Christophe FOURNIER (1) Professeur des Universités, Université Montpellier 1, CR2M

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Christophe FOURNIER (1) Professeur des Universités, Université Montpellier 1, CR2M"

Transcription

1 IMPACT DES STRATÉGIES MULTICANAL SUR LA RÉMUNÉRATION DES COMMERCIAUX : QUELQUES RÉFLEXIONS APPLIQUÉES AU SECTEUR DES SERVICES Christophe FOURNIER (1) Professeur des Universités, Université Montpellier 1, CR2M Résumé Si le développement des stratégies multicanal dans le secteur des services n'est pas récent, il semble qu'avec l'explosion des centres d'appels et d'internet un tournant soit pris. Cette situation sans précédent se répercute sur le fonctionnement de l'entreprise et, notamment, sur son organisation commerciale, tant du point de vue du client que du vendeur. Après avoir conduit différentes études s'insérant dans une démarche de triangulation des résultats, nous balaierons les principaux enjeux managériaux auxquels doivent faire face les entreprises qui se lancent dans une telle stratégie. Notre analyse se centrera ensuite sur la politique de rémunération, en démontrant comment la mise en œuvre de stratégies multicanales limite l'efficacité de cet outil managérial. En s'appuyant sur la théorie des attentes de Vroom (1964), des solutions opérationnelles seront alors proposées pour restaurer la rémunération en tant qu'outil majeur destiné à animer, motiver et contrôler les commerciaux. RECHERCHES ET EXPÉRIENCES Mots clés : Stratégie multicanal - Commerciaux - Rémunération - Contrôle - Théories de la motivation - Théorie des attentes - Équipe de vente. CONSEQUENCES OF THE IMPLEMENTATION OF MULTICHANNEL STRATEGIES ON SALESPEOPLE'S COMPENSATION PLAN : SOME PERSPECTIVES IN THE SERVICES AREA Abstract While the development of mutichannel strategies is not new in the services area, call centers and the Internet are growing more and more important. This situation, never seen before, has consequences for the management of the whole company; but especially for the sales organization and its use of compensation and other salesperson control strategies. Based on a triangulation approach, we conducted several qualitative studies. Based on those results, we propose a global overview of the managerial stakes those companies have to face when implementing such a strategy. Then we focus our paper on the reason why the implementation of such strategies can limit the impact of compensation plans considered as controlling tools of the sales force. Based on Vroom's expectancy theory (1964), very practical propositions are developed to re-establish the compensation plan as an effective tool to control and motivate salespeople. Key wor ds : Multichannel approach - Sales people - Compensation plan - Control - motivations theories - Expectancy theory - Selling teams. L'auteur tient à remercier le Professeur Isabelle Barth (Directrice de la Recherche EM Strasbourg, Directrice du CESAG), qui est à l'origine de ce manuscrit. Merci également pour son soutien et ses encouragements tout au long de ce projet. (1) Courriel : 67

2 A D E T E M L'histoire économique récente montre l'existence d'un mouvement de balancier entre individualisation et massification des flux de production de biens et de services au sein des nations. Un survol rapide de l'économie, au cours des dernières décennies, souligne combien les entreprises recherchent une taille critique permettant une production de masse et, donc, une diminution des coûts de revient. De telles politiques sont confortées par des outils tels que la «courbe d'expérience» ou les analyses de type portefeuille stratégique (analyse du Boston Consulting Group 1, par exemple) qui font la part belle aux stratégies de volume. Ces approches conduisent les entreprises à d'importantes vagues de concentration afin de réussir dans cette voie. Bien que ce mouvement de massification soit toujours d'actualité dans certains secteurs économiques, cette vision ne permet plus forcément de répondre de façon satisfaisante à la demande et, ce, du fait de différents facteurs. Parmi ceux-ci, notons le courant inhérent au marketing relationnel (Gronroos, 1995) qui remet en cause, au niveau du traitement de la relation client, cette notion de globalisation et de massification. Ces stratégies d'individualisation, dans lesquelles s'engagent bon nombre d'entreprises, ne vont pas sans poser d'importants problèmes, notamment dans le secteur des services. Il est inconcevable de revenir à l'ère artisanale, sous peine de laminer les gains de productivité dégagés, de remettre ainsi en cause la profitabilité de l'entreprise et, par là même, sa survie. C'est notamment dans cette optique qu'apparaissent les approches multicanal mises en œuvre par bon nombre d'entreprises. Outre la création de valeur pour le client résultant de telles approches (Tanner et al., 2008), c'est l'une des principales, voire l'unique voie permettant de conjuguer gains de productivité et approche individualisée du client. Cependant, cette multiplication des modes de contacts et des canaux de distribution, qui répond tant à des objectifs de rentabilité pour l'entreprise que de qualité de service pour le client, ne va pas sans poser d'importants problèmes de management et, ce, notamment sur le plan de la gestion de la force de vente. Helfer et Michel (2006) posent la question «d'accompagner les commerciaux dans le changement de la relation de clientèle». Ils mentionnent différentes pierres d'achoppement qu'il convient de contourner et préconisent deux principales actions pour aller vers le succès : «intégrer l'information de la force de vente au système d'information de l'entreprise» et «former la force de vente aux interactions avec les autres canaux». Cependant, aucune référence n'est faite à d'autres problèmes de «management des ressources humaines des forces de vente» (Darmon, 1993). L'objectif de cet article est d'analyser et de présenter les divers points de friction générés par le développement des stratégies multicanal sur le management de la force de vente. Pour cela, nous proposons une lecture théorique mais aussi managériale liée aux pratiques observées sur le terrain. En effet, ces propositions résultent d'une réflexion approfondie suite aux différentes données collectées sur le terrain. C'est une méthode de triangulation ou de recueil «multi-angulé» des données qui a été retenue dans le cadre de cette recherche (Hlady-Rispal, 2002). Nous avons ainsi recueilli les informations en mobilisant les différentes sources présentées dans le tableau 1. Les données de terrain ont ensuite été analysées et interprétées en prenant appui sur certaines théories du management de la force de vente. Ceci nous permet de formuler ce diagnostic et de proposer des solutions managériales très pratiques et concrètes. À noter que les entreprises considérées au point 3 du tableau n'étaient pas concernées dans les deux points précédents. Dans un premier temps, nous présenterons un large panorama des questions qui se posent aux responsables des équipes commerciales opérant dans un univers multicanal, avant de nous centrer dans un second temps sur les problèmes inhérents à la rémunération. Ainsi, nous indiquerons en quoi le système de rémunération des forces de vente risque de devenir inopérant et peut même entraîner des effets négatifs sur le fonctionnement global de l'entreprise. Dans cette optique, la théorie de la motivation de Vroom (1964), qui constitue le cœur du modèle de Walker et al. (1977), sera mobilisée pour, d'une part, expliquer pourquoi les systèmes de rémunérations traditionnels ne sont plus adaptés dans de tels environnements commerciaux et, d'autre part, proposer des solutions alternatives reconstituant les mécanismes essentiels de la motivation selon cette approche. Enfin, précisons que ce papier est centré sur le secteur des services uniquement et ne concerne donc pas les entreprises «brick and mortar» (sociétés de commerce traditionnel) qui se lancent 68

