Christophe FOURNIER (1) Professeur des Universités, Université Montpellier 1, CR2M

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1 IMPACT DES STRATÉGIES MULTICANAL SUR LA RÉMUNÉRATION DES COMMERCIAUX : QUELQUES RÉFLEXIONS APPLIQUÉES AU SECTEUR DES SERVICES Christophe FOURNIER (1) Professeur des Universités, Université Montpellier 1, CR2M Résumé Si le développement des stratégies multicanal dans le secteur des services n'est pas récent, il semble qu'avec l'explosion des centres d'appels et d'internet un tournant soit pris. Cette situation sans précédent se répercute sur le fonctionnement de l'entreprise et, notamment, sur son organisation commerciale, tant du point de vue du client que du vendeur. Après avoir conduit différentes études s'insérant dans une démarche de triangulation des résultats, nous balaierons les principaux enjeux managériaux auxquels doivent faire face les entreprises qui se lancent dans une telle stratégie. Notre analyse se centrera ensuite sur la politique de rémunération, en démontrant comment la mise en œuvre de stratégies multicanales limite l'efficacité de cet outil managérial. En s'appuyant sur la théorie des attentes de Vroom (1964), des solutions opérationnelles seront alors proposées pour restaurer la rémunération en tant qu'outil majeur destiné à animer, motiver et contrôler les commerciaux. RECHERCHES ET EXPÉRIENCES Mots clés : Stratégie multicanal - Commerciaux - Rémunération - Contrôle - Théories de la motivation - Théorie des attentes - Équipe de vente. CONSEQUENCES OF THE IMPLEMENTATION OF MULTICHANNEL STRATEGIES ON SALESPEOPLE'S COMPENSATION PLAN : SOME PERSPECTIVES IN THE SERVICES AREA Abstract While the development of mutichannel strategies is not new in the services area, call centers and the Internet are growing more and more important. This situation, never seen before, has consequences for the management of the whole company; but especially for the sales organization and its use of compensation and other salesperson control strategies. Based on a triangulation approach, we conducted several qualitative studies. Based on those results, we propose a global overview of the managerial stakes those companies have to face when implementing such a strategy. Then we focus our paper on the reason why the implementation of such strategies can limit the impact of compensation plans considered as controlling tools of the sales force. Based on Vroom's expectancy theory (1964), very practical propositions are developed to re-establish the compensation plan as an effective tool to control and motivate salespeople. Key wor ds : Multichannel approach - Sales people - Compensation plan - Control - motivations theories - Expectancy theory - Selling teams. L'auteur tient à remercier le Professeur Isabelle Barth (Directrice de la Recherche EM Strasbourg, Directrice du CESAG), qui est à l'origine de ce manuscrit. Merci également pour son soutien et ses encouragements tout au long de ce projet. (1) Courriel : 67

2 A D E T E M L'histoire économique récente montre l'existence d'un mouvement de balancier entre individualisation et massification des flux de production de biens et de services au sein des nations. Un survol rapide de l'économie, au cours des dernières décennies, souligne combien les entreprises recherchent une taille critique permettant une production de masse et, donc, une diminution des coûts de revient. De telles politiques sont confortées par des outils tels que la «courbe d'expérience» ou les analyses de type portefeuille stratégique (analyse du Boston Consulting Group 1, par exemple) qui font la part belle aux stratégies de volume. Ces approches conduisent les entreprises à d'importantes vagues de concentration afin de réussir dans cette voie. Bien que ce mouvement de massification soit toujours d'actualité dans certains secteurs économiques, cette vision ne permet plus forcément de répondre de façon satisfaisante à la demande et, ce, du fait de différents facteurs. Parmi ceux-ci, notons le courant inhérent au marketing relationnel (Gronroos, 1995) qui remet en cause, au niveau du traitement de la relation client, cette notion de globalisation et de massification. Ces stratégies d'individualisation, dans lesquelles s'engagent bon nombre d'entreprises, ne vont pas sans poser d'importants problèmes, notamment dans le secteur des services. Il est inconcevable de revenir à l'ère artisanale, sous peine de laminer les gains de productivité dégagés, de remettre ainsi en cause la profitabilité de l'entreprise et, par là même, sa survie. C'est notamment dans cette optique qu'apparaissent les approches multicanal mises en œuvre par bon nombre d'entreprises. Outre la création de valeur pour le client résultant de telles approches (Tanner et al., 2008), c'est l'une des principales, voire l'unique voie permettant de conjuguer gains de productivité et approche individualisée du client. Cependant, cette multiplication des modes de contacts et des canaux de distribution, qui répond tant à des objectifs de rentabilité pour l'entreprise que de qualité de service pour le client, ne va pas sans poser d'importants problèmes de management et, ce, notamment sur le plan de la gestion