Diligence raisonnable et partenariats internationaux : le cas de la Chine

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1 Diligence raisonnable et partenariats internationaux : le cas de la Chine Exposéprésentéau congrès de l ACPAU Ottawa, 15 juin 2009 Daniel J. Julius, vice-recteur àl enseignement et àla recherche, University of Alaska System of Higher Education Carmen Prévost Vierula, directrice de la vérification interne, Banque du Canada Bureau des gouverneurs, Université d Ottawa

2 Contexte des engagements Créer des alliances avec la prochaine superpuissance mondiale Établir de nouvelles sources de revenus Augmenter la concurrence en matière de recherche Hausser les investissements en recherche Former des étudiants de calibre international Répondre aux besoins du marché du travail au Canada 2

3 Contexte des engagements Renforcer la détermination à«mondialiser»le campus par des engagements internationaux Recruter des chercheurs et des étudiants Répondre à la demande provenant des pays asiatiques Optimiser les ressources canadiennes du savoir au moyen de réseaux d échange mutuellement avantageux 3

4 Force du changement dans les universités canadiennes 94 % des universités canadiennes donnent comme motif à l internationalisation des campus le besoin de former des étudiants de calibre international 75 % offrent des programmes d études et de stages à l étranger 2,2 % des étudiants canadiens àtemps plein participent àdes expériences d études à l étranger contre des crédits Nombre d étudiants étrangers sur les campus canadiens: environ àtemps plein et àtemps partiel; la Chine se maintient en tête des pays d origine depuis 2001 Source : AUCC, L internationalisation : un vecteur de changement dans les universités canadiennes, mai 2008; Les universités canadiennes et la mobilité des étudiants à l étranger, août

5 Que veulent les Chinois? Reconnaissance de classe mondiale (valorisation nationale) Croissance économique Intégrité territoriale / sécurité et stabilité Débouchés pour les étudiants et les chercheurs chinois Valorisation des établissements Savoir et sens de l organisation canadiens 5

6 Que veulent les Chinois? Facteurs de décision des destinations d études supérieures Pays : É.-U. 37 %; R.-U. 26 %; Canada 19 %; Australie 18 % Situation de l établissement (y compris le classement national et le prestige du corps professoral) Adaptation organisationnelle (culture, lieu, possibilités de carrière, mode de vie) Possibilités de financement (immigration possible) Valeur du savoir (principales disciplines : commerce, comptabilité, marketing, finances, génie, informatique, économie, sciences, agriculture) 6

7 Que veulent les Chinois? L étudiant chinois -ce qui est en jeu Importance culturelle de l éducation Répercussions de la politique de l enfant unique Pas beaucoup de deuxième chance Décision collective avec la famille Meilleurs choix de carrière / savoir Obsession du classement Avantages et inconvénients des agents / conseillers 7

8 Évaluer l orientation stratégique: Questions essentielles à poser Comment les établissements canadiens devraient-ils déterminer les meilleurs choix de partenariats (réussites) avec des universités chinoises? Quelles sont les particularités d un partenariat réussi? Comment l établissement maintient-il l intégritédu partenariat? Assurance de la qualité Surveillance et gestion du partenariat (relations publiques) Protection des étudiants et du corps professoral Approche éthique et empreinte de sensibilité 8

9 Évaluer l orientation stratégique: Questions essentielles àposer Les différences entre les systèmes chinois et canadien (et la manière de s y retrouver dans le système chinois) sont-elles bien comprises? Protocole Culture Langue Milieu Attentes Sommes-nous conscients des risques? 9

10 Évaluer l orientation stratégique: Questions essentielles àposer Avons-nous fait le point sur la situation actuelle? Les ententes bilatérales en cours (échanges, études à l étranger, collaborations de recherche) ont-elles été revues? Avons-nous déterminéquelles ententes sont actives, lesquelles peuvent être élargies, quelles sont les lacunes curriculaires ou géographiques, si de nouveaux accords seraient utiles? Avons-nous songéàrendre plus productives les relations actuelles? Avons-nous mis fin aux ententes non productives? 10

