ZOOM SUR. le métier du SFE. N 5 Janvier Un nouveau regard sur la stratégie opérationnelle de l industrie pharmaceutique

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1 Un nouveau regard sur la stratégie opérationnelle de l industrie pharmaceutique N 5 Janvier 2012 Prochain numéro Mai 2012 ZOOM SUR le métier du SFE Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

2 1 EDITO SFE : Le Sales Force Effectiveness, pilier de la mise en œuvre de la stratégie opérationnelle Par Stéphane Lesage Consultant SalesWay Depuis une dizaine d années, le métier du SFE s est développé, acquérant une vraie légitimité au sein des laboratoires pharmaceutiques, jusqu à constituer une entité indépendante. Si nous percevons lors d échanges avec nos clients que sa définition n est pas toujours consensuelle, nous pouvons toutefois par expérience en déduire son principal objectif : garantir la performance commerciale des forces de vente du laboratoire. Ce concept se définit comme l addition de l efficacité et de l efficience de la force de vente. Quand l efficacité est la réalisation d un objectif fixé au préalable, l efficience traduit elle, une situation dans laquelle cet objectif fixé est atteint en utilisant le moins de ressources possible. De là, nous décelons aisément l intérêt majeur de mesurer, orienter les actions de la force de vente afin de décliner dûment la stratégie marketing et commerciale sur le plan opérationnel. Ce notamment pour statuer in fine sur sa réussite ou sur ses axes d optimisation. Dans cette recherche de performance, le SFE a une position «névralgique» au sein du laboratoire et se positionne comme le trait d union entre Siège et Terrain. En tant qu entité ou personne, il représente ainsi le bras armé de l optimisation de la performance de la force de vente. Dans la lignée des quatre premiers magazines, ce cinquième volet porte un nouveau regard sur un des pans de la stratégie opérationnelle des laboratoires de l industrie pharmaceutique : les problématiques liées au métier du SFE. Vous en souhaitant une bonne lecture, Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

3 2 AU SOMMAIRE Dans ce numéro Considérer Page 3 L histoire et le positionnement du SFE Analyser Page 4 La tendance à la centralisation du SFE Décomposer Page 5 Les missions actuelles du SFE E Comprendre Page 6 Le RH du SFE, les compétences requises Connaître Page 7 Les attentes des interlocuteurs du SFE Consulter Page 8 L interview d un SFE Savoir Pages 9-10 Gérer et Bâtir un plan SFE L offre SW Pages considérer

4 3 CONSIDérer L histoire et le positionnement du SFE La pluralité des profils de postes impliqués dans la gestion de l efficacité commerciale complexifie les échanges. C est dans ce contexte que la position du SFE est déterminante car pour activer les leviers de l efficacité commerciale, il doit assurer un échange continu d informations entre le Siège et le Terrain, deux mondes ayant chacun leur langage propre. SIège RH MARKETING DIRECTION générale FINANCE IT VENTES Le SFE, toute une histoire! La position transversale actuelle du SFE s est construite au fil du temps et prend source dans l histoire de l évolution des laboratoires. En effet, initialement le SFE dépendait directement de la direction des ventes. Les laboratoires se structurant, en lien avec un besoin managérial commun croissant entre les ventes et le marketing, la position du SFE s est trouvée à la jonction de ces deux pôles ; ils se sont regroupés sous la coupe d appellations comme Direction Marketing et Commerciale, Direction des Opérations ou encore Business Unit. SOMMAIRE Role Service support Interface Chef d orchestre LE SFE MISION PRINCIPALE Pilier de la mise en oeuvre de la stratégie marketing et commerciale terrain Délégués Directeurs zones directeurs régionaux APM Médecins régionaux Ainsi, selon les politiques internes et les moyens à disposition, des départements de plus en plus transversaux et indépendants se sont constitués, les décisions sur le SFE émanant directement de la direction générale, pour permettre au top management un suivi et un contrôle des optimisations souhaitées. Nous constatons en outre que cette indépendance du SFE vis-à-vis des ventes et du marketing augmente avec la taille des entreprises, mais ce n est pas l unique raison. Tout dépend de l intensité du rôle d interface, entre le Siège et le Terrain, donné à ces services. L observation que l on peut faire aujourd hui est qu en moyenne le SFE se positionne plutôt comme une division dont les actions dépendent des décisions prises par la direction marketing et ventes. Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