de la force de vente. Helfer et Michel (2006) posent la question «d'accompagner les commerciaux dans le changement de la relation de clientèle». Ils mentionnent différentes pierres d'achoppement qu'il convient de contourner et préconisent deux principales actions pour aller vers le succès : «intégrer l'information de la force de vente au système d'information de l'entreprise» et «former la force de vente aux interactions avec les autres canaux». Cependant, aucune référence n'est faite à d'autres problèmes de «management des ressources humaines des forces de vente» (Darmon, 1993). L'objectif de cet article est d'analyser et de présenter les divers points de friction générés par le développement des stratégies multicanal sur le management de la force de vente. Pour cela, nous proposons une lecture théorique mais aussi managériale liée aux pratiques observées sur le terrain. En effet, ces propositions résultent d'une réflexion approfondie suite aux différentes données collectées sur le terrain. C'est une méthode de triangulation ou de recueil «multi-angulé» des données qui a été retenue dans le cadre de cette recherche (Hlady-Rispal, 2002). Nous avons ainsi recueilli les informations en mobilisant les différentes sources présentées dans le tableau 1. Les données de terrain ont ensuite été analysées et interprétées en prenant appui sur certaines théories du management de la force de vente. Ceci nous permet de formuler ce diagnostic et de proposer des solutions managériales très pratiques et concrètes. À noter que les entreprises considérées au point 3 du tableau n'étaient pas concernées dans les deux points précédents. Dans un premier temps, nous présenterons un large panorama des questions qui se posent aux responsables des équipes commerciales opérant dans un univers multicanal, avant de nous centrer dans un second temps sur les problèmes inhérents à la rémunération. Ainsi, nous indiquerons en quoi le système de rémunération des forces de vente risque de devenir inopérant et peut même entraîner des effets négatifs sur le fonctionnement global de l'entreprise. Dans cette optique, la théorie de la motivation de Vroom (1964), qui constitue le cœur du modèle de Walker et al. (1977), sera mobilisée pour, d'une part, expliquer pourquoi les systèmes de rémunérations traditionnels ne sont plus adaptés dans de tels environnements commerciaux et, d'autre part, proposer des solutions alternatives reconstituant les mécanismes essentiels de la motivation selon cette approche. Enfin, précisons que ce papier est centré sur le secteur des services uniquement et ne concerne donc pas les entreprises «brick and mortar» (sociétés de commerce traditionnel) qui se lancent 68

3 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier Tableau 1 Les déter minants de la consommation socialement r esponsable Méthode 1. Étude de cas approfondie Secteur Bancassurance 2. Quatre entretiens de groupes méthode : entretiens libres Secteur Bancassurance 3. Deux entretiens individuels méthode : entretiens semi-directifs Secteur services b-to-b et Assurance Répondants Au sein d'une structure mettant en place une stratégie multicanal (centre d'appels couplé à un réseau commercial traditionnel). Observations d'une journée dans un centre d'appels. Entretiens auprès des acteurs clés impliqués dans cette stratégie - Direction Commerciale (1H30) ; - Responsable du centre d'appels (1H30) ; - Services recrutement (1H00) ; - Vendeurs & Télévendeurs (45 minutes chacun). Entretiens (d'une durée comprise entre 45 et 90 minutes) par groupe composés d'une dizaine de personnes travaillant dans un environnement multi-canal (commerciaux sédentaires du réseau commercial traditionnel et commerciaux du centre d'appels). Entretiens semi directif (1H30 chacun) avec deux cadres nationaux d'entreprises développant une stratégie multicanal. dans des stratégies «click and mortar» (ajout d'une activité en ligne à l'activité traditionnelle). L'IMPACT DE L'ÉVOLUTION DU SYSTÈ- ME COMMERCIAL DES ENTREPRISES DE SERVICES SUR LE MANAGEMENT DES FORCES DE VENTE Nous présenterons dans un premier temps les grandes évolutions de l'approche commerciale développée par bon nombre d'entreprises de services avant de voir, dans un second temps, quels impacts cela peut avoir sur le comportement des commerciaux du fait, notamment, des politiques de contrôle et de rémunérations en vigueur. Des canaux en concurrence Depuis une vingtaine d'années, nombreuses sont les entreprises de service, notamment dans le domaine bancaire, qui développent une stratégie destinée à mieux répondre aux attentes individuelles de la clientèle tout en dégageant des gains de productivité. Ainsi, il est possible d'effectuer, depuis deux décennies environ, diverses opérations bancaires à distance (consultation ou virements entre comptes ) par l'intermédiaire de multiples canaux tels que le mailing ou le Minitel (Fournier, 1994, 1996). Différents auteurs (entre autres Brown et Bruker, 1987 ; Hutchings, 1987 ou Cheron et Jobin, 1989) soulignent, dès la fin des années 80, la nécessité d'optimiser le fonctionnement de la force de vente : cette préoccupation devient cruciale au moment où une pénurie de main d'œuvre se