Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40

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1 F. Bournois J. Rojot J.-L. Scaringella RH Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40, 2003 ISBN :

2 Table des matières Table des matières... Remerciements... Préface... Introduction... V XV XIX XXV Première partie Panorama des stratégies et meilleures pratiques de ressources humaines dans les entreprises du CAC Chapitre I Stratégie et environnement concurrentiel... 3 I. Physionomie des entreprises du CAC A. Identifier les entreprises du CAC Des chiffres d affaires variés Des effectifs divers... 5 B. Les activités Rappel historique : les origines Les domaines d activité Les produits : cycles de vie et options stratégiques II. L environnement concurrentiel des entreprises du CAC A. Le marché Les caractéristiques de la demande Structure de l offre et intensité concurrentielle Les forces en présence : opportunités et menaces pour les entreprises du CAC B. Les parties prenantes Les actionnaires Les partenaires et les alliances III. La stratégie des entreprises du CAC A. La dialectique stratégique L actionnaire au cœur de la stratégie V

3 RH 2. Le client-roi B. Les stratégies mises en œuvre La maîtrise des coûts La différenciation de l offre C. Les voies et les modes de développement stratégique Expansion et développement : le choix de la diversification Le repositionnement stratégique : le choix du recentrage et de la spécialisation Les modes de développement stratégique Les ressources humaines, indissociables de la stratégie d entreprise Chapitre II L internationalisation de l entreprise et la gestion des ressources humaines I. Les différentes stratégies d internationalisation A. Le «saut à l international» : histoire d une conquête Les phases révélatrices de l internationalisation L internationalisation : une tendance incontournable B. Les «déclencheurs» de l internationalisation Ouverture et libéralisation des échanges Les «facteurs» de l internationalisation Les facteurs concurrentiels C. Les modes d internationalisation Rachats et acquisitions de sociétés existantes Partenariats et joint ventures La création de nouvelles entités au nom de l entreprise.. 59 II. S organiser pour l international A. L adoption d une organisation internationale L évolution de structures selon la phase d internationalisation La nationalité des dirigeants : un signe fort de développement international B. Les relations siège/filiales L approche ethnocentrique L approche polycentrique L approche régiocentrique L approche géocentrique Synthèse des quatre approches des relations siège-filiales au sens de PERLMUTTER VI

4 Table des matières III. Gérer les ressources humaines à l international A. Les politiques et programmes ressources humaines à l international Le recrutement à l international La gestion des carrières à l international B. La mobilité internationale Les programmes d expatriation L encouragement à la mobilité C. Modes de rémunération des expatriés Le salaire de base Les primes de mobilité Avantages en nature Chapitre III La Fonction Ressources Humaines I. Les structures et l organisation de la fonction RH A. Des organisations en évolution Structure et organisation des entreprises Organisation de la fonction RH B. Vers une décentralisation accrue Se rapprocher des problématiques de terrain Favoriser la transversalité Responsabiliser les opérationnels RH II. Les grandes conceptions de la fonction RH A. De la variable d ajustement au levier stratégique B. De nouvelles organisations tournées vers les salariés Accorder au capital humain toute sa valeur Effet de mode ou évolution profonde? III. Profil des DRH A. Les deux familles de DRH Les DRH originaires du cœur de métier Les «spécialistes» de la fonction RH B. Le DRH au sein de l équipe dirigeante Chapitre IV Culture d entreprise et conduite du changement I. Les expressions de la culture d entreprise A. Les signes apparents de la culture d entreprise L identité visuelle VII

5 RH 2. Les valeurs B. La culture d entreprise : un état d esprit Les lieux La communication interne Axa et le développement d un langage spécifique C. L éthique : une valeur omniprésente Entreprise et société Les 3 axes de la «nouvelle culture d entreprise» II. La culture d entreprise : un instrument stratégique A. L intégration du salarié La fidélisation du salarié Le développement d une vision globale B. Le style de management et d organisation : un choix stratégique Le fondement stratégique de la culture organisationnelle Le partage des connaissances L aptitude au changement C. La conduite du changement L intégration d une société La conduite d une fusion La conduite d une privatisation III. Des cultures comparées : typologie des entreprises du CAC A. Les entreprises sous le poids de l histoire Une histoire familiale ou dynastique Des métiers et des produits historiques Une histoire partagée, entre service public et secteur privé B. Les entreprises actrices et spectatrices du changement Culture et réorientation stratégique Culture et fusion Culture et privatisation C. Des cultures «adolescentes» Chapitre V La rémunération I. Les éléments de la rémunération globale A. Deux approches de la rémunération B. Rémunération intrinsèque et extrinsèque La rémunération intrinsèque La rémunération extrinsèque VIII

