Construire ensemble un projet durable et fédérateur, porteur des valeurs du Groupe

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1 Construire ensemble un projet durable et fédérateur, porteur des valeurs du Groupe Un modèle de référence qui fait des émules Au service du territoire et de ses habitants Une gestion des risques maîtrisée

2 Quatre grands enjeux structurent les ambitions du Groupe dès 2016 Notre ambition : Conserver un rôle moteur et de référence dans le secteur énergétique en plein bouleversement Enjeux 1 Politiques Poursuivre une politique énergétique complète au service des communes et de leurs habitants avec un outil de proximité aux branches industrielles bien identifiées Garantir une énergie au meilleur coût sur tout le territoire Diffuser et défendre le modèle ENERGIES VIENNE 2 Sociaux et environnementaux 3 Economiques et organisationnels 4 Technologiques Apporter le meilleur service à chaque client (fourniture et services au meilleur prix, promotion du «consom acteur», action contre la précarité énergétique) Etre acteur de la transition énergétique à travers les énergies renouvelables et la maîtrise de la consommation d énergies Réduire l impact environnemental de nos activités Accompagner le personnel dans sa diversité sur les nouvelles compétences Conforter le modèle économique tout en assurant la maîtrise publique des activités Optimiser et diversifier les sources de financement, y compris partenariat Intégrer une logique de rentabilité financière aux investissements Adapter les organisations et les ressources aux contraintes Mettre en œuvre les mutations technologiques économie numérique réseaux dynamiques compteurs communicants Expérimenter les technologies de demain Sous l impulsion du Syndicat, pierre angulaire de l organisation

3 Contexte de l élaboration des axes stratégiques Pourquoi Échéance des axes stratégiques Evolutions réglementaires et concurrentielles Adoption de la Loi «Transition Energétique» Volonté du Syndicat de faire travailler le groupe sur des objectifs ambitieux à long terme Volonté des dirigeants de tenir compte des fortes attentes des salariés en matière d implication et de transversalité Comment Brainstorming entre les dirigeants (Syndicat et entreprises) Sélection d un cabinet pour accompagner la démarche collective : ALGOE Séminaire cadres Groupe ENERGIES VIENNE les 10 et 11 décembre 2015 : réflexion transversale sur les axes stratégiques et réalisation de travaux autour des projets pouvant en émerger De décembre 2015 à mars 2016 : débriefing des travaux avec ALGOE en vue d une étape de validation en Directoire

4 ENERGIES VIENNE 2025 : 6 Axes Stratégiques retenus pour permettre le développement du Groupe PRODUCTION Construire notre mix énergétique en visant l autonomie d approvisionnement en 2025 GESTION DES RESEAUX ELECTRIQUES ET GAZ Développer les réseaux du futur communicants en facilitant l insertion des ENR COMMERCIALISATION Fidéliser et développer notre clientèle pour assurer notre pérennité et le meilleur service aux clients RELATION CLIENTS Faciliter le parcours client dans tous nos métiers pour une satisfaction maximale INNOVATION Se mobiliser pour faire émerger les solutions nouvelles et créer de la valeur ajoutée SYNERGIES ET CULTURE GROUPE Penser global et agir ensemble pour réussir ENERGIES VIENNE 2025

5 Construire notre mix énergétique en visant l autonomie d approvisionnement en 2025 La sécurisation de nos coûts d approvisionnement est indispensable pour maîtriser nos marges, garantir une énergie au meilleur coût sur le territoire historique et proposer des offres commerciales attractives Sur son territoire le Groupe ENERGIES VIENNE est un acteur engagé et éthique de la Transition Energétique Nous devons optimiser l utilisation du cycle combiné gaz La sortie de l obligation d achat des centrales ENR doit être anticipée Couvrir nos besoins d approvisionnement par nos capacités de production en 2025 Renforcer et optimiser les activités sourcing / trading Développer les Energies Renouvelables dans notre mix de production en favorisant celles qui ont atteint la maturité économique Disposer d une capacité de 1 TWh / an afin de couvrir la consommation des clients résidentiels de la Vienne Accroître la part des énergies vertes pour la porter à hauteur de 45% de la consommation des clients résidentiels Vienne en 2025, soit 450 GWh / an (220 en 2018 et 330 en 2021) Diversification des sources de production et poursuite du développement ENR Mettre en place une veille sur l effacement Couvrir 550 GWH avec le cycle combiné gaz

6 Développer les réseaux du futur communicants en facilitant l insertion des ENR La recherche permanente de la performance de l exploitation est impérative sur nos territoires ruraux L innovation technologique et la numérisation sont des tendances lourdes qui ont déjà un impact sur les métiers de gestionnaire de réseaux, mais aussi sur les nouveaux services clients à imaginer La maîtrise et l exploitation des données de masse concernant les clients et les réseaux sont un élément hautement stratégique et sensible Nous devons faire face à un programme d investissements contraints et conséquents et accompagner les grandes transformations liées à l insertion des ENR, des véhicules électriques et des moyens de stockage Réussir le déploiement des compteurs communicants (90% en 2025) et la réalisation du S3RENR Maintien des critères de qualité de service sur la moyenne des 5 dernières années Maintenir une bonne qualité de service, gage de la confiance dans notre service public et la promotion de nos entreprises Asseoir le financement de nos activités et de nos investissements planifiés Poursuivre la numérisation des processus pour répondre efficacement à la complexité croissante de nos activités et tenir notre rôle de facilitateur de marché et de diffuseur de données Développer les solutions locales de pilotage plus fin des flux d énergie pour permettre une optimisation de l insertion des ENR Déployer les compteurs communicants Savoir publier les données GRD de mécanismes de marché Publier les données publiques Savoir gérer les flux des réseaux gaz/élec Accompagnement technique sur nos réseaux - déploiement de la fibre optique enjeu de fonctionnement avec le Conseil Départemental Optimisation des infrastructures de GNL et de propane