5 4 ANALYSER La tendance à la centralisation du SFE Contexte de l analyse Les services SFE n ont pas toujours existé, mais leur mission, elle, est aussi vieille que les réseaux de vente. En effet même si les outils n étaient pas les mêmes, les directeurs des ventes, à l origine du SFE, ont toujours développé des systèmes de primes, ont toujours délimité des secteurs de prospection pour leurs équipes, de manière à maximiser les ventes. Par ailleurs, on observe aujourd hui une tendance à ce que les grandes décisions et orientations marketing soient réalisées au niveau européen, notamment pour les laboratoires les plus importants. Qu en est-il du SFE? Méthode d analyse Nous nous sommes basés sur notre connaissance des processus de décision au sein de 44 laboratoires de l industrie pharmaceutique, et avons focalisé notre étude sur 4 thèmes SFE principaux : la définition des plans de primes, la gestion du processus de ciblage, la sectorisation commerciale et enfin la mise en place d outils pour la force de vente. Pour chacun de ces thèmes et pour chacun de ces laboratoires, nous avons positionné un curseur représentant le niveau opérationnel de responsabilité, dont l échelle varie de 1 à 7 (1 étant les ventes, 7 étant le «corporate europe/monde»). Résultats Le schéma ci-contre représente la moyenne que nous observons sur l ensemble de notre échantillon d étude. Conclusion : la responsabilité des missions SFE n est pas confiée à des niveaux identiques selon le type de missions. La mise en place d outils (CRM, tableaux de bord, ) est le plus souvent décidée à un niveau très élevé, quand les plans de primes sont souvent encore gérés et définis au niveau des ventes. Corollaire : les laboratoires ont tendance à centraliser leurs décisions SFE, et ce pour deux raisons principales. D abord pour réduire les coûts (évident pour les outils), ensuite pour limiter l effet «juge et partie» inhérent au fait que les Ventes prennent les décisions (notamment pour les primes). décomposer

6 5 DéCOMPOSER Les missions actuelles du SFE Tous les membres des services dédiés à l étude et à l optimisation de l efficacité des forces de vente ne sont pas affectés aux mêmes projets. Là encore la taille du laboratoire a une influence sur la répartition du travail entre les individus composant l équipe SFE. Certains grands laboratoires vont jusqu à spécialiser à l extrême les postes, en dédiant par exemple l exclusivité de la gestion des primes à une ou deux personnes, dont cette tâche devient alors l occupation à temps plein. Remarquons en passant le risque encouru par le laboratoire si ce «spécialiste» venait à quitter son poste de manière inattendue. Afin de structurer notre approche de l efficacité commerciale, nous avons répertorié l ensemble des missions que le SFE a à sa charge, et qui constituent autant de leviers d optimisation de l efficacité commerciale. Pour chacune d elles, nous avons décrit l effet de ce levier sur la performance des forces de vente. Missions Reporting Terrain / Tableaux de bord Reporting Siège / Tableaux de bord Siège Suivi / évaluation des compétences terrain Processus de ciblage Planification stratégique terrain (PAS / PAR) Gestion du CRM Evaluation de structures de FdV Sectorisation Gestion des primes Accès aux données ANALYSER Effet - Pour le délégué, valider le résultat de son travail, l adapter et l améliorer - Pour le DR, contrôler le travail de son équipe, recadrer et supporter les duos - Pour le Directeur des Ventes, valider l atteinte des objectifs des FdV - Pour la Direction, contrôler le travail des forces de vente - Mettre en place des plans de formations adaptés pour améliorer la qualité de l action commerciale - Connaître le niveau de maturité des équipes pour mettre en place des solutions «utiles» - Optimiser chaque visite médicale effectuée - Transformer la stratégie marketing en réalité terrain - Responsabiliser les équipes sur un plan d action - Cadrer et uniformiser les actions du terrain - Centraliser et sauvegarder la connaissance Terrain concernant les clients - Améliorer la qualité de la visite médicale - Optimiser la rentabilité globale de la force de vente - Allouer au mieux les ressources disponibles - Equilibrer l investissement et les besoins au niveau géographique - Améliorer la qualité de vie des équipes terrain - Motiver les équipes à l atteinte d une performance - Permettre le suivi de l activité et des ventes Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

