Vers un CSSS d excellence

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1 Vers un CSSS d excellence Rapport d étape 3 UN PEU PLUS D UN AN DÉJÀ! Chers collègues et partenaires, Voici notre 3 e rapport d étape. Chacun de ces rapports permet de suivre la transformation organisationnelle du CSSS de l Ouest-de-l Île (ODI) amorcée l année dernière. En un an, force est d admettre que l établissement a fait bien du chemin. L articulation d une gouvernance effi cace, le recrutement d une équipe de direction forte, le déploiement d un plan d action par petits pas, le rétablissement de partenariats clés dont celui avec l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, le rapprochement entre l administration et le corps médical et la réussite de plusieurs évaluations de qualité sont autant de jalons qui ne trompent pas : le CSSS ODI est en route vers son objectif d excellence connue et reconnue. L équipe du CSSS est la clé de ces succès. Elle peut en être fi ère! D ailleurs, l obtention récente de l agrément marque un pas important en ce sens. L équipe de visite d Agrément Canada l a d ailleurs remarqué et souligné : le conseil d administration, la direction, les gestionnaires, le personnel, les médecins, les bénévoles et les partenaires se mobilisent autour d une vision commune, soit celle de faire de notre CSSS le premier choix de tous pour tous. Le momentum est encourageant et prometteur. C est donc enrichi d une fi erté collective qu il me fait plaisir de vous présenter les avancées des derniers mois dans ce 3 e rapport d étape. Vous verrez, entre autres, que l année 2014 s annonce tout aussi remplie et stimulante, notamment avec la proposition de transferts de responsabilités du Centre universitaire de santé McGill (CUSM) que nous avons récemment déposée à l Agence de Montréal. Petits pas par petits pas, nous sommes à relever des défi s historiques et nous continuons à travailler tous ensemble dans un processus bien structuré d amélioration continue. À travers nos rapports d étape, nous souhaitons partager avec vous notre enthousiasme en lien avec les progrès réalisés et ceux à venir. Bonne lecture! * Le Rapport d étape 1 et le Rapport d étape 2 peuvent être consultés au : csssouestdelile.qc.ca Benoit Morin, directeur général LE CSSS ODI OBTIENT SON AGRÉMENT! L établissement a obtenu un taux de conformité de 89 % à l examen des critères évalués lors de la visite d Agrément Canada qui a eu lieu du 24 au 29 novembre dernier. Il s agit d une augmentation substantielle depuis le dernier agrément (le taux de conformité pour l Agrément était de 84 % sur critères).

2 Le CSSS poursuit AGRÉMENT (SUITE) Les visiteurs se sont dits particulièrement impressionnés par le niveau élevé de mobilisation et la compétence des personnes rencontrées au CSSS. Ils ont senti que nous étions sur la bonne voie et ont félicité le travail de tous. Ces résultats témoignent d une implication quotidienne et professionnelle à tous les niveaux de l organisation. Cette implication est le moteur principal d un CSSS d excellence. Vous pouvez consulter le rapport d agrément complet sur notre site Internet à l adresse suivante : csssouestdelile.qc.ca, sous Votre CSSS, section Qualité et sécurité des services. Les points forts du CSSS ODI selon l équipe visiteuse d Agrément Canada : Taux de conformité aux normes de l agrément Dimension de la qualité Accent sur la population 89 % 81 % Accessibilité 93.8 % 91.4 % Sécurité 88.2 % 80 % Milieu de travail 92.2 % 84.7 % Services centrés sur les clients 94.1 % 93.5 % Continuité 98.7 % 94.1 % Effi cacité 85.4 % 82 % Effi cience 92 % 86.7 % Gouvernance 97.4 % 76.6 % Leadership 93.8 % 69.2 % Cohésion du conseil d administration (CA) avec l équipe de direction : «Le CA est très impliqué. La synergie s est installée et une volonté de réussir le virage programmé vers l excellence est bien dirigée.» Engagement de tout le personnel dans la transformation organisationnelle : «Après quelques années d instabilité, un vent