6 Table des matières II. L influence de l environnement concurrentiel A. Les références aux marchés B. Les études utilisées III. Les grandes options de rémunération A. Rémunérer le poste ou la personne? La grille de classification Vers des systèmes plus souples B. Rémunérer les performances : premiers pas vers l individualisation C. Une gestion centralisée pour un outil qui se perfectionne IV. La part variable : un outil au service de la motivation A. Les avantages en nature B. Le variable collectif : rémunérer autrement les résultats Les caractéristiques de la rémunération variable L intéressement aux résultats Le bonus Les Plans d Épargne Entreprise C. La rémunération différée : la création d un patrimoine pour le salarié Chapitre VI Le recrutement, la formation et la gestion des carrières I. Le recrutement, entre «guerre des talents» et embauches massives A. Une fonction décentralisée B. Qui veut-on recruter? Un volume de recrutement important Les populations visées C. Comment recrute-t-on? Le processus Le e-recrutement II. Fidéliser et développer, les enjeux de la gestion des carrières A. Des outils pour préparer l avenir Les outils communs Les outils moins fréquemment utilisés B. Les mobilités internes, passage obligé Une mobilité fonctionnelle importante Des collaborateurs de plus en plus co-responsables de leur propre mobilité IX

7 RH 3. La mobilité internationale C. Pleins feux sur les «hauts potentiels» Définition et détection La gestion des hauts potentiels III. La formation, de l employabilité à la compétitivité A. Une fonction complexe La centralisation Un effort de formation important B. Les modalités d enseignement Du centre de formation à l université d entreprise Partenariats de formation continue avec les écoles Le e-learning : un outil nouveau mais encore peu développé C. Des formations managériales pour les cadres Les populations cibles de la formation : les cadres et hauts potentiels Les séminaires d intégration, véritables formations à l esprit du groupe Le management, apprentissage et perfectionnement Les autres formations Chapitre VII Les systèmes d information ressources humaines I. Les SIRH, entrée en matière A. La genèse Les progrès importants réalisés dans le domaine informatique Le contexte particulier de la fin des années quatre-vingt-dix Les défis croissants auxquels les DRH sont confrontés B. SIRH : quelles définitions? II. Du choix stratégique d un SIRH aux réalités de la mise en œuvre A. Historique et élaboration des projets SIRH Les précurseurs Les progressives Les intégratrices Les attentistes La diversité des solutions retenues B. Extension géographique : global ou local? C. Modules du SIRH X

8 Table des matières D. Populations concernées, populations impliquées E. Facteurs à prendre en compte dans le choix stratégique d un SIRH Le secteur d activité L ouverture de l entreprise aux NTIC III. Impacts organisationnels et culturels des NTIC sur la GRH A. Vers l organisation intelligente : l impact des SIRH sur les principaux processus RH Paie et administration du personnel Le recrutement La formation Gestion des compétences et de l emploi B. L intranet RH : vers l organisation communicante Proposer des services RH efficaces aux collaborateurs et aux managers Promouvoir la fonction RH et diffuser les valeurs du groupe Accompagner les orientations stratégiques de la fonction RH Les relations sociales Le reporting social Chapitre VIII Les relations sociales I. La nouvelle tendance au dialogue A. Des relations sociales tournées vers le dialogue B. Centralisation / Décentralisation du dialogue social La volonté de paix sociale Les confrontations II. Partenaire social et employeur, une relation qui change A. La représentation syndicale Les grandes tendances Des syndicats représentatifs? B. Le syndicat : un acteur du jeu des relations sociales Un dialogue social sous influence Le social : un sujet sensible et exposé C. Qualité des relations sociales et représentativité III. Un renforcement et une légitimation du dialogue social A. La mise en place d instances de dialogue au niveau européen XI

9 RH 1. Les précurseurs Contenu de la directive La diversité des accords d anticipation L évaluation du CEE par les entreprises du CAC B. Le renforcement du droit syndical Les accords de droit syndical Le développement de l Intranet syndical Executive Summary / Synthèse pour dirigeants Seconde partie Fiches techniques Accor AGF Air Liquide Alcatel Alstom Aventis AXA BNP Paribas Bouygues Cap Gemini Ernst & Young Carrefour Casino Crédit Lyonnais Danone Dassault Systèmes Dexia EADS France Télécom L Oréal Lafarge Lagardère LVMH Michelin Orange Pinault-Printemps-Redoute PSA Peugeot Citroën Renault Saint-Gobain Sanofi Schneider Electric Société Générale Sodexho ST Microelectronics XII

10 Table des matières Suez TF Thales Thomson Multimédia TotalFinaElf Vivendi Environnement Vivendi Universal Index des noms des entreprises XIII

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