Chapitre 7 : LA STRATEGIE ET LA DEMARCHE STRATEGIQUE

Transcription

1 Partie 2 : Elaborer une stratégie Sous partie 1 : Définir une démarche stratégique B.T.S. M.U.C. / Management des entreprises Chapitre 7 : LA STRATEGIE ET LA DEMARCHE STRATEGIQUE Ressources nécessaires : - Documents ci-joints - Site internet de Michelin Compétences attendues de votre part à l issue de ce chapitre : 1- Identifier les étapes de la démarche stratégique d une entreprise donnée : Présenter chacune des étapes du processus de conception de la stratégie. Montrer leurs interactions dans la prise de décision stratégique. 2- Analyser les déterminants de cette démarche : Repérer les déterminants de la démarche stratégique (finalités, valeurs, mission, métier, diagnostic externe, diagnostic interne) pour l entreprise considérée. Mettre en évidence leur influence / impact/ action sur la prise de décision stratégique. 3- Repérer les domaines d activité stratégique (D.A.S.) et les critères de la segmentation stratégique : Identifier les différentes activités de l entreprise (à ne pas confondre avec ses différents types de clients) qui peuvent être qualifiées de D.A.S. Indiquer selon quels critères ces D.A.S. ont été constitués. Travail à réaliser pour la 1 ère séance : (pour le 15/01) Découverte du cas MICHELIN : A partir des documents ci-après et, si nécessaire, de recherches sur le site de Michelin : Etudier le cas d entreprise «MICHELIN» en remplissant la grille d analyse prévue à cet effet. Travail à réaliser pendant la 1 ère séance : Etude de la notion de stratégie à partir du cas MICHELIN : A partir du travail de découverte réalisé précédemment et des renvois signalés, traiter les questions suivantes : 1) Indiquer quels sont les différents domaines d activité stratégique (D.A.S.) de MICHELIN. Quels ont été les critères utilisés par MICHELIN pour les constituer? 2) Quels sont les intérêts pour MICHELIN d intervenir sur plusieurs D.A.S.? 3) Mettre en évidence la manière dont MICHELIN a formulé sa stratégie en 2008 (document 4). 4) Relever les différents éléments présents dans ces annexes qui ont eu une influence sur la stratégie de MICHELIN (document 5). Travail à réaliser pour la 2 nde séance : (le 22/01) Cas MICHELIN : 1) Caractériser la stratégie de MICHELIN. 2) Procéder aux diagnostics simplifiés interne et externe de MICHELIN. 3) Identifier les facteurs clés de succès sur le marché des pneumatiques et les compétences distinctives de MICHELIN.

2 Travail à réaliser pendant la 2 nde séance : Cas «SODEXO» en annexe. Cas d entreprise «MICHELIN» Document 1 : Le groupe Michelin en un coup d œil Source : extraits adaptés du site décembre 2012 C est en 1889 que les frères Michelin, André et Édouard, donnent le coup d envoi d une grande aventure humaine et industrielle : mettre l innovation au service des moyens de transport modernes, outils de liberté et de développement économique. Quelques chiffres pour 2011 : 184 millions de pneus produits, près de 10 millions de cartes et guides vendus, plus de 400 millions de visites par an sur ViaMichelin employés 69 sites de production dans 18 pays. Part de marché mondiale 2011 de Michelin : 14,8% du pneu en valeur Conçus dans un Centre de Technologies déployé sur trois continents (États-Unis, France, Japon), les pneumatiques sont commercialisés dans plus de 170 pays. Document 2 : Les produits / services de Michelin Document 3 : Un leadership technologique solide Source : extraits adaptés du site décembre 2012 L innovation technique est au coeur du développement de Michelin depuis sa création. À l origine de sauts technologiques majeurs comme le pneu radial et le pneu à basse consommation de carburant, le Groupe joue un rôle moteur dans l évolution de son industrie et détient une avance reconnue sur les segments techniques les plus exigeants. L équilibre de performances distingue l innovation Michelin : réduire les distances de freinage, économiser le carburant et ce faisant limiter l impact sur l environnement, assurer la longévité de ses pneumatiques. Maintenir cet équilibre des performances dans la durée, les faire progresser ensemble pour offrir le coût de revient total le plus compétitif du marché : c est la force unique des pneus MICHELIN que le Groupe s attache à valoriser. Grâce à son avance technique, ses technologies que recherchent les constructeurs, les performances de ses pneus reconnues par les prescripteurs du monde entier, Michelin est l acteur de référence du segment haut de gamme. Document 4 : La mission du groupe Michelin Source : extraits du site janvier 2011 Depuis sa création, l entreprise Michelin s est donné pour mission de contribuer au progrès de la mobilité des personnes et des biens et, au-delà, au progrès de la société. Elle vise à satisfaire le besoin humain fondamental de rencontre, d échange et de découverte. Nous entendons le faire en assumant totalement nos responsabilités, dans toutes nos opérations. Prendre nos responsabilités, c est concourir à développer une mobilité durable, c est-à-dire répondant toujours mieux aux attentes et aux aspirations des personnes, respectant les milieux naturels et économiquement saine. C est aussi prendre en compte, dans nos choix, les impacts de notre activité à long terme. C est sur l ensemble de ces aspects que la performance d une entreprise doit être appréciée. Par prendre nos responsabilités, nous entendons l application au quotidien, dans nos actions et nos décisions, des cinq valeurs fondamentales du Groupe Michelin.

