Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences. Présentation. Christian Jouvenot

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1 1 Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences Présentation Christian Jouvenot

2 Introduction 2 L Etat a mis en place un dispositif d'aide au conseil aux entreprises pour l'élaboration de plans de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ce faisant, il redonne vigueur à un terme qui a eu son heure de gloire et a été progressivement abandonné. Un détour s impose pour regarder ce qu a été la GPEC ; ce que sont les dispositif de gestion des compétences ; avant de revenir au nouveau dispositif.

3 3 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences Brève présentation

4 La G.P.E.C. (1/4) 4 Fort développement à la fin des années Une définition : «La GPEC est une démarche d ingénierie des RH qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences). Cette réflexion s inscrit le plan stratégique de.» D.WEISS, Les Ressources Humaines Une double dimension: Intégration stratégique et maîtrise des s de l emploi; Soutien à l élaboration et à la mise en œuvre du projet professionnel.

5 La G.P.E.C. (2/4) 5 Des concepts : L intégration stratégique; l anticipation; l emploi-type; l orientation professionnelle continue; la compétence; l employabilité. Des instruments : La nomenclature des emplois; l analyse des ressources actuelles; la prévision de l des ressources; la détermination de l prévisionnelle des besoins; l analyse des emplois; la carte des emplois pour aider à la mobilité; les référentiels de compétences.

6 La G.P.E.C. (3/4) 6 Apports de la GPEC : Rationalité, légitimité, cohérence et sens de la fonction Ressources Humaines: Elle a permis de «redonner du sens à des systèmes de GRH qui en avaient parfois perdu, en facilitant leur mise en cohérence avec la stratégie dont ils deviennent un moyen de déploiement.» Une autre vision de l organisation. Remise à plat et mise en lumière de la pauvreté de certaines activités. Une anticipation des redéploiements Repérage d emplois sensibles, identification d emplois d accueil.

7 La GPEC (4/4) 7 Limites de la GPEC : Les besoins sont imprévisibles ; «Si la seule chose certaine est le changement, il est difficile de convaincre de la pertinence d un modèle basé sur une culture de la planification.» (Zarifian) Les entreprises ne souhaitent pas s engager ; Coûts de la démarche, risques de rigidité, impossible promesse. La valeur ajoutée est incertaine ; «Etudier n est pas gérer.» (Galambaud) Le modèle est de type adéquationniste et reste le cadre du taylorisme: «passivité de l individu par rapport à des requis de qualification prédéfinis et objectivés.» Les outils sont restés peu opérationnels: Trop grande exhaustivité; Faible maniabilité.

8 Les jeux d acteurs d après R. Sainsaulieu 8 Alliances fortes Alliances faibles Directeur d établissement Oppositions fortes concertée Oppositions du faibles Responsables du personnel Responsable de formation Commission formation Syndicats Hiérarchie de production Cadres formation Agents de maîtrise Techniciens Employés Ouvriers, OS Techniciens Employés Ouvriers, OP

9 9 Les dispositifs de gestion des compétences

10 Qu appelle-t-on «gestion des compétences»? 10 Une abondance d appellations: Gestion des compétences, logique compétences, modèle de la compétence, gestion par les compétences,... Qui traduit la diversité des pratiques; il n y a pas un modèle de gestion des compétences mais plusieurs. Pour se repérer cette diversité, deux grandes questions : Dans quel champ du fonctionnement de s inscrit-elle principalement? A qui profite la compétence?

11 Des attentes différentes selon les acteurs 11 Que cherchent les entreprises? La gestion des compétences s inscrit «une doctrine managériale qui vise à impliquer davantage les salariés un projet d entreprise» (Cereq). Que cherchent les salariés? La reconnaissance de leur contribution à la de. Que cherchent les «acteurs du territoire»???

12 Une étude du réseau Anact-Aract PME de 18 à 250 salariés ; Non représentatives mais connues pour avoir fait des «choses» intéressantes en matière de gestion des compétences. Une question de départ : Au regard de quels enjeux, à quelles conditions, selon quelles modalités, avec quels résultats des PME optent-elles pour une gestion des compétences? GC et PME sont en tension : La GC s est développée la grande entreprise ; La PME présente des spécificités quant à ses modes de fonctionnement et de gestion ; La GC suppose des coûts de conception, de formalisation et de pilotage ; Les investissements de forme sont rares en PME.

13 Typologie des modèles de gestion des compétences 13 Système de GRH

14 Quel champ du fonctionnement? 14 Système de GRH Est-ce une technique de GRH? Est-ce une méthode de rationalisation du recrutement, de la mobilité,de la formation? Est-elle portée par les spécialistes de la fonction RH?

15 Typologie des modèles de gestion des compétences 15 Système de GRH Système d organisation et de management

16 Quel champ du fonctionnement? 16 Système d organisation et de management Est-ce un mode de management de? Permet-elle aussi de s interroger sur la nature du et la contribution de celui-ci à des s? Est-elle portée par les managers?