3 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier Tableau 1 Les déter minants de la consommation socialement r esponsable Méthode 1. Étude de cas approfondie Secteur Bancassurance 2. Quatre entretiens de groupes méthode : entretiens libres Secteur Bancassurance 3. Deux entretiens individuels méthode : entretiens semi-directifs Secteur services b-to-b et Assurance Répondants Au sein d'une structure mettant en place une stratégie multicanal (centre d'appels couplé à un réseau commercial traditionnel). Observations d'une journée dans un centre d'appels. Entretiens auprès des acteurs clés impliqués dans cette stratégie - Direction Commerciale (1H30) ; - Responsable du centre d'appels (1H30) ; - Services recrutement (1H00) ; - Vendeurs & Télévendeurs (45 minutes chacun). Entretiens (d'une durée comprise entre 45 et 90 minutes) par groupe composés d'une dizaine de personnes travaillant dans un environnement multi-canal (commerciaux sédentaires du réseau commercial traditionnel et commerciaux du centre d'appels). Entretiens semi directif (1H30 chacun) avec deux cadres nationaux d'entreprises développant une stratégie multicanal. dans des stratégies «click and mortar» (ajout d'une activité en ligne à l'activité traditionnelle). L'IMPACT DE L'ÉVOLUTION DU SYSTÈ- ME COMMERCIAL DES ENTREPRISES DE SERVICES SUR LE MANAGEMENT DES FORCES DE VENTE Nous présenterons dans un premier temps les grandes évolutions de l'approche commerciale développée par bon nombre d'entreprises de services avant de voir, dans un second temps, quels impacts cela peut avoir sur le comportement des commerciaux du fait, notamment, des politiques de contrôle et de rémunérations en vigueur. Des canaux en concurrence Depuis une vingtaine d'années, nombreuses sont les entreprises de service, notamment dans le domaine bancaire, qui développent une stratégie destinée à mieux répondre aux attentes individuelles de la clientèle tout en dégageant des gains de productivité. Ainsi, il est possible d'effectuer, depuis deux décennies environ, diverses opérations bancaires à distance (consultation ou virements entre comptes ) par l'intermédiaire de multiples canaux tels que le mailing ou le Minitel (Fournier, 1994, 1996). Différents auteurs (entre autres Brown et Bruker, 1987 ; Hutchings, 1987 ou Cheron et Jobin, 1989) soulignent, dès la fin des années 80, la nécessité d'optimiser le fonctionnement de la force de vente : cette préoccupation devient cruciale au moment où une pénurie de main d'œuvre se fait sentir dans ce secteur et où le coût du contact commercial s'accroît sensiblement. L'idée est de permettre au vendeur de se concentrer sur les tâches où son action est déterminante pour l'entreprise, sans pour autant abandonner ou mépriser les opérations non directement génératrices de chiffre d'affaires. Plusieurs travaux (par exemple Hutchings, 1987), considérant les différentes étapes du cycle de vente (prospection, vente, après vente et réachat), soulignent alors l'utilité du marketing direct (principalement le mailing et le téléphone à ce moment là) pour gérer cette relation client et espacer le temps écoulé entre deux contacts commerciaux avec le réseau traditionnel. Avec la dérèglementation des télécommunications, on a assisté à une explosion des centres d'appels concomitante à celle d'internet. Par conséquent, bien que le phénomène ne soit 69

4 A D E T E M absolument pas nouveau, il prend aujourd'hui une ampleur sans précédent du fait de la place croissante occupée par les stratégies multicanal. Ces dispositifs offrent diverses solutions pour mettre en adéquation les attentes du client avec les impératifs de productivité et de rentabilité des entreprises. Désormais, le client d'un établissement financier, par exemple, dispose de multiples possibilités ou canaux pour effectuer un grand nombre d'opérations. Ceci remet en cause la vision classique selon laquelle les commerciaux de terrain (le réseau commercial traditionnel) sont les intermédiaires exclusifs entre l'entreprise et ses clients (figure 1). Figure 1 Le réseau commer cial traditionnel : inter médiair e exclusif entr e son entr eprise et son client. Entreprise Réseau commercial traditionnel (vendeur) tiplication des points de contacts (Bergadaà, 2002) conduit à instaurer une concurrence entre les différents canaux de l'entreprise et, donc, au sein même de l'équipe commerciale (Fournier, 2004). Un client peut très bien effectuer une transaction à travers le centre d'appels, court-circuitant de fait le vendeur en agence. Ce dernier peut débuter une vente (renseignements données à un client) qui se termine par l'intermédiaire d'internet. La souscription des actions lors d'une opération de privatisation peut également être effectuée par l'un des différents canaux mis à la disposition des clients. Que se passe-t-il alors si la transaction concerne un produit commissionné ou si ce produit fait partie d'objectifs individuels tels que les quotas? Quid du contrôle des commerciaux? Le système de motivation des télévendeurs, souvent fondé sur un nombre de rendez-vous pris pour les commerciaux de terrain, ne risque-t-il pas d'entraîner des contacts forcés qui ne seront pas honorés ultérieurement, générant ainsi des incidents entre commerciaux (vendeurs et télévendeurs) d'une même entreprise? Ne risque-t-on pas à terme de générer des stratégies d'acteurs de la part des commerciaux (par exemple : «ne passez pas par Internet ou par les télévendeurs, ce n'est pas fiable») dégradant le climat de travail et, ainsi, le climat de service? Il se peut également que le contrôle mis en place par les directions commerciales perde sensiblement de son efficacité. Clients Ainsi, plutôt que de contacter son interlocuteur commercial, le client pourra effectuer différentes opérations à travers le mur d'argent (automates présents à l'entrée des agences ou dans des lieux de passage tels que les centres commerciaux) ou recourir à des canaux récents (Internet via les sites ou la messagerie, le téléphone portable via le wap ou les SMS) ou plus anciens (le téléphone) mais toujours d'actualité. Cette combinaison de différents canaux de distribution et de communication multiplie les possibilités de contacts entre l'entreprise et le client. Le commercial de terrain, qui avait auparavant l'exclusivité des contacts entre l'entreprise et le client, devient désormais l'un des points possibles de contact parmi d autres (figure 2). En effet, cette mul- qui modifient en profondeur le management de la force de vente La mise en place d'une telle stratégie va se répercuter sur le management de la force de vente tant au niveau individuel qu'organisationnel et, ce, de diverses façons. Les différentes études réalisées dans cette recherche mettent en évidence de multiples axes de réflexion, trois d'entre eux seront développés ici. Ils portent respectivement sur les compétences et les aptitudes nécessaires pour être performants dans un tel environnement, la politique de rémunération qu'il convient de proposer aux commerciaux, cette politique s'articulant avec la motivation, et le contrôle des vendeurs. 70

5 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier Figure 2 Le réseau commer cial traditionnel : un des canaux possibles entr e l'entr eprise et le client Entreprise Centre d'appels Téléphone Réseau commercial traditionnel (vendeur) Minitel CLIENT Site Internet Courriel Mailings SMS Entreprise Compétences et aptitudes des commerciaux dans un environnement multicanal. La première question porte sur les aptitudes et les compétences recherchées chez les commerciaux lors des recrutements ou des formations. En effet, les qualités recherchées sont elles identiques selon que l'on effectue de la vente en face-à-face ou à distance via le centre d'appels ou la plateforme Internet? La façon de communiquer et, notamment, de transmettre des émotions, de la confiance est-elle la même? Par ailleurs, si les profils d'aptitudes et de compétences sont proches, peut-on alterner, au cours de sa carrière, des phases en face-à-face avec des phases à distance? À l'inverse si tel n'est pas le cas, est-il concevable de proposer à des commerciaux d'effectuer l'ensemble de leur carrière dans un centre d'appels, peut-on leur proposer un plan de carrière? Autant de questions encore non résolues mais qui se posent de façon très pointue et dont l'impact s'amplifiera en cas de non réponse. Rémunération et rétribution des commerciaux dans un environnement multicanal. La deuxième question porte sur la politique de rémunération qui devient souvent inadaptée voire dangereuse pour le fonctionnement harmonieux de l'entreprise. Helfer et Michel (2006) effleurent cette problématique, mais ne donnent que peu de précisions sur la nature des problèmes possibles. Or, pour Shoemaker (2001, page 182), la mise en place d'un système de Gestion de la Relation Client (GRC ou 71

