LES GATEKEEPERS SUR LE MARCHE DE L EMPLOI

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1 LES GATEKEEPERS SUR LE MARCHE DE L EMPLOI Miet Lamberts & Lieve Eeman Responsable du projet: Miet Lamberts Etude commandée par le Centre pour l Egalité des Chances et la Lutte contre le Racisme

2 Gepubliceerd door KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN HIVA - Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving Parkstraat 47 bus 5300, BE 3000 Leuven HIVA-KU Leuven Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any other means, without permission in writing from the publisher.

3 Table des matières Liste des tableaux 7 Introduction 11 - PARTIE 1 CONTEXTE ET QUESTIONS DE L ETUDE Contexte Le baromètre de diversité Gestion de la diversité en Belgique Concept de gestion de la diversité Gestion de la diversité en Belgique Recrutement et sélection Identification des compétences Recrutement Sélection Evaluation Discrimination (statistique) 28 2 Questions de l étude 31 Table des matières - PARTIE 2 METHODOLOGIE DE L ETUDE Enquête téléphonique Le questionnaire Méthode L échantillon et la réponse Profil des gatekeepers interrogés Pouvoir de décision des gatekeepers 42 4 Interviews approfondies Sélection des cas Good practices vs. bad practices 45 45

4 4.1.2 Répartition en fonction de la région, de la taille de l entreprise et du secteur Procédure et réponse Gatekeepers Liste des thèmes 47 - PARTIE 3 RESULTATS Politique d égalité des chances ou de diversité L enquête téléphonique Une politique présente? Ou pas? Une politique vivante? Pourquoi une politique de diversité? Que disent les études de cas? Facteurs cruciaux Motifs 63 6 Présence et flux entrant de groupes cibles dans les organisations Collaborateurs d origine étrangère Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Que disent les études de cas à ce sujet? Personnes handicapées Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Que disent les études de cas à ce sujet? Femmes Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Que disent les études de cas à ce sujet? Personnes âgées Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Que disent les études de cas à ce sujet? 86 Table des matières 4 7 Recrutement et sélection Scénario de recrutement et de sélection Canaux de recrutement Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Qu apprenons-nous des études de cas? Mesures spécifiques de la procédure de recrutement Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Mesures dans la procédure de recrutement à partir des études de cas Sélection Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Que disent les cas étudiés? Mesures spécifiques dans la procédure de sélection Que ressort-il de la vaste enquête téléphonique? Mesures dans la procédure de sélection à partir des études de cas De l enquête téléphonique: organisations avec une politique d égalité des chances ou de diversité (n=132) Ouverture de pratiques 157

5 8.1 Besoins individuels différents et réponses de l organisation à ces besoins Organisations avec une politique d égalité des chances ou de diversité (n=132) Ouverture de pratiques basées sur des études de cas Accueil Formation et accompagnement Accompagnement de carrière pour les travailleurs plus âgés Conditions de travail Conditions de travail flexibles Actions en faveur des femmes Pleins feux sur les dirigeants Ouverture des yeux Ouverture des yeux Organisations avec une politique d égalité des chances ou de diversité (n=132) Ouverture des yeux dans les études de cas Communication interne Formation Actions spéciales Les gatekeepers Attitude des gatekeepers Gatekeepers des études de cas Attitude des gatekeepers Rôle des gatekeepers dans le processus de sélection Impact de l'attitude des gatekeepers PARTIE 4 SYNTHESE ET CONCLUSIONS Synthèse Profil des gatekeepers Politique d égalité des chances ou politique de diversité Groupes cibles sur le terrain L ouverture des portes: recrutement L ouverture des portes: sélection Ouverture des pratiques Ouverture des yeux Impact de l attitude des gatekeepers 222 Table des matières 12 Conclusions ANNEXES annexe 1 Aperçu des interviews approfondies des études de cas 235 Bibliographie 239

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7 Liste des tableaux Tableau 3.1 Aperçu des organisations en fonction du secteur, de la taille et de la région: échantillon et réponse réalisée 38 Tableau 3.2 Aperçu de la répartition de l échantillon et de la réponse par dimension 39 Tableau 3.3 Caractéristiques des organisations dans l échantillon (sur la base des réponses des répondants) 40 Tableau 3.4 Profil des gatekeepers interrogés 41 Tableau 3.5 Fonction et expérience des gatekeepers interrogés 42 Tableau 3.6 Le pouvoir de décision des répondants. 43 Tableau 5.1 Votre organisation dispose-t-elle d une personne ou d un service chargé de veiller à l égalité des chances au sens de l entreprise? 51 Tableau 5.2 Diriez-vous que votre organisation mène une certaine forme de politique d égalité des chances ou de diversité ou porte une attention particulière à la problématique de l accès au travail de certains groupes cibles? 52 Tableau 5.3 Pouvez-vous indiquer si vous êtes d accord ou pas avec les énoncés ci-dessous à propos de votre organisation? 54 Tableau 5.4 Pour quelle(s) raison(s) accorde-t-on, dans l ensemble, plus d attention à l occupation de personnes issues de groupes cibles et à la politique d égalité des chances ou de diversité dans votre entreprise? (n=132) 58 Tableau 6.1 Proportion de travailleurs d origine étrangère hors UE15 68 Tableau 6.2 Votre organisation emploie-t-elle des personnes d origine étrangère hors UE15? En fonction de la taille de l entreprise 69 Tableau 6.3 Votre organisation emploie-t-elle des personnes d origine étrangère hors UE15? En fonction de la région 69 Liste des tableaux 7

