SOMMAIRE. Atelier 1 : Le client, cet inconnu. Page 1. Atelier 3 : Valorisation financière et gestion du risque. Page 41

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1 SOMMAIRE Atelier 1 : Le client, cet inconnu. Page 1 Atelier 2 : Innover par les coopérations et les partenariats, Page 19 Les nouvelles formes de collaboration. Atelier 3 : Valorisation financière et gestion du risque. Page 41 Atelier 4 : Stratégies de croissance par l innovation répétée. Page 51 Atelier 5 : Innover dans la gestion des innovateurs. Page 64 Atelier 6 : La création d entreprises de haute technologie. Page 80 Comptes rendus réalisés avec le soutien de l Ecole de Paris du Management

2 Atelier 1 Animé par François ROMON, Directeur du Département Technologie et Sciences de l Homme, et Nathalie DARENE, Enseignant Chercheur en Marketing de l Innovation à l Université de Technologie de Compiègne Le client, cet inconnu Pour éviter les innovations sans marché, il faut avoir l'obsession du client. Mais qui est le client final? Qui sont ses porte-parole au sein de l entreprise innovatrice? Sur quoi repose leur légitimité? On observe une grande variété des modes de représentation du client final au cours du processus d innovation : ces différences sont-elles fonction des domaines d'activité, des différentes cultures d entreprises, de la conjoncture socioéconomique, de l avancement du processus? Avec la participation de : Fabienne ASTIER-RAMIN, Directrice Trade marketing, SANOFI-SYNTHELABO OTC. Margerie BARBES-PETIT, Directrice marketing international, NINA RICCI Parfums et Beauté Michel DUPIRE, Directeur de la Stratégie, FRANCE TELECOM R&D Christophe HIEN, Directeur marketing, POCLAIN HYDRAULICS Alain LOONES, Directeur Innovation et développement, YOPLAIT (Groupe SODIAAL) Introduction François ROMON Cet atelier est construit autour de la question suivante : comment le client est-il représenté dans le processus d innovation? Cette représentation prend-t-elle la forme d une analyse rationnelle, d une transgression inspirée ou d une osmose culturelle? Pour préparer notre débat, nous avons d une part mené un entretien approfondi avec chacun des cinq participants à la table ronde de l atelier, qui représentent respectivement des entreprises intervenant dans des secteurs très différents, et nous avons, d autre part, effectué une revue de la littérature spécialisée en marketing de l innovation. 1

3 Nathalie DARENE En réalité, il existe peu d articles dans la littérature spécialisée sur le thème précis du mode de représentation du client dans le processus d innovation, mais le sujet est abordé à l occasion de diverses problématiques de marketing de l innovation. Les auteurs insistent, en particulier, beaucoup sur la nécessité d être à l écoute du marché, par une activité constante de veille. De nombreux textes sont aussi consacrés aux outils d adaptation du futur produit aux attentes, supposées connues, du marché, tels que CAUTIC, TRIZ, le diagramme de KANO, les analyses fonctionnelles, les analyses de la valeur. Des tests sont également proposés pour juger de l acceptabilité probable d un produit nouveau. Les auteurs mettent toutefois en garde contre des résultats trop nettement favorables, qui pourraient témoigner du caractère trop lisse et insuffisamment innovant d un produit. Cinq thèmes nous ont semblé focaliser plus particulièrement l attention des auteurs. Le premier thème est l impératif de la focalisation du processus d innovation sur le client. Qu il s agisse d une innovation de rupture ou incrémentale, d une innovation Business to Business (B to B) ou Business to Consumer (B to C), d une innovation en grande distribution ou en distribution sélective, d une innovation à forte composante technologique ou d une innovation de service, le client doit en effet rester la préoccupation première de l innovateur. Est-il utopique de vouloir prévoir la façon dont va être reçu un nouveau produit par ses futurs consommateurs ou usagers? C est ce que pense M. Certeau, qui dénonce le «faire-croire» ambiant, l innovateur faisant croire qu il a tenu compte du client. D autres auteurs, comme MM. Hamel et Prahalad, mettent en garde contre la trop grande confiance que placent les concepteurs-développeurs dans leurs innovations, confiance qui les pousse à rejeter sur des résistances supposées des consommateurs leurs échecs éventuels. Les auteurs sont nombreux à considérer, en tout cas, que la réussite d une innovation tient pour l essentiel à l adéquation entre le moment où elle apparaît sur le marché et celui où le client est prêt à la recevoir. Le deuxième thème récurrent dans la littérature spécialisée est la classification des futurs clients. M. Rogers répertorie ainsi les futurs clients par rapport à leur faculté à accueillir l innovation. M. Kotler institue pour sa part le «client-leader» comme référence pour évaluer l ensemble du marché potentiel. D autres auteurs, comme Mme Akrich, MM. Callon et Latour, ou comme M. Boullier, préfèrent les classer en fonction de leur degré de participation au processus d innovation. La participation des futurs clients à la conception du produit est un thème plus particulièrement d actualité dans le secteur des technologies de l information et de la communication. 2

