Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

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1 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées Livre blanc WebFOCUS iway Software Omni

2 Table des matières 1 Résumé 2 Réfléchir de manière stratégique 2 Considérations stratégiques initiales 3 Un exemple de stratégie en action : Napoléon Bonaparte 4 Éléments constitutifs d une stratégie de gestion des données 5 Collaborateurs et stratégie de gestion des données 6 Considérations relatives aux collaborateurs 7 Processus et stratégie de gestion des données 9 Considérations relatives aux processus 10 Technologies de l information et stratégie de gestion des données 11 Considérations relatives à la technologie 13 Autres considérations nécessaires au déploiement de votre stratégie 14 À propos de Information Builders

3 Résumé Nous avons l embarras du choix : la gouvernance effective de l immense volume de données en notre possession n est pas toujours simple, tout comme il peut s avérer difficile de trouver le temps et l énergie nécessaires pour partager ces informations ou même simplement savoir où elles se trouvent. Tant de personnes sont débordées par l afflux de données que Gartner prédit que «d ici 2017, 33 % des organisations figurant dans le classement Fortune 100 traverseront une crise de l information car elles n auront pas les compétences nécessaires pour une valorisation et une gouvernance efficaces des informations, ni même la possibilité de se fier aux données en leur possession.» 1 Certes, on entend souvent dire que les données représentent un capital des plus précieux pour une entreprise, mais il est plus rare de voir ces mêmes entreprises déployer des stratégies de gestion des données parallèlement à leurs stratégies commerciales habituelles. Elles manquent peut-être d exemples à suivre, le problème lié aux données est peut-être plus difficile à cerner, ou elles le considèrent peut-être comme relevant de la seule responsabilité du département informatique. Le fait que vous soyez en train de lire ce livre blanc démontre que vous êtes déjà conscient de l importance de disposer d une stratégie en matière de gestion des données, et que vous essayez de vous adapter au changement, cherchez des façons optimales de gérer et utiliser vos données, ou envisagez tout simplement l adoption d une vision plus stratégique de la gestion de vos données. La question est maintenant de savoir comment traduire cette connaissance du problème en des solutions concrètes et efficaces pour votre entreprise. Nous ne parlons cependant pas d une situation standard, identique pour tous, et ce livre blanc n a pas pour objectif de vous offrir une stratégie de gestion des données clé en main. Il vous aidera plutôt à définir votre propre stratégie, adaptée spécifiquement aux attentes de votre organisation, grâce à notre expérience auprès de dizaines de milliers de clients qui nous ont accordés leur confiance. Comme pour la plupart des stratégies d entreprise, votre stratégie de gestion des données impliquera des collaborateurs, des processus et des technologies qui varieront largement d une entreprise à l autre. En outre, les stratégies relatives aux données étant assez spécifiques, il sera nécessaire d identifier la manière la plus efficace d organiser, de gouverner et de partager les données afin d atteindre les objectifs de l entreprise. En fait, nous pouvons considérer la phase de développement d une stratégie comme un alignement des collaborateurs, des processus et des technologies avec l organisation, la gouvernance et le partage des données ; une matrice d exigences d une portée étendue, que l on peut comprendre et gérer de manière simple et efficace, et sur laquelle il est assez facile de communiquer pourvu que les bonnes personnes, disposant de la vision et de la ténacité nécessaires, soient impliquées dans le processus. Ce livre blanc portera sur ce triple alignement des ressources, allant de la formation de chefs de projets internes et de sponsors métier au déploiement de la technologie indispensable à la diffusion de votre stratégie : Pré-requis relatifs aux données et aux informations Organiser Gouverner Partager Pré-requis relatifs à la stratégie métier Personnes Processus Technologie 1 Gartner Press Release, «Gartner Says One Third of Fortune 100 Organizations Will Face an Information Crisis by 2017», février 2014, 1 Information Builders