8 Liste des tableaux 8 Tableau 6.4 Votre organisation a-t-elle engagé au cours des trois dernières années une ou plusieurs, Tableau 6.5 Étiez-vous spécifiquement à la recherche d un collaborateur d origine étrangère? 70 Tableau 6.6 Avez-vous alors entrepris des actions particulières pour attirer encore d autres candidats d origine étrangère? 71 Tableau 6.7 Les expériences que vous avez eues jusqu à présent avec des travailleurs d origine étrangère hors UE15 sont-elles, Tableau 6.8 L occupation de ces personnes d origine étrangère hors UE15 a-t-elle engendré des problèmes particuliers? 72 Tableau 6.9 Avez-vous pris certaines mesures pour assurer la réussite et la continuité de l occupation de travailleurs d origine étrangère? 72 Tableau 6.10 Proportion de handicapés professionnels 75 Tableau 6.11 Votre organisation emploie-t-elle des personnes avec un handicap? En fonction de la taille de l entreprise 76 Tableau 6.12 L occupation de personnes avec un handicap a-t-elle engendré des problèmes particuliers? 77 Tableau 6.13 Avez-vous pris certaines mesures pour assurer la réussite et la continuité de l occupation de personnes avec un handicap? 77 Tableau 6.14 Au cours des trois dernières années, votre organisation a-t-elle engagé une ou plusieurs, 78 Tableau 6.15 Étiez-vous alors spécifiquement à la recherche d un collaborateur avec un handicap professionnel? 78 Tableau 6.16 Avez-vous alors entrepris des actions particulières pour attirer également des candidats avec un handicap professionnel? 79 Tableau 6.17 Proportion de femmes 83 Tableau 6.18 Proportion de travailleurs de plus 45 ans 84 Tableau 6.19 Votre organisation a-t-elle engagé au cours des trois dernières années un ou plusieurs, Tableau 6.20 Étiez-vous spécifiquement à la recherche d un profil plus âgé? 85 Tableau 6.21 Avez-vous à l époque entrepris des actions particulières pour attirer encore des candidats plus âgés? 86 Tableau 7.1 Votre organisation dispose-t-elle d un scénario ou de procédures bien définies qui expliquent de quelle manière doivent se dérouler le recrutement et la sélection des travailleurs? (en fonction de la taille de l entreprise) 89 Tableau 7.2 Par quels canaux votre organisation recrute-t-elle?* 92 Tableau 7.3 Par quels canaux votre organisation recrute-t-elle? 94 Tableau 7.4 Par quels canaux votre organisation recrute-t-elle? 96

9 Tableau 7.5 Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou procédures particulières visant à inciter certains groupes cibles (personnes d origine étrangère, personnes avec un handicap, femmes, personnes âgées, etc.) à postuler? 101 Tableau 7.6 Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou procédures particulières visant à offrir à certains groupes cibles (personnes d origine étrangère, personne avec un handicap, personnes âgées, femmes,...) des chances égales lors de la sélection? 102 Tableau 7.7 Votre organisation reçoit-elle régulièrement des candidatures de, 103 Tableau 7.8 Le pouvoir de décision des répondants 114 Tableau 7.9 À quelles méthodes de sélection votre organisation recourtelle pour les fonctions d ouvriers, d employés et de cadres? 115 Tableau 7.10 À quelles méthodes de sélection votre organisation recourtelle? (indépendamment du statut et de la taille de l entreprise) 117 Tableau 7.11 Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d être sélectionné ou non pour un emploi dans votre organisation? 119 Tableau 7.12 Selon vous, dans quelle mesure les aspects ci-dessous ont-ils une influence sur le fait d être sélectionné ou non pour un emploi dans votre organisation? 129 Tableau 7.13 Dans quelle mesure êtes-vous d accord ou pas d accord avec les affirmations suivantes? 131 Tableau 7.14 Dans quelle mesure êtes-vous d accord ou pas d accord avec les affirmations suivantes? 135 Tableau 7.15 Y a-t-il, dans votre organisation, des mesures ou des procédures particulières visant à offrir à certains groupes cibles des chances égales lors de la sélection? 141 Tableau 7.16 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures au sujet du recrutement et de la sélection de la politique d accueil cidessous sont présentes ou ont été mises en œuvre dans votre organisation? (n=132) 155 Tableau 7.17 Dans quelle mesure l énoncé suivant s applique-t-il à votre organisation? (n=132) 155 Tableau 8.1 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures suivantes existent ou sont présents dans votre organisation? 160 Tableau 8.2 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures suivantes existent ou ont été prises dans votre organisation? 162 Liste des tableaux 9

10 Tableau 8.3 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures ci-dessous sont présentes ont été mises en œuvre dans votre organisation? (n=132) 163 Tableau 8.4 Voulez-vous indiquer dans quelle mesure chacun de ces énoncés s applique à votre organisation? (n=132) 164 Tableau 8.5 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures ci-dessous sont présentes ou ont été mises en œuvre dans votre organisation? (n=132) 165 Tableau 8.6 Voulez-vous indiquer, pour chacun de ces énoncés dans quelle mesure il s applique votre organisation? (n=132) 166 Tableau 9.1 Pouvez-vous indiquer si les actions et mesures ci-dessous sont présentes ou ont été mises en œuvre dans votre organisation? 177 Tableau 9.2 Voulez-vous indiquer, pour chacun de ces énoncés, dans quelle mesure il s applique à votre organisation? (n=132) 179 Tableau 10.1 Pouvez-vous me dire dans quelle mesure vous êtes d accord ou non avec les énoncés ci-dessous? Liste des tableaux

