Le rôle des marques dans le secteur à but non lucratif

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1 Le rôle des marques dans le secteur à but non lucratif Nathalie Kylander et Christopher Stone Stanford Social Innovation Review Printemps 2012 Rédigé aux fins de débat à la Conférence du 8 décembre 2011 sur le rôle des marques dans le secteur à but non lucratif, avec l appui de la fondation Rockefeller. Ce projet a été rendu possible grâce à la vision et au soutien généreux de la Fondation Rockefeller. Cet article a été initialement publié dans le numéro de printemps 2012 du Stanford Social Innovation Review, disponible en anglais ici.

2 Le rôle des marques dans le secteur à but non lucratif De nombreuses organisations à but non lucratif se servent encore de leur marque principalement à titre d outil de mobilisation de fonds, mais parmi elles un nombre croissant élabore une approche plus large et plus stratégique, en gérant leurs marques de façon à produire un impact social plus profond et une cohésion organisationnelle plus rigoureuse. Les marques à but non lucratif sont manifestes partout. Amnesty International, Habitat for Humanity, et World Wildlife Fund sont parmi les marques les plus connues dans le monde, le public leur accorde davantage de confiance qu aux plus célèbres marques commerciales 1. Les grandes organisations à but non lucratif, comme l American Cancer Society et la Croix Rouge américaine, possèdent des politiques détaillées pour gérer l utilisation de leurs appellations et de leurs logos, et les petites organisations à but non lucratif elles-mêmes s essaient à inscrire leur nom sur des tasses, des stylos et des t-shirts. Dans le secteur à but non lucratif, le marquage semble se situer à un point d inflexion de son développement. Bien que de nombreuses organisations à but non lucratif conservent une vision étroite de la gestion de leur marque, et ne s en servent qu à titre d outil de mobilisation de fonds, un nombre croissant va au-delà de cette approche pour explorer les rôles stratégiques, plus larges, que peuvent jouer les marques : pilotage de buts sociaux larges, de longue haleine, tout en renforçant l identité, la cohésion et les capacités internes. Par exemple, la fondation Bill et Melinda Gates a nommé récemment Tom Scott directeur de la marque et de l innovation mondiale. Oxfam International s est engagée dans un projet en confédération «d identité mondiale». Et GBCHealth est l une des organisations en voie de conclure le processus de remaniement de son marque. Les responsables de la marque de ces organisations pionnières se sont axés moins sur la production de recettes et davantage sur l impact social et la cohésion de l organisation. De fait, certaines des stratégies les plus intéressantes sont élaborées dans des fondations privées, dotées, et sans aucune cible de levée de fonds. «Nous sommes des catalyseurs» déclare Scott. «Pourrionsnous avoir un impact plus important si nous utilisions notre marque de façon différente? L apposition de notre logo sur des objets servirait-elle à faire avancer les conversations ou à souligner certaines questions? Pouvons-nous avec notre marque souligner d autres marques?» Les questions que pose Scott ne portent pas sur la mobilisation de fonds. En revanche, elles portent sur la démultiplication de la marque de la fondation Gates dans la cause plus vaste du discours public et de l impact social. Bien que les ambitions des responsables des marques à but non lucratif se développent, les contextes stratégiques et les outils de gestion dont ils disposent ne suivent pas le rythme. Les modèles et la terminologie utilisés dans le secteur à but non lucratif pour expliquer la marque sont toujours ceux qui ont été importés du secteur à but lucratif pour stimuler la notoriété des marques dans le secteur privé et améliorer les recettes edelman. com/trust/2011 >Edelman Trust Barometer ( 2

3 De nouveaux modèles sont nécessaires aux dirigeants du secteur à but non lucratif pour que leurs marques puissent contribuer à maintenir leur impact social, remplir leur mission et rester authentiques par rapport aux valeurs et à la culture de leur organisation. Nous décrivons, dans cet article, le contexte conceptuel pour les aider dans ce sens. Nous donnons à ce cadre le nom de «Nonprofit Brand IDEA» (où «IDEA» signifie intégrité, démocratie, éthique et affinité de la marque). Ce cadre est le résultat d un projet de recherche de 18 mois, mené avec des collègues du Hauser Center for Nonprofit Organizations de l université Harvard et les collaborateurs de la fondation Rockefeller. En nous appuyant sur des travaux antérieurs de terrain, nous avons mené des entretiens structurés avec 73 cadres, directeurs de la communication, consultants d organisations à but non lucratif et donateurs de 41 organisations. Puis