FEUILLE DE ROUTE RH

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1 FEUILLE DE ROUTE RH ORIENTATIONS RH DE LA BRANCHE RECOUVREMENT INC 8 novembre

2 La COG 2018/2022 fixe les priorités de la Branche Recouvrement autour de 3 ambitions majeures : Offrir aux entreprise un service performant et adapté à leur situation, Garantir le financement performant, efficace et équitable de la protection sociale, Adapter le fonctionnement du réseau pour mener à bien les ambitions de la branche. D importantes mutations pour la branche Recouvrement (redistribution d'activités au sein du réseau, extensions de périmètre d'activités, intégration de nouveaux collaborateurs, évolution des métiers, transformation numérique). Une évolution démographique importante dans un contexte budgétaire contraint. Une dynamique RH à poursuivre en capitalisant sur les acquis des précédents SDRH. CONTEXTE Autant d objectifs ambitieux qui ne pourront être atteints sans l engagement de l ensemble des collaborateurs du Recouvrement. Pour accompagner ces ambitions et permettre à chacun d y apporter sa contribution, la branche Recouvrement a co-construit une feuille de route RH en adéquation avec les axes stratégiques de la COG. 2 La fonction RH doit constituer un levier pour contribuer à relever ces défis et permettre d'anticiper et d appréhender au mieux les changements en cours et à venir.

3 ENJEUX DE LA FEUILLE DE ROUTE RH 2018/2022 La Feuille de route RH a vocation à : accompagner la stratégie globale d évolution de la Branche Recouvrement : COG, évolutions technologiques, organisationnelles et réglementaires, anticiper et préparer les changements/évolutions ayant un impact en termes d emplois et de compétences : évaluer les écarts et décider de la politique RH qui permettrait d aligner les ressources du réseau avec la stratégie et les objectifs de la branche, optimiser les ressources, les organisations et les processus, poursuivre l engagement d employeur socialement responsable. Elle ambitionne : d être ancrée dans les réalités locales et faire émerger des pratiques innovantes, adaptables et opérationnelles, de s appuyer sur les outils et processus construits lors de la précédente période en optimisant ceux n ayant pas totalement trouvé leur place. 3

4 LA DEMARCHE D ELABORATION COG 2018/2022 SDRH 2014/2017 Plan Transformation Digitale Prospective Recouvrement 2025 Étude préalable par les équipes de la DGRM Plan Santé 2018 / 2022 Rencontres avec chaque direction de l Acoss Séminaire INRH en mode collaboratif Visio conférence avec Pilotes RH 4

5 OBJECTIFS LA DÉMARCHE D ÉLABORATION : LES ÉTAPES CLÉS 1. ETUDE PREALABLE 2. ELABORATION DES ORIENTATIONS RH 3. DECLINAISON EN PLAN D ACTIONS 1 er et 2 mars 2018 Bilan du SDRH 2014/2017 Analyse de la COG équipe GPEC Recensement des enjeux métiers et RH liés aux projets et Objectifs + Focus Fiche COG12 Consultation interne DGRM/SDAJ Consultation des directions Métiers Elaboration de la cible RH en termes d emplois, de compétences au regard de l évolution de l activité et de l environnement Séminaire INRH (des ateliers collaboratifs et créatifs) Déclinaison des orientations RH Priorisations et hiérarchisation des actions prioritaires en fonction de l enjeu et de la faisabilité Elaboration du plan d actions: Définition des modalités de mise en œuvre des actions prioritaires Identification des pilotes Résultats : Orientations RH / Objectifs et Actions prioritaires > Passage en CODIR > Présentation en Conseil de Réseau 5 Février 2018 Mars 2018 Juin 2018