11 Introduction Dans le cadre du baromètre de diversité, le HIVA a réalisé une étude sur le degré de discrimination sur le marché belge de l emploi (Eeman, Capéau, Groenez & Lamberts, 2011). Des candidatures fictives ont été envoyées en réponse à des offres d emploi existantes. Dans ce projet d étude, des candidatures fictives ont par exemple été envoyées pour Bruno Van Dyck, un Belge de 35 ans, et Abelhamid Habib, un Marocain de 23 ans, qui postulent tous deux auprès du même employeur pour une fonction dans le secteur touristique. Pour les deux candidats fictifs, un CV similaire a été établi et précise qu ils ont travaillé précédemment dans une agence de voyage et qu ils ont de l expérience avec le logiciel de ticketing Amadeus. L employeur a reçu de l équipe chargée de l étude les deux CV accompagnés d une lettre de motivation similaire. Nous avons constaté que Bruno Van Dyck avait reçu une réaction positive et avait été convié à un entretien de présentation. La candidature d Abelhamid a cependant été rejetée parce que, selon les arguments de l employeur, son profil - qui est le même que celui de Bruno - ne correspondait pas aux exigences demandées. Il s est vu notamment reprocher que la connaissance du programme Amadeus - qui était bien spécifiée dans le CV - faisait partie des exigences. 1 Introduction Quel a été le problème de cette candidature? Les deux candidats ont un profil équivalent - sur le plan des caractéristiques pertinentes pour le marché de l emploi - mais seul le candidat de nationalité belge est convoqué. Pourquoi la connaissance du programme Amadeus, que le candidat marocain mentionne également dans son CV, n est-elle pas relevée par l employeur? À la question que se 11 1 Bien que la conception de l étude décrite ici ne consiste pas à comparer les réactions par paires, nous décrivons ici un exemple à titre illustratif. Pour plus d informations et une argumentation méthodologique du projet sur la base des tests de correspondance, nous vous renvoyons à Eeman, Capéau, Groenez et Lamberts, 2011.

12 posent nos voisins du Nord, «Liever Mark dan Mohammed?» (Andriessen, Nievers, Faulk & Dagevos, 2010), nous pouvons donc, dans le présent exemple, répondre par «mieux vaut Bruno qu Abelhamid!». Bien que l exemple précédent ne permette pas de tirer des conclusions généralisées, il montre où le bât blesse parfois lors de cette première phase de la procédure de sélection. Dans l étude susmentionnée, des tests pratiques (tests de correspondance) ont permis de cerner le comportement concret des employeurs lors de la sélection. Globalement, cela a permis de démontrer que certains groupes cibles sont plus vulnérables sur le marché de l emploi pendant la première phase de recrutement et de sélection. Introduction 12 Dans le cadre du baromètre de diversité, nous entendons analyser plus avant, dans la présente étude, les processus qui se cachent derrière ce comportement de sélection. À cette occasion, nous nous concentrerons spécifiquement sur la façon dont le recrutement et la sélection se déroulent et sur l attitude et le rôle du responsable de la sélection en tant que gatekeeper. Ce rapport en quatre parties tente de formuler une réponse aux questions posées dans le cadre de l étude. La partie 1 ébauche le cadre dans lequel l étude peut être située. Le chapitre 1 donne à cette occasion des explications à propos du baromètre de diversité en tant que concept central et ébauche plusieurs idées et visions centrales sous-jacentes à cette étude. Le chapitre 2 esquisse les questions centrales de l étude. La partie 2 décrit la méthodologie utilisée dans l étude. Le chapitre 3 explique la procédure de l enquête téléphonique tandis que le chapitre 4 fait le point sur les interviews approfondies. La partie 3 présente les résultats de cette étude. Le chapitre 5 est consacré aux motivations et au contenu d une politique de diversité et d égalité des chances dans les entreprises. Le chapitre 6 lève le voile sur la présence et l afflux de groupes à risques dans les organisations interrogées. Le chapitre 7 analyse la procédure de recrutement et de sélection. Il étudie comment ce processus prend forme et quelles mesures spécifiques sont éventuellement prises pour augmenter les chances pour les groupes cibles dans cette procédure. Le chapitre 8 étudie si cette attention pour les groupes cibles se poursuit également après l embauche. Le chapitre 9 se concentre sur les initiatives prises pour conscientiser l organisation à la diversité. Le chapitre 10 est principalement consacré à la personne du gatekeeper. La partie 4 résume les constatations de l étude et formule les conclusions.

13 - PARTIE 1 CONTEXTE ET QUESTIONS DE L ETUDE -

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15 1 Contexte 1.1 Le baromètre de diversité La présente étude s inscrit dans le cadre du développement d un baromètre de diversité par le Centre pour l égalité des chances et la lutte contre le racisme. Le baromètre de diversité vise à faire régulièrement le point sur la situation en matière de diversité et de discrimination à l égard de différents groupes cibles (comme les personnes d origine étrangère, les personnes atteintes d un handicap, les personnes appartenant à certaines catégories d âge, les femmes, les holebis) dans plusieurs domaines sociaux importants (tels que l emploi, l enseignement, le logement). L objectif à long terme du baromètre de diversité est de pouvoir donner une analyse fondée de l évolution dans le taux de participation des différents groupes cibles dans différents domaines et de parvenir à des recommandations stratégiques concrètes. Les différents domaines seront par conséquent abordés régulièrement par cycle. Le premier domaine abordé est la situation sur le marché de l emploi. Le baromètre relatif au marché de l emploi se conçoit comme une synthèse des données recueillies sur la base de trois méthodes différentes (basées sur une étude de faisabilité réalisée par IPSO & GERME, Vandezande, Hanquinet, Swyngedouw & Jacobs, 2006): 1. sondage pour la mesure des attitudes des responsables du recrutement et de la sélection, ce que l on appelle les gatekeepers ; 2. tests comportementaux agrégés pour la mesure des différences de traitement pendant la première phase de sélection; 3. analyse des bases de données et études comparatives. chapitre 1 Contexte 15