7 6 COMPRENDRE Le RH du SFE, les compétences requises On va distinguer trois types de postes pour les services SFE, qui correspondent à peu de choses près aux niveaux hiérarchiques formels ou non rencontrés au sein des laboratoires. Niveau 1 : analyste de données, gestionnaire CRM, responsable d une mission Cadre débutant ou promu, son rôle est de produire et livrer des outils et données au Terrain et au Siège. Il fait vivre les projets en cours et est en contact direct avec les équipes terrain. Il joue donc le rôle de support, de hotline, auprès des clients du service SFE. Ses compétences sont les suivantes : Compétence Intérêt Excel La majorité des outils et des livrables seront réalisés sous Excel Bases de données Les données sont à la source de la majorité des projets Rigueur Une erreur dans le traitement des données peut être lourde de conséquence Autonomie L employé est souvent seul à produire, donc seul capable de vérifier ses livrables Gestion de projet L employé peut être amené à gérer des sous-traitants sur de «petits» projets Relation client L employé est en contact permanent avec les équipes Ventes Connaissance SFE Comprendre l'objet, le périmètre et le positionnement de son rôle Niveau 2 : responsable de projet SFE, expert SFE Ayant 2 ou 3 ans d expérience au sein d un service SFE ou marketing, son rôle est de prendre en charge la gestion et l optimisation des processus SFE en place. Quelquefois expert lui-même dans les méthodes et approches SFE, il est souvent chef de projets engageant des experts prestataires sur le sujet concerné par la mission. Compétence Intérêt Excel L employé peut être amené à développer lui-même des outils Bases de données Il doit comprendre la structure de l ensemble des données de ventes et d activité Initiative L employé doit être à l origine d approches ou de propositions de méthodes Autonomie Souvent l employé doit prendre seul des décisions engageant du budget Gestion de projet Il s agit de la compétence première de ce type de poste Management L employé peut avoir à être responsable hiérarchique d une ou deux personnes Connaissance SFE L employé doit connaître des méthodes d optimisation commerciale Niveau 3 : responsable d un service SFE Niveau1 Niveau2 Dernier niveau de responsabilité, on peut accéder à ce poste par promotion interne au SFE, ou via le terrain (ancien DR), et, beaucoup plus rarement, en provenant du marketing ou d un autre service siège. Ce responsable SFE est en relation directe avec la direction ou au moins avec la direction de BU. Compétence Initiative Politique Gestion de projet Management Connaissance SFE Intérêt Il doit être à l origine de nouveaux projets d entreprise Il doit être capable de concilier intérêts de la Direction et des Ventes Il doit agir en temps que directeur de projet Il est responsable d une équipe L employé doit maîtriser les tenants et aboutissants de l efficacité commerciale Niveau3 connaître