4 Le troisième thème, la nécessité d un intermédiaire pour représenter le client, fait l objet de nombreux débats entre les auteurs. Parce qu il est multiple, le client est difficile à appréhender. Une connaissance intime du client, comme si on vivait avec lui, serait, selon M. Day, le rêve de tout innovateur. MM. Callon et Latour considèrent également le client comme le principal allié des innovateurs et parlent de «porte-parole» et «d enrôlement d alliés». Mais c est bien à une représentation la plus large possible des clients dans leur diversité qu il convient d aboutir. M. Midler note que, dans une équipe projet innovant, «chaque participant a sa propre définition du plus ou du mieux, mais ne parvient pas d emblée à identifier ce qui est juste». C est pourquoi, au cours des différentes phases d un projet innovant, chaque acteur peut être considéré comme un représentant du client pour son domaine propre : l ingénieur pour les aspects techniques du produit, le designer pour l usage et l agrément, le financier pour le prix et «le marketeur» pour l alchimie globale. Les difficultés de communication constituent le quatrième thème exploré par la littérature spécialisée. La notion de désir d un produit ou service qui n existe pas encore, est en effet difficile à exprimer et donc à utiliser, elle conduit bien souvent à des malentendus. MM. Sperber et Wilson relèvent ainsi que rien ne protège «des défauts de garantie sur les intentions des interlocuteurs» lors d une étude prospective. M. Schutz parle, quant à lui, de «représentations supposées partagées». Comment être sûr que l on comprend bien le désir du futur client? Les problèmes de langage dans le processus d innovation, tout au long de la chaîne, proviennent généralement de divergences entre les acteurs sur l interprétation des besoins du client. Pour que le produit soit une réussite, M. Boullier préconise une prise en compte constante du désir du client pendant le développement, les interventions des différents acteurs s enrichissant ainsi les unes les autres au lieu de s annuler. Le cinquième et dernier thème investi par la littérature est, la nécessité d une représentation du client tout au long du processus d innovation. Le client est d abord perçu comme «un désirant» potentiel de l innovation ; et plus le développement du produit avance, plus il passe du statut d usager au statut d acheteur. François ROMON Au cours des entretiens que nous avons menés, nous avons effectivement constaté des convergences entre les préoccupations des praticiens et celles des auteurs, mais aussi quelques divergences. Ainsi, par exemple, aucun industriel n a abordé au cours de nos entretiens deux des thèmes abondamment explorés par la littérature : le thème de 3

5 l intermédiaire (au contraire, aucun de nos interlocuteurs ne remet en cause la légitimité de la fonction marketing de l entreprise à représenter le client), et le thème de la segmentation du marché. En revanche, nos interlocuteurs nous ont fait part de méthodes mises au point dans leur entreprise pour représenter les besoins du futur client dans le processus d innovation dont nous n avons pas trouvé de trace dans la littérature, et qui nous semblent pourtant très intéressantes. Nous avons choisi d organiser les débats autour de trois questions que nous avons définies à partir à la fois de notre revue de la littérature et des résultats de nos entretiens : 1) Quelle légitimité pour la fonction marketing de l entreprise à représenter le futur client? 2) Quels problèmes de langage et de communication dans le processus d innovation? Comment les résoudre? 3) Quelle évolution du mode de représentation du client et du rôle du marketing au cours des phases successives du processus d innovation? 1) La fonction marketing de l entreprise peut-elle toujours représenter légitimement le futur client? François ROMON Pour tenter de répondre à cette première question, nous laisserons d abord chacun des participants à la table ronde se présenter avant de décrire brièvement son entreprise. Alain LOONES Le centre de recherche de SODIAAL travaille sur les produits laitiers frais (YOPLAIT), le lait de consommation (CANDIA), les fromages RichesMonts, et les produits de la branche matières grasses et poudres de lait. Nous avons deux types de clients : notre client direct est la grande distribution, notre client indirect est le consommateur, dont le service marketing est sans aucun doute le représentant! Notre fonction marketing est composée de trois activités distinctes : le marketing d études, qui réalise les études de marchés et définit la méthodologie ; le marketing de prospective, plus spécifiquement chargé de l innovation ; et le marketing d optimisation des produits existants. Notre principale difficulté est d assumer les différentes casquettes que nous impose la dualité de nos clients. Toutefois, au niveau décisionnel sur les produits, nous nous représentons uniquement les consommateurs, et c est la fonction commerciale qui parle alors au nom de la grande distribution. 4

