MESURER LES GAINS D UN PROJET INFORMATIQUE

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1 MESURER LES GAINS D UN PROJET INFORMATIQUE METHODE SIMPLIFIEE OBJET DU DOCUMENT Ce document s adresse aux directeurs d établissements de santé et de structures médico-sociales et vise à expliciter la notion de gains issus de l informatisation des processus. En effet, les projet SI sont généralement appréhendés par le biais des coûts, souvent élevés, qu ils génèrent et plus rarement par les gains qu ils permettront de dégager dans le temps, notamment en terme de fluidité, performance et confort dans la mise en œuvre des processus de travail. Ce document entend donc clarifier les différentes natures de gains qu un projet SI doit permettre de générer et présentera des premiers éléments de méthodologie. Le lecteur peut se référer à la publication du GMSIH «Evaluer le retour sur investissement du SI» et de l ANAP «Piloter les SI par la valeur» pour une approche opérationnelle du sujet et une méthodologie de mesure. SOMMAIRE 1. Pourquoi mesurer les gains d un projet SI?... 2 Différentes natures de gains... 2 Des gains acquis seulement par l usage au quotidien des outils Les gains issus de l informatisation d un processus... 3 Les gains qualitatifs... 3 Les gains quantitatifs... 4 Interdépendance entre les types de gains Comment mesurer les gains d un projet informatique?... 5 Méthode de mesure des gains... 5 Indicateurs de gain... 5

2 1. POURQUOI MESURER LES GAINS D UN PROJET SI? La mise en œuvre d un projet informatique ou d informatisation 1 est souvent appréhendée comme une source de coût plus qu un iprojet créateur de valeur. Cette vision est largement due à une mesure des gains et coûts d un projet informatique ne tenant pas compte de l ensemble de ceux-ci. Différentes natures de gains Les coûts d un projet SI sont généralement pensés uniquement autour de la technique mise en œuvre, des coûts d achat, des licences requises ou de la maintenance, voire de la charge de gestion de projet mais les coûts d évolution liés à l accroissement des niveaux de sécurité des SI ou de mise en œuvre des évolutions réglementaires 2 sont plus rarement intégrés. De même, la notion de valeur est souvent réduite à un point de vue financier - le «ROI 3» - et fait dès lors l impasse sur d autres types de valeurs créées qui s appuient sur l amélioration des processus et du service rendu aux utilisateurs pour mesurer les gains ; ainsi, la valeur créée doit aussi être appréhendée dans l usage de l outil, son impact sur les processus métiers, les conditions de travail et leur contribution à la performance globale de la structure. Une analyse multidimensionnelle permet d identifier et de qualifier des sources de gains, qu il s agisse de l amélioration des prises en charge et, par l élimination de taches à faible valeur ajoutée, du recentrage de l activité sur le patient et la personne accompagnée, et une meilleure utilisation du temps de ces derniers et du personnel. Mesurer les gains d un projet informatique sur ces différents plans contribue donc à différents objectifs : Légitimer la décision d investissement ; Préparer la conduite du changement ; Mettre en place une démarche qualité ; Communiquer pour favoriser l adhésion et l usage. Des gains acquis seulement par l usage au quotidien des outils Il est essentiel de noter que c est l usage réel, et à leurs pleines capacités, des outils déployés qui permettra de réaliser des gains significatifs pour l établissement et de dépasser ainsi la vision «coût» des projets SI. Pour ce faire, la réussite d un projet SI passe par la prise en compte de quatre dimensions: La dimension humaine : c est l usage qui crée de la valeur. Il faut donc considérer l ensemble des services et modes de travail qui seront impactés et anticiper la conduite du changement, prévoir et adapter les formations... pour assurer un usage complet des outils mis en place ; La dimension organisationnelle : un projet d informatisation ou de changement d outil informatique induit une évolution des organisations. Cette réorganisation est à penser dès le début du cadrage du projet pour adapter au mieux les fonctionnalités de l outil ; La dimension technique : tout projet SI comprend un volet technique qui doit être anticipé et mis sous contrôle (en termes d infrastructure,...). Si la technique est défaillante, le projet se traduira par un échec ; 1 Nous utiliserons le terme de «projet SI» pour recourir à ces deux notions (projet informatique, projet d informatisation). 2 Pour une vision globale des différentes sources de coûts et mesure de gains, se référer à la publication de l ANAP, Evaluer le retour sur investissement du SI, qui propose une méthodologie de mesure multidimensionnelle proche de celle développée ici. 3 Return On Investment ou «Retour sur investissement» 2