6 STRUCTURATION DE LA FEUILLE DE ROUTE RH 1 4 Orientations ACCOMPAGNER NOS MÉTIERS A L ÉVOLUTION DE NOS MISSIONS DE RECOUVREUR SOCIAL DE RÉFÉRENCE DANS UN CONTEXTE DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE > 13 ambitions associées 1.1 Anticiper les évolutions des métiers de la branche 1.2 Favoriser l'intégration de nouveaux personnels 1.3 Contribuer à la transformation numérique de la branche 1.4 Accompagner les ambitions de la branche et ses évolutions fonctionnelles 2 CONCILIER RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L EMPLOYEUR ET PERFORMANCE GLOBALE DE L ORGANISATION 2.1 Améliorer la qualité de vie au travail comme levier de la performance sociale et collective 2.2 Garantir l employabilité des collaborateurs et le développement des compétences en encourageant la mobilité 2.3 Renforcer la marque employeur, valoriser nos métiers et donner du sens à nos missions 3 PRÉPARER LES MANAGERS AUX TRANSFORMATIONS ET À L ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 3.1Accompagner les managers à mieux appréhender les transformations organisationnelles, culturelles et technologiques 3.2 Rendre la ligne managériale plus performante et agile par des actions de formation dédiées 3.3 Favoriser l appartenance à une communauté managériale de branche 4 6 DÉVELOPPER UN PILOTAGE OPTIMISÉ ET PARTAGÉ DES RESSOURCES HUMAINES 4.1 Renforcer le pilotage de la politique RH 4.2 Optimiser la politique de formation 4.3 Continuer à enrichir et optimiser le SIRH

7 ORIENTATION 1 ACCOMPAGNER NOS MÉTIERS A L ÉVOLUTION DE NOS MISSIONS DE RECOUVREUR SOCIAL DE RÉFÉRENCE DANS UN CONTEXTE DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE 1.1 ANTICIPER LES EVOLUTIONS METIERS DE LA BRANCHE Développer une gestion prospective des ressources humaines dans un contexte évolutif > Mettre en œuvre une GPEC nationale dans le cadre de l Observatoire des métiers > Accompagner les organismes en matière de GPEC Anticiper et coordonner le changement à travers une démarche d'accompagnement commune et partagée > Systématiser l utilisation de la méthode d'accompagnement du changement pour tout projet structurant de la branche Au regard des ambitions de transformation de la branche Recouvrement portées par la COG, force est de constater que l accompagnement des métiers constitue un facteur clé de réussite. À cet égard, la mise en place d une démarche de GPEC a pour objectif d identifier les impacts prévisibles des changements, sur les métiers de la branche les plus concernés, et à apporter au réseau des appuis méthodologiques pour faciliter la gestion locale des emplois et compétences. 7

8 ORIENTATION 1 ACCOMPAGNER NOS MÉTIERS A L ÉVOLUTION DE NOS MISSIONS DE RECOUVREUR SOCIAL DE RÉFÉRENCE DANS UN CONTEXTE DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE 1.2 FAVORISER L INTEGRATION DE NOUVEAUX PERSONNELS Réussir l'intégration des nouveaux collaborateurs > Sécuriser le cadre juridique et les règles de transposition liées à l accueil des nouveaux personnels > Mettre en place un parcours d intégration et de formation des collaborateurs intégrés (exemple : transformation du RSI ) > S appuyer sur les collaborateurs en poste L intégration de nouveaux personnels liée aux extensions de périmètre d activités va représenter un enjeu d envergure à tout point de vue, plus particulièrement celle des salariés des caisses déléguées dans le cadre de la transformation du RSI CONTRIBUER A LA TRANSFORMATION NUMERIQUE DE LA BRANCHE Mettre le numérique et les innovations technologiques au service des collaborateurs > Accompagner l évolution technologique des métiers en lien avec la Direction de l innovation et du digital et la DSI > Accompagner l évolution des comportements professionnels face au numérique > Intégrer la digitalisation au cœur des processus RH Dans un contexte de révolution digitale, il appartient à la branche de poursuivre le développement d un service public accessible, innovant et de qualité répondant aux attentes des usagers et des pouvoirs publics. Les collaborateurs auront à se familiariser avec ce nouvel environnement de travail.