6 Margerie BARBES-PETIT Je représente sans doute aujourd hui le secteur qui peut paraître le plus futile, celui du luxe et de la beauté! Si nous offrons à nos clients un univers de rêve, nos produits n en possèdent pas moins une dimension très technique. Notre société NINA RICCI appartient au groupe catalan PUIG, d origine familiale, dont la création remonte à 120 ans! Ce groupe compte des marques prestigieuses du luxe mais aussi des marques spécialisées dans la grande consommation, et réalise un chiffre d affaires d environ 1,5 milliard d euros. Notre client, c est vous! Dans notre maison, le marketing amont est chargé de la création et du développement de produits pour l ensemble du monde. Le marketing opérationnel applique quant à lui la stratégie marketing globale aux marchés locaux. Parce qu elle représente le marché, comme son nom l indique, la fonction marketing a évidemment une légitimité à représenter les consommateurs. Mais elle a de plus un rôle de chef d orchestre pour représenter le client en amont, dans le domaine de la recherche, ou en aval, pour écouter les acteurs de terrain. Nos capteurs personnels sont branchés constamment pour repérer les tendances et les besoins du marché! Bien sûr, nous sommes aidés dans cette tâche par des cabinets d études et par nos chercheurs internes. Michel DUPIRE FRANCE TELECOM R&D est la division R&D du groupe FRANCE TELECOM. Elle compte personnes environ. Qui sont nos clients? Ce ne sont pas ceux de FRANCE TELECOM, mais les Unités opérationnelles, les «Business Units» de FRANCE TELECOM, ce qui implique de notre part une approche particulière, et si notre mission est bien de satisfaire avant tout ces clients internes, nous sommes aussi tributaires de l offre globale de services faite par FRANCE TELECOM. Ainsi, nous devons mettre au point un service aussi simple que possible d usage, en dissimulant autant que faire se peut la complexité technique des réseaux de télécommunications qui permet le service proposé. En ce sens, nous devons aussi nous représenter les clients finaux de FRANCE TELECOM, les abonnés. Cette double casquette est parfois difficile à gérer. Autre difficulté, celle de faire coïncider une technologie innovante et le marché : c est l usage par le client qui est déterminant. Ainsi, la croissance très forte et l usage du SMS, court message écrit, malgré le caractère assez peu ergonomique de la fonction (contourné par l adoption d un vocabulaire adapté), n avait pas été anticipé. La compréhension des usages est donc, on le comprend, l une de nos préoccupations majeures. Nous disposons également d une Division en charge d anticiper sur les nouveaux services à deux ou trois ans. 5

7 Fabienne ASTIER-RAMIN SANOFI-SYNTHELABO est le deuxième laboratoire pharmaceutique français. Il réalise un chiffre d affaires annuel de 5 milliards d euros et regroupe personnes dans le monde. Notre spécialité est le médicament éthique, c'est-à-dire remboursé et délivré sur prescription des médecins, mais je m occupe plus particulièrement des médicaments OTC, ceux que l on peut acheter en pharmacie sans ordonnance. Le Trade marketing, que je dirige, travaille à la connaissance la plus intime possible de nos premiers clients, les pharmaciens, pour satisfaire au mieux les besoins de nos clients finaux, les patients consommateurs. Le marketing est, selon moi, de plus en plus légitime, parce que nos clients sont de plus en plus compliqués! Il est possible maintenant d acheter des produits en libre-service. La naissance de la grande distribution a marqué l acte de naissance du marketing dans notre entreprise. Au fil du temps, les «marketeurs» sont devenus de véritables experts des consommateurs. Il ne suffit plus aujourd hui de connaître le revenu, le milieu professionnel et l origine sociale d un client. Le marketing est obligé de se spécialiser et de segmenter le marché pour saisir le client dans toute sa complexité. Je suis personnellement en charge d un marketing très opérationnel, qui vise à la plus grande connaissance possible du client comme acheteur sur le lieu de vente. La vraie décision d achat se prend en face du linéaire. Elle est souvent extrêmement rapide dans notre secteur. Nous sommes obligés d en tenir compte, comme nous devons tenir compte de la vision du distributeur sur le client et le produit. Margerie BARBES-PETIT En effet, si le client a évolué, le distributeur aussi. Dans mon secteur, le marketing était beaucoup plus intuitif par le passé qu aujourd hui. Les cycles des produits sont de plus en plus courts, d où la nécessité de rester constamment en alerte vis-à-vis des besoins et des désirs du client, et d anticiper de nouvelles attentes. Fabienne ASTIER-RAMIN Nous sommes passés d un marketing de l offre à un marketing de la demande, beaucoup plus complexe Christophe HIEN POCLAIN HYDRAULICS est une PME familiale de personnes, basée dans l Oise. Notre société commercialise des moteurs hydrauliques et des transmissions hydrostatiques partout dans le monde. Nos clients sont des intégrateurs, qui fabriquent 6

8 des machines de travaux publics, de manutention et des machines agricoles. Nous bénéficions d un marché extrêmement dynamique. Le service marketing de notre entreprise est très jeune : il existe depuis six ans seulement. Nous devons donc gagner notre légitimité auprès des autres fonctions de l entreprise et notamment auprès de la fonction commerciale. C est elle qui auparavant suscitait l innovation et entretenait des liens étroits avec la R&D. Ceci explique peut-être que notre marketing soit autant amont qu aval. Depuis cinq ans, notre équipe est passée de trois à onze personnes. Nous nous sommes organisés de manière à constituer une fonction très ouverte sur la vie de l entreprise. Il me semble que notre principal défi est de parvenir à trouver le juste équilibre entre notre travail quotidien, focalisé sur le court terme et l opérationnel, et un indispensable travail de prospective, qui exige davantage de recul. A cet égard, la gestion des ressources humaines a une importance stratégique. Il me semble que le service marketing représente bien plus que le client : sa connaissance de l entreprise lui permet d être initiateur de l innovation avant même que le client n en perçoive lui-même le besoin. En ce sens, il participe aux décisions stratégiques de l entreprise en proposant des axes nouveaux d innovation. Un produit nouveau crée un client nouveau! Michel BERRY, École de Paris du management Attention, un client peut cacher un expert! Il n est que virtuellement au centre des préoccupations de l entreprise. Ceux qui parlent en son nom sont-ils véritablement légitimes à le faire? Sans doute, mais sont-ils efficaces? Ce n est pas sûr! Les instruments et les méthodes utilisés permettent d appréhender le client pour autant qu ils s appliquent à des marchés et à des produits déjà existants. Ils ne parviennent pas, en revanche, à saisir l impact d une véritable innovation. En toute logique, la fonction marketing est réticente à l innovation. C est ainsi que, chez RENAULT, les études marketing s opposaient fermement à la sortie de la Twingo avec des phares ronds La société TEFAL, dont on connaît le haut niveau d innovation, s est toujours gardée de faire appel aux études de marché pour la bonne raison qu elles risqueraient de freiner les idées inventives! Christophe HIEN Il faut se garder des exemples caricaturaux. Bien entendu, le marketing doit avoir conscience de ses limites. Néanmoins, en matière d innovation, il a permis aussi quelques réussites! 7

