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1 Centre Africain d études Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations (ISMEO) Mémoire de fin de cycle Pour l obtention du Diplôme d Études Supérieures Spécialisés en Marketing et Stratégie (DESS/MS) THEME : ANALYSE COMPARATIVE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DE TIGO ET D ORANGE AU SENEGAL Élaboré par : Encadré par : M. Adama Canut Floris KOFFI Promotion 08 / MS Dr. Amdy FALL Enseignant / Consultant en Marketing et Commerce International Novembre 2013

2 DEDICACES Je dédie ce travail à tous ceux qui m ont soutenu et encouragé aussi bien au niveau académique qu au niveau personnel. A ma famille, je vous aime et que DIEU vous bénisse. A mon père et à ma mère : -KOFFI yao -N CHO sopie irène épouse KOFFI A mes frères : -KOFFI seydou cedric gery -KOFFI esseyin danique evrard -KOFFI ange landry A mes amis : Fatou windisso MAIGA, bekanty HASHGAZAT, harding DESSIE, Monique KOFFI, elom AMEFIA, ursule SEHA, Ange ISSIMBA, carine BAMBARA, phillipe FAMIEN i

3 REMERCIEMENTS J exprime ma reconnaissance au TOUT PUISSANT DIEU pour sa faveur et ses bienfaits dans ma vie. Il m'a permis de poursuivre mon cursus académique et arriver au terme de ce travail en toute quiétude dans ce beau pays qu'est le Sénégal. La rédaction de ce mémoire n'aurait pu se faire sans apport d'autrui, c'est pourquoi je remercie les personnes physiques et morales ci-dessous : La commission et les membres du jury pour avoir accepté mon sujet de recherche Le Docteur FALL Amdy, Enseignant / Consultant en Marketing et Commercial International, mon directeur de mémoire M.SAKHO Lansana, Expert, consultant en stratégie marketing Le Centre Africain d Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) à travers tout son personnel et son corps professoral L ARTP (Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes) pour la disponibilité des informations sur le secteur de la télécommunication Les groupes SENTEL, SONATEL, et enfin SUDATEL ii

4 LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES ARPU : Average Revenu Per User ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line ARTP : Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes B to B: Business to Business CTI : Couplage Téléphonie Informatique CA : Chiffre d Affaires CRM : Customer Relationship Management FAI : Fournisseur d'accès à Internet GRC : Gestion de la Relation Client GSM: Global System for Mobile GPRS: General Packet Radio Service ISA: Imprimé Sans Adresse LTV: Live Time Value MMS: Multimedia Messaging Service MVNO: Mobile Virtual Network Operator PME : Petites et Moyennes Entreprises PTT : Poste, Téléphone, Télégraphe SONATEL : Société Nationale des Télécommunications SENTEL : SENEGALAISE DES TELECOMMUNICATIONS SMS : Short Message Service VIP : Very Important Person iii

5 VOD : Video On Demand iv

6 LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les objectifs et outils du marketing relationnel... 8 Tableau 2 : Récapitulatif des bénéfices de la fidélisation Tableau 3 : Designs d étude Tableau 4 : Récapitulatif des études qualitatives et quantitatives Tableau 5 : Résultat de la société SENTEL sur le marché du mobile Tableau 6 : Résultat du groupe ORANGE sur le marché du mobile Tableau 7 : Résultat de la société EXPRESSO sur le marché du mobile Tableau 8 : Tarifs pratiqués sur la puce E-liberté Tableau 9 : Forfaits Expresso Tableau 10 : Comparatif des moyens alloués à la GRC Tableau 11 : Comparatif du ciblage Tableau 12 : Comparatif des méthodes de conquête des nouveaux clients Tableau 13 : Comparatif des méthodes de satisfaction des clients Tableau 14 : Comparatif des méthodes de fidélisation v

7 LISTE DES FIGURES Figure 1 : La jungle des outils E-CRM Figure 2 : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client Figure 3 : Classification des études qualitatives Figure 4 : Schéma du traitement des données Figure 5 : Organigramme de TIGO Figure 6 : Organigramme du groupe SONATEL Figure 7 : Organigramme d EXPRESSO LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1 : Les deux stratégies d évitement de la concurrence Graphique 2 : La politique de communication multicanal Graphique 3 : Actionnariat de TIGO Graphique 4 : Actionnariat du groupe Sonatel vi

8 SOMMAIRE Dédicaces...i Remerciements... ii Liste des abréviations et sigles... iii Liste des tableaux...v Liste des figures... V Liste des graphiques... Vi INTRODUCTION GÉNÉRALE... 1 PREMIERE PARTIE : Cadre théorique, conceptuel et méthodologique... 6 CHAPITRE 1 : Cadre théorique et conceptuel... 7 Section 1 : Théorie de la gestion de la relation client... 7 Section 2 : Analyse des stratégies de conquête et de fidélisation Section 3 : Analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications CHAPITRE 2 : Méthodologie de l étude Section 1 : Les différents types d études statistiques Section 2 : Collecte des données Section 3 : Traitement des données DEUXIEME PARTIE : Étude comparative de la gestion de la relation client de TIGO et ORANGE CHAPITRE 3 : Présentation du sous-secteur de la téléphonie mobile au Sénégal Section 1 : Évolution du marché de la téléphonie mobile au Sénégal Section 2 : Présentation des entreprises de téléphonie mobiles au Sénégal Section 3 : Régulation de la téléphonie mobile CHAPITRE 4 : Présentation des résultats et recommandations Section 1 : Présentation des résultats Section 2 : Recommandations Section 3 : Évaluation des recommandations CONCLUSION GENERALE Bibliographie Annexes... Viii vii

9 INTRODUCTION GENERALE a. Contexte et problématique L'économie sénégalaise, comme la plupart des économies des pays de l Afrique de l ouest, a connu un développement certain dans bien des domaines, surtout pendant les années 1960, 1970, et débuts des années 1980.Fortement basée sur l agriculture et plus particulièrement sur les cultures arachidières, cette économie a dû se diversifier au fil du temps. Le Gouvernement du Sénégal s est alors engagé avec les institutions de Bretton Woods (Banque Mondiale et Fonds Monétaire International) dans un vaste programme de réformes économiques dues à la crise structurelle de l'économie. La libéralisation économique, fruit de ce programme, a encouragé les initiatives privées tandis que l État créait des sociétés étatiques dans différents secteurs. C est ainsi qu en 1985, l État Sénégalais crée la Société Nationale des Télécommunications (SONATEL). D une situation de monopole détenue par ladite société, l on observe, depuis plus d une décennie, la libéralisation du marché des télécommunications Sénégalais : SENTEL et SUDATEL, opérateurs téléphoniques et concurrents de la SONATEL, représentent le fruit de cette libéralisation. Il faut dire que les enjeux de ce secteur, notamment celui de la téléphonie mobile, sont énormes. Fer de lance du secteur des télécommunications, le marché de la téléphonie mobile a connu un grand «boum» à ses débuts. De façon générale, l on a observé entre 1997 et 2007, un taux de croissance de 18,7 % par an, en moyenne 1. Au cœur de ce juteux secteur se trouve bien sur le consommateur, cible des entreprises. Développer, entretenir une relation avec celui-ci est vital dans la mesure où il est révolu le temps où les sociétés pouvaient sans grande crainte produire services et produits avec l assurance de les écouler sur le marché. Si pendant plusieurs décennies, notamment dans les années 1900, la tendance était à la supériorité de la demande par rapport à l offre, un changement a eu lieu. 1 Agence Nationale de la Statistique et du Développement repris par le site senegalmedias.blogspot.com Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 1

10 Les crises de 1929, 1973, les évolutions technologiques et sociologiques, le jeu de la concurrence ont au fil du temps façonné un nouveau type de consommateur. Celui-ci est informé, exigeant, complexe dans ses demandes et surtout infidèle. Le défi majeur n est plus la production des biens et services mais plutôt la fidélisation du client. Comment? Par la mise en place d outils pour avoir des informations fiables, précises sur les besoins et attentes des consommateurs. Que recherche le client? Comment attirer le prospect et en faire un client? Quels services additionnels proposer pour retenir le client? Comment faire plus que le concurrent? Ce sont là autant de questions qui font l objet d analyses de la part des sociétés. Ainsi les sociétés de télécommunications s attèlent, à travers la gestion de la relation client, à collecter les informations, à les intégrer et à les utiliser de façon efficiente. Quelles sont donc les informations clés recherchées? Comment sont-elles exploitées? Quel est leur impact sur la société? Ce sont là quelques questions que nous nous posons sur le sujet. Dans un univers concurrentiel, où les services proposés satisfont les mêmes besoins, où la qualité des services est quasiment la même, il apparait essentiel d avoir un avantage concurrentiel, un atout de plus, un élément de différenciation. Nous avons donc trouvé important de mettre en lumière la gestion de la relation client propre aux différentes sociétés de télécommunications et ce faisant de les comparer, d où le thème : «Analyse comparative de la gestion de la relation client de TIGO et de ORANGE» b. Objectifs Nous distinguons un objectif général et des objectifs spécifiques. b-1.objectif général Nous avons comme objectif général d analyser la gestion de la relation client propre à chaque structure en vue de les comparer. b-2.objectifs spécifiques Les objectifs spécifiques se déclinent comme suite : Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 2

11 Analyser la gestion de la relation client de TIGO et d ORANGE Dégager les ressemblances et les différences de la gestion de la relation client mise en place par ces sociétés Préciser les limites de la gestion de la relation client propre à chaque entreprise Établir la meilleure stratégie de gestion de la relation client c. Motivations et intérêts c-1.les motivations Nous comptons à travers cette étude, acquérir des connaissances et des compétences en termes de gestion de la relation client des entreprises de téléphonie mobile. Cette étude est en effet une réelle opportunité pour les passionnés du marketing lié au secteur des télécommunications que nous sommes. c-2.intérêts Les intérêts liés à cette étude sont multiples et se répartissent ainsi : Pour les sociétés de téléphonie mobile : La possibilité de profiter de l analyse critique du stagiaire afin d améliorer la stratégie mise en place. Pour le stagiaire : Ce travail aura une double fonction : -Premièrement permettre au stagiaire de valider son Diplôme d Étude Supérieures Spécialisé. -Deuxièmement lui donner la possibilité de mettre en pratique les méthodes managériales acquises tout au long de sa formation. Pour le Centre Africain d Études Supérieures en Gestion (CESAG) : Cette étude servira de réservoir de donnée secondaires pour de futurs travaux des spécialistes en marketing ou des stagiaires des autres filières. d. Méthodologie Nous distinguons ici le type d étude à effectuer(1), la méthode de collecte des données (2) et enfin la méthode de traitement et d analyse (3). Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 3

12 d-1.type d étude Nous allons opter pour la démarche inductive : à partir d observations limitées, nous allons inférer, déduire des hypothèses. d-2.méthode de collecte des données Nous aurons recours aux données secondaires et aux données primaires. Au niveau des donnés secondaires nous nous appuierons sur : -La bibliographie : plusieurs ouvrages, traitant de la question seront mis à profits (voir annexe) -Les bases de données des entreprises : elles seront consultées afin d avoir de plus ample information pour le sujet. -Les données de L ARTP, c est à dire l Autorité de régulation des Télécommunications et des Postes. -Les mémoires et études en rapport avec le sujet : la bibliothèque du CESAG et celle de l université Cheick Anta Diop seront visitées dans cette optique. -La webographie : les parutions et articles liés au sujet. Au niveau des données primaires nous procéderons comme suite : -Un guide d entretient sera administré aux responsables des services des sociétés de téléphonie mobile pour dégager des donnés qualitatives (voir annexe) d-3- Méthode de traitement et d analyse Nous utiliserons le logiciel Excel pour le travail de traitement et d analyse. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 4

13 Nous allons donc, en première partie, abordé le cadre théorique, conceptuel et méthodologique de notre travail. Puis, dans la deuxième partie, effectuer une étude comparative de la gestion de la relation client de TIGO et ORANGE. Enfin, présenter la conclusion de notre travail. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 5

14 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 6

15 CHAPITRE 1 : Cadre théorique et conceptuel Nous aborderons dans ce premier chapitre, la théorie de la gestion de la relation client, réaliserons une analyse des stratégies de conquête et de fidélisation, et, enfin, une analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications. Section 1 : Théorie de la gestion de la relation client L émergence du concept de «gestion de la relation client» (GRC) est assez récente. Mais avant de parler de ce concept, il faut d abord savoir ce qu est le marketing relationnel car la GRC en est fortement lié. I. Définitions du marketing relationnel Björn Ivens et Ulrike Mayhofer, qui se sont intéressés au marketing relationnel, proposent cette définition : «Le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des clients ou des groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de l entreprise» 2. Le marketing relationnel est aussi «l ensemble des actions marketing qui visent à établir une relation continue, renforcée et enrichie avec le consommateur afin de le fidéliser». 3 Afin de créer et d établir des relations durables ou encore fidéliser le client, différents moyens sont utilisés. Le tableau ci-dessous récapitule les objectifs et les moyens d actions du marketing relationnel 4 : 2 Björn Ivens et Ulrike Mayhofer, «Les facteurs de réussite du marketing relationnel», Décisions Marketing n 31, juillet septembre 2003, p Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 7