4 Réfléchir de manière stratégique Parler de stratégie n est pas inné pour tous. Commençons par définir ce qu une stratégie n est pas. Il ne s agit pas d une vision. Une vision vous dit ce que vous souhaitez devenir. Si vous êtes le gérant d une chaîne de pizzérias, votre vision peut par exemple être : «Nous voulons invariablement servir les meilleures pizzas à travers tout le pays.» Une stratégie vous aide à réaliser votre vision. Il ne s agit pas d une série d objectifs. Les objectifs vous indiquent les éléments à mesurer. L objectif de votre chaîne de pizzérias peut être d augmenter les ventes de 30% sur les produits haut de gamme. Une stratégie vous permet de déterminer quels objectifs vous aideront à réaliser votre vision. Il ne s agit pas d une série de plans. Les plans sont à l origine d une séquence d événements pour vous accompagner dans la réalisation de votre vision. Grâce aux plans de votre chaîne de pizzérias, vous pourrez peut-être revoir les budgets à la hausse et lancer des campagnes de marketing sur les marchés cibles. Une stratégie vous oriente quant à la meilleure façon d établir vos plans. Il ne s agit pas d une série de tactiques. Les tactiques sont les moyens avec lesquels vous réagissez à des conditions spécifiques. Votre chaîne de pizzérias utilise peut-être certaines tactiques comme l achat de produits locaux pour une campagne «locale et fraîche». Une stratégie vous aide à identifier quelles tactiques porteront leurs fruits. De nombreuses définitions existent, mais dans le cadre de notre propos, nous considérerons la stratégie comme une série de politiques conçues pour vous aider à réaliser votre vision. Considérations stratégiques initiales Certains pensent que seul le sommet de la hiérarchie met en œuvre les stratégies d une organisation. Et ils se trompent. Les politiques peuvent être de nature tactique en haut de la pyramide, et revêtir une nature stratégique aux niveaux inférieurs de l organisation. Lorsque vous envisagez une stratégie à mettre en œuvre, pensez aux éléments que vous pouvez contrôler et aux aspects de ceux-ci qui ont une incidence sur la vision de l entreprise. Certains pensent également que les stratégies sont appliquées via un organe centralisé. Bien que cela puisse parfois être le cas, ce n est pas nécessairement vrai. Au sein de certaines entreprises, les organes de décision centralisés contrôlent l orientation des activités de l entreprise, en général au détriment d une certaine flexibilité qui permettrait pourtant d éviter la redondance et d aligner les objectifs au travers des différents départements. D autres se reposent sur un modèle de décision fédéré et font généralement leurs adieux aux avantages d un système centralisé au profit d une meilleure flexibilité et d une plus grande adaptabilité. Ces choix sont stratégiques : aucun d entre eux n est complètement bon ou mauvais, et ils devraient être tous deux évalués à la lumière de la vision que les responsables ou les actionnaires envisagent pour l entreprise. Votre poste vous amène peut-être à prendre des décisions relatives à une stratégie ayant un impact sur l ensemble de l entreprise. Si tel est le cas, voyez les choses en grand mais commencez par de petits changements si cela a plus de sens pour votre organisation. Vous pouvez au contraire ne pas travailler à un poste haut placé. Dans ce cas, soyez prêt à commencer par de petits changements, tout en étant conscient que les initiatives du niveau inférieur peuvent avoir un impact sur les niveaux supérieurs de l organisation, ou encourager d autres départements à vous rejoindre dans votre réflexion stratégique. Quel que ce soit votre poste et quelle que soit la personne qui mettra votre stratégie en œuvre, réfléchissez d abord à ce qui a de l importance à vos yeux, aux yeux des autres collaborateurs de l entreprise et aux yeux de la direction. La compréhension de ce qui importe vraiment, et la manière dont cela influencera votre avenir, sont au cœur de toute stratégie. En réalité, il est essentiel de s aligner 2 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