7 Fidéliser et développer notre clientèle pour assurer notre pérennité et le meilleur service aux clients Nous devons fidéliser les clients existants en apportant la meilleure offre possible La préservation de nos marges est essentielle à la solidité financière du groupe Nous devons conquérir de nouveaux clients, afin d accroître la rentabilité du groupe par la diminution des coûts fixes Nous devons augmenter notre visibilité pour atteindre une taille critique Créer du lien et de la proximité en travaillant l image de nos entreprises Développer la notoriété de nos marques Assurer la veille, imaginer, bâtir de nouvelles offres performantes de commercialisation d énergie et de services Développer la culture et les vecteurs de commercialisation d énergie et de services Fédérer des partenaires permettant de démultiplier nos actions commerciales dans tous les domaines Conquête : acquérir nouveaux clients ( en 2018, en 2021) Fidélisation : avoir un taux régulier de 80 % Volume de ventes : atteindre 7 TWh électricité et gaz (3,5 TWh en 2018, 5 TWh en 2021) Construire des offres MDE aux collectivités, particuliers, professionnels et industriels Construire une offre complète autoconsommation Construire des offres fournisseurs adaptées par rapport aux compteurs communicants Exporter nos savoir-faire vers ELD, SEM et collectivités Diversification des canaux de commercialisation Mobilité véhicule électrique

8 Faciliter le parcours client dans tous nos métiers pour une satisfaction maximale Les nouvelles technologies facilitent la vie du client ; il est essentiel de répondre à cette évolution en poursuivant nos investissements sur l économie numérique Il est indispensable de renforcer la qualité de service aux clients tout en élargissant la base clientèle : la qualité de la relation client est un facteur clé de fidélisation Nous devons répondre aux préoccupations majeures de nos clients dont les économies d énergie, la qualité de la facturation et la proximité quel que soit l interlocuteur du client Positionner le client au cœur de tous nos processus Professionnaliser toutes les équipes dans le sens de la satisfaction client Mettre à disposition les outils numériques favorisant la dématérialisation des échanges par l agence en ligne Mettre en place un outil de gestion de la relation clients («CRM») transversal 100 % de nos processus revisités / audités «client» au moins tous les trois ans Mesurer en continu auprès des clients le professionnalisme de nos équipes Maintenir un taux de satisfaction client supérieur à celui de la profession Donner au client l accès à ses données de consommation Mettre en œuvre le volet CRM B to B EVOLUTIS Mettre en œuvre le volet CRM B to C EVOLUTIS Développer l'usage des réseaux sociaux Agence en ligne Evolutis : achever les projets en cours

9 Se mobiliser pour faire émerger les solutions nouvelles et créer de la valeur ajoutée L économie numérique bouleverse nos métiers : nous devons l intégrer dans nos services et en faire un facteur de développement Garantir notre compétitivité et nos avantages concurrentiels par une politique d innovation favorisant l émergence d idées à valeur ajoutée Notre capacité à innover permet d attirer durablement les talents dans le Groupe Stimuler l émergence d idées au sein de toutes les équipes Créer un «comité de l innovation» au sein du Groupe, pour faciliter la mise en œuvre des idées à valeur ajoutée Développer des partenariats permettant d accélérer notre capacité d innovation Créer le cadre de l émergence d idées et le comité de l innovation en 2017 Prévoir un budget associé chaque année, à partir de 2017 Mettre en place un évènement annuel autour de l innovation valorisant les meilleures idées Construire et finaliser une cartographie des partenaires avec une stratégie de recrutement Explorer toutes les formes de mutualisation externe Filière bois

10 Penser global et agir ensemble pour réussir ENERGIES VIENNE 2025 Conforter notre modèle économique et social grâce aux synergies entre les entités du groupe Mobiliser tous les salariés sur la mise en œuvre des axes stratégiques et des valeurs du Groupe Encourager le fonctionnement transversal et le mode projet Dynamiser le fonctionnement transversal à travers le pilotage QSE et le pilotage du portefeuille de projets Accompagner le management / le personnel et le responsabiliser à la dimension transversale, économique et à la gestion des risques Développer une politique RH de connaissance et de mobilité intra groupe Cultiver une communication interne et mobiliser le personnel sur des évènements Vérifier tous les 2 ans le pilotage de la trajectoire et l appropriation des enjeux par l ensemble du personnel Sélectionner et déployer 3 thèmes de réunions transverses par an (portage en réunion de service) Organiser un rendez-vous annuel Groupe Optimiser l'utilisation des médias dans les échanges internes Installer un système permettant de faciliter les échanges entre métiers et gagner du temps