11 Questions que les membres du conseil pourraient poser aux leaders de leur établissement Quelle vision stratégique sert de fondement àla conclusion de partenariats internationaux? Quels sont nos objectifs? Ces objectifs concordent-ils avec notre vision stratégique (indiquée ci-dessus) et avec la vision globale de l établissement? Comment saurons-nous si nos objectifs sont atteints? 11

12 Questions que les membres du conseil pourraient poser aux leaders de leur établissement Comment mesurons-nous les coûts et avantages? Comment évaluons-nous la qualité? Quels sont les systèmes en place pour gérer les ressources de l établissement (humaines, financières, etc.) et en rendre compte? Investissons-nous assez? Comment pouvons-nous le savoir? 12

13 Questions que les membres du conseil pourraient poser aux leaders de leur établissement Quels sont les risques? Personnes : compétences, motivation Finances : stabilitédes sources de financement, coûts de substitution, fiabilité de l information financière Opérations : langue, responsabilités Réputation : qualitédes programmes, satisfaction des étudiants et des partenaires Qui sont nos concurrents? Que pouvons-nous apprendre d eux? 13

14 Questions que les membres du conseil poseront aux leaders de leur établissement Si les programmes ou les partenariats étaient vérifiés, serionsnous prêts à répondre aux questions types de vérification? Est-ce que nous observons les tendances? Est-ce que nous nous préparons à un changement de stratégie? Les hypothèses qui sous-tendent nos actions sont-elles valables? Avons-nous prévu des mesures pour évaluer les retombées économiques directes et indirectes? 14

15 Questions que les membres du conseil poseront aux leaders de leur établissement Avons-nous mis l accent sur des résultats concrets et tangibles au lieu de nous concentrer sur une vision idéaliste? Avons-nous pris en considération le contexte réglementaire? Comment pouvons-nous savoir si le marchécible est adéquat? Quelles données utilisons-nous et comment les recueillonsnous pour évaluer le rendement? 15

16 Infrastructure de l établissement: Ce qui est nécessaire pour réussir Politiques et méthodes de l universitécentrées sur les objectifs internationaux Mécanismes de gouvernance afin de s assurer que les enjeux suivants sont pris en considération Comment le corps professoral et les étudiants intégrerontils des activités et expériences de portée internationale à l enseignement, aux bourses d études, au perfectionnement professionnel et àla mobilisation de la communauté? 16

17 Infrastructure de l établissement: Ce qui est nécessaire pour réussir Comment sera évaluée et maintenue la qualitéde la prestation des cours et des programmes de diplômes communs ainsi que la pertinence du curriculum? Comment les activités de recherche seront-elles intégrées à l établissement? Quels groupes sur le campus doivent intervenir (dans l immédiat et àlong terme) afin que le partenariat fonctionne? 17

18 Gestion des partenariats Le financement nécessaire est-il garanti? Quels sont le rôle et les fonctions des intermédiaires? Comment les activités créatives et entrepreneuriales serontelles gérées? Pouvons-nous faire une «analyse comparative»de certains aspects des partenariats? 18

19 Gestion des partenariats Quelles normes seront appliquées? Recrutement Admissions Fidélisation Gestion financière Pouvons-nous nous préparer à des relations autosuffisantes? 19

20 Conclusions Les partenariats sont-ils justifiables dans le contexte actuel? Pouvons-nous appliquer des mesures de diligence raisonnable? Relations publiques Comment devrions-nous mesurer la réussite? Y a-t-il un plan à long terme et une infrastructure adéquate? Quels paramètres pourrions-nous appliquer? Quels plans d urgence pouvons-nous mettre en œuvre si le partenariat échoue? 20

21 «Il faut 20 ans pour construire une réputation et cinq minutes seulement pour la détruire. Gardant cela àl esprit, vous agirez autrement.» Warren Buffett, investisseur états-unien, président de Berkshire Hathaway 21

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