5 par rapport aux autres départements de l entreprise et nous ne cesserons d y revenir tout au long de ce livre blanc. Une bonne communication est également un facteur-clé pour garantir l adoption et l application de votre stratégie. À un moment ou un autre, vous devrez arrêter de réfléchir à votre stratégie de manière abstraite et vous devrez commencer à mettre en œuvre des politiques concrètes. Pour ce faire, de nombreuses personnes exploitent le cadre collaborateurs-processus-technologies mentionné précédemment. Et très souvent, les politiques stratégiques que vous choisirez découleront du besoin d organiser vos ressources autour de cette structure. Un exemple concret permettra certainement de mieux comprendre le fonctionnement de tout ceci. Nous allons donc illustrer notre propos avec l un des plus grands stratèges de tous les temps. Un exemple de stratégie en action : Napoléon Bonaparte Si pour vous, Napoléon est l homme qui a perdu la bataille de Waterloo, arrêtez-vous tout de suite. L une des raisons de sa défaite réside dans son manque de flexibilité vis-à-vis de sa stratégie. Parti de rien, Napoléon s est emparé de quasiment toute l Europe. Il n est pas nécessaire d approuver sa vision ou ses objectifs (et ce n était certainement pas le cas de ses opposants) pour apprendre énormément d un homme dont la renommée de maître stratège faisait l unanimité. La stratégie militaire de Napoléon peut être résumée de manière simple via cinq principes ou politiques : Objectif premier : détruire les bataillons ou l armée principale des ennemis. Toutes les forces devaient se concentrer sur cet objectif. Les opérations devaient être conçues pour surprendre et dérouter l ennemi. Tout devait être fait pour rendre l ennemi vulnérable en bloquant son ravitaillement, en coupant ses communications et en empêchant toute retraite. La sécurité des forces françaises devait être préservée afin d éviter tout effet de surprise. Chacun de ces principes entraînait des implications. Par exemple, en se concentrant sur l armée principale, Napoléon a usé un minimum de ses forces sur des objectifs secondaires. Les autres généraux divisaient davantage leurs armées et essayaient de gérer trop d objectifs à la fois. Napoléon était convaincu que les affaires secondaires se mettaient en place une fois les objectifs principaux traités de manière efficace. Si seulement les stratégies d entreprise étaient aussi précises. Il est également intéressant de noter que ces principes n étaient pas conçus pour créer une stratégie à long terme pour conquérir l Europe, mais qu ils lui permettaient de saisir les occasions qui se présentaient, bataille après bataille. Les stratégies à long terme et les stratégies opportunistes sont toutes aussi valables, et peuvent s appliquer à différentes situations. La stratégie de Napoléon peut également être analysée à la lumière du cadre collaborateurs-processustechnologies. Collaborateurs Il dirigeait extrêmement bien son infanterie, sa cavalerie et ses officiers de ligne lors de situations tactiques et s assurait de disposer d un nombre suffisant d officiers d état-major pour établir ses plans et communiquer avec ses unités. 3 Information Builders

6 Processus Il s assurait que ses troupes savaient comment exécuter des mouvements rapides, couper les lignes de communication et protéger les forces françaises. Technologies Il exploitait parfaitement les nouvelles technologies, telles que l artillerie à cheval et les armes légères moins onéreuses, qui l ont aidé à obtenir davantage de ses troupes. L objectif de ce livre blanc n est pas d étudier en détail le développement et la mise en place des stratégies napoléoniennes, mais nous pouvons voir que la simplicité et la facilité de communication sont aussi essentielles que les points stratégiques eux-mêmes. Éléments constitutifs d une stratégie de gestion des données Puisque nous traitons de stratégie en matière de gestion des données, nous devons nous concentrer sur l utilisation que nous faisons de ces données pour influencer notre entreprise. Considérons les données en termes d organisation, de gouvernance et de partage. Organisation Comment structurer les données afin de garantir qu elles répondent aux besoins de l entreprise? Gouvernance Comment gérer les données pour garantir qu elles soient adaptées à leur utilisation? Partage Comment diffuser les données de sorte que les systèmes ou les collaborateurs puissent s en servir pour résoudre les problèmes de l entreprise? En superposant la structure collaborateurs-processus-technologies à la séquence organisationgouvernance-partage, nous obtenons une triple matrice qui peut nous aider à organiser notre manière d envisager notre stratégie, ainsi que son alignement par rapport à l entreprise et la façon dont nous allons communiquer autour de cette stratégie. Organiser Gouverner Partager Personnes Processus Technologies Comment structurer les données pour assurer qu elles répondent aux attentes de l entreprise? Comment gérer les données pour s assurer qu elles conviennent à leur objectif? Comment fournir des données de manière à ce que les systèmes ou les personnes puissent les utiliser pour résoudre des problèmes métier? 4 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