9 Alain LOONES Deux étapes du processus d innovation doivent, selon moi, être distinguées : la génération de l idée et son évaluation. C est dans cette seconde phase que le marketing peut jouer son rôle. Il possède les outils nécessaires pour mesurer la viabilité d un projet innovant. Toutefois, les grandes innovations naissent souvent de la rencontre imprévisible des avancées technologiques et des besoins du marché. Michel DUPIRE Notre expérience est que le marketing n est pas infaillible. Nous avons mis en place un process de «spin-off» d activités qui parfois corrige la vision. Ainsi il y a deux ans, une nouvelle technologie a été proposée chez FRANCE TELECOM ENTREPRISES, qui n a pas obtenu le soutien de la fonction marketing. Nous avons proposé la création d une «spinoff» afin de continuer à la tester. Celle-ci vient de réussir une levée de capitaux aux États-Unis, ce qui est plutôt bon signe en ces temps très difficiles pour les entreprises de télécoms! Fabienne ASTIER-RAMIN Je ne sais pas si le marketing de l entreprise est efficace. Une chose est sûre : on nous demande de l être de plus en plus. Pour chaque idée nouvelle, nous devons être capables d indiquer précisément combien elle coûte et combien elle rapporte. Je souligne d ailleurs que le lancement d une innovation de rupture a un coût pour une entreprise. Notre intervention est peut-être sclérosante, mais elle répond à des impératifs de rentabilité vitaux. Toutefois, au fil des ans, nous sommes devenus plus humbles quant à notre capacité de prévoir l acceptabilité d un produit. Margerie BARBES-PETIT Le rôle du marketing varie beaucoup selon les secteurs. Il est d autant plus central que l activité de recherche est réduite. Dans le secteur pharmaceutique ou dans celui de l industrie automobile, les produits innovants émanent avant tout du travail des chercheurs et des ingénieurs. Le marketing ne vient dès lors qu en appui, alors que dans notre secteur, c est le marketing qui est véritablement le pilote de l innovation. Je voudrais par ailleurs mettre en garde contre l assimilation du marketing aux études marketing, alors qu elles n en sont qu un des aspects. C est lorsqu il limite son activité à celle d un bureau d études que le marketing peut constituer un frein à l innovation. Chez NINA RICCI, nous sommes conscients qu un produit trop lisse ne crée pas de désir chez le consommateur. Les études de marchés ne sont qu un outil parmi d autres. 8

10 Non, la fonction Marketing stratégique de négoce de Gaz de France, spécialisée sur les activités ouvertes à la concurrence du marché européen, n est pas légitime à représenter les clients! En effet, nous ne sommes pas en contact avec nos clients finaux, contrairement aux vendeurs. Ce sont eux qui les représentent en interne. Philippe MUSTAR, École des Mines Je vous trouve tous très modestes! Le marketing joue, il me semble, un rôle très important d intermédiaire entre les concepteurs-développeurs et les consommateurs en diffusant l information d un bout à l autre de la chaîne de conception du produit. Il constitue, plus largement, un médiateur entre l entreprise et les clients en confrontant, ce qui entraîne leur modification mutuelle, la perception interne des attentes du marché et ces attentes elles-mêmes. Christophe HIEN Je pense également que la fonction marketing doit jouer un rôle d accompagnement de l innovation. Nous avons fabriqué pendant vingt ans des moteurs hydrauliques, jusqu à ce que nous pressentions l importance de l électronique pour nos produits. L introduction de cette nouvelle technologie a constitué une véritable révolution culturelle. Nous sommes chargés, au service marketing, d expliquer cette mutation aussi bien à nos vendeurs qu à nos clients. Cette innovation, je le précise, a été permise par une alchimie globale entre les différents acteurs internes, mais la fonction marketing a joué un rôle de médiateur pour sa réalisation. Margerie BARBES-PETIT Selon moi, le marketing va encore plus loin : il se nourrit des idées exprimées à la fois en amont par les chercheurs et les ingénieurs de développement, et, en aval par les consommateurs, et propose un concept que ni les uns ni les autres n attendaient. Il offre donc un creuset propice à l émergence d une troisième dimension. Philippe LAREDO, École des Mines Aucun d entre vous n a encore abordé la question de l organisation des marchés (les normes, les relations avec les pouvoirs publics, la circulation entre les pays), qui pèse pourtant lourdement sur l exercice de la fonction marketing. A long terme, l enjeu serait moins l adéquation du produit à un client que la mise en place de conditions favorables au développement du marché, par le biais notamment de nouvelles infrastructures, de nouvelles réglementations et de nouveaux types d intervention publique. 9

