7% 17% 16% 56% Croissance externe Tissu économique local Des filiales satisfaites de leur environnement de travail D une manière générale, 47% des filiales implantées en Bourgogne Franche-Comté considèrent que la région a été un atout et une source d opportunité pour leur implantation. Les filiales qui associent leur implantation en Bourgogne Franche-Comté à un handicap, ou à un succès, sont marginales. Vision des managers de leur implantation en Bourgogne Franche-Comté Handicap Opportunité / atout 2% Neutre 47% 50% 1% Une clé de succès 6 Les filiales de groupe, source de développement économique

7 pérennisée par des atouts forts Critères de satisfaction liés à l implantation des filiales de groupe en Bourgogne Franche-Comté Qualité des prestataires locaux Formation dispensée Qualité de la main d œuvre et climat social Adéquation des infrastructures Recherche et pôle de compétitivité Soutien des collectivités téritoriales Attractivité région pour recrutement 0% 20% 40% 60% 80% 100% Non satisfait Plutôt pas satisfait Plutôt satisfait Très satisfait La Bourgogne Franche-Comté dispose d atouts significatifs Des infrastructures considérées comme adaptées Les infrastructures de la région répondent aux mieux aux exigences des filiales. Même si elles ne sont pas l un des critères déterminants à l implantation dans la région, leur nature et leur qualité sont reconnues. Cependant, des disparités existent d un territoire à l autre. Une main d œuvre et un climat social de qualité Pour 82% des filiales, la main d œuvre régionale est de qualité et le climat social serein. Ces satisfactions sont renforcées par une offre de formation jugée adaptée dans 62% des cas. Des prestataires locaux jugés très performants 79% des filiales sont satisfaites de la qualité des prestataires locaux. Les bonnes relations entre les filiales de groupe et leurs fournisseurs locaux permettent de renforcer la fidélité des groupes à la région.... mais doit travailler pour renforcer son attractivité Le recrutement Près de la moitié des sociétés consultées considère insuffisante l attractivité de la région dans le cadre des recrutements externes. Les sociétés de Bourgogne Franche-Comté ont des difficultés à attirer les collaborateurs dont les profils ne sont pas disponibles dans la région. Le soutien des collectivités locales 42% des filiales interrogées considèrent le soutien des collectivités territoriales comme insuffisant. Peu d échanges existent entre les sociétés et les collectivités. Dans un objectif de développement du territoire, il conviendrait d accentuer le dialogue entre ces deux partenaires. Les filiales de groupe, source de développement économique 7

8 Implantation en Bourgogne Franche-Comté, à l origine une opportunité Des perspectives de croissance tirées par les ventes à l international Les filiales réalisent leur chiffre d affaires à l international. Cette tendance devrait s accroître dans les années à venir comme l indique le graphique suivant. Répartition géographique du chiffre d affaires actuel et croissance prévue En BFC 6.0% 5.5% En France En Europe 27.6% 30.0% 44.8% 41.8% Activité actuelle Croissance de l activité Amérique 8.2% 7.3% Asie 6.0% 6.4% Reste du monde 7.5% 9.1% Peu de filiales en Bourgogne cantonnent leur activité à l échelle régionale. En effet, la majorité d entre elles réalisent principalement leur chiffre d affaires actuel sur l ensemble du territoire français ou en Europe grâce à l export. Une baisse d activité est prévue en France et en Amérique, au profit de l Europe, de l Asie et du reste du Monde, considérés comme des zones d opportunités et de croissance. 8 Les filiales de groupe, source de développement économique

9 pérennisée par des atouts forts malgré le ralentissement économique et ses incidences 90,8% des filiales se disent touchées par le ralentissement économique actuel. Les principales incidences sont la recherche de réduction des coûts et la réduction des effectifs. Dans ce contexte, plus de la moitié des filiales ne se sont pas prononcées sur leurs futures opérations d investissements. Seulement 28,4% d entre elles projettent d investir dans des opérations de renouvellement, et 17% dans des opérations de croissance. Pour plus de la moitié des filiales, ces investissements sont prévus pour l année en cours. Les investissements à long terme ne sont pas la priorité de ces dernières dans le contexte économique actuel. Incidences du ralentissement économique Opérations d investissement à venir Recherche de réduction des coûts 70,9% Autres 8,9% 50,6% Effectif Opérations de croissance 17% 28,4% 54,5% Non réponses Opérations de renouvellement Les filiales de groupe, source de développement économique 9