9 ORIENTATION 1 ACCOMPAGNER NOS MÉTIERS A L ÉVOLUTION DE NOS MISSIONS DE RECOUVREUR SOCIAL DE RÉFÉRENCE DANS UN CONTEXTE DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE 1.4 ACCOMPAGNER LES AMBITIONS DE LA BRANCHE ET SES EVOLUTIONS FONCTIONNELLES Renforcer les compétences des métiers du recouvrement afin de garantir l'employabilité des collaborateurs > Poursuivre la professionnalisation des métiers de la gestion du recouvrement > Poursuivre la professionnalisation des métiers de la relation cotisant > Encourager les mobilités croisées entre le front office et le back office > Accompagner les mutations des métiers en proposant une offre de formation initiale et continue adaptée Le caractère complexe des missions exercées en Urssaf requiert une professionnalisation soutenue des métiers. La branche Recouvrement s attachera donc à maintenir l effort de formation des collaborateurs, en veillant à optimiser le pilotage global du dispositif par une meilleure articulation entre les niveaux local, national et institutionnel. Accompagner les opérations de redistribution des activités dans le cadre de l'évolution des réseaux (PAM, paie, téléphonie, flux entrants non dématérialisés) > Accompagner les redéploiements internes et changements d emplois Accompagner la professionnalisation des métiers de l informatique suite à la transformation de l organisation informatique de la branche > Définir une offre de formation adaptée aux besoins (pilotage des fonctions et des projets) > Garantir le maintien des expertises 9

10 ORIENTATION 2 CONCILIER RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L EMPLOYEUR ET PERFORMANCE GLOBALE DE L ORGANISATION 2.1 AMELIORER LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL COMME LEVIER DE LA PERFORMANCE SOCIALE ET COLLECTIVE Confirmer le rôle de la branche Recouvrement en tant qu employeur socialement responsable > Mettre en œuvre le plan d actions santé au travail 2018/2022 > Passer d une dimension curative par le traitement des risques psychosociaux à une approche préventive par une meilleure qualité de vie au travail > Associer les collaborateurs à la définition de l organisation et du contenu de leur travail > Contribuer au maintien d un climat serein au sein des unités de travail Dans un contexte d importantes évolutions organisationnelles et métiers, la réaffirmation de l attachement à l amélioration de la qualité de vie au travail et à l association des collaborateurs à la définition de l organisation et du contenu de leur travail apparaît essentielle, ce au-delà des méthodes habituelles d accompagnement au changement. Cela constitue des facteurs de motivation et d engagement des salariés, contribuant à la performance globale de l organisation. 10

11 ORIENTATION 2 CONCILIER RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L EMPLOYEUR ET PERFORMANCE GLOBALE DE L ORGANISATION 2.2 GARANTIR L EMPLOYABILITE DES COLLABORATEURS ET LE DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES EN ENCOURAGEANT LA MOBILITE Contribuer à maintenir la motivation et l intérêt au travail > Donner de la visibilité sur les emplois, les proximités entre emplois et les évolutions possibles au sein de la Branche > Favoriser, promouvoir et accompagner la mobilité au service de l organisation > Intégrer les passerelles entre emplois dans les dispositifs de formation existants La branche a pour ambition de favoriser l employabilité et l épanouissement personnel et professionnel de ses salariés : - en les accompagnant au fil des changements, ainsi que dans leurs souhaits d évolution professionnelle, - en soutenant les managers opérationnels et stratégiques dans l exercice de leurs fonctions, - et en maintenant pour tous de bonnes conditions organisationnelles, relationnelles et matérielles de travail DEVELOPPER LA MARQUE EMPLOYEUR, VALORISER NOS METIERS ET DONNER DU SENS A NOS MISSIONS Faire de la branche Recouvrement un employeur attractif > Développer la marque employeur pour renforcer l attractivité de la Branche et valoriser les métiers de la branche Recouvrement via une communication adaptée > Encourager le recours à des nouvelles méthodes de recrutement > S adapter à un environnement marqué par la digitalisation et un nouveau rapport au travail Mieux communiquer sur nos métiers en interne et en externe, participer à la création d une marque employeur moderne et dynamique, valoriser les critères d attractivité de la branche pour se démarquer de structures exerçant dans des secteurs d activités comparables sont autant de challenges à relever pour positiver le rapport au travail et cultiver la fierté d appartenance à la branche.