nous avons analysé ces entretiens pour savoir comment les leaders dans ce domaine voient les marques à but non lucratif aujourd hui et leur point de vue sur l évolution du rôle des marques 2 : Le concept «Nonprofit Brand IDEA» est issu des sources spécifiques de satisfaction de leur travail, exprimées par les leaders du secteur à but non lucratif satisfaction de leur mission sociale, des processus participatifs, des valeurs partagées et des partenariats essentiels et du rôle distinctif que la marque, disent-ils, joue dans le renforcement de la cohésion au sein de leurs organisations. Nous avons développé ce cadre pour saisir les éléments les plus frappants entendus dans nos entretiens, mais nous avons également noté qu il apporte aux dirigeants du non lucratif un vocabulaire nous permettant de gérer le nouveau paradigme des marques. Avant d expliquer le cadre en plus de détails, il est important de préciser clairement ce que signifie «marque» et comment son utilisation évolue. Le rôle des marques Il y a dix ans, le principal paradigme des marques dans le secteur à but non lucratif était axé sur la communication. Les cadres dans ce secteur estimaient qu une visibilité accrue, un positionnement favorable par rapport aux concurrents et la notoriété auprès des publics visés seraient synonymes de réussite dans la mobilisation de fonds. Le marquage constituait un outil de gestion des perceptions extérieures relatives à une organisation, un thème pour les services de communication, de mobilisation de fonds et de marketing. En revanche, pour le nouveau paradigme émergent la marque possède un rôle plus large et plus stratégique dans la performance essentielle d une organisation, ainsi qu un rôle intérieur dans l expression des buts, méthodes et valeurs de cette dernière. Le marquage est de plus en plus un thème qui intéresse l intégralité de l équipe dirigeante d une organisation à but non lucratif. À chaque étape de la stratégie d une organisation et à chaque carrefour de sa théorie du changement, une marque solide est de plus en plus considérée comme essentielle pour renforcer les capacités opérationnelles, galvaniser l appui et garder sa focalisation sur la mission sociale. Il est sans doute clair maintenant que notre définition d une marque est assez large. Une marque dépasse une simple identité visuelle : elle comprend le nom, le logo et le graphisme dont se sert une organisation. Une marque est un constituant psychologique, retenu par tous ceux qui sont avertis du produit, de la personne, de l organisation ou du mouvement relevant de la marque. La gestion de la marque consiste à gérer ces associations psychologiques. Dans le monde à but lucratif, les professionnels du marketing parlent de créer «l expérience de marque intégrale» 3. Dans le monde à but non lucratif, les cadres supérieurs parlent de leur «identité mondiale» et de l identité et de la raison d être de leurs organisations. Mais dans les deux cas de figure, pour la marque, ce qui importe, c est d aller au-delà du logo. À notre question «qu est-ce qu une marque?», les réponses des grands praticiens du monde à but non lucratif, des spécialistes de la gestion et des consultants en marque non lucrative n ont pas été très différentes de celles d autres secteurs. Pour certains, une marque est un bien intangible et une promesse qui relate qui vous êtes, votre action et la raison de son importance. Pour d autres, une marque saisit la personnalité d une organisation et représente son âme ou sa teneur profonde. Pour d autres encore, la marque est non seulement ce qui est projeté mais aussi ce qui est perçu. Et enfin, la marque est considérée comme une source d efficience, car elle fait gagner du temps, elle offre un raccourci dans la prise de décision des investisseurs, des clients et des partenaires potentiels. 2 Dans la première phase de nos recherches, nous avons regroupé un échantillon composé de 31 cadres, consultants et universitaires d organisations à but non lucratif, puis nous avons codé et analysé ces entretiens à l aide d un logiciel conçu pour des analyses qualitatives. Dans la deuxième phase, nous sommes passés à une étude approfondie des organisations sélectionnées, et y avons mené des entretiens avec plusieurs employés et parties concernées. 3 Cf. «More than Virtual: Marketing the Total Brand Experience», 7 juin 2011, sur wharton. upenn. edu/article. cfm?articleid=2791 3