16 Tableau 1 les objectifs et outils du marketing relationnel OBJECTIFS VIS-A-VIS DES CLIENTS Les connaitre MOYENS D ACTIONS Base de données (collecte et analyse) Leur parler Revues consommateurs, courrier personnalisé, site web, , etc. Les écouter Enquêtes, sites internet, services clients, centre d appel, etc. Les récompenser Les associer Évènements privés, Cartes et points de fidélité Forums, clubs de clients, parrainage Source : Mercator 8 ième édition, chapitre 17 Abordons maintenant la définition de la gestion de la relation client et ses fonctions. II. Définitions et fonctions de la gestion de la relation client 1. Définitions du concept de la gestion de la relation client Plusieurs définitions s offrent à nous en ce qui concerne ce concept. Pour Philip Kotler et Kevin Lane Keller, «La gestion de la relation client (GRC) consiste à rassembler des informations détaillées et individualisées sur les clients et à gérer avec soin tous les moments de contact avec eux en vue de maximiser leur fidélité à l entreprise.» 5.Ainsi, pour nos auteurs, l'objectif poursuivi est la maximisation de la fidélité du client. Sans nié l objectif de fidélisation du CRM, Lendrevie-Levy-Lindon mettent en avant un autre aspect du CRM : c est l accroissement des ventes de l entreprise. 5 Philip Kotler et Kevin Lane Keller, Marketing Management,12 ème édition, Pearson Education France,2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 8

17 Le CRM est pour eux «une stratégie et un processus organisationnel qui visent à accroitre le chiffre d affaires et la rentabilité de l entreprise en développant une relation durable et cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d activité et de rentabilité» 6. Nous remarquons que cette définition n est pas sans rappeler celle proposée par Björn Ivens et Ulrike Mayhofer concernant le marketing relationnel. Afin de mieux comprendre la GRC, abordons les fonctions de la gestion de la relation client. 2. Fonctions de la gestion de la relation client Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et en acquérir de nouveaux 7.Les fonctions d'un CRM peuvent donc être résumé à : connaître, choisir, conquérir, et fidéliser la clientèle. De façon plus détaillé, nous avons : Connaître le client : L historique des achats, les moyens de communication les plus utilisés, les modes de paiement préférés, les préférences et intérêts en termes de services.. sont autant d informations strictement nécessaires au développement de relations à long terme. Choisir son client : Cette seconde étape consiste d abord à analyser les données obtenues avec les techniques les plus avancés en la matière (Datamining, analyses statistiques). Ensuite, à opérer des segmentations et enfin à réaliser des ciblages. Les entreprises utilisent par exemple la segmentation RFM qui est par ailleurs très courante en marketing direct. De quoi s'agit-il? Il s'agit d'identifier les clients à partir de trois critères : La Récence (ceux qui ont acheté le plus récemment), La Fréquence (ceux qui ont acheté le plus fréquemment) et Le Montant (ceux qui dépensent le plus). Les périodes à prendre en compte pour découper la base de données des clients par recense varient en fonction des activités. Dans les marchés où les achats sont peu fréquents (l automobile ou le tourisme par exemple), des périodes de temps importantes 6 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, Stanley Brown : «CRM - Customer Relationship Management», Edition village du monde, 2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 9

18 (plusieurs mois, voire plusieurs années) peuvent être pertinentes alors que dans les marchés aux achats très fréquents (les achats de biens alimentaires par exemple), l on peut valablement supposer qu un client est perdu au bout de quelques mois d inactivité. La fréquence permet de segmenter la clientèle quand on dispose de l historique des achats de chaque client. Ainsi plus la fréquence est faible, moins le client est consommateur du produits ou plus il est infidèle. Enfin, le montant est un indicateur de quantités achetées sous forme de valeur monétaire. Conquérir de nouveaux clients : L ensemble du processus commercial est concerné par la mise en œuvre d une stratégie client. Les nouveaux canaux de ventes (commerce électronique, télévente, etc.) créent des opportunités de métiers. Fidéliser les meilleurs clients : Cette étape est le lieu de prédilection des programmes de fidélisation. Le service après-vente et le call center sont d ailleurs réquisitionnés pour participer au processus de fidélisation. Les fonctions de la GRC étant connues, nous nous posons la question de savoir quelles sont les outils au service du CRM et aussi les enjeux liés à sa mise en place. III. Outils technologiques et enjeux du CRM Nous aborderons dans ce point d une part les outils technologiques du CRM, d autre part ses enjeux. 1. Outils technologiques au service de la gestion de la relation client La gestion de la relation client est souvent guidée par la technologie de l information (bases de données, centre d appels, messagerie électronique, sites web, etc.). Ces outils permettent à l entreprise de manager l identification, l interaction ou encore l évaluation de la relation dans une activité de masse. Ils peuvent être classés en trois sous-systèmes à savoir le CRM collaboratif, le CRM analytique et le CRM opérationnel 8 : 8 Alain Fernandez Nodesway, «Le bonne usage des technologies expliquées au manager», Edition d organisation, groupe Eyrolles Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 10

19 Le CRM collaboratif renvoi à tous les canaux d échanges ( , e-conférence ) avec le client ou entre tous les partenaires à propos du client. Le CRM analytique concerne l analyse des informations collectées au sein du datawarehouse ou du datamarts.c est le lieu de prédilection du datamining et autres approches statistiques. Le CRM opérationnel est l intégration et l automatisation des processus horizontaux en liaison avec le client et le back office. On retrouve dans cette catégorie tous les outils de front office, de la force de vente et des gestions de campagne marketing sans oublier les centres d appels. Notons que le datawarehouse ou entrepôt de données est une grande base de données où sont rassemblées les informations clients venant de bases de données internes de l entreprise. Les datamarts sont quant à eux des sous ensemble de l entrepôt des données contenant des informations nécessaires à certaines fonctions de l entreprise (centre d appels, segmentation ) 9 Enfin, Le datamining quant à lui est un processus. «Il consiste à extraire des bases de données l information utile sur les individus, les tendances et les segments. Il repose sur des techniques statistiques et mathématiques sophistiquées, comme les neuronaux ou la modélisation.» 10. Les techniques et méthodes statistiques permettent aussi d attribuer un score par client : c est le scoring. Le score est obtenu à partir des données quantitatives et qualitatives disponibles sur l individu (données sociodémographique, comportement d achat...) A côté des outils analytiques et opérationnels du CRM se trouve les outils de restitution 14. Ils permettent de rendre facilement accessibles les informations collectées et analysées. Ces outils prennent par exemple la forme d écran dans les centres d appels qui résument les points importants sur les clients : coordonnées du client, chiffre d affaire généré 9 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, Christian Dussart, «La technologie des réseaux neuronaux au cœur du marketing interactif», Décisions Marketing, Janvier avril 1996, p ; Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 11

20 Figure 1 : la jungle des outils E CRM Source : valoris 2. Enjeux de la gestion de la relation client Les enjeux de la gestion de la relation client sont multiples. Nous pouvons distinguer : Un meilleur service aux clients : les clients recherchent un nombre croissant de services de la part des marques.l automatisation, le service client, le conseil sont autant de services associés qui jouent un rôle important dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 12

21 L'intégration multicanale : Les sociétés utilisent les différents canaux que s offrent à elles afin d étendre leurs modes de communication et de distributions auprès de leurs clients. Parmi ces canaux nous pouvons distinguer les points de vente, le mailing, l internet, etc. Afin de réussir cette intégration l entreprise doit, entre autre, identifier avec minutie les clients, conserver la mémoire des interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les différents canaux ou encore permettre au client d'interagir de façon cohérente avec elle à travers les différents canaux sus mentionnés. L augmentation de la productivité : La gestion de la relation client ouvre le champ à l automatisation totale ou partielle de certaines tâches tant au niveau de la commercialisation que de la communication. De plus, un meilleur emploi des dépenses marketing permet aussi d accroitre la productivité. Il s agit ici d allouer plus de moyens aux clients les plus importants et à réduire les dépenses consacrées à ceux qui contribuent moins au chiffre d affaires. Une meilleure compétitivité : S il n y a pas une d augmentation de la demande primaire dans les marchés à forte croissance, l acquisition de nouveaux clients pour une entreprise passe par leur infidélité à une autre marque. Le développement des ventes : Une entreprise concernée par le développement des ventes doit s intéresser à la fidélisation de ses clients et à la part des dépenses consacrées par un client à une marque dans une catégorie de produits. En effet, sur des marchés dont la croissance est relativement faible, le plus souvent dans les économies développées, la fidélisation permet de conserver,voire d augmenter la part de marché. Cette augmentation se réalise grâce à l accroissement de la part des dépenses que chaque client consacre à la marque. La politique relationnel est donc une façon privilégiée de développer les ventes. La gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client. Cela implique de tirer parti de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les identifier et mieux les connaître. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 13

22 Figure 2 : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client Source: edg-crm.over-blog.com Après avoir précisé les enjeux et les outils du CRM, étudions la GRC dans le cas du B2B et indiquons les limites du marketing relationnel. IV. La gestion de la relation client dans le cadre du B to B 1. Définition du marketing B to B Le B to B est un terme anglais, business to business en version longue, qui désigne l échange de biens ou services entre deux entités commerciales. C est donc l ensemble des relations commerciales existant entre deux entreprises 11.Cette définition se rapproche de celle proposée par MOISAND, stipulant que le B to B (Business to Business) désigne les relations entre entreprises, clients et fournisseurs, sans implications du consommateur final Dominique Moisand, CRM - Gestion de la relation client, LAVOISIER, 2002 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 14

23 Dans la pratique, qu'est-ce qui différencie la relation client vers les professionnels de celle qui cible les particuliers? 2. Spécificités des marchés et du marketing B to B a. Une clientèle concentrée ou hétéroclite Certaines sociétés ont un nombre restreint de client, voire un client unique. On parle alors d oligopsone (un marché ayant très peu de clients), et de monopsone (marché avec un seul client). Areva par exemple, le spécialiste de l ingénierie nucléaire, a comme client principal EDF, Alstom, SNCF, Dassault Aviation, l Armée de l Air. Ces situations mettent les fournisseurs en position de très grande dépendance, les rendant vulnérables aux humeurs des clients. En revanche, certains marchés B to B comporte de très nombreux clients. C est le cas des entreprises qui ont des marchés d artisans ( comme Legrand) ou encore des marchés composés de clients très diversifiés allant du particulier à la multinationale comme la livraison express des colis ( TNT, Fedex, DHL ) b. La nature des clients et la notion de filière De l'avis de la majorité des experts, la nature même du client B to B est différente. Plus important en termes de valeur pour l'entreprise, le client professionnel doit être traité différemment. «Dans une relation client business to business, il y a beaucoup moins d'individus, on est plus proche du one-to-one. Un identifiant unique, avec nom et adresse, suffit pour un individu. Dans le cas d'un professionnel, il faut prendre en compte beaucoup plus d'éléments, les contacts sont multipliés», explique Françoise Fogelman Soulié, responsable du pôle gestion de la relation client chez Business & Décision. Par ailleurs, la notion de filière s explique par le fait que la plupart des produits et des services achetés par les entreprises sont destinés à être transformés (fibre de carbone, plâtre, etc.) ou à participer directement à la production de produits transformés ou de services (machine-outil, pelle mécanique ). Par exemple : Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 15

24 Metso fournit un système de traitement des minéraux (broyage, séparation, etc.) à Bechtel Inc., ingénieur ensemblier. Bechtel fournit une installation minière clé en main à Codelco, leader mondial de la production de cuivre. Codelco, à partir de roches, extrait du minerai de cuivre qui est traité sur place afin de produire un fil de cuivre ultra pur. Ce fil de cuivre est vendu à Transco. Transco, un négociant transformateur spécialisé, fournit des industriels tels qu ABB, Legrand Legrand achète le cuivre de Transco sous forme de plaquettes ultrafines et les intègre dans des transformateurs. Ce système de création de valeur est souvent présenté sous forme d une chaine linéaire appelée chaîne de valeur. c. L influence de l aval sur l amont (la demande dérivée) Une demande de produits ou de services est appelée demande dérivée lorsqu elle est la conséquence de la demande d'autres produits ou services. Dans l exemple précédant la demande de produits pour la construction a un effet sur la demande de cuivre et donc sur son cours. Une hausse du cours de cuivre incite les opérateurs miniers à investir, en renouvelant par exemple leurs installations. Cette demande a un effet sur celle des équipements de production et donc sur Mesto. 3. Les outils du CRM B to B Les outils CRM peuvent être classés en deux groupes : d'un côté, les systèmes de front office, qui englobent la force de vente, le service client et les campagnes marketing. Les canaux utilisés par cette catégorie sont le Web, le téléphone, les mobiles, le marketing direct et le point de vente. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 16

25 De l'autre, les outils de back office, avec la base clients et prospects, le datamining et le reporting 13. Havas American Express, par exemple, propose à ses clients professionnels, un reporting sur tous les voyages effectués par leurs collaborateurs, via le Web. Cependant, les progiciels et autres systèmes informatiques ne sont pas les seuls outils de la relation client B to B. Certaines fonctions, un peu ignorées, peuvent également améliorer les interactions entre l'entreprise et ses clients professionnels. Le traitement du courrier est l'une d'elles. En effet, toute campagne marketing engendre un flux de réponses, sous formes de coupons, de commandes, de factures ou de relances. Des sociétés telles Neopost France se sont ainsi spécialisées dans le traitement des courriers interentreprises. Si le courrier, papier ou électronique, est indispensable dans une politique bien pensée de CRM B to B, d'autres outils, comme les Intranet, sont également un must. Pour Alexandre Dayon, vice-président du CRM chez Salesforce.com, «en B to B, l'objectif, c'est la fidélisation ou la rétention du client». Celle-ci passe par un travail collaboratif basé sur l'information. Par exemple, les clients des assureurs renégocient tous les ans leur contrat. Plus ils ont d'information sur les risques, moins ils paieront cher leurs primes d'assurance. Les Intranet et Extranet sont ainsi un outil précieux pour les entreprises pour offrir à leurs commerciaux une vision unique du client professionnel. Finalement, qu'il s'agisse de B to B ou B to C, le stade ultime du marketing relationnel est la construction d un réseau marketing qui intègre l entreprise et toutes les parties prenantes à son activité (clients, employés, fournisseurs, distributeurs, revendeurs, agences, etc.) V. Limites du marketing relationnel Afin d indiquer les limites du marketing relationnel, nous allons faire un bilan du CRM puis préciser les failles du marketing relationnel. 1. Bilan du CRM L émergence des pratiques de la gestion de la relation client date de plus de dix ans maintenant. 13 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 17