7 Collaborateurs et stratégie de gestion des données Tandis qu une vision aligne les collaborateurs de manière abstraite, une stratégie de gestion des données les aligne concrètement, que ce soit à travers les différents départements, au niveau supérieur et au niveau inférieur de l organisation, et, par-dessus tout, dans l ensemble des unités informatiques et opérationnelles de l entreprise. Lorsque vous identifiez les principes à intégrer à votre stratégie de gestion des données, posez-vous une seule question : «Cette politique aide-t-elle les collaborateurs à bien percevoir les objectifs qui se renforcent mutuellement?» Si cela vous est possible, éviter d instaurer une politique séparatiste (qui valorise les bons aspects d un groupe par rapport à un autre). Efforcez-vous plutôt de mettre en œuvre une politique équilibrée. Généralement, lorsque vous communiquez sur votre stratégie de gestion des données, votre objectif est de montrer à chacun les avantages dont il bénéficiera en respectant les politiques appropriées. Les stratégies de gestion des données semblent être des sujets techniques, mais loin s en faut! Il s agit simplement de l aspect «données» d une stratégie d entreprise. Lorsque nous pensons à la valeur que revêtent les collaborateurs dans le cadre de notre stratégie de gestion des données (c.-à-d. les «collaborateurs» de la structure collaborateurs-processus-technologies), nous prenons la mesure de l importance de communiquer efficacement avec eux. De la même manière que les stratégies commerciales, il est primordial de favoriser une communication simple et directe, sur un mode plus marketing que technique. La communication doit être adaptée à vos collaborateurs et doit donc s axer sur les éléments-clés que sont le développement de l esprit d équipe, le perfectionnement des compétences et le partage des informations indispensables à la réussite. Étude de cas : Ford Motor Company Ford n est pas propriétaire des concessions qui fournissent ses garanties, mais l entreprise a pu les encourager à créer une culture centrée sur la qualité (et ainsi économiser des millions de dollars par an) juste en extrayant les bonnes informations et en les leur communiquant. Au cours des années précédentes, Ford a récolté des données sur les réparations sous garantie: qui était le réparateur, quel modèle était concerné, des révisions ont-elles été nécessaires après la première réparation, etc. Certaines personnes du siège social de l entreprise avaient accès à des montagnes d informations sous forme de rapports, mais ces informations n étaient pas valorisées comme elles auraient pu l être. Ford a ainsi vu une occasion de partager ces données avec les concessions afin de leur présenter une comparaison de leurs résultats en matière de garantie par rapport à d autres garages. Personne n aime voir que ses performances sont inférieures à celles des autres, et dans ce cas précis, les concessions se sont vues offrir une motivation financière pour améliorer la qualité de leurs services : les concessions affichant moins de révisions attiraient plus de clients et recevaient plus d argent de la part de Ford pour financer les réparations sous garantie. Suite à cela, les concessionnaires qui présentaient les moins bons résultats ont amélioré la formation de leurs collaborateurs ainsi que leurs contrôles qualité, et ont ainsi favorisé une culture centrée sur la qualité au sein d organisations qui n étaient pas directement gérées par Ford. 5 Information Builders

8 Considérations relatives aux collaborateurs Lorsque vous réfléchissez à ce que votre stratégie de gestion des données devrait être ou devrait englober, efforcez-vous de prendre en considération certaines des idées suivantes liées à l aspect organisation-gouvernance-partage en rapport avec vos collaborateurs : Organisation Restez concentré sur les problèmes que les sponsors sont susceptibles de ressentir. Si vous n avez pas de sponsor métier, êtes-vous sûr que votre projet est stratégique? Si vous n avez pas de sponsor métier, prenez la poudre d escampette. Gouvernance Réfléchissez aux divers processus et politiques actuellement en place : les collaborateurs les respectent-ils? Si non, pourquoi? Ont-ils de l importance? Qui est supposé se charger de leur application? Pouvez-vous nommer la personne qui ressent les problèmes découlant d une mauvaise gouvernance des données? Si non, les données sur lesquelles vous vous concentrez ne sont peutêtre pas stratégiques. Partage Parfois, le partage d informations fait partie de votre travail normal (par ex. une banque partage des informations sur les comptes d un client avec ce dernier). Ce type de partage est bénéfique pour votre entreprise. Parfois, vous partagez des informations portant sur le bon fonctionnement de votre stratégie de gestion des données (par ex. une banque partage des informations sur le processus d autocorrection des clients et les avantages qui en résultent). Ce type de partage permet à vos chefs de projet de faire la promotion de votre stratégie de gestion des données. 6 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