6 A D E T E M CRM en anglais) et, notamment, le fait que le client ait de multiples points de contacts avec l'entreprise, exige de repenser complètement le plan de rémunération. Cette problématique est également indirectement évoquée par Tanner et al. (2005) qui posent la question de savoir si la mise en place d'un système de CRM ne serait pas particulièrement efficace dans les entreprises dont le système de rémunération est fondé sur les commissions. Dans le contexte de la transition entre le «brick and mortar» vers le «click and mortar», Vanhems (2008) évoque également la nécessité de repenser totalement certains systèmes de management des vendeurs, parmi lesquels la rémunération. Enfin, Tanner et al. (2008) dans une étude prospective sur les tendances futures des commerciaux réalisées dans trois pays (États-Unis, France et Mexique), soulignent que «les entreprises vont devoir construire un système de rémunération et de motivation qui prenne en considération l'ensemble des acteurs présents tout au long des canaux et, ce, en évitant tous les effets négatifs». Cette problématique de l'évolution de la rémunération, suite à la mise en place du multicanal, est cruciale et souffre d'un manque important de réflexion pour reconsidérer le dispositif. Il convient ainsi de voir comment ces nouvelles stratégies commerciales risquent de rendre inopérantes les politiques de rémunération traditionnelles. Motivation et contrôle des commerciaux dans un environnement multicanal. Le troisième axe privilégié dans cette recherche est celui de la motivation. Pour cela, nous nous appuierons sur le modèle de Walker et al. (1977) qui considère la performance commerciale, ses conséquences et ses antécédents. Parmi ces derniers, figure la motivation appréhendée du point de vue de Vroom (1964) et de la théorie des attentes. La prise en compte des théories de la motivation (la motivation étant définie comme la force psychologique qui pousse les individus à s'engager dans un effort) conduit à distinguer les approches dites de «contenu» des approches de «processus» (Darmon, 2007). Les premières s'attachent à décrire les corrélations qui peuvent exister entre les besoins des individus et certains comportements alors que les secondes expliquent l'enchaînement et les mécanismes qui conduisent à la motivation ou à la démotivation des individus. Parmi les théories de processus, c'est la théorie des attentes de Vroom (1964) qui sera mobilisée. Elle met en relation quatre variables que sont les attentes (lien perçu entre les efforts réalisés et la performance obtenue), la valence pour la performance (volonté d'atteindre une certaine performance), la valence pour la récompense (volonté d'obtenir une certaine récompense) et, enfin, l'instrumentalité (lien perçu entre la performance et la récompense obtenue). Si l'une de ces composantes est nulle, étant donné le caractère multiplicatif du modèle, la motivation sera nulle. Or, deux de ces quatre composantes jouent un rôle majeur dans notre problématique, à savoir les attentes et l'instrumentalité. En effet, quel peut être l'impact du développement d'une organisation multicanal sur la motivation des commerciaux? Pourquoi les systèmes de rémunérations classiques deviennent-ils inopérants, voire dangereux, pour la cohésion de l'organisation? La concurrence entre les canaux de vente remet en cause la notion de portefeuille client. Le vendeur terrain qui avait l'exclusivité des relations avec les clients (et donc des ventes) se voit désormais concurrencé par d'autres canaux (figure 2). Par conséquent «l'objectiver» sur des quantités vendues peut avoir un effet extrêmement négatif sur sa motivation puisqu'il n'a pas le contrôle des résultats de son activité. Il peut être excellent dans la relation commerciale mais ne pas voir ses efforts récompensés si les clients demandent un temps de réflexion pour ensuite concrétiser la vente via le centre d'appels ou Internet. De même, étant donné que désormais un client peut être en contact avec divers interlocuteurs commerciaux, le succès d'une vente est le résultat de multiples interactions potentielles entre les différents canaux commerciaux mis à disposition du client par l'entreprise. Dans ces conditions, un commercial peut être extrêmement performant lors des entretiens avec les clients ou les prospects, ses efforts étant ultérieurement ruinés par des contacts malheureux avec d'autres interlocuteurs de l'entreprise. C'est donc la notion même d'attente de la théorie de Vroom qui est ici remise en cause si l'on continue à considérer une performance principalement orientée sur des résultats commerciaux classiques (quantités vendues par exemple). Les efforts engagés par un individu peuvent déboucher sur des ventes réalisées par des tiers et non par lui-même (tableau 2). 72

7 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier Tableau 2 La théorie des attentes à l'épr euve du contexte multicanal Concept Les attentes L'instrumentalité Question posée Comment motiver un vendeur sachant que ses efforts n'entraînent pas forcément sa performance? Comment motiver un vendeur en prenant pour base un indicateur qu'il ne maîtrise pas? Exemple Un vendeur en agence passe un temps important à renseigner un client sur un produit. Ses arguments sont déterminants dans la décision du client. Cependant, ce dernier achètera le produit via le centre d'appels après un petit moment de réflexion. Malgré tous les efforts engagés par le vendeur en agence, il risque de ne pas se voir imputer quantitativement la transaction. Un vendeur est l'un des canaux possibles pour que le client puisse effectuer ses transactions. Il est donc en concurrence avec d'autres modes de distribution et n'est pas le seul responsable de son activité. Par ailleurs, il convient de considérer la notion «d'instrumentalité», le lien perçu entre la performance enregistrée et la récompense obtenue. Comme le mentionnent très clairement Churchill et al. (1990, p 499) cette relation dépend de la façon dont est évaluée la performance. Étant donné que le commercial n'est plus le seul interlocuteur de la clientèle, plusieurs agents peuvent effectuer les ventes. Si le montant des ventes sert de base au calcul de la rémunération, il devient très difficile de motiver les commerciaux à partir d'indicateurs qu'ils ne maîtrisent pas ou qui risquent d'entraîner des effets extrêmement négatifs liés à une concurrence exacerbée entre canaux. Ainsi, quand la performance retenue n'est pas totalement sous le contrôle des individus, il semble vain de vouloir les motiver et les contrôler via ce système (tableau 2). Darmon rappelle (1998, p 140), qu'«un plan de rémunération, pour être motivant, doit lier la rémunération aux résultats obtenus par le vendeur - et aux seuls résultats dont il peut être tenu responsable -». Cette condition s'étiole fortement dans le cas de la stratégie multicanal, ce qui, dès lors, remet en cause le processus de motivation des commerciaux. En conséquence, dans bon nombre de cas, la condition édictée par Darmon (1998) n'est plus valide. Il semble extrêmement dangereux de continuer à motiver et de contrôler les commerciaux qui opérèrent dans un tel univers sans engager une modification importante du système de rémunération en vigueur dans l'entreprise afin, notamment, de restaurer la relation «effort - performance - rémunération». VERS UNE IMPÉRIEUSE ÉVOLUTION DU SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION Ce nouveau contexte impose de reconsidérer totalement le système de rémunération et de contrôle en vigueur dans les entreprises engagées dans une stratégie de distribution et de communication multicanal. Même si, comme nous venons de le démontrer, cette nouvelle stratégie d'approche de la clientèle entraîne de multiples bouleversements dans la quasi-totalité du mangement de la force de vente, cette recherche sera centrée sur la variable «rémunération», pour deux raisons majeures. La première est liée au fait que cette dimension n'est à notre connaissance jamais considérée dans les quelques travaux qui traitent de cette thématique. Deuxièmement, la rémunération est un des piliers du management de la force de vente et constitue un outil de pilotage clé en interaction avec des multiples autres éléments. C'est pourquoi nous concentrons la suite de notre 73

8 A D E T E M démonstration sur cette variable. Plusieurs pistes sont évoquées et découlent directement des résultats obtenus au cours des différentes phases de notre étude. Il s'agit donc de préconisations et de recommandations mises en œuvre par différents responsables commerciaux opérant dans de grandes entreprises de services. Une part fixe de plus en plus importante dans la rémunération Comme le suggèrent Basu et al. (1985) ou Anderson et Oliver (1987), il est indispensable d'accroître la partie fixe de la rémunération lorsque le lien entre l'effort du vendeur et sa performance se distend. Ceci est typiquement le cas lors de la mise en œuvre d'une stratégie multicanal. Il se peut qu'un vendeur de terrain s'engage auprès d'un prospect lors d'un contact en agence, la vente étant finalisée par un autre canal, télévendeur ou Internet. Dans un très grand nombre de situations, la vente ne sera pas comptabilisée dans les résultats du premier vendeur qui risque, à terme, d'éprouver une certaine démotivation face à une rémunération variable reposant sur des objectifs quantitatifs, dont la réalisation lui échappe en partie. Par conséquent, la première piste envisageable consiste à accroître la partie fixe de la rémunération des commerciaux qu'ils soient sur le terrain ou dans les centres d'appels. Une partie variable est toujours souhaitable afin de motiver mais également d'orienter l'action du commercial en fonction d'objectifs cruciaux pour l'entreprise. Dans ces conditions, la question de l'assiette sur laquelle repose le calcul de la partie variable de la rémunération demeure. De la vente quantitative à la vente qualitative Cette détermination de l'assiette de calcul est cruciale, quel que soit le type de contrôle mis en œuvre. Si l'on considère la récente approche de Darmon (2007) sur le contrôle des commerciaux (contrôle centralisé vs décentralisé), il est impératif, dans les deux cas, de préciser la nature des variables qui serviront de base à ce contrôle. En effet le contrôle centralisé qui repose sur des objectifs quantitatifs à atteindre tels que les quotas exige de préciser ces variables. Dans le cas d'un contrôle décentralisé (commissions par exemple), la question se pose également. Par conséquent, les entreprises doivent définir précisément les variables sur lesquelles reposeront ces évaluations, en ayant comme contrainte majeure la restauration du lien instrumental entre les variables contrôlées et les actes du vendeur. Dans l'optique du marketing relationnel et de la «vente conseil» souvent mis en avant par les entreprises, il conviendrait de considérer, pour le calcul de la partie variable des rémunérations, des indicateurs plus qualitatifs, traduisant ainsi mieux la qualité de la relation établie avec le client. Seraient ainsi considérés, par exemple, des taux de désabonnement ou de résiliation pour les produits qui s'y prêtent, un taux élevé de résiliation indiquant des ventes forcées ou inadaptées au profil du client. Des visites ou des enquêtes mystère, effectuées par des sociétés extérieures à l'entreprise, déboucheraient sur des mesures de satisfaction des clients par commerciaux. De même, des évaluations sur la connaissance des produits (caractéristiques, profil de clients recommandés ) permettraient d'orienter le contrôle des commerciaux sur des paramètres générant une vente plus qualitative que quantitative. Vendeurs ou télévendeurs, qui n'auraient plus, dans ces conditions, pour préoccupation majeure d'engranger un maximum de ventes, notamment en évitant que celles-ci soient réalisées par un canal concurrent, pourraient désormais se concentrer sur le conseil dispensé aux clients tout en étant certains que les efforts ainsi réalisés seraient valorisés et, donc, récompensés. Des ventes par Internet ne seraient plus une menace pour atteindre le quota mensuel ou le montant total de commissions encaissé en fin du mois. Le développement des nouvelles technologiques liées à la Gestion de la Relation Client peut également entrer dans ce processus d'évaluation et de contrôle (Tanner et al. 2008). Il est ainsi possible d'inciter (et donc de rémunérer) les commerciaux, quel que soit leur statut (terrain ou télévendeurs), à enrichir, renseigner et actualiser la base de données commerciales, véritable outil «communautaire» de l'entreprise qui est source, à terme, de performance globale pour l'ensemble des parties prenantes. Une autre piste consiste à impliquer la hiérarchie dans l'évaluation des subordonnés via le système de GRC. À partir de tels systèmes, il est possible pour l'encadrement commercial de connaître le profil des clients reçus par le commercial et d'observer, à partir des comptes-rendus établis suite aux rendez-vous, 74

