Sujet d examen. Année universitaire Urbanisation et architecture des systèmes d information. Consignes particulières

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1 Centre d enseignement de Reims Rue des Crayères BP 1034, REIMS Cedex 2 tel Sujet d examen Année universitaire Unité d enseignement Code de l UE NFE107 Intitulé Enseignant Urbanisation et architecture des systèmes d information M MAURY Examen Date 22/06/2013 Session 1 ère session Durée 2 heures Horaires 15h30-17h30 Consignes particulières Aucun document autorisé. En cas de problème durant l épreuve, joindre le centre d enseignement à distance du Cnam Champagne-Ardenne au / 6

2 PARTIE 1 QUESTIONS DE COURS (7 POINTS) Question 1 (2 pts) Faîtes le parallèle entre l urbanisation et l architecture informatique et l urbanisation et architecture traditionnelle. Question 2 (3 pts) Définissez les grandes étapes du cycle de vie d une application Question 3 (2 pts) Proposez une phrase synonyme de «Urbaniser un système d information» 2 / 6

3 On considère le texte suivant : PARTIE 2 ANALYSE (6 POINTS) Introduction au BPM On appelle «BPM» (Business Process Management, traduisez littéralement "gestion des processus métiers») l'approche consistant à modéliser informatiquement les processus métiers de l'entreprise, aussi bien dans leur aspect applicatif qu'humain. L'objectif de cette démarche est d'aboutir à une meilleure vue globale de l'ensemble des processus métiers de l'entreprise et de leurs interactions afin d'être en mesure de les optimiser et, dans la mesure du possible, de les automatiser au maximum à l'aide d'applications métier. Une démarche «bottom-up» La démarche du BPM propose une approche ascendante, dite «bottom-up» (du bas vers le haut), consistant à analyser le fonctionnement réel de l'entreprise afin de le modéliser informatique. Cette démarche constitue une rupture par rapport aux schémas généraux, dits «top-down» (traduisez «du haut vers le bas»), dans lesquels le fonctionnement de l'entreprise doit s'insérer dans un modèle proposé par l'équipe dirigeante. Cycle de vie d'un processus métier Le cycle de vie d'une démarche BPM peut globalement être décomposé de la manière suivante : - Etude de l'entreprise en analysant ses objectifs et son organisation afin d'être en mesure de décomposer l'ensemble de son activité en processus métier. - Modélisation des processus métiers, c'est-à-dire représenter informatiquement un modèle le plus proche possible de la réalité - Implémentation de la solution : mise en oeuvre d'une solution de BPM, reliée au système d'information de l'entreprise (applications et bases de données) - Exécution : il s'agit de la phase opérationnelle où la solution de BPM est mise en œuvre - Pilotage, consistant à analyser l'état des processus à travers des tableaux de bords présentant les performances des processus - Optimisation, c'est-à-dire proposer des solutions permettant d'améliorer les performances des processus métiers Eléments constitutifs Une solution de BPM comprend généralement les éléments suivants : - Un outil de modélisation de processus, permettant de modéliser à l'aide d'une interface graphique les processus métiers de l'entreprise. - Des outils d'aide à l'implémentation, c'est-à-dire des interfaces (API) et des connecteurs permettant d'intégrer la solution de BPM au système d'information. - Un moteur d'exécution (moteur de workflow) chargé d'instancier les processus et de stocker le contexte et leur état dans une base de données relationnelle ; - Des outils de pilotage et de reporting basé sur des indicateurs précis et pertinent afin de disposer de tableaux de bord permettant de prendre rapidement les bonnes décisions. On parle ainsi de BAM (Business Activity Monitoring) pour désigner la notion de contrôle du déroulement des processus de l'entreprise. Standardisation du BPM - Un des objectifs du BPM est la réutilisabilité, c'est-à-dire la capacité à ne pas réinventer la roue à chaque changement. Or, la plupart des outils sont propriétaires, c'est-à-dire qu'ils possèdent leur propre modèle de données et un mode de fonctionnement opaque, ce qui les rend difficilement interopérable. 3 / 6

4 - Ainsi, la standardisation de la représentation des processus est un enjeu majeur pour faciliter l'intégration entre les outils de BPM. La standardisation a lieu à différents niveaux : o Au niveau de la modélisation des processus o Au niveau de l'exécution des processus o Au niveau de la communication avec le SI Photo d écran d un d outil de BPM : Question 1 (6 pts) : Très en vue au début des années 2000, la démarche BPM semble parfois s éclipser au profit des théories de l urbanisation actuelle, notamment l approche orientée-service. A l aide du texte, et en vous basant sur l idée que vous vous faites d une démarche d urbanisation «idéale» identifier les avantages et inconvénients que la démarche BPM présente. 4 / 6