fait sentir dans ce secteur et où le coût du contact commercial s'accroît sensiblement. L'idée est de permettre au vendeur de se concentrer sur les tâches où son action est déterminante pour l'entreprise, sans pour autant abandonner ou mépriser les opérations non directement génératrices de chiffre d'affaires. Plusieurs travaux (par exemple Hutchings, 1987), considérant les différentes étapes du cycle de vente (prospection, vente, après vente et réachat), soulignent alors l'utilité du marketing direct (principalement le mailing et le téléphone à ce moment là) pour gérer cette relation client et espacer le temps écoulé entre deux contacts commerciaux avec le réseau traditionnel. Avec la dérèglementation des télécommunications, on a assisté à une explosion des centres d'appels concomitante à celle d'internet. Par conséquent, bien que le phénomène ne soit 69

4 A D E T E M absolument pas nouveau, il prend aujourd'hui une ampleur sans précédent du fait de la place croissante occupée par les stratégies multicanal. Ces dispositifs offrent diverses solutions pour mettre en adéquation les attentes du client avec les impératifs de productivité et de rentabilité des entreprises. Désormais, le client d'un établissement financier, par exemple, dispose de multiples possibilités ou canaux pour effectuer un grand nombre d'opérations. Ceci remet en cause la vision classique selon laquelle les commerciaux de terrain (le réseau commercial traditionnel) sont les intermédiaires exclusifs entre l'entreprise et ses clients (figure 1). Figure 1 Le réseau commer cial traditionnel : inter médiair e exclusif entr e son entr eprise et son client. Entreprise Réseau commercial traditionnel (vendeur) tiplication des points de contacts (Bergadaà, 2002) conduit à instaurer une concurrence entre les différents canaux de l'entreprise et, donc, au sein même de l'équipe commerciale (Fournier, 2004). Un client peut très bien effectuer une transaction à travers le centre d'appels, court-circuitant de fait le vendeur en agence. Ce dernier peut débuter une vente (renseignements données à un client) qui se termine par l'intermédiaire d'internet. La souscription des actions lors d'une opération de privatisation peut également être effectuée par l'un des différents canaux mis à la disposition des clients. Que se passe-t-il alors si la transaction concerne un produit commissionné ou si ce produit fait partie d'objectifs individuels tels que les quotas? Quid du contrôle des commerciaux? Le système de motivation des télévendeurs, souvent fondé sur un nombre de rendez-vous pris pour les commerciaux de terrain, ne risque-t-il pas d'entraîner des contacts forcés qui ne seront pas honorés ultérieurement, générant ainsi des incidents entre commerciaux (vendeurs et télévendeurs) d'une même entreprise? Ne risque-t-on pas à terme de générer des stratégies d'acteurs de la part des commerciaux (par exemple : «ne passez pas par Internet ou par les télévendeurs, ce n'est pas fiable») dégradant le climat de travail et, ainsi, le climat de service? Il se peut également que le contrôle mis en place par les directions commerciales perde sensiblement de son efficacité. Clients Ainsi, plutôt que de contacter son interlocuteur commercial, le client pourra effectuer différentes opérations à travers le mur d'argent (automates présents à l'entrée des agences ou dans des lieux de passage tels que les centres commerciaux) ou recourir à des canaux récents (Internet via les sites ou la messagerie, le téléphone portable via le wap ou les SMS) ou plus anciens (le téléphone) mais toujours d'actualité. Cette combinaison de différents canaux de distribution et de communication multiplie les possibilités de contacts entre l'entreprise et le client. Le commercial de terrain, qui avait auparavant l'exclusivité des contacts entre l'entreprise et le client, devient désormais l'un des points possibles de contact parmi d autres (figure 2). En effet, cette mul- qui modifient en profondeur le management de la force de vente La mise en place d'une telle stratégie va se répercuter sur le management de la force de vente tant au niveau individuel qu'organisationnel et, ce, de diverses façons. Les différentes études réalisées dans cette recherche mettent en évidence de multiples axes de réflexion, trois d'entre eux seront développés ici. Ils portent respectivement sur les compétences et les aptitudes nécessaires pour être performants dans un tel environnement, la politique de rémunération qu'il convient de proposer aux commerciaux, cette politique s'articulant avec la motivation, et le contrôle des vendeurs. 70