4 À notre question de savoir ce qu une marque de renom peut apporter à une organisation, la même ressemblance intersectorielle s est manifestée. Pour Peter Walker, directeur du Feinstein International Center de l université Tufts, comme pour nombre de ses pairs : «Une marque de renom vous permet d acquérir davantage de ressources et vous donne la possibilité de décider plus librement de leur utilisation». Les grandes marques, dans tous les secteurs, permettent aux organisations d acquérir des ressources financières, humaines et sociales et de mettre sur pied des partenariats essentiels. La confiance qu elles suscitent leur donne également l autorité et la crédibilité de déployer ces ressources plus efficacement et plus souplement que ne le peuvent les organisations aux marques plus fragiles. Il n est pas surprenant que les cadres des organisations à but non lucratif définissent la marque avec un vocabulaire du monde à but lucratif. La langue des affaires se propage en partie parce qu elle se révèle utile aux cadres du monde non lucratif pour communiquer avec les membres de leur conseil d administration et avec les donateurs dont les antécédents se situent dans le monde à but lucratif, et également parce que nombre de ceux qui gèrent les marques dans le secteur à but non lucratif sont eux-mêmes issus d entreprises à but lucratif. De fait, nous avons été frappés de voir que la majorité des cadres des marques à but non lucratif avec lesquels nous nous sommes entretenus ont travaillé d abord dans le monde commercial. Même au vu de cette convergence entre les secteurs à but non lucratif et à but lucratif, pour les cadres des marques non lucratives avec lesquels nous nous sommes entretenus, les marques jouent un rôle distinctif dans le secteur à but non lucratif. Ces différences ont trait au rôle de la marque dans le pilotage de buts sociaux, larges et de longue haleine, au rôle de la marque à l intérieur des organisations à but non lucratif et à la multiplicité des publics auxquels doivent s adresser les organisations à but non lucratif. Ces différences peuvent en revenir aux questions d accent et de focalisation, car les marques dans le monde à but lucratif contribuent aux buts de longue haleine des entreprises, elles jouent un rôle interne et s adressent à de nombreux publics. Toutefois, selon nous, le poids plus important accordé à ces rôles dans le secteur à but non lucratif est fondamental, ancré dans la promotion de plusieurs propositions de valeur par chaque organisation à but non lucratif, ne pouvant être réduites à une seule mesure financière, et la plupart peuvent être encouragées uniquement si les autres organisations du même secteur réussissent elles aussi 4. «La marque devient critique quand vous voulez créer des partenariats, quand vous cherchez d autres donateurs et quand vous voulez être associé à d autres dans le même domaine», explique Diane Fusilli, consultante en marques mondiales et ancienne directrice de la communication de la fondation Rockefeller. «Une marque de renom donne davantage de crédibilité et de confiance à un projet, plus rapidement, et fait office de catalyseur pour ceux qui veulent venir à la table.» Faire participer ceux qui se méfient des marques Le concept de «Nonprofit Brand IDEA» repose sur deux thèmes découverts au cours de notre recherche : les source spécifiques de la fierté que placent les dirigeants d organisations à but non lucratif dans ces dernières et les rôles distincts que remplit la marque au sein de ces organisations pour produire une cohésion et renforcer les capacités. Examinons tout d abord les sources de fierté. Détail intéressant, nous avons identifié ces sources de fierté en écoutant tout d abord ces dirigeants exprimer leur scepticisme quant au rôle des marques dans le secteur à but non lucratif. Il se révèle que l ancien paradigme des marques a engendré de profonds remous de scepticisme quant au marquage au sein des organisations à but non lucratif, d où une ambivalence des dirigeants du secteur quant à la notion de marque et à la terminologie du marquage. Bien que certains professionnels du marquage exhortent les dirigeants des organisations à but non lucratif à dépasser ce scepticisme, nous pensons que ce dernier pourrait indiquer la différence de mode de gestion entre les marques à but non lucratif et leurs homologues du secteur à but lucratif. Nos entretiens ont fait ressortir au moins quatre sources légitimes de scepticisme. Premièrement, de nombreux dirigeants du secteur à but non lucratif continuent d associer «marque» et activité commerciale à but lucratif. Les sceptiques des marques pensent aux prix élevés qu imposent les entreprises à but lucratif pour des produits de marque et s inquiètent que l accent ainsi mis sur la marque aux dépens de la teneur déprécie leur travail. Ils craignent que les noms de leurs organisations ne prennent le pas sur ce que la qualité seule de leur travail pourrait appuyer et que la recherche de recettes deviendrait une fin en soi. Ils craignent également que leurs organisations ne «se mettent à 4 En 1998, un ouvrage de référence sur les marques à but non lucratif soulignait le rôle interne de la marque à but non lucratif et les «multiples publics» auxquels s adressent les marques à but non lucratif. Robin Richie, Sanjeev Swami, et Charles Weinberg, «A Brand New World for Nonprofits», International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 4, numéro 1, 1998 :