12 ORIENTATION 3 PRÉPARER LES MANAGERS AUX TRANSFORMATIONS ET À L ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 3.1 ACCOMPAGNER LES MANAGERS A MIEUX APPREHENDER LES TRANSFORMATIONS ORGANISATIONNELLES, CULTURELLES ET TECHNOLOGIES Développer une offre de formation continue et des dispositifs d accompagnement répondant aux besoins spécifiques de la branche Recouvrement > Systématiser l accompagnement à la prise de fonction des agents de direction intégrant la branche > Favoriser l intégration des nouveaux managers et la montée en compétences des managers en poste Dans un environnement marqué par les transformations organisationnelles, culturelles et technologiques, le rôle de la ligne managériale en tant que relais de la stratégie et vecteur de sens s avère fondamental. Leur positionnement est complexe et exigeant. Gestionnaires des équipes, régulateurs des relations de travail et traducteurs des axes stratégiques en objectifs opérationnels, les managers doivent contribuer à la transversalité de l organisation, accompagner les changements organisationnels et fonctionnels, donner du sens au travail, maintenir la motivation des collaborateurs, ce dans un contexte budgétaire contraint. 12

13 ORIENTATION 3 PRÉPARER LES MANAGERS AUX TRANSFORMATIONS ET À L ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 3.2 RENDRE LA LIGNE MANAGERIALE PLUS PERFORMANTE ET AGILE DES ACTIONS DE FORMATION DEDIEES Assurer le développement des compétences des managers dans un souci de performance collective et d épanouissement individuel des collaborateurs > Accompagner la gestion de carrière des agents de Direction > Inciter au recours à des nouvelles techniques de management et déployer des actions de formation liées à la conduite du changement 3.3 FAVORISER L APPARTENANCE A UNE COMMUNAUTE MANAGERIALE DE BRANCHE L enjeu est de parvenir à assurer le développement des compétences des managers dans un souci de performance collective et d épanouissement individuel des collaborateurs et d accompagner le recours à des techniques de management innovantes (codéveloppement, méthodes agiles, manager leader/manager coach). L idée est de rendre la ligne managériale plus performante et agile par des actions de formation ciblées. Renforcer le sentiment d appartenance à une communauté managériale > Développer / faciliter les partages de bonnes pratiques et conseils entre managers > Valoriser l'exercice de la fonction managériale dans le cadre de l EAEA 13

14 ORIENTATION 4 DÉVELOPPER UN PILOTAGE OPTIMISÉ ET PARTAGÉ DES RH 4.1 RENFORCER LE PILOTAGE DE LA POLITIQUE RH Animer et piloter le réseau RH > Définir et mettre en place un pilotage de la feuille de route RH > Rénover le mode de fonctionnement de l INRH >Poursuivre et développer l'animation du réseau (RRH, Référents GPEC, Contrôleurs de gestion sociale, Conseillers en Orientation Professionnelle, référents Formation, Conseiller en recrutement interne) Définir l'offre de services RH et poursuivre la professionnalisation des acteurs RH dans l 'accompagnement individuel et collectif des salariés >Qualifier l'offre de service RH au regard de ses différents clients (directions, managers, salariés) > Accompagner les managers dans leurs missions RH > Professionnaliser les équipes RH Le pilotage des RH a vocation à être renforcé pour s assurer d être en capacité de mener à bien les nombreux chantiers identifiés, ainsi que de garantir la cohérence et la lisibilité de la politique RH. Les principes de co-construction et de travail collaboratif avec le réseau sont réaffirmés et estimées indispensables à la définition d une offre de services au plus proche des besoins des différents profils de collaborateurs. 14