5 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier Figure 2 Le réseau commer cial traditionnel : un des canaux possibles entr e l'entr eprise et le client Entreprise Centre d'appels Téléphone Réseau commercial traditionnel (vendeur) Minitel CLIENT Site Internet Courriel Mailings SMS Entreprise Compétences et aptitudes des commerciaux dans un environnement multicanal. La première question porte sur les aptitudes et les compétences recherchées chez les commerciaux lors des recrutements ou des formations. En effet, les qualités recherchées sont elles identiques selon que l'on effectue de la vente en face-à-face ou à distance via le centre d'appels ou la plateforme Internet? La façon de communiquer et, notamment, de transmettre des émotions, de la confiance est-elle la même? Par ailleurs, si les profils d'aptitudes et de compétences sont proches, peut-on alterner, au cours de sa carrière, des phases en face-à-face avec des phases à distance? À l'inverse si tel n'est pas le cas, est-il concevable de proposer à des commerciaux d'effectuer l'ensemble de leur carrière dans un centre d'appels, peut-on leur proposer un plan de carrière? Autant de questions encore non résolues mais qui se posent de façon très pointue et dont l'impact s'amplifiera en cas de non réponse. Rémunération et rétribution des commerciaux dans un environnement multicanal. La deuxième question porte sur la politique de rémunération qui devient souvent inadaptée voire dangereuse pour le fonctionnement harmonieux de l'entreprise. Helfer et Michel (2006) effleurent cette problématique, mais ne donnent que peu de précisions sur la nature des problèmes possibles. Or, pour Shoemaker (2001, page 182), la mise en place d'un système de Gestion de la Relation Client (GRC ou 71

6 A D E T E M CRM en anglais) et, notamment, le fait que le client ait de multiples points de contacts avec l'entreprise, exige de repenser complètement le plan de rémunération. Cette problématique est également indirectement évoquée par Tanner et al. (2005) qui posent la question de savoir si la mise en place d'un système de CRM ne serait pas particulièrement efficace dans les entreprises dont le système de rémunération est fondé sur les commissions. Dans le contexte de la transition entre le «brick and mortar» vers le «click and mortar», Vanhems (2008) évoque également la nécessité de repenser totalement certains systèmes de management des vendeurs, parmi lesquels la rémunération. Enfin, Tanner et al. (2008) dans une étude prospective sur les tendances futures des commerciaux réalisées dans trois pays (États-Unis, France et Mexique), soulignent que «les entreprises vont devoir construire un système de rémunération et de motivation qui prenne en considération l'ensemble des acteurs présents tout au long des canaux et, ce, en évitant tous les effets négatifs». Cette problématique de l'évolution de la rémunération, suite à la mise en place du multicanal, est cruciale et souffre d'un manque important de réflexion pour reconsidérer le dispositif. Il convient ainsi de voir comment ces nouvelles stratégies commerciales risquent de rendre inopérantes les politiques de rémunération traditionnelles. Motivation et contrôle des commerciaux dans un environnement multicanal. Le troisième axe privilégié dans cette recherche est celui de la motivation. Pour cela, nous nous appuierons sur le modèle de Walker et al. (1977) qui considère la performance commerciale, ses conséquences et ses antécédents. Parmi ces derniers, figure la motivation appréhendée du point de vue de Vroom (1964) et de la théorie des attentes. La prise en compte des théories de la motivation (la motivation étant définie comme la force psychologique qui pousse les individus à s'engager dans un effort) conduit à distinguer les approches dites de «contenu» des approches de «processus» (Darmon, 2007). Les premières s'attachent à décrire les corrélations qui peuvent exister entre les besoins des individus et certains comportements alors que les secondes expliquent l'enchaînement et les mécanismes qui conduisent à la motivation ou à la démotivation des individus. Parmi les théories de processus, c'est la théorie des attentes de Vroom (1964) qui sera mobilisée. Elle met en relation quatre variables que sont les attentes (lien perçu entre les efforts réalisés et la performance obtenue), la valence pour la performance (volonté d'atteindre une certaine performance), la valence pour la récompense (volonté d'obtenir une certaine récompense) et, enfin, l'instrumentalité (lien perçu entre la performance et la récompense obtenue). Si l'une de ces composantes est nulle, étant donné le caractère multiplicatif du modèle, la motivation sera nulle. Or, deux de ces quatre composantes jouent un rôle majeur dans notre problématique, à savoir les attentes et l'instrumentalité. En effet, quel peut être l'impact du développement d'une organisation multicanal sur la motivation des commerciaux? Pourquoi les systèmes de rémunérations classiques deviennent-ils inopérants, voire dangereux, pour la cohésion de l'organisation? La concurrence entre les canaux de vente remet en cause la notion de portefeuille client. Le vendeur terrain qui avait l'exclusivité des relations avec les clients (et donc des ventes) se voit désormais concurrencé par d'autres canaux (figure 2). Par conséquent «l'objectiver» sur des quantités vendues peut avoir un effet extrêmement négatif sur sa motivation puisqu'il n'a pas le contrôle des résultats de son activité. Il peut être excellent dans la relation commerciale mais ne pas voir ses efforts récompensés si les clients demandent un temps de réflexion pour ensuite concrétiser la vente via le centre d'appels ou Internet. De même, étant donné que désormais un client peut être en contact avec divers interlocuteurs commerciaux, le succès d'une vente est le résultat de multiples interactions potentielles entre les différents canaux commerciaux mis à disposition du client par l'entreprise. Dans ces conditions, un commercial peut être extrêmement performant lors des entretiens avec les clients ou les prospects, ses efforts étant ultérieurement ruinés par des contacts malheureux avec d'autres interlocuteurs de l'entreprise. C'est donc la notion même d'attente de la théorie de Vroom qui est ici remise en cause si l'on continue à considérer une performance principalement orientée sur des résultats commerciaux classiques (quantités vendues par exemple). Les efforts engagés par un individu peuvent déboucher sur des ventes réalisées par des tiers et non par lui-même (tableau 2). 