9 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier si les produits proposés étaient en adéquation avec le profil et les besoins de la personne reçue. À partir d'extractions aléatoires de comptes rendus d'entretiens commerciaux, le responsable hiérarchique peut s'assurer que les propositions commerciales formulées s'inscrivent bien dans l'intérêt du client et non dans le seul intérêt du vendeur. Il ne s'agirait en fait que de transposer les dispositifs actuellement en vigueur dans certains centres d'appels avec les systèmes de double écoute. On pourrait ainsi considérer une performance liée au conseil qui prend en compte les efforts du vendeur, sachant que ces efforts peuvent ne pas déboucher à court terme sur une vente. On privilégie ainsi la vente «qualitative» au détriment de la vente «quantitative». Autant de facettes du travail du commercial qui pourraient servir de base à des politiques de rémunération et de contrôle beaucoup plus orientées vers la satisfaction et la qualité de la relation client, tout en palliant les principaux dysfonctionnements inhérents au dispositif actuel de rémunération. Par ailleurs, ces indicateurs sont totalement maîtrisables par les commerciaux, reconstituant ainsi le lien «effort - performance - récompense». De la vente individuelle à la vente en équipe Outre la prise en compte de nouvelles variables pour contrôler et rémunérer les commerciaux, il est indispensable de s'interroger sur le niveau de calcul de celles-ci : individuel ou collectif. En effet, l'une des difficultés majeures qui découle d'une politique multicanal résulte de la multiplicité des acteurs qui interviennent dans le processus et, donc, de la concurrence qui peut s'instaurer entre eux. Dans ces conditions, un système de rémunération collectif permettrait de contourner bon nombre de désagréments liés aux systèmes individuels. Plusieurs modalités s'offrent alors à l'entreprise. Une première solution s'applique quand chaque client est systématiquement affecté à un portefeuille détenu par un commercial de terrain (soit un client -> un vendeur terrain). Dans cette configuration, il est possible de considérer que toutes les transactions effectuées par un client, quel que soit le canal, soient affectées à la «production» du vendeur terrain auquel il est rattaché. Cette vision aura le mérite d'éviter tout problème de dénigrement de structure par les commerciaux de terrains (qui pourraient inciter les clients de leur portefeuille à éviter de contacter une plateforme téléphonique ou d'effectuer une opération via Internet par exemple) puisqu'ils seraient assurés que toutes les transactions effectuées par le client en portefeuille leurs seraient directement imputées. Dans ces conditions, les commerciaux n'ont pas à s'inquiéter des choix réalisés par les clients au niveau des canaux évitant ainsi toute stratégie d'acteurs de la part de la force de vente. Ce dispositif peut également fonctionner lorsqu'un découpage strictement géographique est en vigueur. Ainsi, tous les clients résidant dans une zone géographique donnée sont automatiquement affectés à un commercial spécifique et, par conséquent, toutes les transactions commerciales effectuées dans cette zone seront affectées à la production du commercial qui en est responsable. Une deuxième possibilité consiste à partager la commission lorsque, par exemple, un contact initialisé par un télévendeur trouve sa conclusion en agence, avec un vendeur de terrain (l'inverse peut également être vrai). Là encore, les outils de gestion de la relation client permettent à chaque maillon de la chaîne commerciale de savoir si un contact a déjà eu lieu entre ce client et un autre collègue de l'entreprise. Si tel est le cas, il est tout à fait envisageable de procéder à un partage de rémunération entre les deux commerciaux qui ont été en relation avec ce client et qui ont contribué, chacun à leur niveau, au succès commercial. Ainsi, le vendeur qui est contacté en premier peut donner, sans arrière pensée, l'ensemble des renseignements nécessaires à ce prospect et peut ainsi véritablement le conseiller sans avoir peur que la rémunération liée à une éventuelle transaction avec l'un de ses collègues ne lui échappe. Une dernière solution consiste à créer des pools de télévendeurs affectés de façon stable et durable à des agences commerciales de terrain. Ainsi, on saurait que tel télévendeur est uniquement chargé des appels en provenance des clients affectés à des agences spécifiques. On constituerait ainsi des équipes de vente composées de télévendeurs et de commerciaux de terrains. Dans ces conditions, il est possible de proposer des objectifs non plus individuels mais collectifs à chacune des équipes. Les commerciaux de terrain ou les télévendeurs pourraient prendre part à une partie du processus de vente sans redouter que la conclusion de ce processus soit le fait d'un autre collègue alors considéré comme un concurrent. Ce dispositif permet, notam- 75

10 A D E T E M ment, d'éviter toute manœuvre et discours visant à dénigrer la structure commerciale afin d'éviter que la transaction ne soit effectuée par un autre canal. Ces solutions visent ainsi à restaurer les nécessaires mécanismes de la théorie de la motivation de Vroom (1964). Un commercial pourrait être rémunéré et contrôlé (et donc motivé) en fonction de résultats qui sont sous son contrôle et sur lesquels il peut s engager en terme d efforts. CONCLUSION Ce travail se propose de répondre très modestement et très partiellement aux appels de Helfer et Michel (2006) ou de Tanner et al. (2008) selon lesquels il est nécessaire de reconsidérer certains pans du management de la force de vente suite à la mise en œuvre d'une stratégie multicanal. Après avoir dressé un constat de la situation en prenant essentiellement appui sur le secteur des services financiers, ce travail met en évidence, au niveau de la rémunération, plusieurs pistes sur lesquelles les entreprises peuvent s'engager pour restaurer la motivation des forces de vente travaillant dans ce type d'environnement. Ceci conduira à renforcer le climat de service dans l'entreprise par la recherche de la satisfaction du client qui peut entrer en contact avec l'entreprise via de multiples points. Les principales propositions formulées au plan managérial, reposant sur une solide réflexion alliant étude de terrain et fondements théoriques, sont synthétisées dans le tableau n 3. Plusieurs limites, constituant autant de voies de recherche possibles, peuvent être mentionnées. Si ce travail s'est concentré sur les entreprises de services, il ne considère absolument pas les développements actuels de certaines enseignes de distribution qui développent des sites en lignes parallèlement à leurs points de ventes traditionnels. Or, des probléma- Tableau 3 Synthèse des pr oposition et déclinaisons en préconisations managériales Propositions Reconsidérer la structure de la rétribution Développer des objectifs qualitatifs Fixer des objectifs en équipe Objectifs Éviter de motiver le vendeur en lui proposant une forte partie variable de rémunération basée sur les ventes, le lien entre effort et résultat quantitatif étant dilué. Restaurer le lien «effort - résultat» en prenant pour base de calcul de la partie variable de la rémunération des variables maîtrisables par les commerciaux. Développer la notion d'équipe de vente au service du client de l'entreprise et éviter les stratégies individuelles néfastes. Préconisations Managériales Accroître la part du fixe dans la rémunération totale. Considérer des indicateurs de nature «qualitative» tels que des taux de désabonnement, la satisfaction client, la connaissance produits, la pertinence du conseil Tout client étant affecté au portefeuille d'un commercial, toutes les transactions effectuées par ce client sont prises en considération dans l'activité de ce commercial. Partage de la commission entre les différents acteurs intervenus dans la transaction. Création de binômes ou équipes de vente stables. 76