3 Document 5 : Les valeurs du groupe Michelin Source : extraits du site janvier 2011 Les 5 valeurs du Groupe Michelin Le Groupe Michelin appuie son développement sur cinq valeurs : respect des clients, des personnes, des actionnaires, de l environnement, des faits. C'est à la lumière de ces valeurs que nous prenons nos décisions. Respect des clients Servir les clients est au cœur de notre mission. Notre pérennité et notre croissance dépendent de leur satisfaction dans la durée. Notre première responsabilité est d'offrir à nos Clients des produits sûrs, adaptés à l'usage, répondant à des critères de fabrication sans faille. Respect des Personnes Nous souhaitons poursuivre l'expansion mondiale du Groupe Michelin en développant des relations harmonieuses et mutuellement bénéfiques avec toutes nos parties prenantes, qu'il s'agisse de nos collaborateurs, de nos partenaires industriels et commerciaux, des pouvoirs publics, des organisations non-gouvernementales, des médias ou des communautés locales où nous nous implantons. Respect des Actionnaires Respecter l actionnaire, c est reconnaître totalement son rôle et sa prise de risque, l associer à la vie de l entreprise et s efforcer, dans la durée, de répondre à ses attentes. Notre conviction est que la recherche de la performance économique, le souci de l'environnement ainsi que l'attention portée aux personnes, et plus généralement à la société, sont non seulement compatibles mais indissociables. Respect de l'environnement Notre responsabilité est de fournir à nos clients des produits et des services toujours plus respectueux du milieu naturel. Aussi mettons-nous notre politique d'innovation permanente au service de l'accroissement de lperformance environnementale de la mobilité. Respect des faits Respecter les faits, c'est garder une exigence d'objectivité et d'honnêteté intellectuelle, au-delà des opinions et des préjugés. Lorsque nous concevons des pneus, nous les confrontons à la réalité en les soumettant à des essais. Document 6 : La stratégie Source : extraits du rapport d activité 2008

4 Document 7 : Michel Rollier, patron de Michelin : Si l Europe n innove pas, elle perdra son industrie Source : extrait de octobre 2008 Capital : Les difficultés des constructeurs automobiles vont-elles affecter vos ventes, déjà en baisse depuis le début de l année? Michel Rollier : Nous devons faire face à une situation complexe. D un côté, une demande en plein boom dans les pays en développement, mais en baisse en Europe, et surtout aux Etats-Unis, où les clients gardent leurs pneus jusqu à l usure maximum. De l autre côté, des matières premières (acier, dérivés pétroliers, caoutchouc ) dont les prix explosent et génèrent un surcoût que nos experts chiffrent à 750 millions d euros pour l année Cela exige de piloter le groupe avec un maximum de flexibilité. Dès que les ventes baissent dans un pays, il faut réorienter la production vers un autre, plus dynamique, mais aussi éviter les stocks, ajuster nos coûts, répercuter le prix des matières premières dans nos tarifs. Capital : Où en est le plan d amélioration de la productivité que vous avez lancé en arrivant, il y a deux ans? Michel Rollier : Nous sommes en ligne avec l objectif : gagner au moins 30% d ici Ce plan concerne tout le groupe, notamment la France. Car, si l on veut y maintenir une base industrielle forte, il faut être très compétitif. Notre pari est de garder dans ce pays des usines capables de produire des pneus de pointe avec moins de personnel. Capital : Celle de Toul, que vous allez fermer en 2009, n en est pas capable? Michel Rollier : Hélas, non. Toul produit 2,5 millions de pneus d entrée de gamme avec 950 salariés. pour vous donner un point de comparaison, la nouvelle usine de Continental en Tchéquie en sort 20 millions avec seulement personnes. En revanche, nos 16 autres unités dans l Hexagone, qui emploient salariés, seront capables de résister si elles font les gains de productivité programmés. Capital : Profitez-vous du nouvel eldorado chinois? Michel Rollier : Oui, mais pas à plein. Michelin y enregistre une croissance à deux chiffres, mais elle pourrait être encore plus élevée si nous disposions des capacités de production suffisantes. Nous avons deux usines en Chine et il nous en faudrait deux de plus, dont une pour les poids lourds. Capital : Pourtant, les fabricants asiatiques deviennent de sérieux concurrents Michel Rollier : Dans le bas de gamme, c est évident. En Amérique du Nord, les pneumaticiens coréens et chinois ont raflé des parts de marché de façon très agressive. Ainsi Goodyear, Firestone, Michelin et Cooper ont dû, en deux ans, fermer des sites qui produisaient au total 45 millions de pneus. Sur un marché de 300 millions, c est colossal! Je répète sans cesse aux cadres qu on va gagner la bataille à condition d améliorer notre productivité. Leur faire croire qu on peut ne pas se soucier de nos prix de revient serait criminel. [ ]

5 Grille d analyse du Cas d entreprise MICHELIN Fiche d identité de l entreprise - Activités de l entreprise (produits/ services vendus) : - Activité principale : - Taille de l entreprise : - Nationalité de l entreprise : - Rayonnement géographique : Logiques présentes dans l entreprise A compléter à l aide des connaissances acquises au cours du chapitre 1 «La logique entrepreneuriale et la logique managériale». - Composantes de la logique entrepreneuriale présentes chez MICHELIN : - Composantes de la logique managériale présentes chez MICHELIN : Indicateurs des performances de l entreprise A compléter à l aide des connaissances acquises au cours du chapitre 4 «La performance de l entreprise».

6 Finalité A compléter à l aide des connaissances acquises au cours du chapitre 2 «La finalité et la responsabilité sociétale de l entreprise». Parties prenantes A compléter à l aide des connaissances acquises au cours du chapitre 6 «Les parties prenantes et les contre-pouvoirs». - Indiquez comment Michelin prend en compte ses différentes parties prenantes : Mission A compléter ensemble en cours Valeurs