72

7 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier Tableau 2 La théorie des attentes à l'épr euve du contexte multicanal Concept Les attentes L'instrumentalité Question posée Comment motiver un vendeur sachant que ses efforts n'entraînent pas forcément sa performance? Comment motiver un vendeur en prenant pour base un indicateur qu'il ne maîtrise pas? Exemple Un vendeur en agence passe un temps important à renseigner un client sur un produit. Ses arguments sont déterminants dans la décision du client. Cependant, ce dernier achètera le produit via le centre d'appels après un petit moment de réflexion. Malgré tous les efforts engagés par le vendeur en agence, il risque de ne pas se voir imputer quantitativement la transaction. Un vendeur est l'un des canaux possibles pour que le client puisse effectuer ses transactions. Il est donc en concurrence avec d'autres modes de distribution et n'est pas le seul responsable de son activité. Par ailleurs, il convient de considérer la notion «d'instrumentalité», le lien perçu entre la performance enregistrée et la récompense obtenue. Comme le mentionnent très clairement Churchill et al. (1990, p 499) cette relation dépend de la façon dont est évaluée la performance. Étant donné que le commercial n'est plus le seul interlocuteur de la clientèle, plusieurs agents peuvent effectuer les ventes. Si le montant des ventes sert de base au calcul de la rémunération, il devient très difficile de motiver les commerciaux à partir d'indicateurs qu'ils ne maîtrisent pas ou qui risquent d'entraîner des effets extrêmement négatifs liés à une concurrence exacerbée entre canaux. Ainsi, quand la performance retenue n'est pas totalement sous le contrôle des individus, il semble vain de vouloir les motiver et les contrôler via ce système (tableau 2). Darmon rappelle (1998, p 140), qu'«un plan de rémunération, pour être motivant, doit lier la rémunération aux résultats obtenus par le vendeur - et aux seuls résultats dont il peut être tenu responsable -». Cette condition s'étiole fortement dans le cas de la stratégie multicanal, ce qui, dès lors, remet en cause le processus de motivation des commerciaux. En conséquence, dans bon nombre de cas, la condition édictée par Darmon (1998) n'est plus valide. Il semble extrêmement dangereux de continuer à motiver et de contrôler les commerciaux qui opérèrent dans un tel univers sans engager une modification importante du système de rémunération en vigueur dans l'entreprise afin, notamment, de restaurer la relation «effort - performance - rémunération». VERS UNE IMPÉRIEUSE ÉVOLUTION DU SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION Ce nouveau contexte impose de reconsidérer totalement le système de rémunération et de contrôle en vigueur dans les entreprises engagées dans une stratégie de distribution et de communication multicanal. Même si, comme nous venons de le démontrer, cette nouvelle stratégie d'approche de la clientèle entraîne de multiples bouleversements dans la quasi-totalité du mangement de la force de vente, cette recherche sera centrée sur la variable «rémunération», pour deux raisons majeures. La première est liée au fait que cette dimension n'est à notre connaissance jamais considérée dans les quelques travaux qui traitent de cette thématique. Deuxièmement, la rémunération est un des piliers du management de la force de vente et constitue un outil de pilotage clé en interaction avec des multiples autres éléments. C'est pourquoi nous concentrons la suite de notre 73

8 A D E T E M démonstration sur cette variable. Plusieurs pistes sont évoquées et découlent directement des résultats obtenus au cours des différentes phases de notre étude. Il s'agit donc de préconisations et de recommandations mises en œuvre par différents responsables commerciaux opérant dans de grandes entreprises de services. Une part fixe de plus en plus importante dans la rémunération Comme le suggèrent Basu et al. (1985) ou Anderson et Oliver (1987), il est indispensable d'accroître la partie fixe de la rémunération lorsque le lien entre l'effort du vendeur et sa performance se distend. Ceci est typiquement le cas lors de la mise en œuvre d'une stratégie multicanal. Il se peut qu'un vendeur de terrain s'engage auprès d'un prospect lors d'un contact en agence, la vente étant finalisée par un autre canal, télévendeur ou Internet. Dans un très grand nombre de situations, la vente ne