5 vendre des idées comme on vendrait des céréales», comme l exprime Mahnaz Afkhami du Women s Learning Partnership for Rights, Development and Peace. Les chercheurs qui se penchent sur les marques à but non lucratif se préoccupent également de la «commercialisation à outrance du secteur [à but non lucratif] et du détournement des techniques développées spécifiquement pour l environnement commercial». 5 Deuxième source de scepticisme : la gestion de la marque est parfois vue comme étant un raccourci du sommet vers la base pour éviter tout processus de planification stratégique participatif, un effort de la part de la direction supérieure pour imposer une plus grande conformité aux buts et aux priorités. De fait, parmi ceux que nous avons interviewés, nombreux sont ceux qui établissent un contraste entre les efforts de remaniement de la marque et la planification stratégique. Le premier étant d ordinaire différemment pourvu en personnel et organisé avec une moindre participation que la planification stratégique, la nouvelle marque peut donc donner l impression d avoir été imposée de façon péremptoire par le sommet. Ces préoccupations peuvent être particulièrement marquées lorsqu un nouveau dirigeant lance un remaniement de marque dans le cadre d un effort énergique pour changer la façon dont une organisation fonctionne. Troisièmement, les sceptiques des marques s inquiètent parfois que l axe portant sur la marque repose sur la vanité de la direction supérieure et non pas sur les besoins de l organisation. «J ai vu des cas dans des fondations où la marque, la réputation, sont devenues une fin en soi, ou la direction les prenait trop à cœur, au lieu que ce ne soient des outils pour remplir une mission», déclare Katherine Fulton, présidente du Monitor Institute. Nous avons également relevé une préoccupation plus générale que la marque ne soit parfois pilotée par des valeurs allant à l encontre de l éthique de l organisation. «Les campagnes telles que «sauver un esclave» semblent exploiter la souffrance ou la marginalisation pour accrocher l attention», déclare Afkhmi. Ces deux exemples reposent sur la méfiance quant à la valeur qui motive ce qui pourrait par ailleurs être un effort de marquage bien intentionné. 5 Helen Stride, «An Investigation into the Values Dimensions of Branding: Implications for the Charity Sector», «A Brand New World for Nonprofits», International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 11, numéro 2, 2006: Quatrième préoccupation des sceptiques, notamment dans les organisations qui travaillent régulièrement dans des coalitions et des collaborations : la notoriété d une organisation fera de l ombre à d autres, moins connues, ce qui renforcera les déséquilibres du pouvoir entre partenaires au lieu de les rectifier. Lorsque les grandes organisations à but non lucratif insistent pour que leurs activités conjointes se conforment à leur idée de la qualité, la gestion de la marque par l organisation de plus grande taille peut sembler tyrannique à l organisation de plus petite taille, et ces marques-tyrans donnent mauvaise réputation à la gestion des marques. Comme le relève Ramesh Singh, ancien PDG d ActionAid, travaillant aujourd hui pour les fondations Open Society : «Il existe une tension entre les grandes marques et les petites. Les grandes ONG internationales et organisations philanthropiques peuvent (parfois) mettre davantage leur marque en avant au détriment d autres organisations qui peuvent devenir invisibles et cela donne toujours lieu à un ressentiment.» Sous un angle plus positif, chacune de ces quatre formes de scepticisme révèle une source connexe de fierté dans le secteur à but non lucratif : fierté de la mission d une organisation, fierté d une planification participative, fierté des valeurs qui définissent la culture d une organisation et fierté des partenariats d appui. Le concept «Nonprofit Brand IDEA» s appuie sur ces quatre sources de fierté et sur le rôle distinctif que jouent les marques dans le secteur à but non lucratif, ce que nous abordons maintenant. Les marques apportent cohésion et capacité Tout comme les sceptiques des marques nous ont menés aux quatre sources de fierté, les enthousiastes des marques que nous avons interrogés ont concentré notre attention sur le rôle important de la marque à l intérieur des organisations à but non lucratif dans la cohésion des organisations et leur renforcement. Selon plusieurs de nos interlocuteurs, une marque joue différents rôles auprès de différents publics. En interne, la marque incarne l identité de l organisation, et synthétise sa mission, ses valeurs et ses activités distinctives. Voici ce qu en dit Pip Emery, récemment à la direction d un projet d identité mondiale d Amnesty International : «Si on ne sait pas où on va, ni pourquoi on compte, on n a pas de marque». À l extérieur, la marque est le reflet de l image que retiennent les nombreuses parties prenantes de l organisation, pas uniquement ses donateurs ni ses militants, mais aussi ceux qu elle souhaite influencer, appuyer ou encore toucher. 5