26 La question que l on se pose légitimement est de savoir quel est le bilan du CRM? Pour René Lefébure 14, le bilan est mitigé. En effet, certaines études montrent que : -Plus de la moitié des entreprises ayant conduit un projet CRM ne savent pas en mesurer l efficacité. -Soixante-dix pour cent (70 %) des entreprises n ont pas observé d augmentation de leur performance suite à la mise en place du CRM. -Moins de 15 % des managers européens seraient satisfaits de leurs outils de marketing relationnel. Toutefois, les projets focalisés sur le ciblage et le profilage des clients, et destinés aux centres de contact (centre d appels, internet) semblent améliorer la satisfaction des clients et l efficacité commerciale. Les plus fortes réserves portent en fait sur les projets plus ambitieux, fondés sur de larges entrepôts de données ou visant à gérer l ensemble des opérations marketing, car ils ont connu des difficultés de conception et de déploiement. D autres études et articles ont aussi souligné une forte proportion d échec des projets de CRM 15 : -Selon une étude de Meta Group, 69 % des entreprises de distribution interrogés déclarent n avoir eu aucun ou peu de retour de leurs investissements en CRM -Selon une étude de Gartner, 55 % de tous les projets CRM ne donnent pas de résultats 2. Les failles du marketing relationnel C'est un fait, le marketing relationnel comporte plusieurs limites. D abord, les sociétés ont souvent fondé leur démarche sur l utilisation d outils informatiques de CRM particulièrement couteux et longs à mettre en place 16. En effet, les investissements en matériel informatique, logiciels, programmes, et en personnel compétent capable d entretenir et de construire les 14 Analyse de René Lefébure, «Pour une meilleure évaluation du capital client et de sa prise en compte dans les systèmes comptables», Revue française du marketing, mai 2005, 202,P Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator (Dunod, Paris, 2006) 16 Benoît Aubert et Daniel Ray, «Comment rentabiliser les programmes de CRM», L expansion Management Review, décembre 2004, p Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 18

27 bases de données sont très lourds. En outre les utilisateurs des systèmes (services marketing, call centers ) n arrivent pas à exploiter pleinement les outils du fait de leur complexité. Le second inconvénient majeur réside dans le fait qu il est ardu d associer et d impliquer l ensemble du personnel de la société dans la mise en œuvre d une orientation vers le client et l utilisation systématique des informations disponibles. Or, une véritable démarche relationnelle exige des évolutions dans l organisation et la culture d entreprise qui sont souvent négligées. Ivens et Mayrhofer soulignent d ailleurs que le CRM, telle qu il est pratiqué dans de nombreuses entreprises, n est pas assez orienté vers le client 17. Les opérations organisées ne sont pas suffisamment génératrice de valeur. A ces limites s ajoutent le fait que le marketing relationnel épuise parfois le consommateur. Celui-ci se sent traqué, harcelé par le téléphone, les fax ou encore par les offres promotionnelles dans sa boite aux lettres ou sa boite électronique. Les limites du marketing relationnel étant précisées, analysons maintenant les stratégies de conquête et les stratégies de fidélisation. 17 Björn Ivens et Ulrike Mayhofer «Les facteurs de réussite du marketing relationnel» Décisions Marketing n 31, juillet septembre 2003, p Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 19

28 Section 2 : Analyse des stratégies de conquête et de fidélisation Dans cette section nous aborderons d une part les stratégies de conquête et d autre part les stratégies de fidélisation. A. Analyse des stratégies de conquête des nouveaux clients Afin d analyser les stratégies de conquête des nouveaux clients, nous débuterons par la définition de la conquête client, puis préciseront ses enjeux, avant de présenter les stratégies et enfin d en indiquer les limites. I. Définition de la conquête client Pour l entreprise tout commence avec le suspect c est à dire toute personne physique ou morale susceptible d acheter le produit ou le service. L entreprise le qualifie ensuite en prospect puis cherche à le transformer en client réel. Conquérir de nouveaux clients revient donc à faire de la prospection. II. Enjeux de la conquête des nouveaux clients Pourquoi prospecter? Qui prospecter? Ces sont là les questions que nous nous posons ici. 1. Pourquoi prospecter? Les enjeux de la prospection sont multiples. D abord parce qu elle permet de renouveler le fonds de commerce (fichier client). En effet celui-ci s use car certains clients quittent l entreprise pour diverses raisons (insatisfaction, déménagement ). Ensuite parce qu une entreprise doit développer une stratégie commerciale de conquête pour faire face aux crises économiques et ce afin d'éviter des marchés stagnants. En outre, la prospection a un impact réel sur le chiffre d affaire de l entreprise. Elle permet en effet de l accroitre par le biais de rendez-vous qualifié. Enfin, elle permet de remotiver l'équipe commerciale mais aussi d'augmenter les marges, car les clients fidèles bénéficient parfois de remise ce qui représente une perte pour les entreprises. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 20

29 2. Qui prospecter? Cela commence par le recensement de clients potentiels (informations internes, annuaires, fichiers, salons, Internet ).L entreprise procède alors à une segmentation des clients potentiels en fonction de différents critères. Ces critères peuvent varier selon qu il s agit d une personne physique (B to C) ou d une personne morale (B to B). Nous distinguons par exemple en B to C: Le potentiel d achat, l âge, le sexe, la catégorie socioprofessionnelle, le type de standing et d habitat Au niveau du B to B, la segmentation est beaucoup plus complexe. Nous distinguons entre autre : -Les critères d intérêt économique et stratégique des clients potentiels et actuels que sont le secteur d activité, la taille et le potentiel du CA et de la rentabilité par client, les clients de référence - Les critères d accessibilité aux clients potentiels que sont la localisation (distance, effet sur les coûts et service ), la familiarité avec l environnement (culturel, humain, politique des clients potentiels), les barrières à l entrée (règlementation, concurrence ) III. Stratégies de conquête des nouveaux clients Si plusieurs stratégies peuvent être utilisées pour conquérir de nouveaux clients, Vendeuvre et Beaupre en identifient principalement trois que sont : Aller vers les prospects, les faire venir et enfin s inviter chez eux Aller vers les prospects Cette stratégie repose sur le marketing direct et la prospection directe. a. Le marketing direct 18 Frédéric VENDEUVRE et Philippe BEAUPRE, Gagner de Nouveaux Clients : la prospection efficace, Dunod 2000 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 21

30 Le marketing direct est une combinaison de moyens de communications variés pour atteindre un maximum de prospects. 19. Dans l optique de conquérir les clients, les moyens utilisés sont : Le mailing ou le publipostage : C est l envoi de courrier dans le but de promouvoir la vente d'un produit. Il véhicule un message, une image, une offre spéciale et peut générer un acte d achat immédiat. Yves Rocher, en s appuyant sur ce moyen, a réussi à affirmer le positionnement de ses produits cosmétiques avec des mailings adressés aux dates d anniversaires des personnes qui visitaient ses points de ventes. La distribution manuelle d imprimés dans les boites aux lettres : Ces imprimés sans adresse (ISA) sont distribués dans les boîtes aux lettres selon les principes du géomarketing, le ciblage se faisant selon la qualité de la zone géographique, par exemple, la zone de chalandise d une grande surface. La grande distribution utilise le plus souvent ce moyen qui est peu coûteux. Téléphone (phoning) et call center : Comme le mailing, le téléphone permet de couvrir rapidement une large cible avec un atout non négligeable : le contact du prospect en direct. L on peut ainsi prendre rendez-vous, argumenter et même vendre. En marge du téléphone, l on assiste de plus en plus au développement du marketing direct via les téléphones mobiles : SMS, MMS. Cette méthode, facile à mettre en œuvre, dispose d un taux de lecture élevé et permet une forte réactivité des cibles. Les calls centers répondent quant à eux à la préoccupation des entreprises de garder le contact avec leur marché. L objectif y est de fidéliser ou de conquérir les clients. Le fax back : Apparu d abord au niveau des serveurs de grandes entreprises, le système s est généralisé dans la PME. Comment fonctionne-t-il? Les prospects appellent un serveur vocal qui les oriente et leur envoient l information demandée. Permettant d être en contact avec le marché 24h/24h, cette solution est idéale pour optimiser ses coûts de prospection (fournitures de bureau, consommables 19 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator,Dunod, 2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 22

31 machines ) surtout lorsqu on a une gamme très large, et que l achat peut être immédiat. Internet, réseaux sociaux et ing : L internet constitue depuis plusieurs années un nouveau canal de distribution : la vente sans vendeur, à distance. En 2005, Internet représentait 41 % du budget marketing direct des entreprises américaines, contre 25 % un an au paravent 20. Avoir un site est donc de plus en plus indispensable et cela a permis à certaines petites entreprises de supplanter leurs concurrents. C est le cas d Aquarelle qui, en créant le métier de «fleuriste online», s est progressivement imposé en France devant le géant Interflora. Notons que dans le cas de la vente à des professionnels (B to B) il est nécessaire pour l entreprise de se référencer sur des annuaires professionnels, portails et autres supports «métiers». Cela s avère particulièrement rassurant pour les acheteurs professionnels. Par ailleurs, l on observe, en plus de l utilisation des sites, celle des réseaux sociaux. Nous citons à titre d exemple Viadeo, Facebook, LinkedIn, 6nergie ou encore Xing.En France, une étude a montré qu'en 2011, 43% des entreprises françaises déclarent exploiter les réseaux sociaux, forums, blogs ou encore services de microblogging pour capter des clients, soit une augmentation de 10% par rapport à ! Parmi ces sociétés, 7% ont gagné des clients via une présence sur ces outils. Selon cette même étude 77% des entreprises françaises pensent qu'il est indispensable d'engager une présence sur les réseaux sociaux. L ing ou marketing recouvre quant à lui tous les usages du courrier électronique à des fins commerciales : recueil de données personnelles pour consulter des fichiers, qualification de prospects, vente. Les résultats sont notables : les taux de 20 «2005 Online Marketing Survey», Direct Magazine, Journal du Net, article du 21 septembre Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 23

32 retours varient de quelques pour cent à plus de 25 %, qui, comme en marketing directe classique, dépendent surtout de l intérêt de l offre et de la finesse du ciblage 22. Le Faxing ou mailing par fax : Destiné à la prospection des entreprises, il est extrêmement économique, rapide, simple, le faxing génère à moindre frais des ventes sur des produits à faible valeur ajouté et d'obtenir des rendez-vous pour les offres plus complexes. Soulignons que comme pour l marketing la prospection par fax ne peut se faire que si les destinataires ont au préalable exprimés leur consentement pour le recevoir. Les médias de masse (publicité directe) : la publicité directe consiste à insérer dans des mass media (presse, télévision, radio, affichage) des annonces comportant une offre accompagnée d un coupon-réponse ou d un numéro de téléphone ou d une adresse internet pour répondre à l offre. Elle vise à déclencher un passage à l acte immédiat : une prise de rendez-vous, des informations personnelles pour constituer des fichiers, une commande L on observe aussi une autre forme de publicité qui utilise l'objet (porte-clés, agendas, etc.). On distingue également la publicité événementielle et les relations publiques qui servent à entretenir l'image de marque des sociétés. b. La force de vente Il s agit pour l entreprise de s appuyer sur ses commerciaux dans le but de couvrir son marché. On parle alors de prospection directe. Cette méthode est particulièrement efficace pour les ventes de cycles courts ou simples : vente aux particuliers, bureautique, assurances, systèmes d alarmes, etc. Culligan, le leader mondial des adoucisseurs d eau et fontaines d eau a d ailleurs érigé la prospection en véritable culte. Plusieurs centaines de commerciaux y compris le directeur générale occupent le terrain chaque semaine vivant ainsi aux rythmes de quotas de visites, des démonstrations et des signatures. 22 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator Dunod, 2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 24

33 A côté de la stratégie classique d occupation du marché existe une autre approche. Certaines sociétés de la haute technologie ont mis en place des petites équipes, dites de «chasseurs», chargées d évaluer le potentiel commercial de nouveaux produits. Si les résultats de l équipe de «chasseurs» sont concluants, la force de vente traditionnelle de la société récupère la commercialisation, «les chasseurs» se focalisant sur un nouveau projet. 2. Faire venir les prospects Afin de faire venir à elle les prospects, l entreprise se sert de : Les foires et salons professionnels : La présence sur les salons, foires, et autre expositions permet d'être au contact de nombreux prospects en peu de temps, de se faire connaitre ou encore d affirmer sa notoriété. Dans le cas des particuliers, l entreprise peut être amenée à vendre sur place. Pour les professionnels, l'exposition est l'occasion d'un premier contact à relancer ensuite par voie téléphonique. C est l exemple du Thailand Mobile Expo showcase, qui a lieu à Bangkok du 07 octobre au 10 octobre 2013.Ce salon permet aux professionnels de la téléphonie mobile de dévoiler les dernières innovations en termes d'accessoires, et ce, pour la grande majorité des marques. Il leur permet également de bénéficier de prix intéressants, ainsi que de conseils. Les opérations VIP : Véritable opération de charme, cette technique très souvent utilisé dans certains secteurs d activité haut de gamme, vise des prospects tirés sur le volet qui bénéficient d invitations privées, de voyages, de déjeuners dans des lieux prestigieux Plus que la quantité de contacts, c est le prestige et l impact qui sont en vues. Les réunions prospects : Cette méthode s appuie sur le fait que le prospect cherche à s informer tout en ayant l opportunité de dialoguer, de tester voire d échanger avec des confrères en petit comité. L entreprise en profite alors pour créer un lien social et/ou montrer ses produits. Cette pratique, qui a fait ses preuves, est largement rependue notamment dans les métiers du conseil, de la formation, de la fiscalité 3. S inviter chez les prospects Cette troisième stratégie prend appui sur : Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 25