8 7 CONNAÎTRE Les attentes des interlocuteurs du SFE Comme évoqué précédemment dans ce magazine, le métier du SFE est à la jonction des entités siège et terrain, très différentes d un point de vue des attentes et du langage dans lequel ces dernières communiquent. Le SFE est dans l absolu celui qui doit mettre à profit son indépendance intellectuelle pour la recherche, la proposition, et la livraison de solutions pertinentes pour chacun. Les interlocuteurs du SFE La direction des Ventes, le Terrain (délégués et directeurs régionaux) et le Marketing sont les principaux clients du SFE, et chacun a ses besoins spécifiques. Quand le Terrain attend du SFE qu il soit capable de livrer un tableau de bord simple et efficace, un protocole de primes juste et motivant, ou une sectorisation équilibrée, le Marketing compte sur un tableau de bord des ventes par produit qui lui permettra d analyser ce qui peut être optimisé dans le futur. Comme précédemment mentionné, le SFE ne compte pas en interne que des clients, il attend lui-même des livrables de la part de l IT par exemple, un développement des tableaux de bords intégrés au CRM, ou encore, de la part du Marketing, des données qualifiantes en initiation du processus de ciblage. Le SFE, un consultant interne Le métier du SFE est transversal et doit finalement satisfaire à la fois la retranscription de la stratégie marketing et commerciale de manière opérationnelle, mais aussi suivre sa réalisation. Pouvant être assimilé alors à un consultant interne au laboratoire, le SFE est d autant plus en mesure de s affirmer en tant que tel lorsque son service est indépendant de ceux du Marketing et des Ventes. comprendre LE SFE Selon son niveau de responsabilité et la structure en place, l ensemble de ses interlocuteurs attendent de lui qu il anticipe les tâches à réaliser et qu il soit force de proposition sur des approches et méthodes à mettre en œuvre. Il est véritablement l expert projet et méthodes. Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

9 8 CONSULTER L interview d un SFE Vincent PERRIN, responsable Excellence Commerciale chez Nutricia Bonjour Vincent, merci d avoir accepté de recevoir SalesWay pour répondre à quelques questions. Pouvez-vous nous expliquer votre parcours? Et pourquoi ce titre d «Excellence?» Cela fait une dizaine d années que je travaille pour l efficacité commerciale des forces de vente. Après deux ans passés en tant qu analyste SFE chez Johnson&Johnson. Je travaillais alors surtout sur l analyse de la performance, j ai pris ensuite la fonction de manager pendant 4 ans où j ai étendu mon périmètre d actions à des leviers de l efficacité plus transversaux tels que la gestion du CRM, les études de marché par exemple. C est là que j ai commencé à prendre l envergure transversale de mon poste. Le SFE a pour moi davantage vocation à être consultant interne que service support. Il s agit donc d être force de proposition plutôt que de répondre à la demande. C est pour cela que mon titre reprend le terme «Excellence», cela veut dire que je dois créer le besoin, répondre à des questions non encore posées. Est-ce que vous pensez que cette dimension de consultant est partagée par vos homologues de l industrie pharmaceutique? Je crois que le SFE est encore aujourd hui davantage en position de réaction, qu en anticipation. Mais la raison est structurelle, c est une fonction jeune en réalité qui jusqu à peu n avait pas les moyens techniques et informatiques d aujourd hui. Avant, par exemple, l analyse de la performance c était un peu fait par tout le monde. Concernant la gestion des outils de CRM, il me semble que le SFE se l est vu attribué par défaut. Ce qu il faut dire, c est que le SFE est devenu une vraie fonction matricielle et de lien entre le Terrain et le Siège (Ventes, Informatique, Marketing, Finance, Direction Générale) par besoin. Les laboratoires ont eu besoin d optimiser leurs ressources, de maîtriser leurs coûts. Ce qui implique de suivre, mesurer les actions pour les corriger. Ce qu il ne faut pas sousestimer non plus dans l avènement du SFE, c est le boom informatique : on peut aujourd hui traiter la donnée dans tous les sens. Une dernière question Vincent, vous semblez aimer ce que vous faites! Pourquoi? Ce métier me plaît parce qu il est source de grande satisfaction mais aussi très complexe. C est un vrai métier de décision et d aide à la décision. Où l on voit tout, car on travaille à la fois sur de la stratégie et de l opérationnel, et sur de la gestion du changement. Nous sommes à la croisée des chemins. L organisation idéale c est d être rattaché directement à la Direction des ventes au minimum ou à la Direction des Opérations. Attention néanmoins à ne pas être «free lance» sinon cela devient délicat d être informé et impliqué dans les séminaires, réunions, là où se discutent et se prennent les décisions. De plus, en tant que SFE on a besoin de l appui des différentes directions pour être épaulé dans notre fonction de «change management», et pour ne pas verser dans le SFE «contrôleur» aux yeux des collaborateurs. Vincent, Merci pour vos réponses! savoir