11 Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services Christophe Fournier tiques majeures de gestion de commerciaux se posent également dans de telles situations (Vanheems, 2008). Par ailleurs, ce papier est centré sur les seules politiques de rémunération. Cependant, comme cela est souvent le cas pour les commerciaux, le «pack» de rémunération peut comporter d'autres éléments tels que les concours de vente. Dans la lignée des travaux de Poujol (2005), il serait intéressant de voir quelles caractéristiques d'un concours de vente pourraient être combinées pour développer un climat de service positif au sein d'une force de vente évoluant dans une organisation dotée d'une stratégie multicanal. De plus, d'autres éléments tels que le développement de la socialisation des commerciaux pourrait, sans aucun doute constituer des voies intéressantes pour sensibiliser les vendeurs à ce nouveau fonctionnement commercial et, ainsi, mieux développer leur adhésion et leur implication tout en limitant les dysfonctionnements potentiels. Par conséquent, ce travail exploratoire, aux portées managériales fortes, n'est qu'une première approche de cette problématique. BIBLIOGRAPHIE Anderson E., Oliver R.L. (1987) - Perspectives on behavior-based versus outcomes-based sales force control systems, Journal of Marketing, n 51, p Basu A.K., Lal R.V., Srinivasan et Staelin R. (1985) - Salesforce Compensation Plans : An Agency Theoretic Perspective, Marketing Science, n 4, 4 ; Bergadaà M. (2002) - Les mutations de l'entreprise : métiers commerciaux, NTIC, interface client. Revue Française de Gestion, p Brown H., Brucker R. (1987) - Telephone qualification of sales leads, Industrial Marketing Management, n 16, p Cheron E. J., Jobin F. (1989) - La gestion des demandes de renseignements : état de la situation en marché industriel au Canada. XVI ème séminaire international de recherche en marketing. I.R.E.T. La Lande les Maures, mai Churchill G.A., Ford N.M., Walker O. (1990) - Sales force Management, 3 ème édition, Homewood, II, Irwin. Darmon R. (1993) - Management des ressources humaines des forces de ventes, Paris, Economica. Darmon R. (1998) - La vente. De la persuasion à la négociation commerciale, 1 ère édition, Cormelles le Royal, Editions management et Société. Darmon R. (2007) - Leading the sales force, Cambridge University Press. Fournier C. (1994) - La performance des opérations de marketing direct perçue par les forces de vente : application aux secteurs bancaire et automobile. Recherche et Applications en Marketing, n 9, 3, p Fournier C. (1996) - The salesperson's role clarity and task clarity in direct marketing: impact of personal and organizational variables, Journal of Direct Marketing. n 10, n 3, p Fournier C. (2004) - L'impact d'une stratégie multicanal sur la force de vente : l'émergence du client "communautaire", Colloque "Management : Click and Mortar", Idefi Nice, Sophia - Antipolis, le 10 décembre. Gronroos C. (1995) - Relationship marketing: The strategy continuum, The Journal of the Academy of Marketing Science., n 23, 4; p Helfer J.-P., Michel G. (2006) - La stratégie de contacts multicanal : opportunités, risques et facteurs clés de succès, Décisions Marketing, n 41, p Hlady-Rispal M. (2002) - La méthode des cas. Application à la recherche en gestion, Bruxelles, Edition DeBoeck Université, 250 pages. Hutchings R. (1987) - The application of an effective Inquiry Handling System for Business-to-Business Marketing. Journal of Direct Marketing, p Poujol F. (2005) - Une contribution à la compréhension des perceptions et des réactions des commerciaux aux challenges de vente, Thèse de Doctorat de 3 ème cycle, soutenue le 1er décembre, Université Montpellier 2. 77

12 A D E T E M Shoemaker M.E. (2001) - A Framework for Examining IT-Enabled Market Relationships, Journal of Personal Selling & Sales Management, n 21, 2, p Tanner Jr., Ahearne J.-F., M, Leigh, T W., Mason C H., Moncrief W.C. (2005) - CRM In Sales-Intensive Organizations : A Review And Future Directions, Journal of Personal Selling & Sales Management, n 25, 2, p Tanner J.-F. Jr, Fournier C., Wise J., Hollet S. et Poujol J. (2008) - Executives' perspectives of the changing role of the sales profession: views from France, the United States, and Mexico, Journal of Business & Industrial Marketing, n 23, 3, p Vanheems R. (2008) - Pourquoi l'implantation d'un site Internet marchand par une enseigne «Brick and Mortar» invite à revisiter le rôle du vendeur en magasin, VIIèmes Assises de la vente, Lyon 31 janvier et 1er février, p Vroom V. (1964) - Work and motivation, New York, John Wiley and sons. Walker Jr., Orville C., Churchill Jr., Gilbert A., Ford, Neil M. (1977) - Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research, Journal of Marketing Research, n 14, 2, p

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

Plus en détail

BILAN DE CARRIERE. La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol.

BILAN DE CARRIERE. La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol. - 1 - Conseil RH et Formation BILAN DE CARRIERE La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol.fr L heure est au changement et, pour

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

Programme détaillé BTS NEGOCIATION ET RELATION CLIENT. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS NEGOCIATION ET RELATION CLIENT. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT Objectifs de la formation Le Brevet de Technicien Supérieur de Négociation et Relation Client est un diplôme national de l enseignement supérieur qui s inscrit dans un contexte de mutation des métiers

Plus en détail

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE La loi n 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

Programme ESC 2. Les MAJEURES du semestre d automne 2013. Septembre à décembre

Programme ESC 2. Les MAJEURES du semestre d automne 2013. Septembre à décembre Programme ESC 2 Les MAJEURES du semestre d automne 2013 Septembre à décembre Les étudiants accueillis en séjour d études à l ESC PAU choisissent un programme d études spécialisé. Chaque Majeure compte

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION Depuis quelques années, on constate une grande évolution de la fonction vente ; avec le passage de la notion de l acte de vente à

Plus en détail

RÉFÉRENTIEL DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES. Brevet de technicien supérieur Négociation et relation client

RÉFÉRENTIEL DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES. Brevet de technicien supérieur Négociation et relation client I APPELLATION DU DIPLÔME II. CHAMP D'ACTIVITÉ II.1. DÉFINITION RÉFÉRENTIEL DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES Brevet de technicien supérieur Négociation et relation client L activité du titulaire du brevet

Plus en détail

Les Jeudis de la Reprise. Programme de Formation

Les Jeudis de la Reprise. Programme de Formation Les Jeudis de la Reprise Programme de Formation 1. Les objectifs : L'objectif fondamental de ce dispositif est d'aider un repreneur potentiel à reprendre une. Ce dispositif s'engage à accroître la capacité

Plus en détail

CYCLE MANAGEMENT DE L INET

CYCLE MANAGEMENT DE L INET CYCLE MANAGEMENT DE L INET Conseiller formation : Anne GERARD Contact inscription : Delphine Marcangeli 03 83 19 22 05 Delphine.marcangeli@cnfpt.fr 1 CYCLE MANAGEMENT DE L INET OBJECTIFS DU CYCLE Ce cycle

Plus en détail

8 réponses indispensables sur la qualité des données. Experian QAS répond aux questions que vous vous posez au sujet de la qualité des données

8 réponses indispensables sur la qualité des données. Experian QAS répond aux questions que vous vous posez au sujet de la qualité des données 8 réponses indispensables sur la qualité des données Experian QAS répond aux questions que vous vous posez au sujet de la qualité des données 2010 Sommaire 1. Quels sont les services de mon entreprise

Plus en détail

BTS Négociation et Relation Client

BTS Négociation et Relation Client BTS Négociation et Relation Client Contenu de la formation Présentation générale Au centre de formation des Monts du Lyonnais, le BTS Négociation et Relation Client est un BTS en alternance, préparé en

Plus en détail

Gestionnaire de petite ou moyenne structure. Programme de Formation

Gestionnaire de petite ou moyenne structure. Programme de Formation Gestionnaire de petite ou moyenne structure Programme de Formation 1. Le public A travers ce dispositif de formation, la CCI de l Oise souhaite accompagner : Les jeunes créateurs souhaitant développer

Plus en détail

5 formations indispensables pour une relation managériale efficace!