15 ORIENTATION 4 DÉVELOPPER UN PILOTAGE OPTIMISÉ ET PARTAGÉ DES RH 4.1 RENFORCER LE PILOTAGE DE LA POLITIQUE RH Renforcer le pilotage des effectifs et de la masse salariale en lien avec la politique budgétaire > Poursuivre la professionnalisation des acteurs RH/Budget dans le domaine du contrôle de gestion sociale > Fiabiliser les mouvements d effectifs et leurs impacts sur la masse salariale, en optimisant l utilisation de BPRH et en assurant le déploiement d OSEMS L accompagnement des organismes en matière de droit social et de droit du travail reste un enjeu fort, d autant plus dans le contexte de mise en place des CSE et de transferts de contrats de travail liés à l extension du périmètre d activités de la branche Recouvrement. Renforcer le pilotage juridique > Maintenir la qualité de service et l accompagnement des Urssaf en matière de droit social > Poursuivre l analyse de la veille sociale et définir des doctrines de branche Favoriser le dialogue social > Accompagner les organismes dans le cadre de la stratégie de négociation collective > Analyser les impacts en droit du travail liées aux projets de transferts de personnel et préparer le cadre de négociations (niveau branche/ressort local) 15

16 ORIENTATION 4 DÉVELOPPER UN PILOTAGE OPTIMISÉ ET PARTAGÉ DES RH 4.2 OPTIMISER LA POLITIQUE DE FORMATION DE LA BRANCHE Adapter notre politique formation aux évolutions législatives et réglementaires >Intégrer les impacts de la réforme de la formation professionnelle La politique de formation de la branche prend un tournant majeur au travers de l orientation annoncée vers de nouvelles modalités pédagogiques privilégiant la formation ouverte à distance (FOAD) ou le développement de dispositifs modulaires plus courts. Construire des dispositifs de formation modulaires répondant aux besoins des collaborateurs et faciliter la mise en œuvre coordonnée des formations au sein de la branche > Adapter les modalités pédagogiques des formations > Développer des modalités pédagogiques innovantes via la formation ouverte à distance > Définir les modalités de contribution de salariés de la branche aux travaux nationaux d ingénierie et/ou d animation de formation et/ou de participation à des jurys 16

17 ORIENTATION 4 DÉVELOPPER UN PILOTAGE OPTIMISÉ ET PARTAGÉ DES RH 4.3 CONTINUER A ENRICHIR ET A OPTIMISER LE SIRH Optimiser les fonctionnalités de l outil Si-TALENTS > Assurer un veille technique et fonctionnelle de l outil Si-TALENTS > Accompagner la maîtrise de l outil Si-TALENTS Comme dans les SDRH précédents, une attention particulière est porté au SIRH, tout particulièrement dans le cadre du déploiement récent de l outil de GPEC Si- Talents, ainsi que de la redistribution de l activité de gestion de la paie en intra branche et de la montée en charge des centres nationaux de paie du recouvrement (CNPR). Optimiser les fonctionnalités des outils de paie et de gestion administrative > Prendre en considération l intégration des nouveaux personnels et de la mutualisation de la gestion de la paie en intra branche sur l outil de paie et le portail de gestion administrative > Améliorer l efficience des outils Outiller la gestion des recrutements > Déployer une solution pour la gestion des recrutements 17

18 LA MISE EN ŒUVRE et LE SUIVI #FEUILLE DE ROUTE RH 2018/2022 Planification sur la période 2018/2022 Réalisation d un rétro-planning des travaux à conduire au cours des 5 prochaines années Production d un programme de travail annuel et présentation du bilan en fin d année Déclinaison locale de la Feuille de route RH Chaque organisme est invité à décliner les orientations de la feuille de route RH : Soit dans le cadre d une feuille de route locale, Soit via leur projet d entreprise. Méthodologie préconisée : Réaliser une étude préalable: analyser les ressources de l organisme, faire le bilan du SDRH 2014/2017, analyser les évolutions portées par la COG / le CPG et leurs impacts Elaborer la feuille de route RH: - Confirmer les principaux projets des différentes directions, élaborer la cible RH emplois/compétences, valider les attentes en matière d offre de service RH, - Réaliser diagnostic des forces et axes de progrès en matière RH, Décliner la feuille de route RH en plan d actions. 18

19 LA MISE EN ŒUVRE et LE SUIVI #FEUILLE DE ROUTE RH 2018/2022 Le suivi Il est matérialisé par : un bilan annuel du programme de travail ; une enquête annuelle visant à suivre la mise en œuvre des feuilles de route RH déclinées localement. La communication de la Feuille de route RH Diffusion par le biais de l intranet de branche en septembre