34 La recommandation : c est un service ponctuel permettant à un vendeur d obtenir de nouveaux contacts tout en renforçant l engagement des clients existants. Le vendeur demande au client de lui indiquer les coordonnés de prospects, et engage son interlocuteur en lui demandant de prévenir les prospects de sa démarche commerciale. Cette technique, qui est économique, est particulièrement utilisée dans certains secteurs réglementés (les notaires, les avocats, les experts comptables par exemple n ont pas le droit, dans certains pays comme la France, de faire de la publicité ou du mailing). Le cheval de Troie : Cette technique consiste à rentrer d abord chez le client avant de réaliser sa vente. Elle est encore appelée vente en deux temps ou «give to get». Le principe est simple : proposer gratuitement une étude, un livre blanc, une offre d essai ou des conseils gratuits pour attirer une population ciblée. L entreprise récupère ses coordonnées puis leur propose une offre payante. Les grands cabinets de conseil et d organisation sont d ailleurs des orfèvres de ce type de vente à travers, entre autre, des diagnostics gratuit permettant de déboucher plus tard sur une vente. IV. Limite des stratégies de conquête de nouveaux clients En fonction de la stratégie choisie, différentes limites, liés aux moyens utilisés peuvent être observées. 1. Aller vers les prospects Les faiblesses de cette stratégie reposent sur celles du marketing direct et de la prospection directe. Au niveau du marketing direct l on note une hostilité croissante en raison de son caractère intrusif.c est le cas des appels téléphoniques à domicile, des envois de SMS et de l ing. La résultante de cette hostilité est la tendance à une réglementation de plus en plus sévère. De plus certains moyens utilisés sont parfois couteux. C est le cas du mailing et des SMS. Un mailing réalisé par un professionnel varie entre 1000 et 3000 euros, auxquels il convient d ajouter les frais d impression, l affranchissement et la prestation du routeur pour Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 26

35 les mailings massifs. Au final, on estime qu un mailing revient entre 1 et 2 euros l unité. Le SMS quant à lui varie entre 0,1 et 0,4 euros 23. Par ailleurs, l on note parfois un faible impact des moyens utilisés. C est le cas des imprimés sans adresse, des annonces presse, de l commercial et du faxing. En effet le taux de retour de l commercial est extrêmement faible, largement inférieur à 1 % car l ing est souvent considéré comme un Spam. Le faxing quant à lui est sujet à des retours négatifs de la part de prospect qui ne veulent plus recevoir de fax publicitaires. Enfin, le marketing direct suppose des compétences de plus en plus pointues, en externe comme en interne, en raison par exemple des outils de pointe à utiliser. La prospection directe quant à elle souffre principalement de trois inconvénients. D abord elle est une méthode coûteuse surtout si l on veut pratiquer une stratégie d occupation du terrain (exemple de la société Culligan).Ensuite, elle effrite régulièrement mais sûrement la motivation des commerciaux provoquant ainsi un turn-over élevé. Ainsi, elle peut devenir un calvaire si elle est utilisée comme modèle unique de prospection. Enfin elle n est pas appropriée dans des zones de grande ville ultra visitée ou l interphone fait office de réception des visiteurs, dans les grandes sociétés, dans les secteurs industriels et les usines avec une barrière à l entrée. 2. Faire venir les prospects Examinons à ce niveau les limites que l on peut retrouver dans foires et les salons professionnels ainsi que dans les opérations VIP. L un des inconvénients majeurs des foires et salons professionnels est qu ils sont coûteux à mettre en place. En effet, un travail exigeant et parfois onéreux doit s effectuer en amont pour assurer la présence des invités : campagne d informations préalables à ses prospects, offre ciblée pendant le salon, etc. 23 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 27

36 En outre, l on observe de plus en plus que c est le salon qui est devenu l évènement, et non plus les exposants qui l animent. Ainsi le festival de Cannes vole la vedette à ses exposants : les producteurs des majors compagnies hollywoodiennes. Au niveau des opérations VIP notons qu elles ne sont efficaces que si elles surprennent le prospect. Toutefois cela est devenu coutumier et habituel, notamment dans certaines professions, si bien que, finalement, ce qui intéresse le prospect c est de rencontrer d autres personnalités ou d appartenir à un club. 3. S inviter chez les prospects Si la technique du cheval de Troie n a pas de réel d inconvénient, la recommandation en revanche bien qu efficace est à manipuler avec délicatesse. En effet elle peut être stressante pour le commercial car présentant un certain risque : vendre et en plus demander une recommandation. De plus elle peut apparaitre comme un signe de faiblesse aux yeux du client : l entreprise aurait- elle un besoin si pressant de client? Enfin le client peut demander en échange d une recommandation certaines faveurs comme par exemple une réduction, ce qui n est pas toujours bénéfique pour la société. Quelque que soit la stratégie utilisée, l efficacité de la conquête des nouveaux clients doit pouvoir être assurée par la complémentarité des actions. En effet, il est beaucoup plus efficace de faire de la prospection téléphonique après avoir envoyé un marketing et de renvoyer ses prospects/clients vers un site internet bien construit et bien référencé. Ainsi, le phoning seul mettra plus de temps à donner des résultats que s il a été précédé d un . Un ing, même bien fait, sera moins efficace si le prospect ne peut pas aller voir les offres de l entreprise et découvrir ses activités sur son site internet. Le site internet, même bien fait, sera beaucoup plus efficace s il est référencé sur des portails ou annuaires professionnels, notamment pour la vente aux professionnels (B to B). Enfin un qui renvoie vers le site internet sera moins efficace s il n y a pas de relance téléphonique. Les critiques des stratégies de conquête étant énoncées, analysons maintenant les stratégies de fidélisation des clients. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 28

37 B. Analyse des stratégies de fidélisation des clients Nous aborderons à ce niveau la définition de la fidélisation, ses enjeux, les stratégies de fidélisation et enfin les bénéfices et les critiques de la fidélisation. I. Définition de la fidélisation et lien entre la fidélisation et la satisfaction Qu est ce que la fidélisation? Comment est elle liée à la satisfaction? Nous abordons ici ces deux points. 1. Définition de la fidélisation Le concept de la fidélisation, largement abordé par plusieurs auteurs, bénéficie de plusieurs approches définitionnelles. Selon le Petit Larousse, édition 1999, la fidélisation tire ses origines sémantiques du mot fidèle en latin «fidelis» qui signifie manifester de la constance dans son attachement, ses relations. Fidéliser pour une entreprise serait alors rendre fidèle, s'attacher durablement une clientèle, un public par des moyens appropriés. La fidélisation serait donc l'action de fidéliser une clientèle, un public. Par ailleurs, Brown, l un des premiers à étudier la fidélité, développe une approche béhavioriste lié à la dimension comportementale de la fidélité. Il distingue quatre types de comportement retracé par les séquences d achat ci-après : nonfidélité, fidélité instable, fidélité partagée et fidélité parfaite. La classification de Brown est la suivante 24 : La fidélité parfaite (unique) La fidélité partagée (divisée) La fidélité instable La non fidélité ex : AAAAAAAAA ex : ABABABABA ex : AAABBBAAA ex : ABCDEFGHI 24 Brown G H, , Brand Loyalty- Fact or Fiction, Advertising Age, 9 June, 14 June, 1 st December 1952, 23 January 1953 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 29

38 Cette approche reste toutefois imprécise compte tenu des nombreuses combinaisons d achats possibles lorsque la fréquence d achat augmente. Notons en outre que plusieurs typologies de la fidélisation ont été proposées. A titre d exemple nous citions celle de N. Guichard et R. Vanheems 25. Elle se présente comme suite : La fidélité par conviction : Dans ce cas de figure, la marque correspond exactement aux attentes du consommateur. Le consommateur est fidèle à la marque car il est convaincu de sa supériorité sur les autres marques présentes sur le marché. La fidélité par satisfaction presseuse : Le consommateur est fidèle car il trouve le produit satisfaisant et ne cherche pas à en essayer d autre. La fidélité par crainte de risque : le client ne change pas de marque ou de fournisseur car il craint de faire un mauvais choix ou de trouver pire ailleurs. La fidélité par inertie : La répétition d achat développe une routine qui satisfait le client. 2. Lien entre fidélisation et satisfaction Difficile de parler de fidélisation sans parler de satisfaction. La satisfaction est en fait le contentement. C est le fait de donner à quelqu un ce qu il attend, ce dont il a besoin. 26.Un client satisfait est donc celui qui voit ses désirs et besoins comblés par l entreprise. Inversement, un client est insatisfait lorsque les performances attendues d un produit ou d un service, sont en deçà de ses attentes. Richard L. Olivier qui étudié ce concept,met en relief le fait que la satisfaction déclarée et la fidélité observée ne sont pas liées d une manière forte et «linéaire» 27. La résultante de ces enquêtes et études est que la corrélation entre satisfaction et fidélité est incertaine. Examinons deux causes de ce fait : 25 Nathalie Guichard, Régine Vanheems,2004 «Comportement du consommateur et de l acheteur», Partie II la prise de décision du consommateur, chapitre 2 : la réaction post achat Richard L. Olivier, «Whence consumer loyalty?», Journal of Marketing, n 63, 1999 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 30

39 D une part, un client sujet à de fortes et fréquentes sollicitations de la part de plusieurs fournisseurs aura parfois tendance à être infidèle et ce même s il est satisfait. Inversement un client insatisfait peut, par inertie, resté fidèle à son fournisseur. D autre part, les clients n agissent pas toujours de façon rationnelle : la confiance, la sympathie sont autant d élément qui peuvent influencer leur choix. En définitive, ce sont donc les indicateurs de très grande satisfaction ou d insatisfaction qui sont plus fiables car les clients répondant à ces extrêmes d échelles expriment une attitude plus engagée. II. Enjeux et mise en place d une stratégie de fidélisation Nous aborderons dans ce titre les enjeux de la fidélisation puis les étapes de la mise en place d une stratégie de fidélisation. 1. Enjeux de la fidélisation Les enjeux de la fidélisation sont multiples. En collaboration avec la Harvard Business School, Frederick F. Reichhheld, consultant chez Bain & Company, a démontré l'impact de la fidélisation des partenaires de l'entreprise sur sa rentabilité. Ces travaux indiquent qu une augmentation de 5 % du taux de rétention client permet une augmentation des bénéfices pouvant être comprise entre 25% et 85 % selon les secteurs d'activité 28. Le Gartner Group affirme quant à lui qu'une augmentation d'1% du taux de rétention se traduit en moyenne par une augmentation de 8 % des bénéfices. Même en prenant ces résultats avec le recul de rigueur eu égard aux différents secteurs d activités qu on peut observer, il est claire que fidéliser un client permet d'opérer un effet de levier à fort impact sur la rentabilité. Plusieurs facteurs permettent d'expliquer l'ampleur que peut prendre cet effet de levier. Ce sont : L amortissement des coûts d acquisition client : Les responsables marketing acceptent un coût élevé de recrutement en raisonnant sur la valeur vie (life time value) des nouveaux clients, car c'est la marge nette actualisée sur la durée de vie du client qui doit 28 Frederick Reichheld, L Effet loyauté, Dunod, 1996 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 31

40 couvrir le coût d acquisition (exemple du secteur bancaire, de l assurance, les clubs de livre ) Les effets de recommandation : Les clients fidèles d une marque (ou d une entreprise) se font bénévolement les agents actifs de promotion de cette marque auprès de leur entourage. Leur actions sont efficaces parce que désintéressés et crédibles. L augmentation du chiffre d affaire généré par client : On observe, pour un grand nombre de secteurs d activités, une augmentation du chiffre d affaires (CA) liée à l ancienneté du client. Cela s explique par la confiance croissante éprouvée à l égard du vendeur et par une meilleure connaissance de son offre. La diminution des coûts de gestion : On observe en générale qu un client fidèle devient moins coûteux à gérer puisqu il connait mieux l entreprise et son fonctionnement et a tendance à moins utiliser les fonctions de support. 2. Mise en place d une stratégie de fidélisation Jean-Marc LEHU, dans son ouvrage la Fidélisation client, présente les étapes de la mise en œuvre d'un programme de fidélisation. Nous distinguons cinq étapes à savoir 29 : Identifier les clients et les partenaires : Il s agit d un double travail d audit qui dans un premier mouvement consiste à cerner les attentes, les besoins et les appréciations que les clients portent sur les services et produits qui leur sont fournis. Dans un deuxième mouvement, l entreprise doit identifier ses partenaires de même que les services échangés. Adapter les services aux clients : La société ne doit pas se limiter à connaître sa cible et son environnement, elle doit aussi identifier chacune des catégories de clients auxquels elle s adresse. Privilégier le client pour amplifier son intérêt : L entreprise doit agir de façon à mettre le client au cœur de ses préoccupations et le lui faire savoir. Vérifier et contrôler : La qualité des produits et du service ainsi que l'efficacité des techniques de fidélisation doivent absolument être contrôlées. 29 Jean-Marc LEHU, La fidélisation client, Edition d Organisation, 1999 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 32

41 Faire évaluer la stratégie de l'entreprise : Toute application d une stratégie demande une évaluation. Cette évaluation s effectue par rapport aux résultats obtenus. III. Les stratégies et outils de communication de la fidélisation Nous aborderons d une part les stratégies de fidélisation et d autre part indiquerons les outils de communication de la fidélisation. 1. Les stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation Dans l optique de fidéliser ses clients, les entreprises peuvent utiliser plusieurs type stratégies qui sont dans la pratique des programmes de fidélisation. BENAVENT et MEYER- WAADERN propose une identification des stratégies basée sur l objectif poursuivi. Les stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation sont ainsi la gestion de la relation client et la gestion de l hétérogénéité des clients. a. La gestion de la relation client La gestion de la relation client renvoi à deux grands types de stratégies correspondant à un modèle dual de compétition. L'une plutôt classique, dans l'optique d'un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs. Ce peut être l augmentation et la pénétration et des achats ou encore faire de la concurrence : il s agit d une compétition dans les règles. L autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et «verrouiller» les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de «prohiber» en quelque sorte le libre choix : Il s agit d une compétition par les règles Christophe Benavent et Lass Meyer-Waadern, Programmes de fidélisation : Stratégies et pratiques, " Revue Française de Marketing version de travail", 2004 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 33