5 formations indispensables pour une relation managériale efficace! 5 formations indispensables pour une relation managériale efficace! Edition 2010 Des formations -s & -s Nouveauté rentrée 2010 : Réduction de l offre : Le socle + 4 déclinaisons spécifiques www.management-progression.fr

Plus en détail

3 principes fondamentaux pour un management efficace : 5 formations indispensables pour les managers

3 principes fondamentaux pour un management efficace : 5 formations indispensables pour les managers 3 principes fondamentaux pour un management efficace : A chaque objectif opérationnel un objectif managérial La motivation des collaborateurs : préoccupation centrale La relation Manager / collaborateur

Plus en détail

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger!

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Programme de formation Méthode pédagogique Le parcours «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» se compose de 18 journées de formation collective

Plus en détail

ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES

ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES La clé qui ouvre de nouvelles portes AU CŒUR DE L HABITATION ENQUÊTE 2014 AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES ENQUÊTE 2014 AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES

Plus en détail

Conseil - Formation Management du changement

Conseil - Formation Management du changement KEY PARTNERS 55 avenue Marceau, 75116 Paris Tel 09 77 19 51 14 / Fax 01 53 01 35 68 email : infos@key-partners.biz www.key-partners.biz Conseil - Formation Management du changement Key Partners est un

Plus en détail

Les stratégies de rupture

Les stratégies de rupture DOSSIER Les stratégies de rupture sous la direction de Laurence Lehmann-Ortega Pierre Roy DOSSIER LAURENCE LEHMANN-ORTEGA HEC Paris PIERRE ROY Université Montpellier 1, ISEM Introduction Une nouvelle

Plus en détail

2 Quels usages peut-on faire du focus group? Encadré 1 L utilisation du focus group en évaluation. Explicitation Restitution. Usages du focus group

2 Quels usages peut-on faire du focus group? Encadré 1 L utilisation du focus group en évaluation. Explicitation Restitution. Usages du focus group LE FOCUS GROUP 1 Pourquoi utiliser cet outil en évaluation? Un focus group est un type d entretien de groupe composé de personnes concernées par une politique de développement ou une intervention. Il est

Plus en détail

Académie de Strasbourg - Rapport de jury - BTS MUC - Session 2013. Epreuve de MGUC (U4)

Académie de Strasbourg - Rapport de jury - BTS MUC - Session 2013. Epreuve de MGUC (U4) Académie de Strasbourg - Rapport de jury - BTS MUC - Session 2013 Epreuve de MGUC (U4) Analyse quantitative des résultats Moins de 8 8 note < 10 10 note < 12 12 note < 14 14 et plus Total Nombre 130 122

Plus en détail

RELATION CLIENT - CRM - MARKETING

RELATION CLIENT - CRM - MARKETING INNOVATION TECHNOLOGIES AU SERVICE DES PME PMI ETI SOeMAN RELATION CLIENT - CRM - MARKETING La solution d'aide au pilotage et au management de la performance commerciale Produit et service de la société

Plus en détail

Référentiel projet QualiForma (AUF/Bureau Maghreb) 1/7

Référentiel projet QualiForma (AUF/Bureau Maghreb) 1/7 Annexe 1 : Référentiel des compétences L amélioration de la qualité de l enseignement supérieur et de la recherche constitue de nos jours une préoccupation majeure des différents acteurs. Cette amélioration

Plus en détail

TECHNIQUES D ENQUETE

TECHNIQUES D ENQUETE TECHNIQUES D ENQUETE Le Système d Information Marketing L étude de marché Les différentes sources d informations Méthodologie d enquête BENSGHIR AFAF ESTO 1 Plan d'apprentissage du cours " Méthodologie

Plus en détail

CONCOURS REGIONAL "CREATION D'ENTREPRISE" ILE-DE-FRANCE

CONCOURS REGIONAL CREATION D'ENTREPRISE ILE-DE-FRANCE CONCOURS REGIONAL "CREATION D'ENTREPRISE" Les Banques Populaires de la région parisienne ont fondé, en 1978 : avec la participation de l'association des Banques Populaires pour la Création d'entreprise,

Plus en détail

Catalogue de formation 2012

Catalogue de formation 2012 Catalogue de formation 2012 www.h-conseil.com H comme Humain H Conseil est une société de conseil et de formation basée à Saint Nazaire et opérant partout, aussi bien en France qu à l étranger. La conviction

Plus en détail

Témoignage utilisateur. Groupe HG Automobiles

Témoignage utilisateur. Groupe HG Automobiles Témoignage utilisateur Groupe HG Automobiles www.hgauto.fr Equipé du DMS Sage icar, V12Web, pilote Module financement Kevin Ginisty Directeur Groupe Novembre 2012 En bref Le Groupe HG Automobiles distribue

Plus en détail

Cycle d e de f ormation fformation formation en Management de Pro ement de Pro ets selon la méthodologie PMI Tunis 2013

Cycle d e de f ormation fformation formation en Management de Pro ement de Pro ets selon la méthodologie PMI Tunis 2013 Cycle de formation en Management de Projets selon la méthodologie PMI Tunis 2013 Objectifs Contrairement au schéma classique de la gestion de projet portant l intérêt unique sur les 3 critères (coûts,

Plus en détail

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Françoise KERLAN GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Préface de Jean-Louis Muller Directeur à la CEGOS Ancien responsable de Formation à l Université Paris 9 Dauphine Deuxième

Plus en détail

REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS

REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS Référentiel d activités Le référentiel d activités décline les activités rattachées aux six fonctions exercées par l encadrement

Plus en détail

RECRUTEMENT. Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs.

RECRUTEMENT. Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs. RECRUTEMENT Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs. Nous sommes au service des clients et des candidats afin de mettre en adéquation les

Plus en détail

Opération Management & Compétitivité

Opération Management & Compétitivité Opération Management & Présentation par AQM - BN 1 Sommaire Présentation de l AQM L action collective management et compétitivité. Processus et déroulement. Les intervenants. Les étapes de formation et

Plus en détail

GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE

GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE MICHEL BADOC EN COLLABORATION AVEC ISABELLE SELEZNEFF GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE Éditions d Organisation, 2005 ISBN : 2-7081-3215-6 SOMMAIRE Remerciements... 11 Table des

Plus en détail

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 La Formation Professionnelle Management Relationnel Les Fondamentaux du Management Animation d équipe, Manager Coach Développer son assertivité Communiquer efficacement avec

Plus en détail

NOTE SUR LA FORMATION DEVENIR CONSULTANT - PROFESSION EXPERT. Cette formation est destinée à des cadres seniors demandeurs d emploi.

NOTE SUR LA FORMATION DEVENIR CONSULTANT - PROFESSION EXPERT. Cette formation est destinée à des cadres seniors demandeurs d emploi. NOTE SUR LA FORMATION DEVENIR CONSULTANT - PROFESSION EXPERT Cette formation est destinée à des cadres seniors demandeurs d emploi. I Contexte général de l action Ceux-ci sont confrontés à une grande difficulté

Plus en détail

UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE

UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE LIVRE BLANC UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE Comment choisir un CRM qui répondra à toutes les attentes de vos commerciaux www.aptean..fr LIVRE BLANC UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE

Plus en détail

Conduire les entretiens annuels d évaluation

Conduire les entretiens annuels d évaluation Ce guide s adresse aux dirigeants et aux responsables en charge de la fonction ressources humaines qui envisagent de mettre en place des entretiens annuels. Il constitue un préalable à l instauration d

Plus en détail

Document de travail issu de la commission CTI-SMF-SMAI

Document de travail issu de la commission CTI-SMF-SMAI Document de travail issu de la commission CTI-SMF-SMAI 1) Place des mathématiques actuellement dans le document de référence de la CTI Le document CTI - Références et Orientations n évoque pas explicitement

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Déchets : outils et exemples pour agir Fiche méthode n 1 www.optigede.ademe.fr ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Origine et objectif de la fiche : Les retours d expérience des collectivités

Plus en détail

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir?