11 Fabienne ASTIER-RAMIN Si nous n avons pas abordé ce point, c est certainement parce qu il constitue pour nous une évidence! Une évolution, en particulier, a provoqué une véritable révolution pour le marketing : il s agit du travail des femmes. Aujourd hui, le passage à l euro est également sur le point d entraîner des bouleversements profonds dans les comportements des consommateurs. 2) Les problèmes de langage et de communication dans le processus d innovation : que faire pratiquement des concepts «d intimité avec le client» et «d hybridation»? François ROMON Vous en êtes tous d accord, le marketing déborde largement son propre cadre pour intervenir auprès de l ensemble des fonctions de l entreprise. Mais si le travail en équipe constitue la condition sine qua non de l innovation, force est de constater qu une équipe est composée d individus variés, très différents les uns des autres. La revue de la littérature a souligné la nécessité pour chaque expert de représenter le client pour son domaine précis. Comment cela peut-il se traduire concrètement? Quel type de communication les acteurs de l innovation utilisent-ils entre eux? De quelle manière mettez-vous en œuvre, dans vos entreprises, les concepts «d intimité avec le client» et «d hybridation»? Christophe HIEN Nous avons évolué, pour ce qui concerne POCLAIN HYDRAULICS, d un métier de fournisseur de composants, à un métier d ingénieriste. Cela suppose d intervenir très en amont dans les projets de nos clients, et donc d entretenir avec eux la relation la plus rapprochée possible. L une des missions centrales de notre service marketing est donc de parvenir à identifier ceux de nos clients avec qui nous pourrons entretenir des liens étroits. L intimité passe par l instauration de relations parallèles entre nos équipes et les leurs, à tous les stades de notre coopération. Margerie BARBES-PETIT L intimité avec le client est en effet fondamentale et doit être permanente. Par le passé, les acteurs du marketing étaient sans doute trop déconnectés des consommateurs parce qu enfermés dans leurs bureaux. Mes cinq années passées sur le terrain avant de rejoindre ma fonction actuelle m ont été, à cet égard, fort précieuses. 10

12 Chez NINA RICCI, nous utilisons toutes les phases de développement d un produit pour tenter d approcher au plus près nos clients. En phase d audit, nous organisons des bilans de mix-produit qui consistent à observer par exemple, derrière une glace sans tain, des clients, réunis dans une salle pendant deux ou trois heures, réagir à nos produits. Ils sont souvent de pays et d origine socioprofessionnelle différents. Nous les filmons afin de décrypter leur perception de notre offre. Plus en aval, sur le point de vente, nous sommes attentifs aux réactions des clients vis-àvis de la présentation des produits ou dans leurs relations avec les vendeurs. Nos observations nous amènent parfois à intervenir auprès des créatifs et des commerciaux pour orienter la conception ou le développement d un produit. Elles sont enrichies des remarques de nos acheteurs, dont certaines peuvent même nous conduire à faire évoluer un concept quelques mois avant le lancement. Fabienne ASTIER-RAMIN Les processus de fidélisation, par la proximité géographique ou la personnalisation, sont essentiels pour conforter l intimité avec le client, même s ils ne sont pas encore tout à fait au point. J en veux pour preuve l anecdote véridique selon laquelle le client fidèle d une parfumerie, un homme noir, s est vu offrir deux séances d UV gratuites! La connaissance intime du client reste un défi pour les entreprises si elles veulent pouvoir lui proposer du sur-mesure! Michel DUPIRE En amont du processus d innovation, dans le champ de la R&D de FRANCE TELECOM, nous ne savons pas encore à quel produit, et avec quelle technologie, nous allons aboutir. Nous mettons donc nos clients en situation afin d imaginer avec eux les services que nous pourrions leur proposer demain. Nous tentons de capter chez eux les signaux favorables à l innovation. En aval, nous nous préoccupons de mettre en place les technologies qui rendront possibles les offres identifiées à un horizon de six mois. Le marketing est très présent au cours de cette phase. Il serait souhaitable qu il intervienne tout autant pendant la phase amont, afin de faciliter l adéquation des projets de long terme aux cycles courts. Notre rôle est bien d être médiateur. Nous le revendiquons de plus en plus comme tel. Alain LOONES Nous utilisons également chez YOPLAIT la méthode traditionnelle qui consiste à réunir des consommateurs, enfants et adultes, pendant une demi-journée pour les interroger sur les produits et sur la marque. Des représentants de la R&D et du marketing sont chargés de décrypter les films des interviews collectives, assistés de pédiatres, de 11