de changement mobilise l organisation à partir de la haute direction jusqu au personnel sur le terrain.» Travail d équipe et interdisciplinarité : «Tout au long de la visite, nous avons observé, discuté et constaté la préoccupation des médecins, professionnels, travailleurs et bénévoles à offrir des soins et services de grande qualité et sécuritaires. Le travail d équipe et l interdisciplinarité ont aussi été constatés.» Compétence des ressources : «Les usagers rencontrés sont très satisfaits des services reçus et des compétences personnelles et professionnelles des différents intervenants.» D autres bons coups soulignés par l agrément : Patient accompagné de sa fi lle et de membres du personnel Code de vie et climat de travail dans les unités de médecine Ces unités ont habilement rehaussé la qualité des soins et services offerts à leur clientèle de plus en plus vieillissante et présentant fréquemment des problèmes cognitifs. Des activités d équipes organisées au sujet des priorités stratégiques et des nouvelles valeurs de l organisation respect, collaboration, courage, imputabilité, bien commun ont servi de trame de fond à la révision des rôles et responsabilités des employés, à la mise sur pied de nouvelles routines et à l amélioration du climat de travail. Diminution du taux d infection des cathéters Aux soins intensifs, le taux des infections de cathéters veineux centraux a drastiquement chuté (une réduction de 94 % en 4 ans). Notre taux est d ailleurs en dessous de ceux du Québec et des États-Unis. Une belle réussite réalisée en étroite collaboration avec l équipe de prévention et contrôle des infections. Périnatalité : projet cours prénataux La créativité de l équipe de périnatalité a été remarquée, car elle a développé une approche innovatrice et unique au Québec concernant les cours prénataux intitulés «De l approche magistrale à la participation». Les unités de médecine - Rencontre d équipes mensuelle Stabilisation des équipes à l urgence Les démarches de recrutement du personnel infi rmier et les initiatives des gestionnaires ont permis de diminuer signifi cativement le recours aux agences privées et de stabiliser l équipe de travail à l urgence. Cela a favorisé le travail d équipe, permis une meilleure coordination des services, et entraîné une diminution de la durée moyenne de séjour des patients à l urgence.

3 sa route QUELQUES PETITS PAS Nouvelle DSPH L entrée en fonction depuis quelques jours d une nouvelle directrice des services professionnels et hospitaliers (DSPH) est sans nul doute l un des faits marquants des derniers mois. Le poste de DSPH étant resté vacant depuis longtemps, l arrivée de D re Louise Ayotte, jusqu à tout récemment directrice générale adjointe à l Agence de Montréal, est une avancée majeure permettant de poursuivre sur la lancée de la transformation organisationnelle et d assurer une saine cogestion médicoadministrative. Quelques mots sur le rôle de la DSPH La DSPH assume le leadership de la direction médicale et s insère pleinement comme directrice au sein de la haute gestion de l établissement. Elle crée ainsi un trait d union essentiel de collaboration entre le corps médical et l organisation. Son rôle touche tous les secteurs d activités du CSSS (tant en hébergement, en première ligne, qu à l hôpital). Vers l équilibre budgétaire et la performance Malgré un sous-fi nancement historique reconnu par l Agence de Montréal, tous les efforts sont investis pour revenir à l équilibre budgétaire tout en continuant d offrir les meilleurs services possibles à la population de l ODI. Sur le plan fi nancier, l établissement est toujours sur la cible entendue avec l Agence de Montréal, soit celle d un défi cit de 9,4 M$. Dans la même foulée, des chantiers visant l optimisation de la performance se sont mis en branle afi n d une part d améliorer l effi cacité des services et d autre part d assurer la meilleure utilisation des fonds publics. Voici certains secteurs à l étude : les services à domicile