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? étude Bird & Bird et Buy.O Group Empower your Business Relationships Edito Globalisation, démocratisation de

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

Politique de développement et de gestion des ressources humaines

Politique de développement et de gestion des ressources humaines RÈGLEMENT N 3 Politique de développement et de gestion des ressources humaines Adopté par le Conseil d administration Le 26 mars 1996 - Résolution n o 1931 Table des matières I. Préambule... 3 II. Objectifs

Plus en détail

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3 La phase de stratégie de services Page 83 ITIL Pré-requis V3-2011 et objectifs Pré-requis La phase de stratégie de services Maîtriser le chapitre Introduction et généralités d'itil V3. Avoir appréhendé

Plus en détail

Cours Magistral de Comptabilité de gestion ( Analytique) L3 Economie Gestion. Année Universitaire: 2011-2012. L3 Economie et gestion

Cours Magistral de Comptabilité de gestion ( Analytique) L3 Economie Gestion. Année Universitaire: 2011-2012. L3 Economie et gestion Cours Magistral de Comptabilité de gestion ( Analytique) L3 Economie Gestion Année Universitaire: 2011-2012 L3 Economie et gestion 1 SEANCE 1 Introduction : Comptabilité de gestion : historique, définitions

Plus en détail

TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information

TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information L'outil solution personnalisable pour sélectionner et évaluer les capacités des commerciaux L'écart d'efficacité entre un commercial "moyen" et un "bon"

Plus en détail

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Conduire un projet d organisation

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Conduire un projet d organisation Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS Conduire un projet d organisation Version actualisée le 8 octobre 2012 Adresse du siège social : 190 rue Lecourbe 75015 Paris Adresse de correspondance : La

Plus en détail

FORMATION EXIGENCE PÉDAGOGIE CONCERTATION

FORMATION EXIGENCE PÉDAGOGIE CONCERTATION FORMATION EXIGENCE CONCERTATION PÉDAGOGIE La formation professionnelle, la qualité relationnelle Qui sommes-nous? Notre objectif? Spécialiste de la gestion de la valorisation client, EL Quorum développe

Plus en détail

LES DONNÉES CLIENTS APPLIQUÉES À LA MOBILITÉ : ENJEUX, ÉVOLUTIONS ET ACTIONS

LES DONNÉES CLIENTS APPLIQUÉES À LA MOBILITÉ : ENJEUX, ÉVOLUTIONS ET ACTIONS LES DONNÉES CLIENTS APPLIQUÉES À LA MOBILITÉ : ENJEUX, ÉVOLUTIONS ET ACTIONS BIG DATA, DIRTY DATA, MULTI DATA : DE LA THÉORIE À LA PRATIQUE : ARTÉMIS Paris le 4 avril 2013 EFFIA Synergies 20 Bd Poniatowski

Plus en détail

Management - Ressources humaines Exemples de formations

Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines - Animation d'équipes - Les entretiens professionnels d'évaluation - L'intégration de nouveaux salariés - Anticiper

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

La P N L appliquée à la vente

La P N L appliquée à la vente La P N L appliquée à la vente Public concerné : Cadres et cadres supérieurs. Objectifs : Maîtriser les outils de programmation de la démarche commerciale. Programmer les objectifs de la réussite commerciale.

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

L ORGANISATION COMMERCIALE

L ORGANISATION COMMERCIALE L ORGANISATION COMMERCIALE I. Les structures commerciales L équipe commerciale est définie, au sens large du terme, comme l ensemble des acteurs intervenant dans le processus de vente. Organiser l équipe

Plus en détail

FACULTÉ DES SCIENCES DE L ADMINISTRATION UNIVERSITÉ LAVAL MARKETING RELATIONNEL MRK-22339

FACULTÉ DES SCIENCES DE L ADMINISTRATION UNIVERSITÉ LAVAL MARKETING RELATIONNEL MRK-22339 FACULTÉ DES SCIENCES DE L ADMINISTRATION UNIVERSITÉ LAVAL Trimestre : Hiver Responsable du cours : Michel Zins 1. INTRODUCTION MARKETING RELATIONNEL MRK-22339 Ce cours est obligatoire pour les étudiants

Plus en détail

Canevas concernant la formation individualisée encadrée

Canevas concernant la formation individualisée encadrée Canevas concernant la A Description générale La formation individualisée se déroule en deux temps dans le même groupe. Une période d observation (3 séances) est suivie d une période de co-animation (6

Plus en détail

Collection Manuels EO/FP dirigée par Armand Dayan. Ingénieur chimiste (ESCIL) FORCE DE VENTE DIRECTION ORGANISATION GESTION

Collection Manuels EO/FP dirigée par Armand Dayan. Ingénieur chimiste (ESCIL) FORCE DE VENTE DIRECTION ORGANISATION GESTION Collection Manuels EO/FP dirigée par Armand Dayan Alfred ZEYL Ingénieur chimiste (ESCIL) MBA Northwestern University Docteur en Gestion Professeur Émérite à l ESC Dijon-Bourgogne Consultant. Armand DAYAN

Plus en détail

Business & High Technology

Business & High Technology UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 6 : Customer Relationship Management (CRM) Sommaire Introduction... 1 Les enjeux

Plus en détail

L entrepreneur. 1. Qu est ce que l entrepreneur?

L entrepreneur. 1. Qu est ce que l entrepreneur? L 1. Qu est ce que l? Un est celui qui observe son environnement, identifie les opportunités qui se présentent eu plan économique ou social, réunit les moyens nécessaires, met en œuvre l activité et en

Plus en détail

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Zoom sur le contexte des ressources humaines Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen

Plus en détail

2.3. APRÈS LA FORMATION 2.3.1. FAVORISER LES OPPORTUNITÉS D APPLICATION

2.3. APRÈS LA FORMATION 2.3.1. FAVORISER LES OPPORTUNITÉS D APPLICATION APRÈS LA FORMATION 2.3. APRÈS LA FORMATION Lorsque la formation est terminée, l organisation doit finalement s assurer que l apprenant puisse utiliser de manière concrète les nouveaux apprentissages. Cette

Plus en détail

La diplomatie économique et la promotion économique du Maroc à l étranger

La diplomatie économique et la promotion économique du Maroc à l étranger Conseil National du Commerce Extérieur La diplomatie économique et la promotion économique du Maroc à l étranger Anticiper Partager Agir 2000 www.cnce.org.ma Sommaire INTRODUCTION 1. LE NOUVEAU CONTEXTE

Plus en détail

compagnie Diagnostic réalisé par roxane prince

compagnie Diagnostic réalisé par roxane prince compagnie Diagnostic réalisé par roxane prince 29/02/2016 Edito Edito, A l ère sociale et collaborative, les entreprises, pour être compétitives, se doivent de réduire les coûts et les délais, d améliorer

Plus en détail

ri CAISSE D'EPARGNE D'ALSACE

ri CAISSE D'EPARGNE D'ALSACE ri CAISSE D'EPARGNE D'ALSACE --- DEFINITION D'EMPLOI: Chargé d'affaires Gestion Privée Code emploi: Filière d'activité: Ventes et Services Clients Métier: Gestionnaire de Clientèle Spécialisée Rôle: Spécialiste

Plus en détail

VegaPro DIGITAL COMMUNICATION. www.vegapro.fr contact@vegapro.fr +213 (0) 775 199 733 Tharga Ouzemour, BEJAIA, ALGERIE

VegaPro DIGITAL COMMUNICATION. www.vegapro.fr contact@vegapro.fr +213 (0) 775 199 733 Tharga Ouzemour, BEJAIA, ALGERIE VegaPro DIGITAL COMMUNICATION www.vegapro.fr contact@vegapro.fr +213 (0) 775 199 733 Tharga Ouzemour, BEJAIA, ALGERIE DIGITAL En tant qu'agence digitale à Bejaia, Vegapro vous accompagne dans la définition

Plus en détail

Catalogue des Formations

Catalogue des Formations 67, Rue Aziz Bellal, Etage 3, N 2, Maarif. 32, Avenue Abdelali Benchekroune, Etage 5, N 20. Nos atouts formation Thèmes de formation En partenariat avec un réseau national et International, nous dispensons

Plus en détail

1.2.2. Accompagnement du salarié dans l atteinte de ses objectifs

1.2.2. Accompagnement du salarié dans l atteinte de ses objectifs LA GESTION DU RENDEMENT Plan Introduction 1.1. Définition 1.2. Gestion du rendement dans une entreprise 1.2.1. Étapes d un processus de gestion du rendement 1.2.2. Accompagnement du salarié dans l atteinte

Plus en détail

Vos achats de formation. Synthèse

Vos achats de formation. Synthèse Centre pour le développement de l information sur la formation permanente Vos achats de formation Tendances d actualité : enquête auprès de 125 entreprises Synthèse Mars 2012 Enquête Centre Inffo, mars