13 nutritionnistes ou de dessinateurs de bande dessinée. Cette méthode permet de faire émerger entre 200 et 300 concepts nouveaux, qui seront ensuite testés et sélectionnés. Plus récente, la méthode du «fast track» a pour but, en confrontant à huis clos différents représentants de l entreprise à un groupe de consommateurs, d aboutir immédiatement à un concept innovant. Les consommateurs sont réunis pendant quatre jours et réagissent aux versions successives, peu à peu améliorées, du produit qui leur est proposé. Le résultat est souvent probant. La limite de ces deux méthodes réside dans le décalage, bien connu de tous, entre les affirmations d un consommateur et ses intentions réelles. Michel DUPIRE Aux États-Unis, certaines entreprises tentent de révéler les besoins latents des clients, non exprimés en situation. Elles ont donc adopté des méthodes assez nouvelles dans lesquelles la connaissance des clients passe par l identification de tendances ou de besoins qui ne sont pas exprimés par les méthodes classiques, mais plutôt révélés par l observation de l utilisateur dans sa vie de tous les jours. C est de l ethnographie. Fabienne ASTIER-RAMIN La question du langage, qui vient d être soulevée, est effectivement très intéressante. Nous observons d importantes variations de vocabulaire entre les discours des clients et leur présentation par les «marketeurs», qui varie elle-même en fonction de leurs interlocuteurs à l intérieur et à l extérieur de l entreprise. Ces divergences le plus souvent involontaires peuvent être sources de bonnes surprises : nous avons découvert qu un amincissant pour femmes, testé par erreur sur des hommes, se révélait pour eux un produit très efficace et attractif! Margerie BARBES-PETIT Une très bonne idée peut arriver trop tôt, mais elle contribue aussi à préparer le marché. Les grands groupes savent se saisir de ces innovations précoces, parfois issues de la réflexion des chercheurs de petites entreprises plus audacieuses mais qui manquent de moyens! Michel BERRY Qui est le véritable client? Le consommateur ou la grande distribution? Alain LOONES Nous rencontrons régulièrement nos acheteurs des grandes surfaces, qui participent de plus en plus à nos groupes d évaluation de projets innovants : ils commencent en effet à 12

14 avoir des idées très précises sur les produits qu ils souhaitent proposer à leurs clients. Ils se sont d ailleurs munis de services marketing et connaissent bien les consommateurs. Mais il existe une double difficulté à ce type de partenariat. La première est que notre client est également notre concurrent. La seconde est que la confidentialité des projets, impérative pour la plupart d entre eux, n est pas toujours respectée. Margerie BARBES-PETIT Les distributeurs peuvent constituer également, dans le secteur des cosmétiques, des partenaires pour tester les produits et le matériel d aide à la vente de la marque. Nous sommes ainsi en mesure de nous adapter au mieux à leurs besoins. En outre, ils y gagnent un autre avantage : un lien privilégié avec leur fournisseur. Fabienne ASTIER-RAMIN Néanmoins, les distributeurs ne sont pas toujours très favorables à l innovation. Pour qu un produit nouveau les intéresse, il doit créer de la valeur ajoutée pour leur marché total. Et ils mènent des études très complètes pour s en assurer! Étudiez-vous le client chez lui, en situation? Fabienne ASTIER-RAMIN Oui, dans le secteur du médicament, nous cherchons à connaître le comportement d un individu confronté à telle ou telle maladie. Christophe HIEN C est dans la période «hors affaire», où rien ne se passe avec le client, que l on peut mesurer son intimité avec lui, mais aussi que l on peut l observer dans son environnement et connaître ainsi ses véritables besoins. Margerie BARBES-PETIT Nous n observons pas encore notre client chez lui aussi directement, mais nous lui envoyons nos produits, en lui demandant de répondre à un questionnaire par exemple. Il nous arrive même, en partenariat avec des cabinets d étude, de lui faire tester un film publicitaire, en conditions réelles, en lui donnant une cassette vidéo, qu il ne peut visionner qu une seule fois et sur laquelle nous l interrogeons par téléphone. 13

15 Avez-vous identifié un client type avec lequel il est possible de nouer des relations privilégiées en amont des projets? Christophe HIEN Chez POCLAIN HYDRAULICS, nous étions persuadés, il y a quelques années, que les clients les plus ouverts à ce type de démarche seraient les grands comptes : ils peuvent aussi, en réalité, être les plus réticents! Nos clients de taille moyenne se révèlent être ceux avec qui nous collaborons le plus, notamment pour tester des prototypes. Nous avons avec eux de véritables relations de confiance. Ils sont plus souples et plus audacieux que les gros clients, qui sont sans doute plus attentifs à la rentabilité à court terme Nous n avons pas encore évoqué la nécessité pour le marketing de se livrer à un travail de segmentation de l offre en fonction des différents clients de l entreprise. Il est pourtant indispensable. Nous devrons, à l avenir, être capables d identifier précisément nos différentes catégories de clients. Du point de vue organisationnel, une personnalisation renforcée n aboutit-elle pas à la disparition de la fonction marketing en remettant en cause ses frontières avec la fonction commerciale? Christophe HIEN Non, le marketing ne disparaît pas, mais il change de nature. Fabienne ASTIER-RAMIN Le rapprochement des fonctions marketing et commerciale est de toute manière déjà en marche. Mais leurs missions restent bien distinctes : concevoir le produit, d une part, et le vendre, d autre part. Dans l industrie pharmaceutique, la personnalisation porte aussi bien sur le distributeur, dont on intègre la philosophie marketing dans l environnement du produit, que sur le client, par le marketing direct. Des outils de personnalisation sont par ailleurs offerts au client final et l aident à s approprier le produit. Michel DUPIRE C est par exemple le téléchargement de sonneries pour le téléphone portable. 14