6 Le pouvoir d une marque à but non lucratif est à son summum lorsque l identité interne de l organisation et son image extérieure sont alignées entre elles, sur ses valeurs et sur sa mission. Will Novy-Hildesley, consultant en marque, le décrit ainsi : «La marque est la passerelle spécifique entre une stratégie de programme et la communication externe.» De fait, c est souvent le mauvais alignement entre l identité interne et l image extérieure qui est à l origine des efforts de remaniement de la marque dans les organisations à but non lucratif. L alignement de la mission, des valeurs, de l identité et de l image donne en résultat un positionnement de la marque et une plus grande cohésion entre différentes structures de base internes. Lorsque les employés et les bénévoles d une organisation accueillent à bras ouverts une identité commune, le résultat en est une cohésion de l organisation, la concentration du point de mire et le renforcement de valeurs partagées. Comme l explique Marcia Marsh, directrice d exploitation du World Wildlife Fund (WWF) aux États-Unis : «Notre marque est l actif le plus important de notre réseau et c est ce qui nous unit tous.» Le résultat de cet alignement et la clarté du positionnement amènent une confiance renforcée entre l organisation à but non lucratif, ses partenaires, ses bénéficiaires, ses participants et ses donateurs. Puisque les organisations à but non lucratif s appuient sur les relations de confiance établies avec une multiplicité de publics extérieurs, il est crucial qu elles fassent ce qu elles affirment faire et qu elles soient ce qu elles affirment être. Une véritable cohésion et un degré de confiance élevé contribuent à renforcer les capacités organisationnelles et l impact social. Une organisation harmonieuse est en mesure d utiliser plus efficacement et de façon plus précise les ressources existantes, et une confiance extérieure marquée attire des aptitudes, des financements et des compétences supplémentaires. Cette majoration de la capacité organisationnelle rehausse l impact social d une organisation. Pour une organisation, l effet de levier qu exerce la confiance accordée par les partenaires, les bénéficiaires et les décideurs lui permet d avancer à grands pas vers l accomplissement de sa mission. En revanche, il est difficile aux organisations confrontées à des défis de cohérence organisationnelle interne, ou à une érosion de la confiance accordée par les structures de base (que ce soit en raison de scandales ou de perceptions erronées), de renforcer leurs capacités et leur impact. Le rôle de la marque au sein des organisations à but non lucratif est donc cyclique et peut être saisi dans un modèle que nous baptisons le Rôle du cycle de la marque. Dans ce modèle, la marque est logée dans la stratégie de l organisation, qui elle-même est logée dans la mission et les valeurs de l organisation. La marque joue toutes sortes de rôles qui, s ils sont bien remplis, se relient entre eux dans un cercle vertueux. Une identité et une image en bon alignement positionnent l organisation de façon à renforcer la cohésion et la confiance extérieures auprès des structures externes. Ces éléments peuvent servir aux organisations pour décupler les capacités internes et réaliser leur impact universel. La réputation qui en résulte rehausse alors l identité et l image de la marque, point de départ du cycle. (Cf. «Le Rôle du cycle de la marque» pour le schéma de ce modèle) Le concept «nonprofit brand idea» Après avoir expliqué les différentes sources de fierté des dirigeants d organisations à but non lucratif, et le rôle important que joue la marque dans le renforcement de la cohérence de l organisation, passons maintenant à l explication du concept «Nonprofit Brand IDEA». Les quatre principes du concept «Nonprofit Brand IDEA» sont l intégrité, la démocratie, l éthique et l affinité de la marque. L intégrité de la marque signifie que l identité intérieure de l organisation est alignée sur son image extérieure et que toutes deux sont alignées sur la mission. Nous utilisons le terme «intégrité» dans le sens de l intégrité structurelle et non pas de l intégrité morale. De l intérieur, une marque dont l intégrité structurelle est élevée relie la mission de l organisation à son identité, et donne la même perception aux membres, aux effectifs, aux bénévoles et aux administrateurs de