9 Processus et stratégie de gestion des données Lorsqu il est question de processus d alignement et de la manière de communiquer à ce sujet dans une stratégie de gestion des données, deux thèmes entrent généralement en jeu. Le premier concerne la redondance des modules orientés données au cours de différents processus métier. D une part, certains processus métier exécutent les mêmes processus orientés données mais de différentes manières. Ils peuvent par exemple collecter, valider ou analyser les informations des clients via le site internet ou le centre d appels. Dans un sens, ces processus sont «pré-alignés» car leur fonction est identique, mais ils génèrent également différents points d entrée et règles de validation, et associent parfois différents types d informations. Par exemple, un site internet peut très bien collecter un surnom, tandis qu un centre d appels pourra obtenir le nom officiel car il apparaît sur la carte de crédit. Différents processus collectent et gèrent souvent les mêmes informations sensiblement de la même manière. D autre part, des processus différents collectent, valident ou analysent les données de différentes manières. Par exemple, alors qu un système d enregistrement des commandes peut capter toutes les informations nécessaires à propos d un client, un système marketing pourra extraire différentes données sur ce client à différents moments via un «profilage progressif». Parfois, différents processus collectent et gèrent les mêmes données, mais de manière différente. A titre d exemple, les données peuvent prendre la forme de numéros de pièces, de types de comptes ou d informations diverses sur un client. 7 Information Builders

10 Dans les deux cas, si l on veut obtenir un bon alignement au cours des processus, il est nécessaire d identifier et de rationaliser les activités de collecte, de validation et d analyse des données. Les développeurs appellent parfois cette procédure le «refactoring». Quel que soit le terme employé, ce processus vous permet de modifier un élément précis afin de répercuter automatiquement ce changement sur tous les processus qui utilisent les données d une manière précise. Dans l absolu, vous pouvez également adapter vos processus de façon à utiliser les systèmes informatiques et les compétences de vos collaborateurs de la manière la plus adéquate : les ordinateurs excellent dans l art d effectuer des activités répétitives qui ne nécessitent aucun esprit critique, tandis que l homme s ennuie et fait des erreurs face à de telles tâches. Les employés excellent (du moins par rapport aux ordinateurs) lorsqu il est question de prendre des décisions basées sur certaines circonstances précises, alors que les ordinateurs suivront simplement les règles que vous leur imposez. Si au sein de votre organisation, vos collaborateurs prennent des décisions concernant des situations exceptionnelles pendant que les ordinateurs traitent de millions de dossiers en fonction de règles préétablies, alors l alignement de vos collaborateurs et de vos processus sera parfait. Au bout du compte, ces processus vous permettent d uniformiser votre approche de la gouvernance et de l utilisation des données. Bien que peu palpitants, des processus améliorés encouragent la création de normes optimales qui peuvent être mesurées et présentées aux utilisateurs, qui à leur tour feront davantage confiance aux données. Lorsque l on se fie aux données, elles sont partagées, et un partage accru des données augmente généralement leur valeur. Confiance dans les données et partage Métriques des données et gouvernance Standards des données Des normes optimales en matière de données entraînent une confiance et une utilisation accrue de ces données, et génèrent ainsi un meilleur retour sur investissement. Les hommes d affaires compétents ne font généralement pas confiance aux processus opaques. Votre objectif devrait donc être axé sur une vraie transparence afin que vos collaborateurs se fient aux données que vous souhaitez qu ils utilisent. Si vous découvrez ce à quoi ils désirent parvenir et les indicateurs grâce auxquels ils feront confiance à vos données pour réaliser leurs objectifs, vous pourrez partager l avancement vers ces indicateurs de manière régulière et continue. Les indicateurs peuvent par exemple prendre la forme du pourcentage de dossiers clients qui sont complets et qui ont été validés au cours des six derniers mois, ou le pourcentage d adresses postales valides pour les campagnes de marketing. 8 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