42 Graphique 1 : Les deux stratégies d évitement de la concurrence Source : memoireonline.com La stratégie offensive Une des finalités des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les comportements des clients de manière à accroître leur valeur actualisée. Notons que la valeur actualisée d'un client est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous les profits futurs que l'entreprise va réaliser avec ce client. Dans ces profits futurs, on tient compte de la marge sur les produits ou services. Les moyens pour atteindre ce but général passent par le développement du chiffre d'affaires espéré ou l'accroissement de la survie des clients. Deux niveaux d actions sont possibles : Accroître la valeur relationnelle : L entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle qui revient à l'élaboration d'une relation d'apprentissage privilégiée entre elle et son client. Cette relation se développe à partir des remontées d informations régulières pour actualiser les connaissances et ainsi satisfaire avec plus de précision leurs besoins individuels. Cette pratique est parfois visible chez les distributeurs d'automobiles. En effet, ils disposent de fiches individuelles pour chaque client dès le premier achat réalisé : quels sont ses goûts? Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 34

43 Quels types de véhicules ou d'options veut-il le plus souvent? Ce sont là autant de questions posées aux clients. Ces informations permettent de proposer des offres personnalisées qui amèneront le client à se sentir important puisqu'il bénéficie de services «sur mesure». Par ailleurs, on peut remettre au client des cadeaux en fin d'année (porte-clés, invitation à un banquet...), pour son anniversaire, ou encore lui faire parvenir régulièrement toutes les dernières informations sur les produits ou les services proposés. Accroitre le flot des transactions : Cela passe par la création d une satisfaction à chaque expérience et au-delà (voire lien entre fidélisation et satisfaction). En sus, l entreprise peut proposer des produits complémentaires, réalisée des ventes additionnels ou croisées et utiliser le levier de la promotion en vue d accélérer les achats et la consommation. Les compagnies de téléphonie mobile ont d ailleurs souvent recours à la promotion. Elle peut s effectuer sur les puces, les packs Les entreprises de la grande distribution sont celles qui en général appliquent la stratégie offensive (exemple de Carrefour et Leclerc) à travers des techniques de récompense. Ces récompenses sont des coupons d achats et des réductions immédiates avec pour objectif d encourager le consommateur à multiplier et pérenniser ses achats. La stratégie défensive Les entreprises essaient avant tout de recruter de nouveaux clients, de maintenir d'abord les consommateurs actuels. Cela consiste à verrouiller les clients en créant des marchés internes, captifs ou domestiqués. Nous pouvons identifier trois (3) idées relatives à la construction des marchés captifs. La première idée s'articule autour de l'idée de «co-évolution».ce terme a été proposé par plusieurs auteurs dont Eisenhardt et Galunic 31. Les externalités du réseau jouent un rôle important dans ce contexte. On parle d'externalités du réseau lorsque la valeur qu'un 31 Eisenhardt K.M et Galunic D. C, co-evolving: at last a way to make synergies work, Harvard Business Review, 78, Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 35

44 consommateur accorde au bien dépend du nombre d'utilisateurs ou de partenaires. Les externalités se traduisent à travers des possibilités de gagner des «miles» dans des réseaux partenaires (compagnies aériennes) ou de voir payer certaine de ses primes d'assurance par une banque (bancassurance). Ainsi, plus il y a multiplication de partenaires et d'adhérents, plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur. En même temps plus le cumul des «milles» devient important, plus le client se trouve «verrouillé» car les coûts de changement augmentent (les milles gagnés n étant pas transférables d une compagnie à l autre). Lewi et Rogliano soulignent d ailleurs que les entreprises de téléphonies mobiles ont aussi recours à ce verrouillage, par la mise en place de barrière à la sortie : système des «points», engagement de durée, coût de résiliation de l abonnement...sfr et Orange, en France, ont mis en place des programmes de fidélisation permettant de gagner des points. L ancienneté est aussi récompenser par des points bonus. Ces points (non transférables) permettent ensuite d obtenir des téléphones portables. 32 La deuxième idée peut être observée dans le domaine de la constitution de communautés virtuelles. Selon cette idée, la fidélité résulterait d'un environnement social favorable et incitatif. En matière de stratégie marketing, ceci ouvre l'alternative entre une fidélité obtenue par la satisfaction du client et/ ou une fidélité obtenue par la création d'un lien spécifique qui se réalise dans un sentiment fort de confiance et d'engagement. Il s esquisse alors des stratégies de control social pour enfermer les individus dans un réseau dense de liens sociaux. La troisième idée poursuivie est celle des alliances stratégiques. L introduction du groupage d offres est l un des axes de croissance majeurs des programmes de fidélisation. Pour des raisons de coûts élevés et avec l objectif de «domestiquer» les clients, les entreprises crées des alliances. Il s agit alors, soit de s associer avec des entreprises d un même groupe concurrentiel (exemple Star Alliance ou Sky Team), soit de créer des alliances avec des groupes concurrentiels distincts comme l exemple de AOL et American Airlines. 32 Georges Lewi et Caroline Rogliano, Mémento pratique du branding: Comment gérer une marque au quotidien, Pearson Education France, 2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 36

45 Cette alliance est à l origine du plus grand programme de fidélisation au monde avec respectivement 1, 5 millions et 38 millions de membre et plus de partenaires. Dans ce contexte les entreprises tendent à associer leur carte de fidélité (carte permettant d avoir des points et des récompenses, des services réservés, des opérations spéciales ) à l option payement : la carte Fréquence Plus d Air France combinée avec la fonction de paiement d American Express, celle de la Porsche Card associée à la Master Card Par conséquent augmenter les possibilités d usage et favoriser le paiement différé par l intermédiaire d un crédit gratuit ou non permet de stimuler la fidélité. Notons qu il existe une stratégie hybride, orientée à la fois promotion avec des réductions immédiates, et relationnelle avec des récompenses différés. Cette stratégie est souvent pratiquée par les entreprises du secteur de la distribution et des services (Accor, Monoprix ) b. la gestion de l hétérogénéité des clients Les entreprises utilisent ici la stratégie de discrimination par les prix. De quoi s agit-il? Il s agit de segmenter les clients en s appuyant sur les différentes informations obtenus lors des transactions. C est l exemple des compagnies aériennes comme Air France et British Airways qui segmentent en fonction des «miles» parcouru par an et proposent des cartes de fidélité différentes avec une différenciation des avantages associés. Qu il s agisse de gérer la relation client ou l hétérogénéité des clients, l entreprise utilise, afin de créer et maintenir la fidélité à la marque, la publicité avant et après la vente. Ce puissant levier forme et renforce les attitudes des consommateurs pour favoriser la fidélité. Marie claude SICARD propose une typologie de solution pouvant servir de base pour l élaboration de la stratégie de marque 33 : 33 Marie Claude SICARD, les ressorts cachés du désir, trois issues à la crise des marques, Village Mondial, Février 2005, Pages Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 37

46 -Solution 1 : La marque adopte dans son discours de l autorité, de la protection, elle utilise les célébrités pour communiquer (co-branding). Le but est de pousser le consommateur à imiter à la célébrité. Le type de consommateur ciblé est appelé ici le Disciple. -Solution 2 : La marque opte dans ses messages pour des personnes ordinaires «pas mieux habillés, pas mieux coiffés, pas mieux logés que lui» et le levier de communication est enrichi de conformisme, de curiosité. Dans ce cas le type de consommateur visé est intitulé le Mouton (quelqu un qui imite ses semblables) -Solution 3 : La marque «écrase le consommateur sous le poids d un désir dont il l a convaincu qu il était aussi léger qu inoffensif et bien sûr strictement personnel». La jalousie, la culpabilité et la transgression, sont des leviers de communication pour un consommateur appelé Snob (bêcheur, quelqu un qui croit imiter personne). 2. Outils de communication Les moyens de communication au sein des programmes de fidélisation sont divers : -Les magazines : Ceux-ci comportent des informations générales, des conseils relatifs à la santé, l éducation des enfants ainsi que des informations relatifs à la carte de fidélité ainsi qu aux produits spécifiques. -Mailing personnalisés ou newsletter : Ceux- ci informent généralement sur les nouveaux produits, les offres spéciales ou sont envoyés à l occasion de l anniversaire des clients. - La hot line téléphonique : Elle est utilisée pour encourager un contact spontané et actif de la part des membres. -L internet : le site internet de la société regroupe l information publicitaire et parfois offre la possibilité d acheter en ligne. Il permet une rapide circulation de l information. - Les évènements : Certaines structures organisent des évènements pour leurs membres. Cela peut être des activités récréatives ou encore culturelles. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 38

47 IV. Bénéfices et critiques de la fidélisation Nous traiterons dans ce point d une part, les bénéfices de la fidélisation et, d autre part, ses limites. 1. Bénéfices de la fidélisation pour le client Lorsqu un consommateur adhère à un programme de fidélisation, il considère les coûts de son engagement (les données personnelles offertes, les frais d adhésion, les obligations d achats ) contre les gains (les avantages financiers, les privilèges ).L' on distingue trois types de bénéfices qu'un client est en droit d'attendre d'un programme relationnel 34 : -Des récompenses (rewards) -De la reconnaissance (recognition) - De la romance (romance) Les récompenses peuvent être délivrées sous forme de points, de cadeaux ou encore de réductions (coupons). L'on peut aussi distinguer, parmi les récompenses, la réception de magazine ou encore l'accès à des services personnalisés. Certaines formes d'expériences, telles que l'accès aux salons d'attente des classes affaires dans les aéroports représentent aussi des récompenses. La reconnaissance quant à elle peut prendre la forme de clubs VIP, la création de clubs et l'animation de communautés. C est l'exemple de la communauté des lectrices des romans à l'eau de rose Harlequin: Ces clubs et communautés permettent aux clients d'être identifiés et d'engager un dialogue avec la marque. Parfois, il se tisse un lien émotionnel avec le client, un attachement durable. Le contrat relationnel va au-delà du produit, il porte et étend les valeurs de la marque : c'est la romance. 34 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 39

48 D'autres auteurs, tels que Benavent et Meyer-Waadern 35 classent les bénéfices obtenus en deux catégories : les récompenses purement financières et tangibles («hard benefits») et ceux qui sont de nature affectives et intangibles («soft benefits»). Le tableau ci-dessous dresse un portrait des différents bénéfices. Tableau 2 : Récapitulatif des bénéfices de la fidélisation NATURE DES BENEFICES BENEFICES OBTENUS Hard benefits Réductions, coupons, cadeaux, points, Soft benefits magazines, courriers d informations Clubs VIP, animations de communauté, privilèges, soldes privés Source : Revue Française de Marketing version de travail, Critique des stratégies de fidélisation Les critiques concernant les stratégies et pratiques de la fidélisation sont nombreuses. D abord il est observé que la plupart du temps, il s agit d actions ponctuelles menées sur des clients actifs et non d un programme structuré adressé à des clients fidèles et réalisé de manière durable. Cela s explique peut-être par le fait que la mise en place de tels programmes nécessite un investissement humain et matériel parfois énormes. D un autre côté, même lorsque l investissement est réalisé, il se pose la question de l efficacité du programme. On observe en effet que lorsqu un programme est mis en place par une structure, il est très vite imité par les concurrents si bien que l impact en est minimisé. Ensuite, une politique de fidélisation excessive peut représenter une véritable menace pour l entreprise car elle peut conduire à vieillissement de la clientèle. 35 Christophe Benavent et Lass Meyer-Waadern, Programmes de fidélisation : Stratégies et pratiques, " Revue Française de Marketing version de travail", 2004 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 40

49 Le contre coup serait le vieillissement de l image de marque et donc le difficile recrutement de nouveaux clients attirés par des marques plus jeunes. Par ailleurs il est à noter le manque d initiative des entreprises qui allouent une petite partie de leur budget au marketing et à la fidélisation. Pourtant, la mise en place d un programme de fidélisation nécessite un investissement lourd, qui ne peut être supporté par le seul département marketing ou par un produit. Cette mise en place nécessite aussi le concours de plusieurs types de compétences. Ces compétences sont le marketing (pour la conception du programme), le commercial (pour sa diffusion auprès des distributeurs et clients) et le contrôle de gestion (pour le suivi, le contrôle et l'analyse des résultats). Enfin, l on observe que les entreprises ont souvent tendances à privilégier les récompenses financières pour fidéliser les clients. L effet pervers de cette pratique est que la récompense peut devenir la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté (dans le cas de produits peu différenciés et à faible implication) et une fois la récompense acquise, la principale raison d achat disparait. Les stratégies de conquêtes et de fidélisation ayant été analysées, nous présenteront, dans la section suivante, une analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 41

50 Section 3 : Analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications Par télécommunications, nous entendons ici les opérateurs mobiles, virtuels ou non, ainsi que les fournisseurs d accès internet. Le CRM dans ce secteur est axé autour de deux enjeux principaux : l ARPU et la fidélisation. I. Définition de l ARPU et stratégies CRM d accroissement Nous aborderons d une part la définition de l ARPU et d autre part analyserons les stratégies CRM d accroissement de l ARPU. 1. Définition de l ARPU ARPU est un acronyme parfois utilisé pour désigner l Average Revenu Per User ou revenu moyen par client / utilisateur. L ARPU est surtout utilisé pour connaître le revenu ou chiffre d affaires moyen par abonné et par an 36. Trois (3) types de dépenses la composent : L abonnement Le hors forfait L au-delà du forfait L abonnement est un contrat passé avec un fournisseur qui permet au client de recevoir un service régulier (ex : en France, en 2013, de nombreux opérateurs internet et de téléphonie mobile proposent des forfaits téléphoniques incluant un temps illimité de communication vers la France pour 10 euros mensuels environ). Le hors forfait est le coût généré par un service consommé qui ne faisait pas partie de l abonnement (ex : «envoyer astro au ). L au-delà du forfait est le coût généré par un service normalement inclus, mais dont la consommation a dépassé le plafond défini par l abonnement (ex : consommer 4 heures de communication lorsqu on a un forfait de 3 heures génère 1 heure de communication au-delà du forfait. 36 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 42