la raison pour laquelle l organisation fait ce qu elle fait et de la raison de son importance dans le monde. De l extérieur, une marque dont l intégrité structurelle est élevée saisit sa mission dans son image publique et déploie celle-ci au service de sa mission à chaque étape d une stratégie clairement énoncée. Pour Singh, l identité et l image de la marque sont «les deux côtés d une même médaille» et, selon son expérience, leur alignement «nous permet de nous focaliser, d être braves de nous exprimer». Chez ActionAid, dit-il, l intégrité a permis à l organisation de créer des relations avec le mouvement paysan «sans lesquelles nous n aurions pas pu faire notre travail». La démocratie de la marque signifie que l organisation fait confiance à ses membres, ses effectifs, ses participants et ses bénévoles pour communiquer leur propre préhension de l identité essentielle de l organisation. La démocratie de la marque élimine largement la nécessité de surveiller de près la façon dont la marque est présentée et dépeinte. L appétence pour la démocratie de la marque chez les dirigeants des 6

7 organisations à but non lucratif répond en grande partie à la croissance des médias sociaux, qui rend le contrôle de la marque quasi impossible. Alexis Ettinger, responsable de la stratégie et du marketing au Skoll Centre for Social Entrepreneurship de l université d Oxford, le dit sans détour : «Étant donné la montée des médias sociaux, il serait insensé d essayer, seul, de surveiller une marque.» L éthique de la marque signifie que cette dernière et la façon dont elle est déployée reflètent les valeurs essentielles de l organisation. Tout comme l intégrité de la marque aligne cette dernière sur la mission, l éthique de la marque aligne l identité intérieure de l organisation et son image extérieure sur ses valeurs et sa culture. Cela dépasse le simple fait de la notoriété éthique de l organisation, et englobe l utilisation de sa propre marque selon des modes qui transmettent ses valeurs. Nous avons entendu relater de nombreux cas de manque d éthique de la marque, par exemple le recours à des photos apitoyantes des bénéficiaires de l organisation en vue de motiver ses donateurs. Yasmina Zaidman, directrice de la communication du fonds Acumen, oppose ces images exploitatrices au soustitre d Acumen : «Seeing a world beyond poverty» (Voir un monde au-delà de la pauvreté). Acumen évite «les images de la pauvreté qui déshumanisent ceux que nous voulons en fait aider», dit-elle, en encourageant en revanche les images de «fierté et de dignité». L affinité de la marque signifie que cette dernière est une bonne co-équipière, qu elle collabore bien avec d autres marques, qu elle partage sa sphère et les mérites généreusement, et qu elle encourage les intérêts collectifs et non pas individuels. Une organisation dont la marque possède une solide affinité attire les partenaires et les collaborateurs car elle apporte une valeur aux partenariats sans les exploiter. «Nous en sommes arrivés à nous voir non pas à titre de leader, mais à titre de partenaire de choix», explique Peter Bell, ancien PDG de CARE. Les organisations dont la marque possède la plus haute affinité font la promotion de celles de leurs partenaires autant, voire plus que de la leur propre, corrigeant au lieu de les exploiter les déséquilibres de pouvoir qui existent inévitablement dans tout partenariat ou toute collaboration. Mettre idea à l œuvre Dans la section ci-dessous, nous étudions les différentes façons dont les dirigeants du secteur à but non lucratif peuvent se servir des quatre principes pour non seulement mettre en valeur leur marque, mais aussi pour améliorer l efficience de toute leur organisation. La valeur pratique de l intégrité de la marque est la plus manifeste dans la relation entre elle et la théorie du changement de l organisation. La théorie du changement de WWF est tributaire, en partie, de la capacité de l organisation à convaincre les plus grandes multinationales de nouer des partenariats qui les amèneront à changer leurs pratiques commerciales. La renommée de la marque de WWF est essentielle pour sa capacité à établir ces partenariats. «Vous êtes une grande pointure, nous sommes une grande pointure, donc nous nous comprenons», comme l explique Emily Kelton, directrice des relations d entreprise de WWF États-Unis. Posséder une marque de renommée établit une sorte de parité entre WWF et les entreprises qu elle souhaite influencer. En commençant par une théorie du changement, puis en cherchant la contribution qu une marque peut apporter à chaque stade, WWF garde sa marque strictement alignée sur sa mission et sa stratégie. LE ROLE DU CYCLE DE LA MARQUE Le Role Du Cycle De La Marque MISSION ET VALEURS STRATEGIE ORGANISATIONNELLE ROLE DU CYCLE DE LA MARQUE Réputation Capacité Impact Identité Image Effet de levier Positionnement Cohésion Confiance 7