5 PARTIE 3 REFLEXION (7 POINTS) On considère le texte suivant : Les cahiers du Management, n 51 Pierre-Antoine Balu : Senior manager au sein du pôle Conduite du changement de Logica Management Consulting. L art de piloter le changement Les entreprises perfectionnent leur management afin d adapter, sans heurts ni blocages, leurs équipes à des mutations incessantes. Impliquer et motiver toute l organisation Règles de base pour mener à bien un projet de transformation : penser et agir plus global, plus opérationnel et surtout plus professionnel. Les entreprises ont eu trop longtemps une vision binaire et caricaturale de la conduite du changement. Sous-estimée, cette activité n était prise en compte qu en aval d un projet de transformation, via quelques initiatives : un peu de communication et de formation afin de juguler les résistances. A contrario, dans certaines organisations, le changement n était abordé que sous l angle de la formulation stratégique (business case, stratégie de changement, vision) ou du leadership, et, de ce fait, restait l apanage des dirigeants. Au fil des années, les entreprises ont gagné en maturité : elles ont compris que l agilité des organisations confère un avantage compétitif. Le rythme accéléré des mutations et surtout la concomitance des transformations (contraintes réglementaires, fusions, restructurations, externalisations, mise en place d un progiciel de gestion intégré, nouveau système de ressources humaines...) contraignent les entreprises à mobiliser rapidement les ressources et les compétences autour de nouveaux projets. Imposé ou volontaire, brutal ou progressif, le changement doit être géré avec professionnalisme. Du changement subi au changement intégré On distingue aujourd hui trois niveaux de maturité à l égard de cette problématique : le changement subi, le changement géré et le changement intégré. Certaines organisations se contentent de subir le changement, partant du principe que l enjeu se situe plus dans la modification des structures (processus, organisation ) que dans l adhésion des parties prenantes. Au sein de ces entreprises, les résistances sont perçues comme des épiphénomènes, et on confie le chantier de gestion des impacts à une équipe qui, malheureusement, n est ni préparée ni outillée. Enfin, la hiérarchie ne soutient pas activement le projet, et il est difficile de relier le changement et la stratégie. Dans ce contexte, les freins au changement étant clairement sous-estimés, les objectifs du projet de transformation deviennent difficiles à atteindre. Au-delà, lorsque le changement est subi, il est souvent déstabilisant pour les collaborateurs. Les équipes sont soit saturées par les projets et par les activités courantes à mener de front, soit frustrées, car insuffisamment impliquées. Deuxième niveau de maturité : le changement géré. Ici, l entreprise a compris que, sans actions spécifiques d accompagnement du changement, tout projet de transformation est voué à l échec. On définit donc des lots «conduite du changement» au sein des projets. L équipe projet va donc agir sur différents leviers (formation, coaching, transfert de compétences...) afin de générer une dynamique et de mobiliser les acteurs. La limite réside principalement dans le manque de cohérence des pratiques de conduite du changement que l on observe au sein d une même entreprise. Les relais du changement incontournables que sont les managers se retrouvent peu armés pour décliner les messages et convaincre les collaborateurs. La succession de projets de changement use les collaborateurs et sape leur motivation. «Trop de changement tue le changement.». La logique la plus aboutie peut être qualifiée de conduite du changement intégrée. Elle se concrétise par une implication et par une exemplarité forte des dirigeants, qui deviennent «porteurs de sens», par le partage d une méthodologie commune afin de gérer les impacts, et par la constitution de relais du changement efficaces au sein de l organisation. 5 / 6

6 Les résistances demeurent importantes Dans ce type d entreprise, le changement n est plus perçu comme un mal nécessaire mais, bien au contraire, fait partie du «code génétique» de la société. En termes de moyens, cela se traduit par la création de structures dédiées à la conduite du changement, véritables centres de compétences qui ont pour mission d accompagner tous les projets de transformation de l entreprise. Cette cellule capitalise sur les bonnes pratiques expérimentées et garantit une cohérence en termes d approche méthodologique. Autre option : la montée en compétence de relais internes, véritables «champions du changement» qui sont formés voire certifiés et qui ont pour mission de faciliter la mise en œuvre des transformations. On peut donc parler ici de professionnalisation du changement. D un sujet parfois nébuleux et difficile à définir, on a fait une matière tangible, instrumentée et mesurable (indicateurs d adhésion, de rapidité de mise en œuvre, gains de productivité obtenus, création de tableaux de bord du changement...). Malgré ces avancées et la prise de conscience par de nombreuses entreprises de l enjeu stratégique de la conduite du changement, les résistances demeurent importantes. Quelle que soit la méthode choisie, il faut se faire à l idée qu elles sont normales. Il est inutile et même dangereux de blâmer les collaborateurs qui traînent des pieds. Il est tout aussi illusoire de penser que la résistance au changement est une tare française. C est tout simplement la caractéristique humaine la mieux partagée du monde. Question 1 (1,5 pts) : D après le texte, quels sont les trois degrés de maturité existants face à la conduite du changement? Question 2 (5,5 pts) : La mise en œuvre d une démarche d urbanisation peut s accompagner de très nombreux changements au sein d une organisation. Décrivez les étapes de la mise en œuvre d une telle démarche, et les nécessités de changements qui l accompagne. Vous pouvez vous appuyer sur vos entreprises virtuelles en guise d exemple. 6 / 6

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