16 Christophe HIEN Il ne s agit plus d un marketing produit, mais d un marketing client. Margerie BARBES-PETIT Il faut faire, me semble-t-il, la distinction entre le marketing de création et de développement, et le marketing opérationnel. C est le marketing opérationnel qui investit parfois le champ de la fonction commerciale, mais le marketing de développement ne risque aucune confusion avec elle. Dans le domaine des parfums et des cosmétiques de luxe, la personnalisation concerne essentiellement les outils d aide à la vente puisque nous vendons, à quelques exceptions près, les mêmes produits dans le monde entier. 3) Le mode de représentation du client et le rôle du marketing varient-ils avec les phases du processus d innovation? avec le type d innovation? Dans quel cas peut-on parler d un marketing amont et d un marketing aval? François ROMON Comment définissez-vous, dans vos entreprises, le marketing amont et le marketing aval? Correspondent-ils à des types de produits particuliers? ou à des phases successives de tout processus d innovation? Fabienne ASTIER-RAMIN Voilà comment nous procédons chez SANOFI-SYNTHELABO. Dans la phase aval, le marketing focalise son attention sur le comportement d acheteur du client en tentant d identifier la motivation et l organisation de sa logique d achat. Plus en amont, l analyse du marché et des marques, éventuellement renforcée d une innovation technologique ou d une nouvelle cible de clientèle, aboutit à un concept novateur, testé et finalisé. Des modèles d études permettent ensuite d indiquer le potentiel du produit à trois ans. Suivent les pré-tests en régions et la mesure d impact. Margerie BARBES-PETIT Le processus d élaboration des produits est similaire chez NINA RICCI, bien qu il existe des nuances selon les branches : la dimension imaginaire est plus développée dans les parfums ; l innovation technologique prend davantage de place en cosmétologie. Nous partons, comme dans le secteur pharmaceutique, d un audit de marques (bilan annuel d image et de portefeuille). Nos projets s intègrent dans le plan stratégique à cinq ans de l entreprise, qui fixe les objectifs. Les idées innovantes sont conçues dans ce cadre. L innovation marketing s intègre dans une stratégie long terme 15

17 Christophe HIEN Il n y a pas, chez POCLAIN HYDRAULICS, de processus d innovation, mais un processus de développement. Et pourtant nous innovons! Notre personnel est passionné par la technologie. Les idées innovantes émergent librement et suivent ensuite le déroulement classique d une gestion de projet. La représentation du client varie selon les phases du processus, du prototype à la série au produit final : ouverte au début, elle s affine petit à petit. Margerie BARBES-PETIT Le processus d innovation apparaît très structuré, mais c est pour mieux libérer la créativité! Dans le développement de parfum, l analyse stratégique et rationnelle qui précède les projets constitue le cadre dans lequel l imagination des équipes marketing pourra être valorisée. Deux types d innovation, esthétique et technique, l une précédant l autre, en sont attendus. Un nouveau concept, basé sur une «histoire» de parfum innovante («Premier jour»), a incité récemment l un de nos fournisseurs industriels à concevoir des process de fabrication tout à fait nouveaux permettant la réalisation d un bouchon très innovant de par la masse de surlyn qui le constitue. «L histoire» à l origine de tout parfum est le récit de sa genèse : elle parle de l homme ou de la femme qui le porteront, et elle est racontée à tous ceux qui vont participer à sa création. Cette «histoire», écrite par le marketing, alimente la chaîne d innovation. Les noms de parfum sont emblématiques de leur «histoire». «L Air du Temps» existe depuis l après-guerre : son bouchon, où figurent des colombes en plein vol, est symbole de paix et de liberté. Dans notre secteur, l innovation prend des formes surprenantes. Sur tous ces aspects, bien entendu, nous interrogeons nos clients. Pour connaître leur perception d un parfum, nous organisons notamment des travaux de groupe et des jeux de rôle! À côté des grands classiques de la marque, les nouveaux produits doivent sortir de plus en plus vite et en plus grand nombre. Le processus d innovation subit donc un rythme accéléré pour répondre au besoin de nouveauté du marché. Alain LOONES Chez YOPLAIT, le processus d innovation est très formalisé et s articule autour d étapes clés. La représentation du client est différente selon les types d innovation. Pour une nouvelle variété de yaourts aux fruits, qui vise à remplacer une gamme peu efficace, de simples tests de préférence sont menés auprès de consommateurs. En revanche, s il s agit d une innovation majeure, les tests consommateurs utilisés sont beaucoup plus lourds et sophistiqués. Nous possédons une dizaine de tests possibles, dont l utilisation 16