sera pas comptabilisée dans les résultats du premier vendeur qui risque, à terme, d'éprouver une certaine démotivation face à une rémunération variable reposant sur des objectifs quantitatifs, dont la réalisation lui échappe en partie. Par conséquent, la première piste envisageable consiste à accroître la partie fixe de la rémunération des commerciaux qu'ils soient sur le terrain ou dans les centres d'appels. Une partie variable est toujours souhaitable afin de motiver mais également d'orienter l'action du commercial en fonction d'objectifs cruciaux pour l'entreprise. Dans ces conditions, la question de l'assiette sur laquelle repose le calcul de la partie variable de la rémunération demeure. De la vente quantitative à la vente qualitative Cette détermination de l'assiette de calcul est cruciale, quel que soit le type de contrôle mis en œuvre. Si l'on considère la récente approche de Darmon (2007) sur le contrôle des commerciaux (contrôle centralisé vs décentralisé), il est impératif, dans les deux cas, de préciser la nature des variables qui serviront de base à ce contrôle. En effet le contrôle centralisé qui repose sur des objectifs quantitatifs à atteindre tels que les quotas exige de préciser ces variables. Dans le cas d'un contrôle décentralisé (commissions par exemple), la question se pose également. Par conséquent, les entreprises doivent définir précisément les variables sur lesquelles reposeront ces évaluations, en ayant comme contrainte majeure la restauration du lien instrumental entre les variables contrôlées et les actes du vendeur. Dans l'optique du marketing relationnel et de la «vente conseil» souvent mis en avant par les entreprises, il conviendrait de considérer, pour le calcul de la partie variable des rémunérations, des indicateurs plus qualitatifs, traduisant ainsi mieux la qualité de la relation établie avec le client. Seraient ainsi considérés, par exemple, des taux de désabonnement ou de résiliation pour les produits qui s'y prêtent, un taux élevé de résiliation indiquant des ventes forcées ou inadaptées au profil du client. Des visites ou des enquêtes mystère, effectuées par des sociétés extérieures à l'entreprise, déboucheraient sur des mesures de satisfaction des clients par commerciaux. De même, des évaluations sur la connaissance des produits (caractéristiques, profil de clients recommandés ) permettraient d'orienter le contrôle des commerciaux sur des paramètres générant une vente plus qualitative que quantitative. Vendeurs ou télévendeurs, qui n'auraient plus, dans ces conditions, pour préoccupation majeure d'engranger un maximum de ventes, notamment en évitant que celles-ci soient réalisées par un canal concurrent, pourraient désormais se concentrer sur le conseil dispensé aux clients tout en étant certains que les efforts ainsi réalisés seraient valorisés et, donc, récompensés. Des ventes par Internet ne seraient plus une menace pour atteindre le quota mensuel ou le montant total de commissions encaissé en fin du mois. Le développement des nouvelles technologiques liées à la Gestion de la Relation Client peut également entrer dans ce processus d'évaluation et de contrôle (Tanner et al. 2008). Il est ainsi possible d'inciter (et donc de rémunérer) les commerciaux, quel que soit leur statut (terrain ou télévendeurs), à enrichir, renseigner et actualiser la base de données commerciales, véritable outil «communautaire» de l'entreprise qui est source, à terme, de performance globale pour l'ensemble des parties prenantes. Une autre piste consiste à impliquer la hiérarchie dans l'évaluation des subordonnés via le système de GRC. À partir de tels systèmes, il est possible pour l'encadrement commercial de connaître le profil des clients reçus par le commercial et d'observer, à partir des comptes-rendus établis suite aux rendez-vous, 74

9 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier si les produits proposés étaient en adéquation avec le profil et les besoins de la personne reçue. À partir d'extractions aléatoires de comptes rendus d'entretiens commerciaux, le responsable hiérarchique peut s'assurer que les propositions commerciales formulées s'inscrivent bien dans l'intérêt du client et non dans le seul intérêt du vendeur. Il ne s'agirait en fait que de transposer les dispositifs actuellement en vigueur dans certains centres d'appels avec les systèmes de double écoute. On pourrait ainsi considérer une performance liée au conseil qui prend en compte les efforts du vendeur, sachant que ces efforts peuvent ne pas déboucher à court terme sur une vente. On privilégie ainsi la vente «qualitative» au détriment de la vente «quantitative». Autant de facettes du travail du commercial qui pourraient servir de base à des politiques de rémunération et de contrôle beaucoup plus orientées vers la satisfaction et la qualité de la relation client, tout en palliant les principaux dysfonctionnements inhérents au dispositif actuel de rémunération. Par ailleurs, ces indicateurs sont totalement maîtrisables par les commerciaux, reconstituant ainsi le lien «effort - performance - récompense». De la vente individuelle à la vente en équipe Outre la prise en compte de nouvelles variables pour