16 Ce rapport porte sur le premier volet méthodologique du baromètre de diversité, à savoir l exécution d un sondage pour recenser les pratiques de recrutement et de sélection et mesurer l attitude des gatekeepers. En effet, le sondage des gatekeepers au marché de l emploi entend principalement inventorier les pratiques et attitudes des responsables de la sélection. Ce sondage constitue dès lors un complément important aux autres volets. Dans le deuxième volet du baromètre, des tests de correspondance agrégés permettent d analyser le comportement des employeurs à un niveau agrégé afin de pouvoir tirer des conclusions à propos de la présence de la discrimination basée sur les caractéristiques personnelles pendant la première phase de sélection sur le marché belge de l emploi. Les explications de ce comportement constaté ne peuvent cependant être démontrées par une telle conception de l étude. Une étude exploratoire permet toutefois d approfondir les explications possibles des comportements constatés et de vérifier dans quelle mesure les attitudes et comportements à l égard de certains groupes cibles pourraient jouer un rôle. Par rapport à l analyse statistique des bases de données dans le troisième volet, les résultats de l étude montrent également si les résultats constatés peuvent notamment être déterminés par des seuils d accès éventuels, lors de l embauche. chapitre 1 Contexte Dans les paragraphes suivants nous présentons plusieurs notions et visions centrales qui sous-tendent les questions posées lors de l enquête (chapitre 2). D abord, nous essayons de mieux comprendre comment la gestion de la diversité peut être concrétisée dans les entreprises belges. Ensuite, nous nous concentrons sur les processus de recrutement et de sélection et sur la façon dont ceux-ci peuvent (implicitement et souvent inconsciemment) constituer un seuil qui peut compliquer l afflux des groupes cibles (et donc la participation au marché de l emploi). 1.2 Gestion de la diversité en Belgique Concept de gestion de la diversité La vision relative à la gestion de la diversité a principalement vu le jour aux États- Unis à la fin des années 80. En réaction à une politique axée sur la discrimination positive (affirmative action) des femmes et des minorités ethniques, R. Roosevelt Thomas a lancé le terme diversity management (Thomas, 1990). Étant donné que la population active était de plus en plus diversifiée et que le groupe des hommes blancs était appelé à devenir une part sans cesse réduite de la population au cours de la décennie à venir, il a argumenté qu il était inutile de continuer à se focaliser sur des groupes cibles spécifiques. À son avis, la gestion de la diversité ne revient

17 pas tant à privilégier ou léser certaines catégories mais bien à «creuser au plus profond du potentiel humain de chaque travailleur». L accent est ainsi déplacé d une focalisation négative sur la position défavorisée de certains groupes cibles vers une approche positive dans laquelle les différences entre les individus sont appréciées et doivent être exploitées au maximum (Maxwell, Blair & McDougall, 2001; Subeliani & Tsogas, 2005). C est l organisation qui doit s adapter à la diversité du public des travailleurs et non les travailleurs qui doivent se conformer à l organisation. La question que les organisations doivent se poser selon Thomas s énonce donc comme suit: «Is this a workplace where we is everyone?». La vision de Janssens et Steyaert (2001) illustre également que la gestion d un public diversifié de travailleurs est un mot d ordre. Il s agit en effet d une gestion «( ) qui ne présente pas seulement une tolérance passive pour la diversité mais une gestion qui est disposée à et à même de soutenir et stimuler activement l hétérogénéité croissante». Les initiatives qui sont prises dans le cadre d une politique de diversité peuvent se déployer sur différents champs d action. Pitts (2006) propose un modèle de gestion de la diversité dans lequel trois composants sont imbriqués. Traduit assez librement, le modèle de Pitts consiste en un triptyque souvent cité de l ouverture des portes, l ouverture des pratiques et l ouverture des yeux (Doyen, Lamberts & Janssens, 2002). En premier lieu, la politique peut être centrée sur l ouverture des portes. Il s agit d identifier, dans la procédure de recrutement et de sélection, les obstacles qui expliquent l afflux limité de travailleurs différents. Une portée insuffisante du recrutement ou une offre d emploi peu accessible peuvent par exemple expliquer que la procédure de recrutement ne s adresse qu à un public très limité de candidats. Des formes de discrimination directe et indirecte peuvent jouer également pendant la sélection, écartant dès lors certains candidats. La levée de ces barrières permettra de faciliter l afflux de collaborateurs divers dans l organisation. Abaisser ces seuils d accès est une condition essentielle pour apporter la diversité dans l organisation. Souvent, cette condition n est toutefois pas suffisante. Lorsque les autres aspects de la politique du personnel et de l organisation ne sont pas adaptés à un public de travailleurs diversifié, il est possible que les travailleurs différents n aillent pas au-delà de la porte de l entreprise et en ressortent rapidement. Pour conférer à l emploi un caractère durable, une politique axée sur l ouverture des pratiques est également indiquée: la politique du personnel et de l organisation doit créer l espace et la flexibilité nécessaires pour pouvoir répondre aux besoins et souhaits divers des différents travailleurs. Un troisième volet dans la gestion de la diversité est l ouverture des yeux. Les actions menées sur ce plan visent à sensibiliser le personnel aux différences entre les travailleurs et à leur expliquer comment les assimiler de manière positive. La 17 chapitre 1 Contexte