18 est régie par une charte et qui correspondent à des types d innovation différents. L enjeu du projet décide également de la méthode qui sera adoptée. La première étape du processus d innovation, en amont, est l étape prospective, qui voit la génération de concepts, évalués puis retenus par les consommateurs (un produit lancé pour 200 idées environ). Elle est étayée par des études de marchés, qui identifie les opportunités, et par des demandes du marketing (en vue d une technologie cible, par exemple). La phase de développement, en second temps, vise à optimiser la formule et son lancement. L objectif est de la réduire au minimum, pour des questions de rentabilité. En ce sens, nous estimons que le nombre des tests pourrait encore être diminué. Nous privilégions actuellement la partie amont du processus d innovation : il s agit de limiter les risques d échec lors du lancement. Nous avons besoin des tests pour connaître nos clients mais nous savons aussi revoir notre méthodologie à la lumière des résultats réels obtenus après sortie des produits. Notre taux de réussite est aujourd hui de 65 % pour l ensemble des produits lancés sur le marché. Depuis dix ans, nous avons beaucoup amélioré notre efficacité dans ce domaine. Margerie BARBES-PETIT On a plus ou moins recours aux tests en fonction des secteurs. Leurs résultats doivent constituer, selon moi, une aide à la décision et non dicter la décision. Ils ont une limite, qui doit être très claire. Fabienne ASTIER-RAMIN Dans le secteur pharmaceutique, le processus d innovation d un laboratoire est lui aussi soumis à la pression du temps. La date de dépôt d un brevet pour un médicament remboursé revêt un enjeu stratégique vis-à-vis de la concurrence : elle marque le début de la période de quinze ans pendant laquelle le lancement du produit est protégé. Les innovations de rupture ne sont de tout de même pas légions. L innovation sert, la plupart du temps, à optimiser les produits existants. A ce titre, la gestion du temps dans le lancement du produit est capitale. Il apparaît d ailleurs que les produits qui marchent le mieux aujourd hui sont ceux qui font gagner du temps aux consommateurs! Margerie BARBES-PETIT La lingette, passée en cinq ans du secteur de l hygiène bébé à l univers de la maison, est une véritable innovation de rupture. 17

19 Michel DUPIRE Le marché de FRANCE TELECOM R&D est également très sensible au temps. Les fabricants de terminaux mobiles ont deux ans d avance sur le marché, compte tenu du cycle de sortie des produits! Mais contrairement aux autres cas exposés, il existe une partie de notre activité qui ne fait pas appel au marketing. En effet, au cours des prochaines années, les avancées technologiques majeures que connaîtra notre secteur n introduiront pas forcément d innovations de rupture dans les services aux consommateurs. Elles permettront, en revanche, des innovations incrémentales par amélioration du service au client, mais peu perceptible par lui. Je pense, par exemple, à la reconnaissance vocale. En amont, chez FRANCE TELECOM, l innovation est foisonnante. Les studios créatifs ont pour mission d imaginer des concepts innovants. Or il est difficile de connaître l évolution du marché à moyen terme. Il y a donc, il me semble, pour nous, une difficulté extrême à vouloir faire se rencontrer les innovations technologiques et le marché. La partie amont du processus d innovation est épineuse dans notre secteur. Nous devons fournir de gros efforts pour anticiper les évolutions futures du marché, et donc de notre entreprise. En aval, les unités marketing des branches sont chargées de construire des solutions rapides pour les unités d affaires, en tentant, autant que faire se peut, de les intégrer dans une vision plus large de l innovation. 18

20 Atelier 2 Animé par Christophe MIDLER, Directeur de Recherche au Centre de Gestion de l Ecole Polytechnique et Blanche SEGRESTIN, Enseignant Chercheur à l Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris Centre de Gestion Scientifique Innover par les coopérations et les partenariats, les nouvelles formes de coopération L'innovation est souvent issue d'un travail collectif qui associe plusieurs entreprises et centres de recherche et le phénomène de la coopération prend une ampleur considérable dans les secteurs les plus dynamiques. Ces nouvelles formes de collaboration vont contre les idées reçues : on coopère entre concurrents, par delà les frontières, on fait de la recherche et de la production sur les mêmes installations. Comment les entreprises s'organisent-elles pour piloter ces apprentissages croisés? Comment partager entre les acteurs les bénéfices mais aussi les risques inhérents aux activités innovantes? Y a-t-il des écueils à éviter, des règles à respecter? Voit-on émerger un management de la coopération innovante? Avec la participation de : André-Jacques AUBERTON-HERVE, Directeur Général, SOITEC Patricio NEFFA, Programme X83 (véhicule utilitaire léger) entre RENAULT et GENERAL MOTORS EUROPE Thierry SORTAIS, Directeur du projet PAX, MICHELIN Introduction Christophe MIDLER Notre thème, l innovation par la coopération, s inscrit dans un contexte un peu contradictoire : d une part, chaque entreprise ayant tendance à se spécialiser sur son cœur de métier, on a le sentiment d une sorte de désintégration économique des filières industrielles ; de l autre, la plupart des ouvrages de gestion mettent l accent sur la nécessaire intégration et sur une communication étroite entre les acteurs. En réalité, coopérer pour innover est une démarche qui s impose à tous, quelle que soit la taille ou l excellence de l entreprise. Reste à savoir comment procéder. Les expériences sont multiples, comme les dénominations co-développement, partenariat, co-création 19