3 La dimension informationnelle : les SI représentent des actifs immatériels qui doivent être valorisés au mieux (capital d informations, nouveaux usages...) La mesure de la valeur créée devra ainsi s appuyer sur ces différentes dimensions. 2. LES GAINS ISSUS DE L INFORMATISATION D UN PROCESSUS On distingue des gains qualitatifs, quantitatifs et financiers issus de l informatisation, qui peuvent être positionnés sur 4 segments d analyse, présentés ci-dessous : Qualité, sécurité et coordination Qualité et sécurité des prises en charge Coordination accrue de l accompagnement et la prise en charge Amélioration des conditions de travail Gains qualitatifs Efficience Productivité du personnel Planification et gestion des ressources et des activités Attractivité Ouverture vers l extérieur : partenariat et échanges, parcours Montée en compétence du personnel Gains quantitatifs Finances Economies d exploitation Recettes supplémentaires Amélioration de la facturation Les gains qualitatifs Les gains qualitatifs se répartissent sur 2 segments. La qualité, sécurité et coordination des prises en charge et de l accompagnement Ce segment comprend l amélioration des prises en charge et des accompagnements via la coordination et la sécurisation des processus de travail. L informatisation permet de mieux tracer les interventions réalisées en moins de temps et de les partager plus aisément, de manière sécurisée, aux professionnels et partenaires de travail : la coordination et la qualité des prises en charges s en trouve ainsi accrue. L informatisation améliore aussi le quotidien des professionnels intervenant dans la structure et dans le parcours des personnes, dont les conditions de travail sont facilitées : traçabilité des actes, accès en temps réel aux informations et échange avec les partenaires, amélioration des pratiques professionnelles (accès à des protocoles ou outils d évaluation divers, accès facilité aux données,...). Ceci permet aux professionnels de remettre le patient ou la personne accompagnée au cœur de leur activité en réduisant le temps consacré aux taches annexes. L attractivité Ce segment recouvre l ouverture vers l extérieur et l intégration dans les parcours ainsi que la montée de compétences interne. L ouverture vers l extérieur se traduit par le développement des 3

4 liens avec les autres établissements et les partenaires pour favoriser les accompagnements et prises en charge. Pour un établissement de santé, l informatisation et le développement de liens avec l extérieur permettent d améliorer la qualité des prises en charge et de faciliter les entrées et sorties des patients vers les structures adaptées en disposant des informations requises ; pour un une structure médico-sociale, cela permet de mieux connaitre les partenaires sur un territoire et d améliorer les parcours en sollicitant les appuis et prises en charge complémentaires souhaitées. D une manière générale, il s agira des gains liés à une meilleure coordination des parcours. Enfin, ce segment comprend aussi le développement de compétences en interne reposant sur la disponibilité des données et leur exploitation pour mieux comprendre et s insérer dans le territoire (données épidémiologiques, de consommation de soins, de délais d accès aux soins, disponibilité des places dans les structures médico-sociales ). Ces données permettent à l ensemble des acteurs (structures, MDPH, établissements de santé, ARS ) de satisfaire aux besoins de reporting et de pilotage de l offre existante sur un territoire en termes de prises en charge (listes d attentes, orientations ). Ces gains sont difficilement quantifiables, ou valorisables en terme d euro ou d homme, bien que perceptibles dans le temps une fois l usage des nouveaux outils acquis par les utilisateurs. Les gains quantitatifs Les gains d efficience Les gains quantitatifs sont mesurables en termes d efficience et concernent tout d abord des gains de productivité. Ils sont issus d un accès rapide, exhaustif et en temps réel aux informations requises pour une prise en charge optimale du patient ou de la personne accompagnée, que ce soit au domicile en lien avec d autres acteurs ou en établissement de santé grâce à la connaissance du dossier patient. L informatisation permet une réorganisation des temps de travail (évalués par poste et en heures de travail journalier), notamment par une baisse des temps dédiés aux ressaisies (transmissions réalisées immédiatement et non au bureau, par exemple) et à la recherche des informations. Les fonctions administratives (RH, secrétariat médical, facturation, archivistes en établissement de santé) en bénéficient le plus, dont les tâches répétitives et à faible valeur ajoutée peuvent être réduites voire éliminées. Au-delà des gains en termes de productivité/heure et le partage des informations favorisent aussi une amélioration des conditions de travail et des compétences. Par exemple, le personnel soignant pourra réallouer son temps disponible au profit du patient ou de l usager. En établissement de santé, des gains liés à la planification des ressources humaines et matérielles (lits, blocs..) sont également chiffrés, bien que dans une moindre mesure. Les gains financiers Enfin les gains financiers, positionnés sur le segment financier, sont issus d économies ou de recettes supplémentaires directement liées à la mise en place d un projet d informatisation. Les gains en termes d économies d exploitation concernent les ressources techniques (optimisation de l équipement et des équipes informatiques, notamment dans le cadre de projets mutualisés), les consommables «papier». La dématérialisation de l archivage dans les établissements de santé est levier d économie important (dossier patient, suivi des actes d imagerie, médicaments et prescriptions, identito-vigilance ). Des gains en termes de recueil d actes, de codage (en établissement de santé) et de facturation sont également identifiés, tout comme des gains en termes de recettes supplémentaires (ex : facturation de nouveaux services). Interdépendance entre les types de gains On constate une forte interdépendance entre ces gains. Par exemple, un projet d informatisation du plan de soins d un SSIAD, comprenant un module d optimisation des tournées ou de facturation se 4