51 2. Stratégies CRM d accroissement de l ARPU L observation du secteur des télécommunications amène le constat suivant : avec l expansion des offres illimitées, l au-delà du forfait a tendance à se raréfier. Et comme les abonnements incluent aussi de plus en plus de services (SMS, MMS, Web mobile), le hors forfait également diminue. Chez les grands opérateurs mobiles (China mobile, Vodafone group, Orange group ), le CRM s évertue à lutter contre la baisse de l ARPU, victime de la pression des nouveaux entrants sur le marché. Au niveau des opérateurs virtuels ou MVNO (Mobile Virtual Network Operator) tels que NRJ Mobile, Virgin Mobile, Joe Mobile, le CRM vise à augmenter cet ARPU, puisque bien souvent les clients sont entrés sur des petits abonnements très peu chers (ex : 2h d appels+sms/mms illimités+internet 3G+1GO à 9,99 sans engagement chez Virgin Mobile 37 ). Côté FAI (fournisseurs d accès Internet), là aussi le but est d accroître l ARPU. Les différentes méthodes utilisées pour l accroissement de l APRU sont les suivantes : La proposition des offres plus chères : Comment? Le moyen le plus utilisé est de contacter les clients ayant du haut-delà du forfait, et proposer l abonnement du dessus, plus complet. Pour que l opération soit rentable, la facture moyenne doit être en dessous du prix de l abonnement proposé, mais pas trop en dessous non plus, sans quoi l abonné refuse l offre. Exemple récent, au niveau de l ADSL, avec Free, qui a profité du passage de la freebox à la v6 (nouvelle freebox) pour augmenter ses tarifs. Résultat, pas le choix pour les clients qui veulent changer de box. L utilisation des campagnes de communication : Ces dernières années, le marché de l ADSL a vu une course à la vente brute sur base de campagnes de communication effrénées. 37 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 43

52 Les opérateurs ont ainsi multiplié les campagnes publicitaires avec des slogans accrocheurs : «Il a Free, il a tout compris» ou encore «Appelez vite le 1099». Ces campagnes de communication ont permis ainsi de recruter de nouveaux clients aussi bien au niveau des FAI que des opérateurs mobiles. Soulignons que ces méthodes d acquisition agressives et bien rodées ont été réalisées via la télévente. La vente additionnelle ou l upgrade tarifaire : la télévente sortante a l avantage d aller chercher pro activement l ensemble des clients à partir de fichiers préqualifiés. Elle représente 20% des appels des centres de contacts. Mal ciblés, ces appels de télévente s avèrent rapidement peu rentables. Pour minimiser ce risque, certaines entreprises ont eu recours à des centres de contact offshore (exemple BusinessCall, CALIPTIS Call center ). Toutefois, et de plus en plus, la tendance est au «homeshoring» : les chargés de clientèle travaillent à domicile. Ces modèles offrent ainsi une qualité de contact et une flexibilité horaire attractive. Ils absorbent déjà 10 % des appels aux États-Unis 38. Il existe différents type de vente : vente dite complémentaire : où le vendeur propose un article directement complémentaire à celui en cours d'achat. vente dite d'opportunité : où le vendeur propose soit un article ayant un rapport plus ou moins proche avec l'achat en cours, sous le prétexte d'une opération promotionnelle à durée limitée,soit une "bonne affaire" à saisir (cas de solde par ex.) soit la perspective d'un prix réduit pour l'achat d'une quantité plus élevée ( Si vous m'en prenez trois, je peux vous faire un prix...) vente dite de même acheteur : où l'acheteur se voit proposer par la mise en page du site "les articles que nos clients - sous-entendu tels que vousont aussi aimés..." 38 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 44

53 Les services complémentaires : les FAI, entre autre, proposent et facturent des services additionnels afin d augmenter l ARPU : VOD (Video On Demand ou vidéo à la demande), nouvelles chaînes, roaming WiFi/G II. Stratégies de fidélisation et de rétention client via le crm Il s agit dans ce titre de préciser les stratégies de fidélisation puis d indiquer les stratégies de rétention client. 1. Stratégies de fidélisation Les opérateurs de télécommunications ont une préoccupation en commun : une augmentation des taux d attrition allant de pair avec une baisse de fidélité de la clientèle. Notons que le taux d attrition, ou «churn rate» en anglais, est un indicateur qui permet de mesurer le phénomène de perte de clientèle ou d abonnés. Il est le ratio (nombre de clients perdus / nombre de clients total) mesuré sur une période donnée qui est le plus souvent l année 39.Les entreprises cherchent donc ici à conserver leur client le plus longtemps possible. Il faut savoir qu un opérateur mobile qui «offre» un téléphone pour toute nouvelle souscription d abonnement met généralement plus d un an avant de rentrer dans ses frais. Comment donc fidéliser? Différentes méthodes sont mises en place par les sociétés. Citons : L engagement contractuel : Il est la clé de la sécurisation des clients. Il est à la fois un outil de fidélisation et de rétention client. Les entreprises utilisent des scorings prédictifs très poussés afin d identifier le niveau de risque de résiliation pour chaque client. Plus un client est risqué, plus il se voit proposer des offres alléchantes, parfois non disponibles sur le marché et réservées à ce type d action. Ce dispositif existe au niveau des services clients. Des cellules dédiées à la rétention sont en mesure de faire des propositions beaucoup plus agressives, moyennant réengagement, si le client menace de résilier. Cependant, la législation est de plus en plus dure envers ces pratiques de «fidélisation forcée». 39 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 45

54 La vente au rebond : Il s agit de profiter des contacts entre les clients et les conseillés commerciaux (centre d appel) pour effectuer des actes de ventes additionnels. Pour être efficace des typologies d appels doivent être mis en place pour identifier les personnes éligibles à un rebond commercial. Toutefois, cette logique de vente au rebond n est pas sans conséquence puisqu elle accroit la durée moyenne de traitement d un appel (DMT), indicateur clé dans la planification des flux. Le croisement de marché : Les opérateurs télécom croisent leurs deux marchés pour équiper en fixe leurs clients mobile, et inversement. Les bases clients représentent alors un enjeu majeur. Pour maximiser l efficacité des appels, les bases doivent qualifier et rapprocher les individus côté mobile et leur foyer côté fixe. Les chargés de clientèle doivent également être de plus en plus pertinents dans la personnalisation de leur discours pour vendre ces nouveaux packages. La brique mobile : Le téléphone mobile est de plus en plus utilisé dans les programmes de fidélité. Certains auteurs comme florence JACOB et fabien LIENARD, le qualifie de septième media. Il est d abord un accélérateur de fidélité. En effet, il permet une communication ponctuelle, par le SMS, en particulier pour des promotions. Beaucoup d agences annoncent 10 à15% de taux de retour sur ce type de SMS et un taux de lecture supérieur à 90% 40. Le mobile permet aussi de personnaliser l offre. Il est ainsi possible de proposer des pourcentages de réductions différents selon l importance du client, d offrir un bonus fidélité (carte de cinéma ), ou encore un bonus communication (navigation internet gratuite sur une période définie ).Enfin, il permet de réaliser des opérations financières. C est l exemple du service Orange money (operateur SONATEL) au Sénégal. De quoi s agit-il? Orange money est un moyen de paiement par téléphone mobile qui permet aux clients Orange d effectuer les opérations financières telles que : Le dépôt et le retrait d argent, le transfert de particulier à particulier, le paiement de facture (téléphone, électricité, eau, ), l achat de biens et services dans certains commerces et l achat de crédit téléphonique Orange. 40 Florence JACOB, Fabien LIENARD, Marketing mobile, Dunod, Paris, 2009 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 46

55 2. Les stratégies de rétention client La rétention peut ressembler à une course contre la montre. Les opérateurs doivent agir le plus tôt possible pour accroitre leurs chances de retenir le client. Dans cet optique, plusieurs stratégies sont mises en place. Il s agit de : La rétention préventive : le scoring (voir section 1) ou encore l analyse des comportements clients, sont utilisés pour détecter les signaux faibles de défection client et ainsi déclencher des actions de fidélisation. C est le cas par exemple des clients d opérateurs télécoms dont la fin de période d engagement est proche, ou de ceux qui ont fait part de réclamations au cours des derniers mois. La rétention réactive : elle est utile si elle est pratiquée au bon moment. En effet fautil l effectuer à chaud lors de l appel de résiliation du client? Est-il utile de rappeler à froid après réception d un courrier de résiliation? Les statistiques indiquent que le taux de rétention à chaud dépasse les 60% quand le taux de rétention à froid plafonne à environ 10%. Si malgré tout le client résilie sans prévenir, la société peut, dans certains cas, utiliser une autre stratégie. La rétention proactive : L entreprise peut dans certains cas contacter le client sans attendre la réception du courrier de résiliation. Il est par exemple possible de détecter sur l ADSL une perte de ligne client et de générer immédiatement un appel proactif de rétention. Toutes les stratégies susmentionnées ne peuvent s effectuer sans le concours efficaces des conseillers. Leur motivation est donc indispensable. Tout est possible en la matière : rémunérer à la vente individuellement ou collectivement les conseillers ou les superviseurs, faire participer plusieurs sites, etc. Enfin, et ce pendant longtemps, les opérateurs ont compté sur le «coût de sortie», c est à dire la pénibilité pour le client de quitter son fournisseur. Toutefois, et même si elle n est pas effective partout (exemple le Sénégal), la portabilité du numéro dans les télécommunications mobiles a rendu caduc ce procédé de rétention. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 47

56 III. Méthodes de segmentation CRM et canaux de communication utilisés Nous indiquerons ici les méthodes de segmentation CRM sans oublier de mentionner les canaux de communication utilisés. 1. Méthodes de segmentation CRM Pour les grands noms des télécommunications, segmenter leurs clients revient à segmenter la population cible, les télécommunications étant des produits de masse. En France par exemple, le nombre de clients mobile actifs égal à 96% de la population à fin 2012, et 24 millions de foyers équipés en haut débit 41. On retrouve donc deux grands types de segmentation dans les télécommunications : Les segmentations sociodémographiques : en fonction de l âge, du niveau social ou culturel, ces segmentations scindent le marché en cible. Pour chacune une offre est développée. L avantage de cette démarche est qu elle permet de conserver la même grille de lecture en acquisition et en fidélisation. Les segmentations comportementales : celles-ci sont fondées sur les comportements mobile et/ou Internet des clients. Plus efficaces dans la gestion de l ARPU car plus précises dans le potentiel de chaque client face à un nouveau service, elles ne sont pas exploitables en acquisition. On ne sait pas quelle sera la consommation réelle d un client avant de l avoir recruté Du coup, une segmentation complémentaire du marché est nécessaire pour la conquête de nouveaux clients. 2. Canaux de communication utilisés La stratégie utilisée pour toucher les cibles est la communication multicanal : publicité dans les médias, communication sur les lieux de vente, marketing direct off line et on line 41 reussir-son-crm.fr Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 48

57 Graphique 2 : la politique de communication multicanal Source : culturecrossmedia.com Par ailleurs, les entreprises utilisent des logiciels CRM au sein de leurs services clients et dans leurs boutiques pour rebondir sur la demande des clients avec une offre. Dans cette optique différents logiciels peuvent être sollicités : Le routeur Il englobe la mesure et la maîtrise de toutes techniques permettant à un d arriver dans la boîte principale des internautes, et non dans les spams (courriers indésirables en français) Les logiciels de gestion de campagnes : utile au moment où les communications doivent être déclenchées en fonction d événements clients qui surviennent de façons particulières (achat, clic, abandon de panier ) ou que les campagnes doivent être envoyées à travers plusieurs canaux de communication distincts. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 49

58 Les logiciels de gestion de campagne ont une utilité dès que les communications ciblées nécessitent d être coordonnées entre elles. Les logiciels de business intelligence : Ils aident les entreprises à mesurer, comprendre et anticiper leur performance opérationnelle et financière et apportent un éclairage étayé sur les meilleures actions à mener (exemple cognos business intelligence, SAP Business Objects ) Enfin, les entreprises décident, parfois, de solliciter l aide d une agence CRM pour acquérir une expertise CRM ou encore sous traiter certaines taches. Les prestations des agences CRM sont : Plan d animation : C est la partie la plus «Marketing» d une agence CRM, qui allie connaissance clients et performance des supports de communication. Les plans d accueil, les relances sur abandon de panier, les relances sur les profils réactifs, les offres de repli, et les actions électrochoc pour réveiller les clients inactifs depuis longtemps sont autant d actions menées par les agences. Consolidation des données et hébergement : Suivant le secteur d activité, les sources à consolider seront de nature différente. Par exemple les agences web travaillent, entre autre, à la récolte de données issues des sites, des réseaux sociaux Datamining (voir définition) : Ce service n est pas à la portée de toutes les agences. Création graphique : Il s agit d effectuer la création de support de communication Après avoir analysé les stratégies CRM dans le secteur des télécommunications, nous aborderons, dans le chapitre suivant, la méthodologie de l étude. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 50