18 marge créée de cette manière permet de dégager de ces différences une plus-value pour l organisation Gestion de la diversité en Belgique En Belgique, le terme gestion de la diversité est apparu vers la fin du siècle dernier (Cornet & Zanoni, 2010). Auparavant, la politique mettait principalement l accent sur certains groupes à risques tels que les travailleurs peu qualifiés et les chômeurs de longue durée (Lamberts et al., 2005). La politique en matière de diversité et d égalité des chances est définie dans un cadre légal fondé sur des directives européennes. Nous donnons un exposé sommaire des principales lois et directives et, ensuite, un aperçu de quelques actions qui sont prises dans ce cadre en Belgique. chapitre 1 Contexte Cadre légal En 2000, deux directives de lutte contre la discrimination ont été approuvées par l Union européenne. Une première directive relative à la mise en œuvre du principe de l égalité de traitement entre les personnes sans distinction de race ou d origine ethnique (2000/43) interdit toute forme de discrimination fondée sur la race ou l origine ethnique, à la fois sur le lieu de travail et dans d autres domaines de la vie quotidienne tels que l enseignement, la sécurité sociale, la santé et l accès aux biens et services. Une deuxième directive (2000/78) crée un cadre général en faveur de l égalité de traitement en matière d emploi et de travail. Tous les citoyens de l Union européenne sont protégés sur cette base contre toute forme de discrimination sur le lieu de travail fondée sur la religion, les convictions, le handicap, l âge ou l orientation sexuelle. En 2002 (2002/73), la directive antérieure relative à l égalité de traitement entre hommes et femmes a été revue. Celle-ci porte sur l accès au processus de travail, la formation professionnelle, les chances de promotion et les conditions de travail. En Belgique, ces directives ont été transposées en trois lois relatives à la lutte contre la discrimination. La première loi de lutte contre la discrimination, datant du 10 mai 2007 (remplaçant la loi du 25 février 2003) crée un cadre général de lutte contre la discrimination fondée sur l âge, l orientation sexuelle, l état civil, la naissance, la fortune, la conviction religieuse ou philosophique, la conviction politique, la langue, l état de santé actuel ou futur, un handicap, une caractéristique physique ou génétique ou l origine sociale. Cette loi s applique notamment aux relations de travail, à la fois dans les organisations publiques et privées, et interdit toute forme de discrimination directe ou indirecte, l injonction de discriminer, le

19 harcèlement et le refus de mettre en place des aménagements raisonnables en faveur d une personne handicapée. 2 La loi de lutte contre le racisme du 30 juillet 1980 (revue en 2007) se concentre spécifiquement sur l égalité de traitement des personnes, quelle que soit leur race ou leur origine ethnique. Toute distinction directe fondée sur la race, la couleur de peau, l origine ou l appartenance nationale ou ethnique est considérée comme une discrimination directe et, par conséquent, interdite. Enfin, une loi a été approuvée le 10 mai 2007 (en remplacement de la loi du 7 mai 1999) pour la lutte contre la discrimination entre hommes et femmes. Une distinction directe fondée sur le sexe y est assimilée à une distinction directe fondée sur la grossesse, l accouchement, la maternité ou le changement de sexe. Toute forme de discrimination directe ou indirecte basée sur ces motifs est interdite. Dans le cadre du travail, ces lois sont applicables à l accès au marché de l emploi (recrutement et sélection), aux chances de promotion, aux conditions de travail, à la rémunération et à la fin des relations de travail. Dans certains cas, un employeur peut justifier un traitement différent lorsqu il s agit d une exigence professionnelle déterminante Aperçu des initiatives en matière de diversité Le cadre législatif qui a été expliqué précédemment régule la politique en matière de lutte contre la discrimination en Belgique en vue de l égalité des droits et de l égalité de traitement. Par ailleurs, différentes initiatives de diversité ont été lancées pour contribuer à réaliser cet objectif. Nous approfondirons quelques actions remarquables, notamment en matière d entrée sur le marché de l emploi. a) Actions en matière de diversité au niveau fédéral En septembre 2006, le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale a coordonné le lancement d un projet pilote en matière d égalité et de diversité. Quinze organisations ont rejoint le projet et ont étudié les moyens de lutter contre la discrimination et renforcer la diversité dans leur organisation en vue d obtenir le label fédéral Egalité et diversité. Les entreprises participantes s engagent à analyser, avec le soutien d un consultant en diversité, leur politique en matière d égalité, de diversité et à établir un plan d action à ce propos pour le réaliser dans les trois ans. Onze champs d action sont proposés dans les domaines de la culture d entreprise, de la gestion du personnel et de l égalité entre les sexes et, au sein desquelles l organisation peut prendre des mesures. Ensuite, un audit annuel évalue les progrès du plan d action. L objectif général du label vise à 19 chapitre 1 Contexte 2 Par aménagements raisonnables, il faut entendre les mesures appropriées, prises en fonction des besoins dans une situation concrète, pour permettre à une personne handicapée d accéder, de participer et progresser dans les domaines pour lesquels cette loi est d application, sauf si ces mesures imposent à l égard de la personne qui doit les adopter une charge disproportionnée.