11 De la même manière, il est primordial de documenter le processus afin d aider les utilisateurs à générer, stocker, manipuler et utiliser les données. Étant donné que les utilisateurs ne prennent bien souvent pas la peine de lire ou de suivre des guides détaillés, il serait peut-être préférable de créer un guide plus général qui explique l objectif auquel vous essayer de parvenir, afin que les personnes travaillant avec les données comprennent quel rôle elles jouent dans la création des résultats souhaités. Étude de cas : RainTree Oncology Services RainTree Oncology Services aide ses cliniques membres à offrir des traitements de meilleure qualité et d un meilleur rapport qualité-prix aux patients atteints de cancer, tout en créant de nouvelles sources de revenu pour les cliniques publiques d oncologie. Cette entreprise existe et fonctionne grâce aux données, ce qui explique que les processus relatifs à la gestion des données soient essentiels à son succès. Cette entreprise collecte des informations à propos des traitements et des résultats obtenus à partir de plusieurs sources différentes, notamment des cabinets de médecin, des laboratoires et des hôpitaux. Le processus de collecte se doit d être correct, et les données doivent être traitées de façon à effectuer certaines tâches, comme l anonymisation des informations du patient qui garantit que personne ne saura de qui proviennent les informations. Elle doit également présenter la valeur de ses informations aux personnes qui utilisent les résultats à des fins telles que le soutien aux pratiques opérationnelles, la vente pharmaceutique, l aide à la décision des oncologues et la prise de décisions relatives aux soins. En sachant comment les données sont traitées, chaque acteur est assuré que les informations de la clinique membre sont gérées correctement et que les informations qu elle reçoit sont adaptées à leur utilisation et d une qualité optimale. Considérations relatives aux processus Envisagez les aspects suivants concernant votre manière d organiser, de gouverner et de partager les informations au cours de vos divers processus : Organisation Quelles sont vos exigences actuelles, ainsi que vos éventuelles exigences futures? Vos données peuvent-elles être manipulées en temps réel et en mode différé? Devez-vous intégrer plusieurs sources de données et/ou des données issues de tiers? Devez-vous ajouter de nouveaux processus à ceux qui existent déjà afin d extraire et d organiser toutes les informations dont vous avez besoin? Gouvernance Pourquoi certaines procédures en matière de gouvernance sont-elles contournées? Quels éléments pouvez-vous mesurer afin d augmenter la confiance accordée aux données? Les départements opérationnel et informatique peuvent-ils collaborer pour améliorer la confiance, les processus et les révisions? Partage Quelles informations collectez-vous, et qui pourrait en bénéficier? Envisagez différentes catégories de collaborateurs, de partenaires, de fournisseurs et de régulateurs. Pouvez-vous établir une «gestion en fonction de la réputation» en montrant aux personnes comment elles se placent par rapport à leurs pairs dans le cadre d études comparatives? 9 Information Builders

12 Technologies de l information et stratégie de gestion des données D une certaine manière, la technologie est l élément le moins important lors de la création d une stratégie de gestion des données ; elle a tendance à tomber en disgrâce auprès des collaborateurs et lors des différentes phases du processus de la stratégie. Fort heureusement, ce domaine dispose d un bon nombre de bonnes pratiques déjà bien établies. L alignement, par exemple, est facile à réaliser grâce à des techniques standards de recensement des exigences. Les exigences fonctionnelles de nombreux projets différents demandent des capacités et des compétences techniques. Si l on compare ces exigences techniques à un inventaire des technologies existantes, les entreprises peuvent déterminer où résident leurs faiblesses et leurs points forts, les aspects pour lesquels elles doivent recruter des talents (consultants ou collaborateurs à temps plein) ou acheter du matériel ou des logiciels. Si les organisations recensent ces exigences projet après projet, il ne s agira pas là d une attitude stratégique. A l inverse, améliorer l analyse pour identifier les faiblesses et les points forts de l intégralité de l organisation peut engendrer une optimisation au niveau des acquisitions, des formations et du recrutement de talents, à condition que ce processus ne prenne pas une tournure trop bureaucratique. La communication s avère particulièrement importante pour partager les connaissances en matière de technologies et de compétences. L une des formes de communication est relativement simple car plus «extérieure» ; elle ressemble plus à un commentaire qu à une collaboration. Elle comprend la revue de détail des technologies et des formations actuellement à disposition dans l entreprise et sur le marché, ainsi que les différences entre les deux. Des informations sur les projets aboutis, les technologies utilisées et les bonnes (ou mauvaises) pratiques peuvent également être utiles. L effort de collaboration est plus difficile à obtenir, mais probablement plus important encore pour pouvoir façonner l utilisation de la technologie et les tendances d achat futures. Idéalement, les organisations devraient discuter non seulement de ce qu elles ont l intention d acheter, mais également des exigences éventuelles que les autres départements ont, afin d optimiser l adaptabilité des systèmes d achats à plusieurs projets distincts. L exploitation des technologies à travers toutes les unités de l entreprise pourrait améliorer le pouvoir d achat, le partage de compétences et bien d autres domaines encore. Étude de cas : Journal of Commerce Journal of Commerce (JOC), une entreprise qui extrait les données relatives aux expéditions et qui les revend à des tiers, a amélioré son efficacité de manière radicale en adoptant les nouvelles technologies. À l origine, cette entreprise éprouvait des difficultés à suivre le volume des données car chaque manifeste, présenté sous la forme d une feuille de calcul, devait être révisé un à un par un analyste avant d être intégré à la base de données. Lorsque les collaborateurs effectuent un travail répétitif qui ne nécessite aucun esprit critique, cela est souvent signe que la technologie de l information peut aider à rationaliser les processus de l entreprise. Et c est bien à cette conclusion que l entreprise JOC est parvenue. Elle a pu coder la plupart des règles des analystes en logique métier qui pouvait être exécutée dans le cadre d un processus métier automatisé. Les analystes ne traitaient plus que les situations exceptionnelles (des cas complexes difficiles à déterminer ou qui nécessitaient un esprit critique). Grâce à cette redistribution des tâches, la base de données est actualisée plus rapidement et les analystes prennent des décisions uniquement lorsque cela est nécessaire. 10 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