contrôler et rémunérer les commerciaux, il est indispensable de s'interroger sur le niveau de calcul de celles-ci : individuel ou collectif. En effet, l'une des difficultés majeures qui découle d'une politique multicanal résulte de la multiplicité des acteurs qui interviennent dans le processus et, donc, de la concurrence qui peut s'instaurer entre eux. Dans ces conditions, un système de rémunération collectif permettrait de contourner bon nombre de désagréments liés aux systèmes individuels. Plusieurs modalités s'offrent alors à l'entreprise. Une première solution s'applique quand chaque client est systématiquement affecté à un portefeuille détenu par un commercial de terrain (soit un client -> un vendeur terrain). Dans cette configuration, il est possible de considérer que toutes les transactions effectuées par un client, quel que soit le canal, soient affectées à la «production» du vendeur terrain auquel il est rattaché. Cette vision aura le mérite d'éviter tout problème de dénigrement de structure par les commerciaux de terrains (qui pourraient inciter les clients de leur portefeuille à éviter de contacter une plateforme téléphonique ou d'effectuer une opération via Internet par exemple) puisqu'ils seraient assurés que toutes les transactions effectuées par le client en portefeuille leurs seraient directement imputées. Dans ces conditions, les commerciaux n'ont pas à s'inquiéter des choix réalisés par les clients au niveau des canaux évitant ainsi toute stratégie d'acteurs de la part de la force de vente. Ce dispositif peut également fonctionner lorsqu'un découpage strictement géographique est en vigueur. Ainsi, tous les clients résidant dans une zone géographique donnée sont automatiquement affectés à un commercial spécifique et, par conséquent, toutes les transactions commerciales effectuées dans cette zone seront affectées à la production du commercial qui en est responsable. Une deuxième possibilité consiste à partager la commission lorsque, par exemple, un contact initialisé par un télévendeur trouve sa conclusion en agence, avec un vendeur de terrain (l'inverse peut également être vrai). Là encore, les outils de gestion de la relation client permettent à chaque maillon de la chaîne commerciale de savoir si un contact a déjà eu lieu entre ce client et un autre collègue de l'entreprise. Si tel est le cas, il est tout à fait envisageable de procéder à un partage de rémunération entre les deux commerciaux qui ont été en relation avec ce client et qui ont contribué, chacun à leur niveau, au succès commercial. Ainsi, le vendeur qui est contacté en premier peut donner, sans arrière pensée, l'ensemble des renseignements nécessaires à ce prospect et peut ainsi véritablement le conseiller sans avoir peur que la rémunération liée à une éventuelle transaction avec l'un de ses collègues ne lui échappe. Une dernière solution consiste à créer des pools de télévendeurs affectés de façon stable et durable à des agences commerciales de terrain. Ainsi, on saurait que tel télévendeur est uniquement chargé des appels en provenance des clients affectés à des agences spécifiques. On constituerait ainsi des équipes de vente composées de télévendeurs et de commerciaux de terrains. Dans ces conditions, il est possible de proposer des objectifs non plus individuels mais collectifs à chacune des équipes. Les commerciaux de terrain ou les télévendeurs pourraient prendre part à une partie du processus de vente sans redouter que la conclusion de ce processus soit le fait d'un autre collègue alors considéré comme un concurrent. Ce dispositif permet, notam- 75

10 A D E T E M ment, d'éviter toute manœuvre et discours visant à dénigrer la structure commerciale afin d'éviter que la transaction ne soit effectuée par un autre canal. Ces solutions visent ainsi à restaurer les nécessaires mécanismes de la théorie de la motivation de Vroom (1964). Un commercial pourrait être rémunéré et contrôlé (et donc motivé) en fonction de résultats qui sont sous son contrôle et sur lesquels il peut s engager en terme d efforts. CONCLUSION Ce travail se propose de répondre très modestement et très partiellement aux appels de Helfer et Michel (2006) ou de Tanner et al. (2008) selon lesquels il est nécessaire de reconsidérer certains pans du management de la force de vente suite à la mise en œuvre d'une stratégie multicanal. Après avoir dressé un constat de la situation en prenant essentiellement appui sur le secteur des services financiers, ce travail met en évidence, au niveau de la rémunération, plusieurs pistes sur lesquelles les entreprises peuvent s'engager pour restaurer la motivation des forces de vente travaillant dans ce type d'environnement. Ceci conduira à renforcer le climat de service dans l'entreprise par la recherche de la satisfaction du client qui peut entrer en contact avec l'entreprise via de multiples points. Les principales propositions formulées au plan managérial, reposant sur une solide réflexion alliant étude de terrain et fondements théoriques, sont synthétisées dans le tableau n 3. Plusieurs limites, constituant autant de voies de recherche possibles, peuvent être mentionnées. Si ce travail s'est concentré sur les entreprises