20 renforcer la diversité sur le lieu de travail et à lutter contre la discrimination par l élaboration et l exécution d une politique de diversité dans les organisations labellisées. chapitre 1 Contexte 20 b) Actions en matière de diversité à Bruxelles La Région bruxelloise travaille également à la lutte contre la discrimination et à la promotion de la diversité. En 2008, trois ordonnances à ce sujet qui ont concrétisé la politique en matière de diversité ont été approuvées dans la Région de Bruxelles-Capitale. Mais, auparavant aussi, différentes initiatives avaient été prises, dans le prolongement de la concertation entre les pouvoirs publics et les partenaires sociaux pour inciter les entreprises à mener une politique en matière de diversité. En 2005, la Charte pour la diversité a été lancée et permet aux entrepreneurs bruxellois qui la signent d attester de leur souci de la diversité. Fin 2010, le nombre de signataires atteignait 147. Un an après le lancement de la charte, la cellule de diversité de la Région de Bruxelles-Capitale a été instituée. Entre-temps, cinq consultants en diversité ont été désignés et soutiennent les entreprises dans le processus pour une plus grande diversité dans leur organisation. La même année, le cadre opérationnel pour les plans bruxellois de diversité a été approuvé. Les plans de diversité sont établis sur la base d un principe 4x4. Les actions que planifient les entreprises doivent porter sur une combinaison d un des quatre axes de discrimination (origine, âge, handicap et sexe) et d un des quatre domaines d intervention (positionnement externe, recrutement et sélection, gestion du personnel et communication interne). Après l exécution d un premier plan de diversité approuvé, les organisations peuvent introduire un plan de consolidation qui conserve, poursuit, étend ou approfondit les mesures et actions du premier plan. À l occasion des ordonnances approuvées, un arrêté ministériel a élaboré en 2009 un cadre structurel pour réguler les conditions et les procédures de ces plans de diversité. Le lancement d un label de diversité Nous cultivons la diversité est également organisé. Les entreprises dont le plan de diversité a été approuvé peuvent demander un label de diversité pendant une période de deux ans. Après l approbation des plans de consolidation suivants, le label peut également être prolongé pour une période de deux ans. c) Actions en matière de diversité en Flandre La politique flamande de participation proportionnelle au marché de l emploi et de diversité est principalement entrée en vigueur en Son moteur a été le constat de la position défavorisée qu occupaient les personnes d origine étrangère sur le marché de l emploi (Arrijn et al., 1998). Cela a stimulé la politique pour réfléchir, en concertation avec les partenaires sociaux, à un programme d action visant à lutter contre ce préjudice envers les allochtones. Dans l accord du VESOC

21 (Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité ou Comité flamand de concertation socio-économique) qui en a résulté, l accent a été placé sur l action positive dans le but d une participation proportionnelle à part entière des immigrés au marché de l emploi. La mesure la plus importante de cet accord concernait les plans d action positive soutenant les entreprises à parvenir à cette participation proportionnelle et complète. Par la suite, le groupe cible de l accord du VESOC a été étendu à plusieurs groupes cibles et les plans d action positive ont connu un rayonnement plus large. Le décret du 8 mai 2002 relatif à la participation proportionnelle au marché de l emploi a marqué la transition d une politique de groupes cibles à une politique de diversité intégrée et inclusive. Depuis 2002, les plans d action positive antérieurs connaissent un rayonnement plus large et sont désormais appelés plans de diversité. Dans ce cadre, les employeurs ont désormais le choix entre quatre types de plans de diversité. Un plan de diversité entrée constitue une première étape vers une politique de diversité planifiée. Dans un plan de diversité classique, la politique de diversité fait l objet d une approche planifiée en quatre étapes qui prête notamment attention à la politique en matière de formation et de compétence et à la qualité du travail. Un plan de diversité cluster est demandé par un demandeur-promoteur central mais regroupe plusieurs organisations sous un plan de diversité similaire. Un plan de diversité croissance vise enfin à ancrer davantage la diversité dans la politique stratégique de l organisation. Les organisations reçoivent une intervention financière et peuvent compter sur le soutien professionnel de concepteurs de projet. Depuis le lancement de la politique axée sur la participation proportionnelle au marché de l emploi et la diversité, différentes actions structurelles ont également été mises en place, hormis les plans de diversité, par la politique et les partenaires sociaux pour atteindre cet objectif. C est ainsi qu en 2003, Jobkanaal a notamment été institué à l initiative de VOKA, UNIZO, VKW et Verso. Les entreprises peuvent faire appel à Jobkanaal comme instrument de recrutement gratuit pour annoncer leurs offres d emploi. Des job consultants sélectionnent dans ce cas les offres d emploi qui peuvent intéresser les personnes issues de groupes à risques et les transmettent à des organisations chargées d accompagner les demandeurs d emploi de groupes à risques. De surcroît, Jobkanaal propose une déclaration de diversité qui peut être signée par les entreprises. Ces entreprises marquent ainsi leur accord pour respecter quelques principes de base en matière de diversité et consentir des efforts concrets pour respecter cet engagement dans l entreprise. Depuis 2008, Jobkanaal décerne aussi chaque année le Pioniersprijs Diversiteit (Pionnier Diversité). Il récompense ainsi les entreprises qui intègrent la diversité d une manière innovante dans leur politique du personnel. Il s agit en l occurrence d une vision et d une approche qui peuvent servir d exemple à d autres organisations. 21 chapitre 1 Contexte