10 9 SAVOIR Gérer un plan SFE... Le Responsable SFE, le chef de projet de l efficacité commerciale Le responsable SFE se positionne entre le Marketing et les ventes jouant le rôle de garant des processus de l efficacité commerciale. Il assure le contrôle et l amélioration des différents leviers de la performance. Tel un chef de projet, il intervient donc en amont en analysant les leviers d efficacité commerciale, en identifiant leurs axes d amélioration et en proposant des projets. Il assure ensuite leur gestion ainsi que leur déploiement opérationnel. Ce statut de chef de projet ainsi que son positionnement à l interface des Ventes et du Marketing nécessitent une planification de ses actions afin de favoriser les échanges avec les interlocuteurs projet, anticiper les plans de charges annuels des équipes et garantir le bon déroulé des projets d amélioration de l efficacité commerciale. Nous avons donc cherché à proposer une approche de mise en place d un plan SFE en répondant aux fondamentaux de la gestion de projet : Préparer Identifier Estimer Prioriser S organiser Gérer Effectuer le bilan consulter Les grandes étapes de la mise en place du plan SFE Le plan SFE a pour objectif d optimiser la gestion des missions SFE afin de pouvoir identifier, planifier et estimer les coûts des projets à mettre en place pour améliorer l efficacité commerciale de votre force de vente. Auditer les léviers d efficacité commerciale Lister tous les projets possibles Estimer les budgets et les ROI Prioriser les projets Planifier et organiser W Magazine réalisé par l équipe de consultants du cabinet SalesWay

11 10 SAVOIR... et Bâtir son propre plan Identifier les missions SFE afin de lister les projets potentiels La première étape de la mise en place d un plan SFE est l identification des différentes missions SFE du laboratoire. Cette identification permet ensuite d attribuer des projets d amélioration à chacune des missions en fonction des résultats de l audit. Missions SFE Accès aux données Planification stratégique Terrain Primes Terrain CRM Ciblage Structure des FdV Reporting Siège Organisation sectorielle Reporting Terrain Compétences Terrain Estimer ses projets SFE? Limiter le périmètre d analyse ROI en segmentant les missions Estimer l ensemble des projets SFE en termes de retour sur investissement pourrait s avérer fastidieux sans une sélection amont de missions prioritaires. Afin de prioriser préalablement les missions, nous proposons la matrice ci-dessus : 4 profils de missions sont identifiés : Le quick-win : Thème pouvant vite progresser, il suffit d y injecter des méthodes plus élaborées. La nouveauté : Thème inexistant, la mise en place des basiques devrait avoir une forte valeur ajoutée. La vitrine : Thème performant et à forte visibilité, nécessite des méthodes très élaborées pour progresser. Le modèle : Thème fonctionnant très bien avec peu de ressources, difficile de mieux faire. Vous choisirez de vous consacrer d abord aux projets de type «quick-win» et nouveauté car ils sont a priori plus rentables et leurs impacts en termes d efficacité commerciale statistiquement plus importants. Bâtir et présenter son plan SFE L étape finale est l écriture du plan SFE en : priorisant les projets en termes de rentabilité décroissante, planifiant les projets, évaluant les plans de charge des équipes projet. Selon nos estimations, bâtir le plan SFE prend environ 3 semaines au responsable SFE (sur la base de 5 projets analysés finement). OFFRE SALESWAY

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