5 caractérisera par des gains qualitatifs (sécurisation de la prise en charge, du suivi et des soins réalisés, optimisation du temps des infirmières,...) et quantitatifs (transmissions simplifiées et réalisées dans un délai plus court, facturation plus précise, réaffectation de temps,...). Ces gains d efficience ont des répercussions sur les conditions de travail, qui, si elles ne peuvent être précisément chiffrées, sont bénéfiques à la structure. 3. COMMENT MESURER LES GAINS D UN PROJET INFORMATIQUE? Méthode de mesure des gains A ce sujet, l ANAP a défini une démarche en 3 étapes : 1. S assurer de l alignement du projet informatique avec les objectifs stratégiques déclinés dans le projet d établissement : il doit répondre de façon pertinente aux besoins des utilisateurs et améliorer la performance globale de fonctionnement ; 2. Identifier (avec les futurs utilisateurs) les impacts du projet sur les processus ; 3. Définir des indicateurs qui seront positionnés sur des points de mesure pertinents. Indicateurs de gain Plusieurs types d indicateurs permettent de mesurer la progression des gains : Les indicateurs d usage du nouveau système doivent être suivis tout au long du déploiement et au début du passage en routine de l outil. Il s agit d indicateurs à obtenir de manière automatisée du SI : nombre d utilisateurs, connexions à l outil, régularité de l usage des modules déployés, usage ou activation de nouveaux modules, consultation des aides en ligne, recours à l assistance utilisateur Ces indicateurs permettent d évaluer les premiers résultats du déploiement en termes d usage, de nouvelles pratiques et selon les résultats, des actions en termes de paramétrage, de formations, de conduite de changement peuvent être définies et mises en place ; Les indicateurs d impact sont définis lors du cadrage du projet et s appuient sur des mesures initiales et des objectifs chiffrés de progression. Ils sont mesurés à partir du déploiement du projet et lors de la mise en service de la solution afin de suivre les impacts dans le temps. Ils permettent d évaluer les bénéfices du projet que ce soient en termes qualitatifs et quantitatifs (à partir des segments et natures de gain présentés plus haut) et sont communiqués pour renforcer l adhésion des utilisateurs. Outre ces indicateurs, le suivi des indicateurs de gestion de projet (en amont des deux précédents) est important puisque l usage d une solution est lié à son bon déploiement et ses bénéfices sont liés à son «bon usage». La définition d indicateurs de gestion de projet permet de suivre l avancement du projet, de prévenir les risques et tout dérapage en termes de périmètre, de coûts et de délais. Un ensemble d indicateurs est fourni par le kit pilotage de l ANAP. Il est recommandé de mettre en place dès le lancement du projet, un tableau de bord comprenant l ensemble des indicateurs nécessaires. Mis à jour régulièrement (de façon mensuelle de préférence notamment lors du déploiement), il constitue le support de communication sur l avancement du projet que ce soit en interne (COPIL, COMOP) et en externe (éditeur, tutelles...). Le suivi de ce tableau de bord est de la responsabilité du chef de projet de l établissement. 5

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