22 chapitre 1 Contexte 22 d) Actions en matière de diversité en Wallonie En 2005, le gouvernement wallon a approuvé les Actions prioritaires pour l avenir wallon. Ces actions ont été résumées dans le plan Marshall et avaient pour but de stimuler le développement économique et de renforcer la création d activités et d emplois. En 2010, le lancement du deuxième plan Marshall a poursuivi sur cette voie en ajoutant le thème du développement durable à l attention permanente pour la croissance économique et l emploi. Dans ce contexte, la gestion de la diversité n est pas seulement considérée comme un défi social mais comme le moteur à la croissance économique et fait par conséquent partie intégrante de ce cadre général. Dans ce contexte, le ministre des Affaires économiques a mis sur pied en 2006 plusieurs actions pour promouvoir la diversité et lutter contre la discrimination à l embauche et à l emploi. Une première mesure concernait le lancement de la Charte de la diversité dans l entreprise. En signant cette charte, l entreprise contracte l engagement de travailler à la diversité dans divers aspects de la politique du personnel et de lutter ainsi contre la discrimination. Pour encourager davantage les entreprises à s engager activement en faveur de la diversité, la Région wallonne peut également accorder aux entreprises une aide financière de euro maximum. Ces moyens peuvent être utilisés pour évaluer la politique du personnel existante en termes d égalité des chances et d égalité de traitement, pour mettre en œuvre un plan de diversité, pour poursuivre la politique de diversité actuelle ou pour s engager à obtenir un label de diversité. Depuis 2007, les prix wallons Diversité et Ressources humaines en Wallonie sont également décernés chaque année aux entreprises appliquant une politique de diversité innovante. Un prix est décerné dans quatre catégories: les grandes entreprises (employant plus de 250 travailleurs), les petites entreprises (jusqu à 250 travailleurs), les entreprises dans le secteur public et les entreprises dans le secteur non lucratif. 1.3 Recrutement et sélection Cette étude se concentrant spécifiquement sur les procédures de recrutement et de sélection qu utilisent les entreprises, nous en analysons ci-dessous le déroulement de ces procédures. Dans ce cadre, nous nous focalisons sur les critères qui peuvent encourager à prendre une décision objective de sélection et à offrir des chances égales. Le recrutement et la sélection peuvent être considérés comme un processus composé de plusieurs phases. Kluijtmans (2005 & 2010) en distingue quatre: l identification des compétences, le recrutement, la sélection et l évaluation. Cidessous, nous développerons brièvement chacune de ces phases en portant notre attention sur les opportunités et seuils d accès pour les groupes cibles.

23 1.3.1 Identification des compétences Avant de pouvoir attirer et sélectionner de nouveaux travailleurs, il est important d établir d abord un planning du personnel clair. Celui-ci analysera les compétences dont l organisation a besoin en ce moment et à l avenir. Une telle analyse s inscrit dans le cadre de la politique stratégique globale de l organisation et du développement attendu de l organisation à l avenir. Si l organisation a besoin de compétences dont elle ne dispose pas encore ou de manière insuffisante parmi ses effectifs, elle peut envisager de publier une offre d emploi et de recruter un nouveau collaborateur. En premier lieu, il convient de décrire ce qu implique la fonction en question. L analyse de la fonction débouche alors sur une description de fonction qui indique de quelles tâches et responsabilités cette fonction se compose et comment celles-ci doivent être exécutées. Lorsque le contenu de la fonction est clair, les compétences et caractéristiques personnelles nécessaires pour remplir la fonction en sont déduites. Ces compétences portent sur les connaissances, les aptitudes, les attitudes et autres caractéristiques éventuelles. L élaboration d un tel profil de compétence sert de base à la suite de la procédure de recrutement et de sélection. Ce profil permet d établir clairement à quel groupe cible l organisation doit s adresser et, par conséquent, de mieux cerner où et par quels canaux ce groupe cible peut être atteint. Les compétences établies offrent également une base pour les critères qui seront évalués pendant la sélection et aux méthodes qui peuvent idéalement être utilisées à cet effet Recrutement L importance d un bon processus de recrutement ne peut être sous-estimée. La méthode de recrutement mise en œuvre et les canaux utilisés à cette occasion déterminent en effet quels seront les candidats abordés et à partir de quel pool de candidats disponibles la sélection pourra être opérée par la suite. Un premier choix à effectuer dans ce processus consiste à opter pour un recrutement interne ou externe Recrutement interne Une première étape logique consisterait à analyser le potentiel présent dans l organisation et à donner la préférence à des collaborateurs internes. Les travailleurs qui travaillent déjà pour l entreprise connaissent en effet mieux la culture et le fonctionnement de l organisation et, dès lors, peuvent souvent s intégrer rapidement dans une nouvelle fonction au sein de celle-ci. Penser aux collaborateurs internes lors de candidatures ouvertes donne par ailleurs un signal motivant aux collaborateurs, en leur montrant que leur engagement et leurs compétences sont 23 chapitre 1 Contexte

24 appréciés à leur juste valeur. Toutefois, donner un poste vacant à un collaborateur interne revient souvent à créer un nouveau poste vacant à un autre endroit dans l entreprise, ce qui nécessitera quand même un recrutement externe Recrutement externe Lorsque les candidats internes ne sont pas suffisants ou lorsque les compétences nécessaires (potentiel) ne sont pas présentes au sein de l entreprise, de nouveaux collaborateurs devront être recherchés parmi des candidats externes. Comme indiqué précédemment, il est important, à cet effet, de déterminer à quel groupe cible l on va s adresser et, en fonction de cela, quel moyen on va utiliser pour atteindre ce groupe de candidats possibles. Lamberts (2011) signale à ce propos que, surtout en période de pénurie sur le marché de l emploi, il convient de ratisser large et que le potentiel de la réserve du marché de l emploi, avec un grand nombre de personnes qui appartiennent à certains groupes vulnerables (personnes d origine étrangère, personnes peu qualifiées, personnes âgées, personnes qui ont abandonné l école, personnes atteintes d un handicap, femmes qui réintègrent le marché de l emploi, etc.) doit être exploité sur le marché de l emploi. Souvent, le talent de ces groupes reste encore sous-utilisé, voire inutilisé alors qu il pourrait être mis à profit sur le marché de l emploi moyennant des adaptations ou formations éventuelles. Si l on veut atteindre ces groupes cibles, il faut en tenir compte dans le choix du canal de recrutement. chapitre 1 Contexte Canaux de recrutement Les canaux de recrutement sont les voies qu emprunte l entreprise pour faire passer son message de recrutement. En général, une distinction est opérée entre les canaux formels et informels (Peeters & Gevers, 2006). Les entreprises qui abordent leurs candidats de manière informelle utilisent principalement les candidatures spontanées, les contacts du personnel interne, les relations externes de l entreprise, les contacts avec des instances de formation et des écoles, etc. Lorsque l offre d emploi est publiée formellement (par le biais d annonces, de sites pour l emploi, de bases de données d offres d emploi, d agences d intérim, etc.), chaque candidat potentiel peut en principe avoir accès aux informations et a l occasion de poser sa candidature. L entreprise a le choix de faire connaître elle-même de son message de recrutement ou de collaborer avec des partenaires externes comme des agence d intérim ou des bureaux de recrutement et de sélection. Les entreprises belges choisissent principalement de gérer elle-même le processus de recrutement (Peeters & Gevers, 2006). Les entreprises qui exécutent elles-mêmes la procédure de recrutement font appel en premier lieu aux services publics de placement et aux annonces dans la