8 La démocratie de la marque exige une modification fondamentale de l approche traditionnelle de sa gestion. Les organisations qui briguent la démocratie de leur marque n ont pas à la surveiller, ni tenter de réprimer les graphismes non autorisés ou autres représentations de l organisation, mais elles s efforcent en revanche de mettre en œuvre une forme participative de gestion de cette marque. Elles fournissent les ressources, par exemple les échantillons de texte et les gabarits en ligne, auxquelles tous les collaborateurs ont accès, pour les adapter afin de communiquer la mission, la stratégie, le travail et les valeurs de l organisation. Dans le cadre, par exemple, d un effort destiné à renforcer la marque de WWF États-Unis, ce qui avait commencé sous forme de concours interne, entre les collaborateurs, pour rédiger un discours «haut les cœurs» a révélé la puissance des énoncés individuels supérieure à celle des slogans uniformes d entreprise. Au lieu de désigner un seul vainqueur, WWF a sélectionné trois textes à titre d échantillons pour encourager tout le monde à personnaliser la marque. «Une seule rengaine officielle n est pas opérante», déclare Kerry Zobor, vice-présidente de la communication institutionnelle de WWF États-Unis. «Elle ne sonne pas authentique». Toutefois, pour que la démocratie de la marque produise une image uniforme, il faut une solide cohésion organisationnelle, appuyée par une solide identité interne. La démocratie de la marque ne signifie pas l anarchie d une marque. Les organisations doivent établir les paramètres de la marque, même si l espace y est vaste. Pour Rachel Hayes, directrice principale de la communication et de la participation communautaire d Oxfam Amérique, il s agit de «créer des serrelivres». «Ce sont là les frontières de notre marque. Et en leur sein, chaque filiale aura la possibilité d amplifier ou de mettre en sourdine certains messages pour correspondre à leur marché local, mais ces messages auront un look, une expression et des normes graphiques uniformisés, pour que nous transmettions une même marque.» L adoption de la démocratie de marque aboutit à la nécessité de gérer l éthique de cette dernière. Le risque ici n est pas celui d une anarchie de la marque, mais plutôt une expression individuelle de cette dernière qui contrarierait ou contredirait les valeurs ou la culture de l organisation. Les énoncés de valeurs traditionnels semblent inadaptés ici, car les valeurs explicitées dans ces énoncés sont d ordinaire très abstraites. Les images de marque sujets d inquiétude en termes d éthique de la marque rendent souvent explicites ces mêmes valeurs tacitement approuvées. Par exemple, lorsqu une section d Amnesty International a mis au point un jeu vidéo destiné à amener ses jeunes adeptes à militer pour l abolition de la peine de mort, d autres dans l organisation se sont sentis gênés. Rien dans le jeu vidéo ne se détournait de la mission, mais pour certains, l expression par un jeu d une question de vie ou de mort contrevenait aux valeurs de l organisation. Les énoncés des valeurs de l organisation ont offert le point de départ d un débat grave sur l image que donnerait d Amnesty ce jeu. Il en a résulté un débat vigoureux où les dirigeants des sections ont convaincu leurs collègues de la valeur de ce jeu vidéo, qui a donc été conservé. Les répercussions pratiques d un engagement envers l affinité de la marque sont particulièrement claires dans les coalitions, où plusieurs organisations se joignent à une cause commune qui possède sa propre image et sa propre identité. Les dirigeants des organisations à but non lucratif de ces coalitions craignent souvent que l identité collective n éclipse leur propre marque, et on nous a parlé de coalitions, par exemple la campagne «Make Poverty History», qui se sont effondrées en raison de cette crainte. La campagne TckTckTck, en revanche, a permis à dessein aux marques des membres individuels de rester au premier plan. Au sein de cette coalition, chaque organisation a conservé sa propre identité et son propre logo, ce que Christian Teriete, directeur de la communication de Global Campaign for Climate Action, décrit comme une flottille de navires battant pavillon de leur marque. «Chacun a son petit drapeau supplémentaire en haut du mât où flotte celui de l identité de la coalition. Dans une certaine mesure, nous sommes tous des groupes différents, mais nous sommes tous unis.» Répercussions à l avenir En plus du cadre offert aux cadres et aux stratèges des organisations à but non lucratif pour mieux gérer leurs marques, le concept «Nonprofit Brand IDEA» pourrait se révéler utile dans la gestion d autres éléments : gouvernance du conseil, opérations mondiales et gestion des risques. Le nouveau paradigme émergent de la marque semble indiquer un nouveau rôle pour les directeurs et les administrateurs des organisations à but non lucratif dans le cadre de la gouvernance de la marque. Au lieu de demander en quoi la gestion de la marque contribue aux recettes, les conseils (comme les cadres) commencent à demander comment la marque s aligne sur la mission, les valeurs et la stratégie de l organisation. Ils s interrogent sur l alignement de l image et de l identité et ainsi que sur la contribution de la marque à la cohésion interne et à la confiance extérieure. Mais, c est sans doute le plus important, les conseils posent la question du rôle de la marque dans la mise en valeur des capacités 8