10 De l autonomie Des mandataires sociaux peu impliqués dans l opérationnel Seulement 35% des filiales ont un mandataire social présent sur le site implanté en Bourgogne Franche-Comté. Les conseils d administration (ou autre organe représentatif) ne se réunissent qu une fois par an dans 44% des cas, ce qui traduit une implication limitée dans l opérationnel. Le comité de direction : un organe au cœur du fonctionnement de la filiale Dans 59% des filiales interrogées, il existe un comité de direction qui se réunit au moins une fois par mois. Cette organisation traduit une implication collégiale des principaux cadres de l entité sous l impulsion du manager. On constate par ailleurs une corrélation entre la taille de la filiale et la présence d un comité de direction. La fonction de direction au sein de la filiale : l expérience du groupe prévaut 65% des managers interrogés affirment avoir exercé une autre fonction au sein du groupe avant celle qu ils exercent actuellement. Pour 30% d entre eux, le poste précédent se situait au niveau du siège. Les managers ont donc une expérience opérationnelle interne forte et une bonne connaissance du fonctionnement du groupe dans lequel ils évoluent. La mobilité des managers reste une spécificité des filiales de groupe. Cependant la moitié d entre eux est en poste depuis plus de 5 ans. Ancienneté du manager au sein de la filiale < 3 ans > 10 ans 14% 24% 3 à 5 ans 32% 30% 5 à 10 ans 10 Les filiales de groupe, source de développement économique

11 sous contrôle Un contrôle de la filiale essentiellement basé sur un reporting financier mensuel 80,2% des filiales adressent un reporting mensuel formalisé à leur maison mère. L information demandée par le groupe est au minimum de nature financière Données principales du reporting Les entreprises du secteur industriel sont celles qui présentent les reportings les plus complets tant au niveau de l information quantitative que qualitative. En matière de Qualité, Sécurité, Environnement (QSE), leurs données sont beaucoup plus détaillées que dans les autres secteurs d activité Industrie Négoce Services Transport 0 Finance Commerce RH Production QSE Une autonomie perçue sur les domaines de responsabilité du manager, mais une dépendance dans les domaines réservés à l actionnaire Perception d autonomie des managers par rapport à leur groupe Politique de recrutement Gestion de la production Politique de communication Politique commerciale Définition de la stratégie Politique financière Aucune Plutôt pas Plutôt Totale Une autonomie forte perçue en matière de : - Politique de Ressources Humaines - Organisation et gestion de production - Politique de communication - Politique commerciale Une dépendance marquée en matière de : - Définition de la stratégie - Politique financière L autonomie opérationnelle pour le manager, la stratégie et la finance pour le groupe La contrepartie de l autonomie réside dans l obligation de transmettre un reporting aux standards du groupe, fréquent, régulier et complet. En garantissant une autonomie sous contrôle essentiellement financier, les modalités de pilotage et de gouvernance des filiales assurent une séparation entre les responsabilités de l actionnaire et celles du manager. 83,5% des managers de filiales interrogés considèrent ces règles de gouvernance comme pertinentes et adaptées. Les filiales de groupe, source de développement économique 11

12 Une exigence de croissance et de rentabilité Des préoccupations proches de celles de tout dirigeant d entreprise La principale préoccupation des managers de filiale de groupe est d ordre financier (32,9 % des réponses). Les managers exposent lors de cette étude des enjeux liés à la rentabilité, aux résultats financiers, à la maîtrise des coûts, à l optimisation de la trésorerie, à la croissance et la conquête de nouveaux marchés. En d autres termes, ils sont particulièrement sensibles et concernés par l amélioration de la performance des entités qu ils dirigent. Cependant, en cette période de ralentissement économique, le manager doit trouver des solutions face à la crise, pour s adapter et éviter de réduire le personnel. C est sa seconde préoccupation. 35% 30% 25% 20% 15% 10% Principales préoccupations du dirigeant de filiale La stratégie de l entreprise ne ressort pas comme une des principales préoccupations des managers de filiales, celle-ci étant en général définie par le groupe. En outre, les autres préoccupations citées sont les suivantes : l approvisionnement, la gestion des informations et la solvabilité des clients. 5% 0% Financières Crise financière Commerciales Ressources humaines Satisfaction client Autres Il ressort de notre enquête que les appuis qui permettent de répondre à ces préoccupations sont essentiellement recherchés au sein du groupe plutôt que dans le tissu économique local. Une faible implication du manager dans la vie de la cité 61,6% des managers sondés ne sont pas présents au sein d un réseau, cercle ou association. Implication du dirigeant dans la vie de la cité Parmi les filiales représentées dans le tissu local, 45% sont dans les Chambres de Commerce et d Industrie et 17% dans les associations professionnelles. L implication des managers dans le tissu local reste orientée sur des relations très professionnelles (CCI, Syndicats professionnels,...). NON 61,6% OUI 38,4% 12 Les filiales de groupe, source de développement économique