25 presse pour faire connaître leurs offres d emploi. Par ailleurs, les canaux plus informels (comme la communication interne des offres d emploi, la recherche de contacts par le personnel interne et la réserve de recrutement des candidats spontanés) sont appliqués fréquemment. Internet a également fait son entrée sur le marché de l emploi. Des entreprises consultent souvent la base de données en ligne des postes vacants des services publics de placement ainsi que leur propre site web et, dans une moindre mesure, les sites privés pour l emploi. Depuis ces dernières années, les sites de réseau social tels que Facebook et LinkedIn sont également utilisés comme canaux de recrutement. Il n est cependant pas encore question de revirement effectif vers ces médias en ligne en l an 2010, du moins en Flandre (VDAB, 2010). Dans le choix du canal de recrutement, il faut tenir compte de la portée du média correspondant. Les groupes cibles qui accèdent plus difficilement au marché de l emploi ne sont pas toujours accessibles par les canaux de recrutement standard. Faire appel à des organisations qui collaborent activement avec ces groupes cibles peut dès lors constituer une piste de recrutement possible. Le canal utilisé et la formulation du message de recrutement détermineront donc en partie quels seront les candidats appelés à poser leur candidature Message de recrutement Lors de la publication de l offre d emploi, un message précis est envoyé au monde. La partie la plus importante du texte de l offre d emploi est la description de fonction (Kluijtmans, 2005). Le candidat potentiel est en premier lieu intéressé par la fonction qu il exercera éventuellement dans l entreprise et son contenu. Il est donc essentiel d expliquer concrètement la nature du poste vacant et les tâches et responsabilités qu il implique dans un langage accessible à tous. Par ailleurs, il importe également de se présenter en tant qu employeur. La rédaction d une présentation concrète de l entreprise peut motiver les candidats potentiels à présenter leur candidature. La façon dont le message est rédigé peut cependant contenir également des éléments plus ou moins apparents qui dissuadent certaines personnes ou certains groupes cibles de poser leur candidature (Jobkanaal, n.d.). Rédiger un texte trop complexe ou exiger une photo avec la candidature peuvent déjà constituer pour certains groupes cibles un premier obstacle les dissuadant de présenter leur candidature. Par ailleurs, le type de formulation des conditions constitue également un facteur important. Naturellement, il est indispensable de reprendre les compétences requises pour la fonction correspondante dans l offre d emploi. Insister trop lourdement sur des qualifications formelles (formations, diplômes, expérience professionnelle, etc.) peut cependant donner aux candidats éventuels qui n en disposent pas l impression qu ils sont d emblée exclus. En précisant que les compétences et l expérience acquise dans d autres domaines de vie que l école et le 25 chapitre 1 Contexte

26 travail sont également appréciées, les personnes qui n entrent pas directement dans le profil de l offre d emploi peuvent quand même être motivées. Il est possible de réunir de cette manière un pool divers de candidats, ce qui donnera une plus-value à la procédure de sélection suivante Sélection Pendant la procédure de sélection, les informations sont recueillies à propos des différents candidats qui ont posé leur candidature. Le CV et la lettre de motivation envoyés donnent une première idée de la personne et de ses qualifications. Ce profil est encore complété par des informations qui sont recueillies à l aide de diverses méthodes de sélection. À partir des informations obtenues, le responsable de la sélection essaie de tirer des conclusions à propos des compétences, de l attitude future au travail et des résultats à attendre du candidat (Kluijtmans, 2010). Il établit à cette occasion une prévision de l exercice par le candidat de sa fonction future. Cette prévision s accompagne cependant toujours d une marge d incertitude et il est impossible d être tout à fait certain de l exactitude de cette prédiction. Le déroulement de la procédure de sélection déterminera notamment la précision et l objectivité de la décision de sélection finale. chapitre 1 Contexte Critères de sélection Les critères utilisés pendant la sélection sont idéalement basés sur le profil de compétences établi pour le poste vacant. Celui-ci spécifie les compétences dont doit disposer le futur titulaire de la fonction. Il est important de garantir, à cette occasion, que ces compétences et les critères qui en découlent sont effectivement pertinents pour la fonction (et ce, notamment, pour éviter d imposer de critères excessifs). Une description préalable de la fonction peut y contribuer. Sur la base des critères retenus, il faudra choisir des méthodes pour les contrôler Méthodes de sélection Pour pouvoir prendre une bonne décision de sélection, l entreprise peut utiliser différentes méthodes pour recueillir les informations nécessaires afin d étayer cette décision. En général, une première sélection est basée sur le CV et la lettre de motivation que les candidats ont envoyés. Elle permettra de déterminer quels candidats seront convoqués à un entretien de sollicitation et/ou à des procédures de test ultérieures. Étant donné qu à ce stade, seules des données limitées sont disponibles à propos du candidat, cette décision est idéalement basée sur des critères