59 CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L ÉTUDE Dans ce chapitre nous allons aborder les différents types d études statistiques puis la collecte des données et enfin le traitement des données. Section 1 : Les différents types d études statistiques Dans cette section, nous nous proposons d aborder les différents types d études statistiques. I. Designs d études On peut classifier les études statistiques en trois (3) catégories : Études exploratoires Études descriptives Études explicatives ou causales 1. Études exploratoires Elles s abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources. a. Définition et rôles L étude exploratoire est une collecte d'informations initiale et une recherche préliminaire permettant de définir les techniques, outils et méthodes d'investigation les plus adéquates pour répondre à la problématique posée 42. Les études exploratoires sont utilisées lorsque le problème de recherche est vague, ou quand les premières explications qu'on donne ne semblent pas claires ou comportent des zones d'ombres. Elles sont ainsi utilisées pour comprendre et connaitre les motivations des acteurs étudiés et les mécanismes psychologiques de leur comportement : Quels comportements le consommateur développe-t-il face à une nouvelle réalité sociologique ou économique? Comment intègre-t-il dans ses pratiques et ses représentations certaines catégories de produits ou certaines innovations? Quelles différences culturelles saillantes dans certains secteurs de consommation? 42 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 51

60 Aussi les études exploratoires permettent de trouver des repères essentiels et stratégiques en matière d'innovations et intègrent un point de vue ethnologique permettant de mettre en lumière certaines spécificités culturelles. Elles peuvent avoir un caractère documentaire et générique qui leur donne une fonction de «cadrage» par rapport à un faisceau thématique : le luxe en Asie, la beauté en Russie, l'usage des réseaux sociaux en Europe, etc. Les exploratoires ethnologiques offrent des repères essentiels en matière d'innovation produit et permettent de saisir finement des tendances en évolution ou de nouvelles attentes... De même, elles fournissent des éléments utiles lorsque l'annonceur souhaite identifier le bon registre de discours et de relation à construire avec une cible spécifique. En somme elles permettent de : Préciser un problème Développer des hypothèses Dégager les points clés à approfondir Définir les variables importantes b. Ressources Les études exploratoires utilisent : La recherche documentaire (recherche de sources afin de s'informer sur un sujet, répondre à une question ou réaliser un travail) L analyse des données secondaires (données qui ont été collectées et parfois analysées par d'autres provenant de diverses sources telles que des études antérieures, rapports d activité, pouvoirs publics ) L entretien avec des experts Des études qualitatives (définition abordée plus bas) Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 52

61 2. Études descriptives Elles s abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources. a. Définition et rôles L étude descriptive est un type d'étude dans le cadre de laquelle les chercheurs recueillent des renseignements afin de caractériser et de résumer le phénomène. Il en existe deux types : l étude ponctuelle (recueil d informations unique auprès d un échantillon) et l étude longitudinale (l utilisation du même échantillon ou panel, de façon répétée). Elles permettent de décrire et de caractériser quantitativement un domaine dont les caractéristiques à étudier sont déjà connues. Pour cela, elles mesurent : les caractéristiques d un groupe les comportements des individus ainsi que leurs préférences ou perceptions b. Ressources Elles utilisent : Des données documentaires quantitatives Des sondages ou enquêtes Des panels Des données résultant de l observation 3. Études explicatives ou causales Elles s abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources. a. Définition et rôles Une étude causale, est une étude qui permet d'obtenir des preuves de relations de cause à effet. Les directeurs marketing prennent constamment des décisions fondées sur des relations causales présumées. En effet, il se peut que leurs hypothèses ne soient pas justifiées ; il s'agit alors de s'assurer de la validité des relations causales en s'appuyant sur une étude formelle. On justifie la recherche causale pour deux raison : comprendre quelles variables sont à l'origine d'un phénomène et lesquelles en sont le résultat, ainsi que déterminer la nature de la relation Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 53

62 entre les variables causales et le résultat à prévoir. Une étude causale doit être élaborée à partir d'un modèle planifié et structuré. L'étude causale complète l'étude descriptive qui ne prenait pas en compte les relations de causalité, relations nécessitant un modèle causal qui prend en compte les variables causales ou indépendantes. b. Ressources Pour l auteur Frisch F, les études causales utilisent principalement l expérimentation. De quoi s agit-il? En fait, la méthode expérimentale est une démarche scientifique qui consiste à tester par des expériences répétées la validité d'une hypothèse en obtenant des données nouvelles, qualitatives ou quantitatives, conformes ou non à l'hypothèse initiale. 43 Tableau 3 : Designs d étude 44 EXPLORATOIRE DESCRIPTIVE EXPLORATRICE OBJECTIF découvrir Décrire comprendre CARACTERISTIQUES Souple et Adaptable Structurée et reposant sur Étude des Relations des hypothèses METHODES Études qualitatives : Études documentaires, Entretiens Études quantitatives : Sondages, Panels, Observations Expérimentation II. Études qualitatives et études quantitatives Nous aborderons d une part les études qualitatives et d autre part les études quantitatives. 1. Études qualitatives Elles s abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources. 43 /fr.wikipedia.org/wiki/expérimentation 44 Frisch F., Les Études qualitatives, Éditions d Organisation, Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 54

63 a. Définition et rôles L étude qualitative est une méthode essentielle de l étude exploratoire. Elle éclaire et permet de comprendre une situation. De plus elle permet de contourner certaines difficultés d obtention d informations auprès des personnes sondées. En effet, il arrive que des personnes ne veuillent pas ou ne puissent pas répondre à certaines questions, en particulier lorsque les questions touchent à la vie privée, à la pudeur, à l ego ou au statut. De la même manière, il est impossible d obtenir des réponses aux questions qui touchent à l inconscient, du fait des défenses (raison ou ego) développées par les individus. Une personne peut, par exemple, avoir acheté une voiture de sport coûteuse pour surmonter un complexe d infériorité. Mais si on lui demande le pourquoi de cet achat, sa réponse sera : «J ai fait une bonne affaire» ou «Ma vieille voiture n en pouvait plus». Dans de telles situations, l étude qualitative permet d obtenir l information souhaitée. b. Ressources La démarche qualitative se fonde sur une analyse en profondeur du discours de chaque interviewé, l objectif étant de recueillir des informations plus riches que quantitatives. On distingue ainsi les études qualitatives directes et les études qualitatives indirectes suivant que les répondants connaissent ou non l objectif du projet. Les principales approches directes sont les entretiens de groupes (ou focus groups) et les entretiens en profondeur. Les approches indirectes comprennent essentiellement les techniques projectives : techniques d associations, de phrases à compléter, de constructions, d expression Guelfand G., «Les études qualitatives : évolutions et perspectives», Revue française du marketing, 168(3), p.51-59, Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 55

64 Figure 3 : Classification des études qualitatives 46. ÉTUDES QUALITATIVES Directes Indirectes Focus groupes Techniques projectives Techniques d association Phrases à compléter Entretiens en profondeur Techniques de construction Techniques d expression Source : Guelfand G., «Les études qualitatives : évolutions et perspectives» 2. Études quantitatives Elles se présentent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources. 46 Guelfand G., «Les études qualitatives : évolutions et perspectives», Revue française du marketing, 168(3), p.51-59, 1998 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 56

65 a. Définition et rôles Elles cherchent à quantifier des données et utilise des analyses statistiques. Elles représentent les études de marché les plus courantes. Elles consistent à interroger un échantillon d'individus appartenant au marché qui intéresse la société afin d'obtenir leur avis sur un produit /service, connaître leurs attentes, leurs habitudes, leur état d esprit Elles permettent ainsi de quantifier sous forme de pourcentage les réponses aux questions et d'effectuer des tris croisés et différentes analyses sur ces résultats. Par exemple, on pourra aboutir à la conclusion que 47% des femmes ont acheté au moins un produit issu du commerce équitable au cours des 12 derniers mois. Les autres appellations de l'étude quantitative sont : enquête : terme général pouvant également qualifier une étude qualitative ou une enquête sociologique. sondage : concerne plutôt les enquêtes d'opinion (politique par exemple) alors que l'étude quantitative se fait plutôt dans une optique Marketing. Soulignons que les études quantitatives sont au centre des études descriptives. b. Ressources Les études quantitatives s appuient sur : l utilisation d outils de mesure standardisés et aisément codifiables pour des traitements informatisés. La sélection d un nombre important d individus sélectionnés suivant une méthode précise. L utilisation des sondages ou des observations, via des questionnaires structurés et fermés. L utilisation d outils et méthodes statistiques pour l analyse des données. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 57

66 Tableau 4 : Récapitulatif des études qualitatives et quantitatives 47 ETUDE QUALITATIVE ETUDE QUANTITATIVE OBJECTIF comprendre quantifier ECHANTILLON petit important et représentatif COLLECTE DE non structurée Structurée DONNEES ANALYSE DES non statistique statistique DONNEES RESLTAT compréhension préconisation Nous avons choisi, dans le cadre de notre travail, d effectuer une étude exploratoire à cause des avantages qu elle présente d une part, et, d autre part, à cause des objectifs que nous nous sommes fixés. En effet notre objectif premier est de découvrir, comprendre, analyser. Cela correspond plus à l étude exploratoire (voir tableau 6). De plus les méthodes utilisées dans le cadre d une étude exploratoire ont été à notre portée : études documentaires et entretiens. Abordons maintenant la collecte des données. 47 Vincent Jalby Université de Limoges M1 AES - Analyse des données Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 58

67 Section 2 : Collecte des données Nous avons collecté nos données à travers l étude documentaire (données secondaires) et l administration d un guide d entretien (donnée primaire), conformément au type d étude que nous avons choisi. I. Étude documentaire Elle se présente à travers sa définition et ses sources d informations. 1. Définition L étude documentaire (ou «desk research») est un travail de compilation des données disponibles au sein de l entreprise ou accessibles en externe, dont l objectif est de faire le point sur un marché, d explorer une problématique marketing, ou de préparer une phase d étude plus approfondie. Elle permet de répondre à 3 objectifs principaux : Répondre à une question marketing précise : quelle est la taille du marché qui m intéresse? Comment va-t-il évoluer dans l avenir? Quelles sont les caractéristiques des nouvelles offres de mes concurrents? Eclairer une problématique marketing, de manière plus ou moins complexe, en identifiant les hypothèses possibles qui pourront être validées par la suite. Etablir un diagnostic, qui peut soit se suffire à lui-même soit ouvrir la route à un recueil ad hoc plus approfondi. 2. Sources de l étude documentaire Il existe deux sources d information principales : Les sources d information internes Fichiers clients Fichier fournisseurs Réclamations et suggestions Rapports de visite des commerciaux Dossiers sur les concurrents Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 59

68 Statistiques de vente pour analyse Documents comptables et financiers Centre de documentation de l entreprise (études déjà réalisées ou achetées) Les avantages sont : Elles vont permettre une analyse structurelle des ventes, de situer l entreprise et ses performances au sein de sa branche professionnelle, de réaliser une analyse financière. De plus, les informations bénéficient d une bonne disponibilité, de délais courts, de coûts faibles, d études spécialisées directement adaptables à l entreprise, donc directement utilisables. Toutefois il existe des inconvénients qui sont : Données essentiellement quantitatives, et souvent insuffisantes pour répondre à toutes les interrogations d une étude de marché. Les sources d information externes Organismes internationaux : OCDE, ONU, UNESCO Organismes nationaux publics : INSEE, INED, INPI, AFNOR, AFAQ, CSA, CREDOC, Chambre des métiers, Chambres de commerce, syndicats et fédérations professionnels Organismes nationaux privés et instituts d étude : CESP, UFC, AACC, OJD, CCA, Médiamétrie, Nielsen, IPSOS, GfK, IFOP, BVA Banques de données : INPI, EURIDILE, INFOGREFFE, annuaires d entreprises : KOMPASS, CNIL, etc. Revues spécialisées : LSA, Points de Vente, divers magazines d actualité. Les avantages sont : Disponibilité, coûts moindres selon les informations disponibles. Les inconvénients : Informations pas forcément adaptées au problème commercial de l entreprise, informations pas toujours à jour, pas toujours fiables, pas toujours exploitables directement et parfois chères. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 60

69 Dans le cadre de notre travail nous nous sommes appuyés sur : Les ouvrages traitant du sujet (voir bibliographie). Les données de L ARTP (Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes) sur le secteur des télécommunications. Les mémoires se rapportant à notre thème consultés à la bibliothèque du CESAG. L outil internet, à travers la webographie II. Guide d entretient Avant de parler de guide d entretient nous devons d abord savoir ce qu est un entretient. 1. Définition de l entretient «L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée 48». Aussi, le guide d entretient est la liste des points importants à aborder lors d un entretient. Dans le cadre de notre travail, nous avons formulé notre guide sous forme de questions (voir annexe, guide d entretient). L'entretient nous a permis de connaitre en profondeur, les leviers utilisés pour la GRC dans les entreprises. Pour cela, nous avons traité les thèmes suivants dans notre guide d'entretien : les moyens utilisés, le ciblage, la conquête client, la satisfaction ou encore la fidélisation client. Dans la section suivante, nous présenterons le traitement des données 48 Stéphanie Perrouty, Rhétorique des senteurs, Edition Harmattan, 2006 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 61

70 Section 3 : Traitement des données Dans cette section, nous présenterons une définition du traitement des données, puis indiqueront notre choix en termes de logiciel de traitement. I. Qu est ce que le traitement des données? En informatique, le terme traitement de données renvoie à une série de processus qui permettent d'extraire de l'information ou de produire du savoir à partir de données brutes. Ces processus, une fois programmés, sont le plus souvent automatisés à l'aide d'ordinateurs. Si les résultats finaux produits par ces processus sont destinés à des humains, leur présentation est souvent essentielle pour en apprécier la valeur. Cette appréciation est cependant variable selon les personnes. Si la finalité n'est pas de présenter des résultats à un utilisateur humain, l'objectif du traitement de données est généralement d'offrir une information de plus haut niveau ou une information de meilleure qualité à un autre outil de traitement ou d'analyse. Ce traitement de l'information peut alors relever de la fusion de données, de l'extraction d'information ou de la transformation de la représentation. Par exemple, la fusion peut consister à combiner plusieurs sources de données afin de les compiler en une information plus sûre et l'extraction peut être un traitement destiné à sémantiser ou synthétiser les données. 49 Figure 4 : Schéma du traitement des données Source : 49 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 62