13 q q La plupart des tâches est ici automatisée t Seules les exceptions sont gérées manuellement q u Base de données de l'entreprise En passant d un processus manuel à un processus automatisé, JOC a amélioré ses résultats. Considérations relatives à la technologie Lorsqu il est question de technologie, l adoption de celle-ci reste la problématique principale. Si le département informatique acquiert une technologie qui n est pas utilisée (pour quelle que raison que ce soit), aucun avantage ne peut en être tiré. Les observations suivantes se concentrent tout particulièrement sur ce qui peut accroître ou freiner l adoption d un outil technologique. Organisation Comment définissez-vous votre culture d entreprise : culture d achat, de développement? Centralisée, décentralisée? Sous-traitance ou travail en interne? Que vous coûtent les collaborateurs qui feront fonctionner la technologie en question? Pouvez-vous faire face aux exigences relatives au temps de latence? Aux volumes? A la flexibilité? A l acquisition de licences? 11 Information Builders

14 Gouvernance Les départements technologiques spécifiques, tels que les équipes en charge de l entreposage des données, de la gestion de la relation client ou de l ERP, travaillent-ils en faveur d un déploiement global de la qualité des données? Comment la gouvernance est-elle influencée si (par exemple) l on se concentre uniquement sur les données centralisées, disponibles en mode différé ou sur le stock d un revendeur spécifique? Quel type de gouvernance fait la différence pour vos collaborateurs? Si vous pouvez identifier les indicateurs qui seraient importants à leurs yeux, pouvez-vous également identifier les technologies qui pourraient collecter, contenir et afficher ces indicateurs? Partage Comment partagez-vous l impact que le changement issu de votre stratégie de gestion des données a eu? Comment partagez-vous les données de l entreprise de manière à améliorer la prise de décision et renforcer les relations entre collaborateurs? Pouvez-vous fournir aux employés, aux responsables et aux partenaires les tableaux de bord, les indicateurs ou les analyses dont ils ont besoin? Votre technologie est-elle suffisamment évolutive pour partager ces informations avec le maximum de personnes possible? 12 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

15 Autres considérations nécessaires au déploiement de votre stratégie Bien que nous ayons déjà traité de nombreux points relatifs à votre stratégie de gestion des données, il est vrai que cette dernière n est encore que pure théorie. Il vous reste de fait à déterminer les politiques à mettre en œuvre au sein de votre entreprise. À ce stade, il peut s avérer utile d assembler toutes les considérations établies jusqu à présent et de créer une stratégie pour y répondre. Il existe de nombreuses stratégies différentes, et vous devrez presque toutes les examiner. Cependant, quatre grands principes peuvent vous aider à comprendre comment évaluer chacune d entre elles et cerner les questions qu elles soulèvent : 1. Renseignez-vous sur le maximum de projets réussis pour voir quels éléments ils ont en commun, et faites de même avec les projets qui ont échoué. 2. Lorsque vous examinez les éléments qui composeront votre stratégie de gestion des données, évaluez-les à la lumière de votre propre culture, et pas uniquement sur papier. 3. Concentrez-vous sur l amélioration des éléments que vous pouvez contrôler, et essayez de limiter ceux sur lesquels vous n avez aucun pouvoir. 4. Révisez sans cesse vos principes stratégiques à la lumière des différents changements de situation. 13 Information Builders