13 accompagnée par le groupe Le groupe : appui apprécié Les principaux appuis fournis par les groupes concernent les ressources financières, la stratégie commerciale et les approvisionnements permettant ainsi de répondre aux principales préoccupations des managers de filiales. En revanche, en matière de compréhension du marché, de production, ainsi que de gestion des ressources humaines, le niveau d implication des groupes est considéré comme insuffisant. Ces thèmes complexes à mettre en œuvre pourraient être confiés à des prestataires externes de la filiale et ainsi pallier au manque de soutien ressenti par les managers. Ressources financières Stratégie commerciale Approvisionnement Questions environnementales Démarche qualité R&D Compréhension du marché Production Gestion des ressources humaines Niveau d implication du groupe 0% 20% 40% 60% 80% 100% Néant Faible Fort Total De manière générale, il ressort de cette étude un niveau de satisfaction très élevé des managers de filiales. Ces derniers veulent conserver leur autonomie et leur liberté d action dans certains domaines. A titre d exemple, l organisation de la production est souvent très peu appuyée par le groupe, et malgré tout, plus de la moitié des filiales se disent satisfaites de cette faible implication. Même constat pour la compréhension du marché et la gestion des ressources humaines. Les avantages d être une filiale Le soutien financier du groupe est perçu comme le principal avantage par les managers de filiales et notamment pour l accès aux moyens de financement. Les autres bénéfices identifiés sont liés à des réductions de coûts : économies d échelle, conditions d approvisionnement et moyens logistiques communs. L appartenance à un groupe est perçue comme une opportunité commerciale, elle apporte notoriété et garanties. Les inconvénients d une filiale de groupe sont principalement le manque d autonomie et les reportings récurrents à réaliser. Cependant, le mode de fonctionnement des filiales de groupe apparaît adapté aux objectifs de croissance et de rentabilité, le groupe étant sollicité pour offrir à sa filiale une sécurité qui lui permette de concentrer ses ressources sur son métier et son développement. Les avantages d être une filiale Autres Synergies 3.6% 13,1% Financiers Notoriété 15,4% 16,7% 51,2% Garanties Les filiales de groupe, source de développement économique 13

14 Conclusion Les filiales de groupe implantées en Bourgogne France-Comté considèrent leur implantation dans notre région comme une véritable opportunité. Elles ont aussi des objectifs et des exigences similaires à toute autre société commerciale, quelque soit son implantation géographique : croissance et rentabilité. Ce constat, d autant plus marqué dans un contexte de crise économique, nous amène à évoquer quelques recommandations permettant de favoriser leur implantation et leur développement dans notre région. Développer l attractivité de la Région Les filiales sont demandeuses de personnel bien formé et de prestataires locaux efficaces. Globalement, la région Bourgogne France-Comté offre des conditions d implantation propices sur ces deux points majeurs. Cependant, un point d amélioration demeure quant à l attractivité de la région dans le cadre de recrutements externes. Les sociétés interrogées rencontrent des difficultés pour convaincre les collaborateurs dont les profils ne sont pas disponibles sur notre territoire. A ce titre, les filiales de groupe pourraient intervenir dans le cadre d échanges avec les Collectivités Locales sur des thèmes tels que la formation, la recherche, etc. L essor des pôles de compétitivité serait un appui certain. Notons par ailleurs, que les filiales attendent un soutien affirmé des Collectivités Locales dans le cadre du développement du territoire. Il convient donc de favoriser le dialogue entre ces deux partenaires. Favoriser la communication Les filiales communiquent très largement avec leur groupe d appartenance, soit en terme de contrôle que celui-ci opère (reportings mensuels ), soit par l intermédiaire de son soutien essentiellement financier. On constate une faible communication entre la filiale et son environnement proche. Plus de 60% des managers ne sont présents dans aucun réseau, association ou autre cercle. Or, ces partenaires locaux auraient intérêt à favoriser ce contact afin de fidéliser davantage les sociétés au sein de la région. Le manager semble plus isolé que les dirigeants de sociétés familiales. Volontaire ou subie, cette situation doit évoluer vers une intégration plus forte. 14 Les filiales de groupe, source de développement économique

15 Les co-auteurs de l étude KPMG d octobre 2009 "Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté" Sandrine Boillod Michel Durieux Les filiales de groupe, source de développement économique 15

16 kpmg.fr Contacts KPMG 3, avenue de Chalon Les Chavannes BP Chalon-sur-Saône Cedex Tél : Fax : contactbfc@kpmg.fr Les informations contenues dans ce document sont d'ordre général, elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation préalable par les professionnels ad hoc. Conformément aux règles déontologiques de la profession, nous vous prions de bien vouloir réserver ce document à votre usage personnel. KPMG S.A., société anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de euros RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3, cours du Triangle, La Défense Cedex. KPMG International est une coopérative de droit suisse qui ne propose pas de services à des clients. Les services décrits dans les présentes sont fournis par les cabinets membres. KPMG International et ses cabinets membres légalement distincts ne sont pas des sociétés parentes, des filiales, des agents, des partenaires ou des joint-ventures, et rien de ce qui est stipulé dans les présentes ne doit être interprété comme établissant une telle relation entre les parties. Aucun cabinet membre n'a le droit d'engager KPMG International ou les autres cabinets membres KPMG S.A., cabinet français membre de KPMG International, une coopérative de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France. Conception - Réalisation : Xerox Creative Services - Septembre 2009

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