le processus de la paie les services juridiques l assurance salaire le recours à la main-d œuvre indépendante (MOI) et au temps supplémentaire (TS) Ces chantiers portent déjà des fruits, par exemple, le recours à la MOI et au TS a diminué de façon notable comparativement à l année dernière. Main-d œuvre indépendante (MOI) 19 %* Temps supplémentaire (TS) 28 % D re Geneviève Richer, présidente du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), D re Louise Ayotte, DSPH et Benoit Morin, directeur général. En date du 8 février 2014 (fi n de la période 11) * Excluant les auxiliaires aux services de santé et sociaux. Déploiement du plan d organisation Dans le rapport d étape 1, nous avons annoncé un plan d action qui inclut le déploiement d un nouveau plan d organisation pour les postes de direction. Avec le recrutement de D re Ayotte, nous poursuivons l objectif d avoir en place un comité de direction renouvelé pour l été Services de proximité & hébergement ADJOINTE AU DG Performance, qualité et risques DIRECTEUR GÉNÉRAL Santé physique DGA COORDINATION, COMMUNICATIONS & RELATIONS PUBLIQUES COORDINATION, SANTÉ PUBLIQUE & PARTENARIATS Santé mentale & services spécifi ques Le don de la Fondation familiale Trottier fait des petits pas Nous avons entrepris d investir le don majeur de 10 M$ de la famille Trottier. Par exemple, un nouveau système de monitorage pour l urgence sera sous peu déployé. D autres équipements seront achetés pour le bloc opératoire, tels que des instruments pour l opération des cataractes, des instruments en gynécologie et un système de monitorage pour la salle de réveil. DIR. DE PROCESSUS PROF. & CLIENTÈLE Réseaux clientèle, soins infi rmiers & multi DIR. D ACTIVITÉS & PROCESSUS MÉDICAUX Affaires médicales PROCESSUS CLINIQUES ACTIVITÉS CLINIQUES CLIENTÈLES ACTIVITÉS MÉDICALES PROCESSUS ADMININISTRATIFS DIRECTIONS ADMINISTRATIVES À l étude DIRECTION ADMINISTRATIVE Ressources humaines & D.O. DÉPARTEMENTS MÉDICAUX M me Louise Rousselle Trottier et M. Lorne Trottier

4 Développement en lien avec le CUSM La région de Montréal est en grande transformation et vit des projets de modernisation imposants. Parmi ceux-ci, le déménagement prochain du Centre universitaire de santé McGill (CUSM), dont il a été question dans les précédents rapports d étape, est très actif. Dans ce contexte, le CSSS ODI est l un des centres prioritaires ciblés pour prendre en charge un transfert de responsabilités. Une proposition exhaustive d offre de service a été déposée à l Agence de Montréal en décembre pour nous permettre d augmenter notre capacité à accueillir de nouvelles clientèles dans l ODI (voir le tableau ci-dessous). Augmentations de volumes proposées Médecine et chirurgie : hospitalisations Obstétrique : 700 naissances Urgence : usagers Services en 1 re ligne : visites Services ambulatoires (cliniques externes) : - Endoscopie : cas - Chirurgie d un jour, cataracte et bloc opératoire : cas - Suppléance rénale : traitements - Consultations externes : visites Ce projet est essentiel pour aider le CSSS à obtenir la capacité et les ressources nécessaires pour soutenir la population de l ODI selon ses besoins. Une opportunité importante à saisir pour le développement du CSSS ODI! Ouverture sur la communauté et aux partenaires La tournée des partenaires se poursuit : clinique-réseau et GMF, élus municipaux, ressources intermédiaires, unité transitoire de récupération fonctionnelle, etc. Rencontre avec les élus municipaux Le territoire du CSSS ODI compte 7 villes et 2 arrondissements. Fort stimulante, la rencontre avec les maires a donné lieu à un échange animé sur les enjeux communs. Les participants ont montré un grand intérêt à renouveler l expérience et de faire front commun pour trouver des solutions afi n de mieux desservir la population. Visite des ressources intermédiaires (RI) Projet de photos réalisé à la RI Valéo-Pierrefonds en 2013 ( Photo : Monelle LeBlanc ) Le CSSS travaille en partenariat avec deux RI pour un