Plus en détail

Devenir un chef de projet efficace

Devenir un chef de projet efficace Formation Nodesway Devenir un chef de projet efficace 12 bonnes pratiques pour un management humain Vidéo disponible sur http://youtu.be/bd70a8a4ti4 Nodesway Alain Fernandez Pour toi, c est quoi un chef

Plus en détail

Responsable grands comptes / comptes clés

Responsable grands comptes / comptes clés Responsable grands comptes / comptes clés DEFINITION DE FONCTION ET ETUDE DE REMUNERATIONS Le responsable grands comptes assure le suivi commercial des comptes clients ayant une importance stratégique

Plus en détail

Description Master General Management

Description Master General Management Description Master General Management L intérêt de ce master, qui s appuie sur un partenariat entre d un côté l école d ingénieur Polytech Annecy Chambéry et de l autre l Institut de Management de l Université

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

Soirée remise des diplômes

Soirée remise des diplômes Soirée remise des diplômes CQP Réceptionniste Responsable développement commercial Attaché(e) commercial(e) vendeur(euse) conseiller(e) commercial(e) Tous toqués! Tous toqués! Dossier de presse vendredi

Plus en détail

De l évaluation individuelle à la performance organisationnelle : Surfer sur les notes!

De l évaluation individuelle à la performance organisationnelle : Surfer sur les notes! De l évaluation individuelle à la performance organisationnelle : Surfer sur les notes! Luc Mélotte Administrateur Plan de la présentation Stratégie d entreprise et Performance Stratégie RH et Performance

Plus en détail

Le programme s efforce de promouvoir les femmes aux postes de direction.

Le programme s efforce de promouvoir les femmes aux postes de direction. POUR QUI? Directeurs et directrices d institutions éducatives, sociales ou socio-sanitaires Professionnel-le-s engagé-e-s dans l un des domaines de la santé ou du travail social et occupant une fonction

Plus en détail

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC La gestion de projet ne présente pas de difficultés particulières mais une méthodologie qui va demander énormément de précisions tout au long de

Plus en détail

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS 2009 CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS SE DISTINGUER PAR LES COMPETENCES Signe Distinctif accompagne les cabinets d avocats pour développer de nouvelles compétences professionnelles indispensables

Plus en détail

LES ENTRETIENS D EVALUATION DES SALARIES

LES ENTRETIENS D EVALUATION DES SALARIES Petit-déjeuner du cabinet du 7 octobre 2011 Petit déjeuner d information du 6 novembre 09 INTRODUCTION L évaluation des salariés revêt de multiples intérêts pour l employeur comme pour le salarié. Pour

Plus en détail

CONNAISSANCE DU MARCHE STRATEGIE COMMERCIALE ET COMMUNICATION ETUDIER SON MARCHE GRACE A L'EXPLORATION DOCUMENTAIRE

CONNAISSANCE DU MARCHE STRATEGIE COMMERCIALE ET COMMUNICATION ETUDIER SON MARCHE GRACE A L'EXPLORATION DOCUMENTAIRE ET ETUDIER SON GRACE A L'EXPLORATION DOCUMENTAIRE L'objectif de ce module de formation en e-learning est de vous amener à établir un plan prévisionnel de ventes à trois ou cinq ans, en allant chercher

Plus en détail

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION Chapitre 1 : Planification et budgétisation Section 1 - LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION 1. Définitions (1) "Le contrôle de gestion...

Plus en détail

Un reporting intégré en tant qu'aide à la gestion

Un reporting intégré en tant qu'aide à la gestion Un reporting intégré en tant qu'aide à la gestion Suivi d'un reporting basé sur les indicateurs pour atteindre les objectifs Tilia Umwelt GmbH Sommaire 1. Que signifie gestion? 2. Que signifie gestion

Plus en détail

La Politique Qualité des Agences Selectour

La Politique Qualité des Agences Selectour La Politique Qualité des Agences Selectour Les agences Selectour : Avec près de 550 agences de voyages et 2 000 experts, nous offrons la garantie pour nos clients d être proches d un de nos points de vente

Plus en détail

LES INTERMEDIAIRES de l ASSURANCE. Etat des lieux et perspectives

LES INTERMEDIAIRES de l ASSURANCE. Etat des lieux et perspectives LES INTERMEDIAIRES de l ASSURANCE Etat des lieux et perspectives Contexte de l étude Plus de 30 000 courtiers et agents généraux en France sont au cœur des transformations en cours dans le secteur de l

Plus en détail

~AISSE D'EPARGNE D'ALSACE

~AISSE D'EPARGNE D'ALSACE ~AISSE D'EPARGNE D'ALSACE DEFINITION D'EMPLOI: Gestionnaire de Clientèle Patrimoniale Code emploi: Filière d'activité: Métier: Rôle: Ventes et Services -- Gestionnaire de Clientèle Spécialiste Clients

Plus en détail

NEGOCIATION COMMERCIALE - VENTE

NEGOCIATION COMMERCIALE - VENTE CONSTANTIN Maurice Prestataire de Formation n 96 97 30382 97 81 av du Gal de Gaulle 97300 Cayenne Tél : 0594 29 29 42 maurice.constantin@amesco.net secretaire.amesco@orange.fr PROGRAMME FORMATION NEGOCIATION

Plus en détail

Business & High Technology

Business & High Technology UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 7 : Customer Relationship Management (CRM) Sommaire I. Partie 1 : CRM : Customer

Plus en détail

Management Development International Institute

Management Development International Institute Comprendre l'environnement et élaborer la stratégie Connaître et utiliser les principaux outils et méthodes d'analyse stratégique et de prospective, Comprendre et évaluer le contexte culturel, économique

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Les bases du management

Les bases du management Les bases du management 04/10/2010 1 L approche systémique 04/10/2010 2 UN SYSTHEME 04/10/2010 3 La Systémique Une approche systémique ne prétend jamais à l exhaustivité ni à l objectivité. Elle conçoit

Plus en détail

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection La prospection est une activité indispensable pour développer le nombre de clients, mais aussi pour contrecarrer la perte de clients actuels. Elle coûte

Plus en détail

2 Réussir son recrutement RECRUTEMENT. 5 Mobiliser ses salariés MANAGEMENT. 8 Former ses salariés EVOLUTION DES COMPETENCES

2 Réussir son recrutement RECRUTEMENT. 5 Mobiliser ses salariés MANAGEMENT. 8 Former ses salariés EVOLUTION DES COMPETENCES 1 Décider d embaucher? 2,5 jours 1,5 jour PACK 2 Réussir son recrutement RECRUTEMENT 6 jours 3 Attirer, motiver, fidéliser ses salariés 2 jours 4 Choisir son mode de management 2 jours 1 jour PACK 5 Mobiliser

Plus en détail

1. LA STRUCTURE DE LA FONCTION COMMERCIALE 3. DEFINITION DES EMPLOIS COMMERCIAUX TYPES

1. LA STRUCTURE DE LA FONCTION COMMERCIALE 3. DEFINITION DES EMPLOIS COMMERCIAUX TYPES Secrétaire commerciale Module 1 : Fiches de commerce Chapitre 2 : Les métiers commerciaux Plan du Chapitre 2 : Les métiers commerciaux 1. LA STRUCTURE DE LA FONCTION COMMERCIALE 2. ANALYSE D'UNE OFFRE

Plus en détail

Conseil RH Coaching Formation

Conseil RH Coaching Formation 30 ans d'expérience Management, conseil RH, développement des compétences, relation avec les IRP, recrutement Coaching individuel - Accompagnement en développement personnel et professionnel Conseil RH

Plus en détail

COMPTE DE RESULTAT SIG CAF RATIOS SEUIL DE RENTABILITE BILAN COMPTABLE. Bilan Financier RATIOS. Structure financière

COMPTE DE RESULTAT SIG CAF RATIOS SEUIL DE RENTABILITE BILAN COMPTABLE. Bilan Financier RATIOS. Structure financière ORGANISATION DE L ANALYSE FINANCIERE L analyse financière est l'étude de l'activité, de la rentabilité et du Financement de l entreprise : Soit a posteriori (données historiques et présentes) Soit a priori

Plus en détail

L achat de formation en 3 étapes :

L achat de formation en 3 étapes : L achat de formation en 3 étapes : 1- La définition du besoin de formation L origine du besoin en formation peut avoir 4 sources : Une évolution des choix stratégiques de l entreprise (nouveau métier,

Plus en détail