de services, il ne considère absolument pas les développements actuels de certaines enseignes de distribution qui développent des sites en lignes parallèlement à leurs points de ventes traditionnels. Or, des probléma- Tableau 3 Synthèse des pr oposition et déclinaisons en préconisations managériales Propositions Reconsidérer la structure de la rétribution Développer des objectifs qualitatifs Fixer des objectifs en équipe Objectifs Éviter de motiver le vendeur en lui proposant une forte partie variable de rémunération basée sur les ventes, le lien entre effort et résultat quantitatif étant dilué. Restaurer le lien «effort - résultat» en prenant pour base de calcul de la partie variable de la rémunération des variables maîtrisables par les commerciaux. Développer la notion d'équipe de vente au service du client de l'entreprise et éviter les stratégies individuelles néfastes. Préconisations Managériales Accroître la part du fixe dans la rémunération totale. Considérer des indicateurs de nature «qualitative» tels que des taux de désabonnement, la satisfaction client, la connaissance produits, la pertinence du conseil Tout client étant affecté au portefeuille d'un commercial, toutes les transactions effectuées par ce client sont prises en considération dans l'activité de ce commercial. Partage de la commission entre les différents acteurs intervenus dans la transaction. Création de binômes ou équipes de vente stables. 76

11 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier tiques majeures de gestion de commerciaux se posent également dans de telles situations (Vanheems, 2008). Par ailleurs, ce papier est centré sur les seules politiques de rémunération. Cependant, comme cela est souvent le cas pour les commerciaux, le «pack» de rémunération peut comporter d'autres éléments tels que les concours de vente. Dans la lignée des travaux de Poujol (2005), il serait intéressant de voir quelles caractéristiques d'un concours de vente pourraient être combinées pour développer un climat de service positif au sein d'une force de vente évoluant dans une organisation dotée d'une stratégie multicanal. De plus, d'autres éléments tels que le développement de la socialisation des commerciaux pourrait, sans aucun doute constituer des voies intéressantes pour sensibiliser les vendeurs à ce nouveau fonctionnement commercial et, ainsi, mieux développer leur adhésion et leur implication tout en limitant les dysfonctionnements potentiels. Par conséquent, ce travail exploratoire, aux portées managériales fortes, n'est qu'une première approche de cette problématique. BIBLIOGRAPHIE Anderson E., Oliver R.L. (1987) - Perspectives on behavior-based versus outcomes-based sales force control systems, Journal of Marketing, n 51, p Basu A.K., Lal R.V., Srinivasan et Staelin R. (1985) - Salesforce Compensation Plans : An Agency Theoretic Perspective, Marketing Science, n 4, 4 ; Bergadaà M. (2002) - Les mutations de l'entreprise : métiers commerciaux, NTIC, interface client. Revue Française de Gestion, p Brown H., Brucker R. (1987) - Telephone qualification of sales leads, Industrial Marketing Management, n 16, p Cheron E. J., Jobin F. (1989) - La gestion des demandes de renseignements : état de la situation en marché industriel au Canada. XVI ème séminaire international de recherche en marketing. I.R.E.T. La Lande les Maures, mai Churchill G.A., Ford N.M., Walker O. (1990) - Sales force Management, 3 ème édition, Homewood, II, Irwin. Darmon R. (1993) - Management des ressources humaines des forces de ventes, Paris, Economica. Darmon R. (1998) - La vente. De la persuasion à la négociation commerciale, 1 ère édition, Cormelles le Royal, Editions management et Société. Darmon R. (2007) - Leading the sales force, Cambridge University Press. Fournier C. (1994) - La performance des opérations de marketing direct perçue par les forces de vente : application aux secteurs bancaire et automobile. Recherche et Applications en Marketing, n 9, 3, p Fournier C. (1996) - The salesperson's role clarity and task clarity in direct marketing: impact of personal and organizational variables, Journal of Direct Marketing. n 10, n 3, p Fournier C. (2004) - L'impact d'une stratégie multicanal sur la force de vente : l'émergence du client "communautaire", Colloque "Management : Click and Mortar", Idefi Nice, Sophia - Antipolis, le 10 décembre. Gronroos C. (1995) - Relationship marketing: The strategy continuum, The Journal of the Academy of Marketing Science., n 23, 4; p Helfer J.-P., Michel G. (2006) - La stratégie de contacts multicanal : opportunités, risques et facteurs clés de succès, Décisions Marketing, n 41, p Hlady-Rispal M. (2002) - La méthode des cas. Application à la recherche en gestion, Bruxelles, Edition DeBoeck Université, 250 pages. Hutchings R. (1987) - The application of an effective Inquiry Handling System for Business-to-Business Marketing. Journal of Direct Marketing, p Poujol F. (2005) - Une contribution à la compréhension des perceptions et des réactions des commerciaux aux challenges de vente, Thèse de Doctorat de 3 ème cycle, soutenue le 1er décembre, Université Montpellier 2. 77

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