total de 103 lits destinés aux personnes qui n ont plus l autonomie nécessaire pour rester à domicile, mais ne nécessitent pas l ampleur des soins offerts en centre d hébergement. Le personnel du CSSS y est présent tous les jours pour offrir les services de santé et les services sociaux. La visite de ces RI a permis d échanger sur un partenariat qui a évolué positivement au fi l des années. Rencontre avec les maires de l Ouest-de-l Île : S. Côté, conseiller (L Île-Bizard Sainte- Geneviève), D. Beis, maire (Pierrefonds-Roxboro), M. Trudeau, maire (Pointe-Claire), J. Guest, mairesse (Senneville), E. Janiszewski, maire (Dollard-des-Ormeaux), M. Gibson, maire (Kirkland), M. Tutino, mairesse (Baie-D Urfé), D. Chevalier, conseillère (Sainte-Annede-Bellevue). Au centre, R. Legault, président du conseil d administration du CSSS et B. Morin, directeur général. Santé publique et partenariats Un nouveau coordonnateur, Michel Kane, a été nommé pour soutenir un développement accentué des liens avec les partenaires de la communauté. Il a également pour mandat d orchestrer les activités de santé publique. Michel Kane, nouveau coordonnateur Santé publique et partenariats

5 LANCEMENT DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE Le CSSS ODI débute le processus de réfl exion pour sa planifi cation stratégique Cet exercice permettra de faire le point, de mieux nous connecter sur les besoins de la communauté et de dégager une vision commune pour notre CSSS dans les prochaines années. Pour ce faire, des consultations internes et externes s échelonneront sur une année. Cette démarche, synchronisée avec celles du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) et de l Agence de Montréal, fait écho au plan d action du CSSS bâti sur 3 grands axes : l offre de service la gestion de l établissement le développement Pour nous, l excellence d un CSSS veut dire être le 1 er choix pour toutes les personnes qui sont en lien avec nous : un centre préféré comme milieu de soins et services par la population; un établissement choisi entre tous comme lieu de travail par les médecins et le personnel que nous souhaitons recruter; un CSSS choisi sans hésitation par l Agence de Montréal et le MSSS pour la mise en place de projets pilotes, les développements et les investissements; une organisation choisie par la philanthropie; un partenaire à privilégier. Étapes de la démarche Consultations internes et externes (avril 2014 à février 2015) Approbation du Plan stratégique (avril 2015) Dépôt et diffusion (mai 2015) Nous voulons devenir un CSSS de 1 er choix pour tous : population, usagers, résidents, partenaires, personnel, médecins, bénévoles Préférence des gens Climat de méfiance Intérêt variable - Qualité et performance + VOUS ALLEZ ÊTRE INTERPELLÉS! À l interne : Personnel, gestionnaires, directeurs, médecins Bénévoles Conseils, comités et syndicats À l externe : Population, usagers, familles Partenaires CSSS de 1 er choix Saisissez cette opportunité de vous faire entendre dans la prochaine année. Dès maintenant, répondez à notre question sur notre site Internet au csssouestdelile.qc.ca : Qu est-ce qu un CSSS de 1 er choix? CONTINUONS NOTRE CHEMIN VERS LA MISE EN FORME DU CSSS QUE NOUS SOUHAITONS TOUS Après plusieurs années diffi ciles, le CSSS a enfi n le vent dans les voiles. Les défi s que nous relevons un à un permettront à l organisation d atteindre son plein potentiel qui est énorme! Bien sûr le travail se poursuit, et c est avec enthousiasme que nous anticipons les prochaines étapes. Ensemble vers un CSSS de premier choix Une réalisation du Service des communications du CSSS ODI. Mars Ce document peut être téléchargé au : csssouestdelile.qc.ca Le CSSS ODI en bref Population d environ personnes Plus de 2000 employés, 250 médecins (généralistes et spécialistes) et 500 bénévoles 231 lits d hospitalisation de courte durée (incluant l ajout de 4 lits de psychiatrie), 155 lits d hébergement de longue durée et 103 lits de ressources intermédiaires