17 Typologie des modèles de gestion des compétences 17 Système de GRH Démarche mutuellement profitable Système d organisation et de management

18 A qui profite la compétence? 18 Démarche mutuellement profitable Est-ce une nouvelle relation d emploi fondée sur un principe gagnant-gagnant? Prend-elle en compte les intérêts et les enjeux des différentes parties?

19 Typologie des modèles de gestion des compétences 19 Système de GRH Démarche mutuellement profitable Système d organisation et de management Démarche unilatérale

20 A qui profite la compétence? 20 Est-ce un moyen supplémentaire de pour renforcer ses exigences par rapport à ses salariés? Les avantages sont-ils captés au seul profit des dirigeants? Démarche unilatérale

21 Typologie des modèles de gestion des compétences 21 Système de GRH Démarche mutuellement profitable Système d organisation et de management Engagement des compétences Démarche unilatérale

22 Quatre modèles de gestion des compétences 22 Engagement des compétences Renforcer l implication par : la conception de l organisation, les indicateurs de gestion, une pression managériale persistante.

23 Typologie des modèles de gestion des compétences 23 Système de GRH Démarche mutuellement profitable Système d organisation et de management Affectation des compétences Engagement des compétences Démarche unilatérale

24 Quatre modèles de gestion des compétences 24 Affectation des compétences Répartir les collaborateurs de manière plus rationnelle : identification des compétences, évaluation des compétences, faible prise en compte des attentes des salariés.

25 Typologie des modèles de gestion des compétences 25 Développement des compétences Système de GRH Démarche mutuellement profitable Système d organisation et de management Affectation des compétences Engagement des compétences Démarche unilatérale

26 Quatre modèles de gestion des compétences 26 Développement des compétences Valoriser les ressources disponibles, Favoriser les développements et les s professionnelles

27 Typologie des modèles de gestion des compétences 27 Développement des compétences Système de GRH Démarche mutuellement profitable Management par les compétences (ou DC) Système d organisation et de management Affectation des compétences Engagement des compétences Démarche unilatérale

28 Quatre modèles de gestion des compétences 28 Management par les compétences (ou DC) Les choix d sont articulés au développement des salariés et à la transformation de l organisation du une dynamique de développement, des perspectives d professionnelle.

29 L option du réseau Anact-Aract : la démarche compétence 29 Démarche de management des organisations mutuellement profitable Démarche De management des organisations Un processus collectif et progressif Une visée de satisfaction des attentes des clients et de renforcement de la compétitivité Mutuellement profitable La recherche d un relatif équilibre entre contributions et rétributions

30 L option du réseau Anact-Aract : la démarche compétence 30 Mettre en œuvre une DC signifie donc ler simultanément sur deux types de questions : Comment mobiliser les compétences? Quelle instrumentation de gestion créer? Autrement dit, deux registres de sont ouverts : d une part, celui de l engagement effectif des compétences les activités de ; c est ici essentiellement une affaire d organisation du et de management ; d autre part, celui de la formalisation des règles et des outils permettant cette mobilisation ; notamment, par le développement et la reconnaissance des compétences

31 Les points clés d une démarche compétence 31 4 Ouvrir les organisations du Réussir la mise en œuvre d une démarche compétences en P.M.E. signifie : 1 Clarifier les enjeux des différentes parties prenantes 3 Établir des liens entre maître d œuvre, maître d ouvrage et maître d usage Concevoir la démarche en mode - projet incluant un volet concertation 2

32 Parier sur l intelligence des acteurs 32 L'on s'expose à quelques L'avenir des démarches déboires si l'on ne prend pas compétence n'est assuré nulle en compte les attentes et les points de vue des différentes catégories d'acteurs : personne ne rentre de gaieté de cœur une démarche qui le concerne et sur laquelle il n'a pas eu à s'exprimer part. Il dépend de la capacité des acteurs à en saisir les enjeux, à lui assigner des objectifs ambitieux et cohérents et à construire des compromis satisfaisants pour tous

33 33 Le dispositif d appui-conseil GPEC

34 Le dispositif G.P.E.C. 34 Objectif : «Un dispositif général d ingénierie destiné à accompagner les entreprises la gestion, à moyen terme, de leurs problématiques d emploi : gestion des pyramides des âges, adaptation et des compétences, organisation du, maintien et développement des emplois.» Trois déclinaisons de ce dispositif: Sensibilisation ; Intervention : individuelle - collective ; Appui aux services.

35 Synoptique des grandes phases 35 1 Contractualisation interne: entreprise 2 Convention Entreprise-Etat 3 Mise en œuvre du plan 4 Bilan 9. Entreprise avec accompagnement éventuel (Mais financement 100%) 8. Validation par l Etat (an. 4 A,B : a2 ) 7. Élaboration du plan et consultation des IRP 6. Diagnostic et analyse 5. Décision de financement par la DDTEFP (an. 4 A,BouC ) 4. Demande de conclusion d une convention d appui (an.3a) 3. Consultation des IRP sur l esquisse de projet GPEC (an. 4 A,B: a3 ) 10. Réalisation à 6 mois 2. Choix du consultant par 1. Problèmes et prise de décision d une démarche

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