16 À propos de Information Builders Les organisations orientées données connaissent Information Builders. Nos clients s appuient sur nos solutions pour utiliser leurs données de manière innovante et développer ainsi la croissance de leur entreprise, atteindre leurs objectifs et développer d excellentes relations commerciales. Nos solutions logicielles de Business Intelligence (BI), d analytique, d intégration et d intégrité des données offrent un large éventail de capacités qui saura répondre précisément à vos besoins : Intégration La suite iway Integration permet d intégrer les données, les applications et les transactions B2B en temps réel et en mode différé, tout en offrant une inter-opérabilité entre des systèmes et des données disparates pour une mise sur le marché plus rapide des initiatives informatiques métier. Intégrité Les suites iway Data Quality et Master Data Management (MDM) permettent de gérer de manière exhaustive et en temps réel toutes les informations issues de sources variées. Peu importe où les données se trouvent, iway peut les trier et les enrichir en toute transparence afin de garantir la cohérence et l exactitude des données à chaque point d interaction. Intelligence WebFOCUS, la plateforme de BI et d analytique offre des informations riches, consommables et interactives à un large public de collaborateurs, de responsables, d analystes, de partenaires et de clients des informations directement exploitables par tous. Ces «3 i» s adaptent parfaitement aux nombreuses façons d organiser, de gouverner et de partager l information. Une utilisation plus efficace du capital données de votre entreprise résultera en une différenciation stratégique effective. Pour découvrir davantage sur Information Builders et sur la façon dont nous pouvons vous aider à optimiser votre stratégie de gestion des données, visitez informationbuilders.com/go/datastrategy. Contact Me 14 Mener une stratégie concrète de gestion des données pour des performances métier optimisées

17 Bureaux internationaux Siège social Two Penn Plaza New York, NY (212) (800) États-Unis Atlanta, GA* (770) Boston, MA* (781) Channels (770) Chicago, IL* (630) Cincinnati, OH* (513) Dallas, TX* (972) Denver, CO* (303) Detroit, MI* (248) Federal Systems, D.C.* (703) Florham Park, NJ (973) Houston, TX* (713) Los Angeles, CA* (310) Minneapolis, MN* (651) New York, NY* (212) Philadelphia, PA* (610) Pittsburgh, PA (412) San Jose, CA* (408) Seattle, WA (206) St. Louis, MO* (636) , ext. 321 Tampa, FL (813) Washington, D.C.* (703) International Australia* Melbourne Sydney Autriche Raffeisen Informatik Consulting GmbH Wien Brésil São Paulo Canada Calgary (403) Montreal* (514) Ottawa (416) Toronto* (416) Vancouver (604) Chine Information Builders Pékin SolventoSOFT Technology (HK) Limited Hong Kong Estonie InfoBuild Estonia ÖÜ Tallinn Finlande InfoBuild Oy Espoo France* Suresnes +33 (0) Allemagne Eschborn* Grèce Applied Science Ltd. Athens Guatemala IDS de Centroamerica Guatemala City (502) Inde* InfoBuild India Chennai Israël SRL Software Products Ltd. Petah-Tikva Italie Agrate Brianza Japon KK Ashisuto Tokyo Lettonie InfoBuild Lithuania, UAB Vilnius Lituanie InfoBuild Lithuania, UAB Vilnius Mexique Mexico City Moyen-Orient Innovative Corner Est. Riyadh n Irak n Liban n Oman n Arabie Saoudite n Émirats Arabes Unis (EAU) Pays-Bas* Amstelveen 31 (0) n Belgique n Luxembourg Nigeria InfoBuild Nigeria Garki-Abuja Norvège InfoBuild Norge AS c/o Okonor Tynset Portugal Lisbonne Singapour Automatic Identification Technology Ltd. Singapour /92 Afrique du sud InfoBuild (Pty) Ltd. Johannesburg Corée du Sud UVANSYS, Inc. Seoul Asia du sud-est Singapour n Bangladesh n Brunei n Birmanie n Cambodge n Indonésie n Malaisie n Papouasie Nouvelle Guinée n Thaïlande n Philippines n Vietnam Espagne Barcelone Bilbao Madrid* Suède InfoBuild AB Stockholm Suisse Dietlikon Taïwan Azion Corporation Taipei Galaxy Software Services, Inc. Taipei , ext. 114 Turquie E-Kalite Yazilim Ankara Royaume-Uni* Uxbridge Middlesex Venezuela InfoServices Consulting Caracas * Des centres de formation sont situés dans ces bureaux. Information Builders France 24 Quai Gallieni Suresnes Tél.: Fax: informationbuilders.fr Siège EMEA Dr. Willem Dreesweg 2, 1185 VB Amstelveen, Netherlands +31 (0) Fax +31 (0) Siège social Two Penn Plaza, New York, NY (212) Fax (212) informationbuilders.com Copyright 2015 by Information Builders. Tous droits réservés. [124] Tous les produits et les noms de produits mentionnés dans cette publication sont des marques commerciales ou des marques déposées par leurs sociétés respectives. DN FR

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