71 II. Choix du logiciel de traitement Il existe des dizaines de logiciels statistiques pouvant permettre le traitement de données. Classés en quatre (4) catégories, nous citons, entre autre : Logiciels propriétaires : Le sphinx - traitement statistique des données d'enquêtes d'opinion OMNISCOPE - logiciel de traitement de données multi-sources et de visualisation interactive et dynamique, SPAD 8 - logiciel français d'analyse de données, de statistique et de data mining, SPSS-logiciel d'analyse prédictive XLSTAT - logiciel de statistiques et d'analyse de données qui vient renforcer les capacités analytiques de Microsoft Excel Logiciels libres : xlispstat-logiciel libre multiplateforme d'analyse statistique. gretl -logiciel de statistiques qui peut être utilisé en ligne de commande ou au travers d'une interface graphique. Domaines publiques: Epi Info -Statistiques épidémiologiques, tableaux, graphiques et cartes CSPro - logiciel pour la saisie, l'édition, la tabulation, et la diffusion des données de recensement et d'enquête. Gratuitiels : WinIDAMS- logiciel pour la validation, la manipulation et l'analyse statistique des données Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 63

72 Nous avons choisi le logiciel Microsoft Excel qui est suffisant pour traiter les données que nous avons rassemblées. Ainsi s achève la première partie de notre travail. Les pages suivantes seront donc consacrées à l étude comparative. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 64

73 DEUXIEME PARTIE : ETUDE COMPARATIVE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DE TIGO ET ORANGE Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 65

74 CHAPITRE 3 : Présentation du sous-secteur de la téléphonie mobile au Sénégal Dans ce chapitre, nous retracerons d abord l évolution du marché de la téléphonie mobile, puis présenterons les entreprises de téléphonie mobile, avant de terminer par la régulation de ce sous-secteur. Section 1 : Évolution du marché de la téléphonie mobile au Sénégal Pour comprendre l évolution de ce sous-secteur des télécommunications, il convient de s intéresser à l historique de création de la SONATEL, qui a été, pendant des années, la seule société à opérer. I. Historique L histoire de la SONATEL remonte un peu avant 1960 avec la création de la PTT (Poste, Téléphone, Télégraphe). Cette régie avait pour mission la gestion des télécommunications locales et internationales. Plus tard, le législateur met en place l OPT (l Office des Postes et Télécommunications) qui va fédérer deux missions de services publiques : celle des télécommunications et celle des postes. Toutefois, la compétence de l OPT ne s étendait pas aux télécommunications internationales qui étaient à la charge de TELESENEGAL. C est finalement le 23 juillet 1985, par la loi 85-36, que les pouvoirs publics crée la SONATEL par la fusion de TELESENEGAL et l OPT. L État va conserver le contrôle parfait de cette structure jusqu en 1997, date à partir de laquelle il décide d ouvrir son capital aux privés étrangers et nationaux. II. Évolution du marché La téléphonie mobile connaît un fort dynamisme au Sénégal. Lancée lors du 3ème trimestre 1996, le réseau GSM a connu un succès immédiat. Entre 1997 et 2007, l on a observé un taux de croissance de 18,7 % par an, en moyenne 50. La libéralisation de ce secteur, constaté dans les faits en 1999 avec le début des activités de SENTEL, a dynamisé ce secteur. 50 Agence Nationale de la Statistique et du Développement repris par le site senegalmedias.blogspot.com Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 66

75 En 2009, SUDATEL, troisième opérateur du secteur, a débuté ces activités. Cette situation de concurrence rude a entrainé une course à l innovation technologique. Ainsi les opérateurs sont passés du GSM à la 3G+ (sauf TIGO), avec les implications en termes d avantages pour le consommateur : VOD, TV internet, visiophonie Les tarifs ont eux aussi évolué, si bien que désormais, tous les opérateurs proposent la facturation à la seconde. III. Situation actuelle Il ressort des chiffres divulgués par l ARTP en juillet 2013, que le marché du mobile est plus dynamique que jamais et continue sa progression au premier trimestre Le parc d abonnés est aujourd hui à plus 12 millions d usagers, soit une progression 6,42%, depuis décembre Ainsi, nouveaux usagers ont rejoint le marché au premier trimestre principalement chez Expresso et Orange. Expresso a collecté nouveaux usagers dans la période. Orange en a enregistré Tandis que Tigo suit de loin, avec nouveaux abonnés. Le marché du mobile reste dominé par Orange avec 60.7% de parts de marché au 31 mars Tigo, avec 21,8% reste deuxième. Alors qu Expresso, même s il demeure troisième, continue d engranger des parts de marché pour s établir à 17,5%, soit une hausse de 2,6 points. Orange (1,4 point) et Tigo (1,2) lui ont cédé des parts Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 67

76 Section 2 : Présentation des entreprises de téléphonie mobile au Sénégal Dans cette section nous allons présenter successivement la société SENTEL, SONATEL, et SUDATEL. I. La société SENTEL La société SENTEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et ses buts et enfin ses offres et services. 1. Présentation de SENTEL SENTEL est une filiale du groupe Milicom International Cellular (MIC). MIC est un des leaders mondiaux de la téléphonie cellulaire et fait partie du même groupe que Télé 2 en Europe. Il opère en Asie, Amérique Latine et Afrique. Sur le continent Africain, MIC est présent au Sénégal, en Tanzanie, au Ghana, en RDC, en Sierra Léone, au Tchad, et enfin en ile Maurice. C est en avril 1999 que SENTEL débute ses activités sur le sol Sénégalais à la faveur d un appel d offre à l international. Il devient ainsi le second opérateur de réseaux mettant ainsi fin au monopole de la SONATEL. Ses produits furent commercialisés sous le label Hello à partir du 16 Avril 1999 et ce jusqu au 8 novembre en En effet, cette date marque le changement de sa marque Hello pour TIGO. Ce rebranding a été effectué pour permettre au groupe d avoir une marque unique dans les treize pays où il est présent (six en Amérique latine et sept en Afrique) Les ressources Elles sont humaines, financières, et technologiques. 52 ; Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 68

77 a. Les ressources humaines Les ressources humaines de la société SENETEL sont diverses et qualifiés. L on distingue aussi bien des professionnels que des jeunes diplômés avec ou sans expériences. La société est enrichit d'un effectif variant de soixante-quinze (75) à cent (100) personnes. b. Les ressources financières b.11 Liquidité et financement Le tableau ci- dessous retrace les résultats de TIGO sur le marché du mobile pour les cinq (5) dernières années. Tableau 5 : Résultat de la société SENTEL sur le marché du mobile Parc mobile Part de marché 34,4% 30,28% 28,2% 25,5% 23,02% Positionnement 2 e 2 e 2 e 2 e 2 e Source : ARTP b.12 Capital et actions SENEGALAISE DES TELECOMMUNICATIONS (SENTEL) est une société anonyme dotée d un capital social de FCFA. d actionnaire : Elle regroupe en son sein deux types Millicom International Cellular qui possède 75 % des actions Des partenaires locaux dotés de 25 % des actions 53 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 69

78 Graphique 3 : Actionnariat de TIGO Source : Soulignons que depuis mai 2011 SENTEL est cotée à la bourse de NASDAQ OMX Stockholm. b.13 Ressources technologiques TIGO est le premier opérateur sénégalais à proposer le GPRS (Général Paquet Radio Service). Cette nouvelle génération de mobile qui utilise une transmission 15 fois supérieur à la norme GSM permet aux abonnés d'envoyer et de recevoir des images, des sons, de la vidéo et des données en temps réel et de se connecter sur internet depuis leur cellulaire. Par ailleurs, et ce depuis avril 2013, l operateur effectue des travaux devant lui permettre d offrir à ses abonnés une exploitation premium dans l utilisation des données et la meilleure expérience possible de la communication mobile. TIGO Sénégal a indiqué avoir investi, depuis le début de cette année, plus de 25 milliards de FCFA dans la rénovation et l extension de son réseau. Le contrat signé avec un équipementier leader dans le monde des télécommunications, va permettre à TIGO d offrir aux Sénégalais un des derniers bijoux des nouvelles technologies. Les informations voyageront à la vitesse de pointe de 21 Mbps grâce à la technologie HPSA+. Selon la filiale du Groupe Millicom International Cellular, à l issue des travaux actuellement en cours, 177 nouvelles zones, à travers les 14 régions administratives du Sénégal auront la couverture réseau TIGO et plus de 300 sites verront une amélioration nette de leur offre de service téléphonique. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 70

79 A l horizon d octobre 2013, souligne TIGO Sénégal, Dakar et sa banlieue se verront offrir en priorité la 3G + de TIGO, de même que la zone de Touba en décembre Soit au total 310 zones d habitation Organisation et objectifs de TIGO Nous aborderons d une part la structure organisationnelle de TIGO et d autre part ses objectifs. a. Organisation de TIGO Sentel SA compte quinze (15) agences commerciales : Six (6) à Dakar (Mandela, Bourguiba, Almadies, Pikine, Thiaroye, Parcelles) et neuf (9) en régions : Thies, Mbour, Touba, Kaolack, St Louis, Louga, Ziguinchor, Kolda, Ourossogui. Tigo s est aussi tourner vers l externalisation de certaines de ses activités. Ainsi, pour toutes les activités liées à la distribution et la commercialisation des produits, notamment les abonnements, le crédit prépayé et le crédit bonus, Tigo s est tourné vers deux entreprises privées : EDS et INTERFACE MOBILE. Le tableau ci- dessous indique la répartition géographique des points de vente de ces entreprises (Source : 54 Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 71

80 Par ailleurs, dans les zones où elle n a pas d agences, la société propose des POS (point of services) environ 85 à travers le Sénégal, qui constituent des relais et où le client a la possibilité d effectuer les mêmes opérations qu en agence. L organigramme ci- dessous indique l organisation interne de TIGO : Figure 5 : Organigramme de TIGO Direction Générale Direction Contrôle et conformité Direction Humaines Direction Financière Ressources Direction care Direction Marketing &Vas costumer Direction IT Direction Technique Distribution Corporate & Territories Source : Nous déclinons ci-dessous les missions de quelque direction : Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 72

81 La direction distribution Elle travaille directement avec les revendeurs grossistes et met en place la bonne distribution des produits et services aussi bien à Dakar que dans les zones les plus reculées du Sénégal. Le fait que la marque soit aussi visible un peu partout fait partie de leur rôle. Et depuis plus d un an, la direction Corporate qui s occupait du postpaid est rattachée à cette dernière. La direction Territoires En étroite collaboration avec la direction de Distribution, elle représente la force de vente directe et indirecte (sales coordinateurs, freelances, superviseurs) La direction customer care Elle se charge de l accueil, des réclamations, et aussi de la vente directe. Il s agit donc, d une part, d accueillir et d orienter les clients lors des opérations suivantes : Abonnement Réclamations Rendez-vous avec les membres internes et demande d'informations D autre part, de : Recevoir et d informer les prospects qui souhaitent s abonner au réseau Tigo Valider les abonnements aux tarifs indiqués Transmettre ensuite la base de données au service informatique pour archivage La direction marketing et VAS (Service à valeur ajouté) Elle joue un rôle très important dans l acquisition, le maintien et la fidélisation des clients et est l ambassadrice de l entreprise.de plus elle assure la communication et les promotions de toutes les offres Tigo produits et services. De façon plus explicite, elle s occupe de : Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 73

82 b. Objectifs Coordonner toutes les activités de commandes de supports de communications tels que les flyers, t-shirts, casquettes, banderoles, et autres objets publicitaires. Décliner les slogans et spots publicitaires de la marque à travers les différents médias (affiche, presse, radio, télévision, internet). Gérer la relation presse de l'entreprise Manager les principaux fournisseurs de services TIGO ambitionne : De renforcer sa politique de proximité par le biais d'ouverture d'agences commerciales dans plusieurs quartiers de Dakar et dans chaque capitale régionale du pays. De se rapprocher de ses clients consommateurs - De développer une image sympathique De favoriser une meilleure communication entre les populations à des couts économiquement accessibles à tous D'étendre son réseau de connexion De développer une technologie encore plus performante à travers le Sénégal et le monde Rapprocher les communautés 4. Offres et services TIGO présente un mix produit et services. a. Le mix produit et services TIGO Tigo offre une gamme de services qui vont de la téléphonie mobile à l'internet, en segmentant son offre selon la cible et par conséquent en adoptant une stratégie marketing spécifique à chacun des segments du marché et de sa cible. Sur la téléphonie mobile, TIGO offre (8) huit services dont : Tigo fun sms, Tigo fun voix, emergency call Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 74

83 L image ci-dessous illustre le kit de bienvenue «welcome pack» : Source : Par ailleurs, TIGO propose l internet mobile. L'Internet sur mobile c'est pouvoir surfer sur le net avec son mobile n'importe où et à tout moment. Nous avons les packs BlackBerry, le tigonet et les offres galaxy pocket. b. Le mix prix La communication interpersonnelle sur le réseau Tigo offre de nombreuses opportunités d'abonnement avec des prix qui varient selon le besoin et le service sollicité. b.11 Tarifs sans abonnement Le schéma ci-dessous présente les tarifs sans abonnement : Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 75

84 b.12 Tarifs avec abonnement Nous distinguons les tarifs abonnement illimité, les forfaits, et les abonnements contrôlés. Nous présentons ces différents tarifs dans les schémas ci-dessous : Source : Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 76

85 Source : Nous présenterons dans le titre suivant, la société SONATEL II. La société SONATEL La société SONATEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et ses buts et enfin ses offres et services. 1. La SONATEL mobile Nous présentons ici La SONATEL mobile puisque la SONATEL a déjà été présentée (voir section 1, historique). La SONATEL mobile est née de la volonté de création d une entreprise de téléphonie mobile au Sénégal. L activité de la société est totalement dédiée à la commercialisation du service de téléphonie mobile utilisant la norme GSM. Aujourd hui filiale du groupe SONATEL SA à travers sa marque Orange, elle commercialise les services de téléphonie mobile sur toute l étendue du territoire Sénégalais. Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 ( ) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 77

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