9 opérationnelles et le pilotage des impacts sociaux. Les conseils recherchent un système de mesure d efficacité de la gestion de la marque qui pourrait évaluer les progrès de l engagement et de la fierté des collaborateurs et des administrateurs, alors que ceux chargés des évaluations qualitatives rechercheront des signes de diminution de la dérive de la mission et que les choix concernant les projets, les ressources et les partenariats à rechercher ont été plus faciles à situer. Une marque solide devrait augmenter la rapidité et l ampleur des décisions consensuelles dans les instances directrices. La gestion de la marque est particulièrement difficile pour les organisations qui travaillent à l échelle mondiale. Les langues et les symboles ne sont pas les mêmes selon les pays, il est périlleux pour les organisations mondiales d apparier la marque avec des termes ou des images spécifiques. Il sera particulièrement important pour ces organisations de construire leurs marques en s appuyant sur la mission, les valeurs et la stratégie, en laissant aux filiales locales, opérant dans des pays ou des cultures précis, le soin de représenter ces idées à leur gré. Une organisation au profil bas et à la petite réputation pourrait être disposée à prendre de grands risques, mais lorsque l organisation a mis sur pied une marque de confiance, elle pourrait hésiter à s engager dans des projets susceptibles de mettre en danger sa marque. Nous avons étudié cette question dans nos entretiens et avons été impressionnés de voir la fréquence du rejet du caractère inévitable de cette dynamique. Les dirigeants du secteur à but non lucratif reconnaissent qu il peut exister des tensions entre la protection de la marque et les risques intrinsèques de l innovation ou de l action sociale, mais ce sont là des tensions qu une bonne gestion serait en mesure de régler. De fait, il semble qu une haute intégrité de la marque, en renforçant la cohésion et la confiance internes entre partenaires, pourrait permettre à une organisation de faire davantage, ce qui pourrait se traduire en une plus grande disposition aux expériences, à la prise de risques et au pilotage de l innovation. Nathalie Kylander est conférencière adjointe en politique publique à la John F. Kennedy School of Government de l université Harvard et chargée de recherche au Hauser Center for Nonprofit Organizations de cette même université. Elle est également professeur assistant adjoint de commerce international à la Fletcher School de l université Tufts. Mme Kylander est engagée dans la recherche sur les marques du secteur à but non lucratif depuis plus de dix ans. Christopher Stone est professeur de pratique de la justice pénale de la chaire Daniel et Florence Guggenheim à la John F. Kennedy School of Government de l université Harvard, et directeur du corps enseignant du Hauser Center for Nonprofit Organizations de cette même université. Avant d entrer à Harvard, il a été pendant dix ans le PDG du Vera Institute of Justice, une organisation à but non lucratif de conception, mise en œuvre et évaluation des innovations dans l administration de la justice aux États-Unis et dans d autres pays. En juillet, Monsieur Stone quittera l université Harvard et prendra les fonctions de président des fondations Open Society de George Soros. Les auteurs remercient de leur aide les collaborateurs du Hauser Center for Nonprofit Organizations de l université Harvard, Sherine Jayawickrama, Johanna Chao Kreilick, et Alexandra Pittman, ainsi que Zia Khan, Melvin Galloway, et Claudia Juech de la fondation Rockefeller qui ont donné forme à ces recherches et les ont appuyées À l avenir, nous prévoyons que les cadres, les conseils de direction et les collaborateurs des organisations à but non lucratif adoptent une gestion plus confiante de leurs marques selon des modes originaux et vigoureux. Tout comme la spécification des théories du changement a apporté à la stratégie du secteur non lucratif une note distinctive, l intégrité de la marque, la démocratie, l éthique et l affinité peuvent aider à différencier la gestion des marques dans le secteur à but non lucratif. 9