Les grandes tendances qui révolutionnent les RH

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1 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH Les RH à l heure de la révolution digitale Par Tim Good, Catherine Farley, Himanshu Tambe, et Susan Cantrell

2 La technologie numérique évolue à une vitesse époustouflante et elle impacte déjà tous les aspects de nos vies professionnelles. Dans les années à venir, le digital permettra aux individus de jouer un rôle bien plus important dans la gestion des talents et des RH. Le digital permet à la fonction de gestion des talents de devenir une activité moins centralisée et mieux intégrée au sein des processus quotidiens de l entreprise, changeant ainsi radicalement le visage des RH. 2 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

3 Les progrès du digital vont redéfinir le travail tel que nous le connaissons aujourd hui Le digital est en train de changer radicalement la façon d opérer des entreprises et des gouvernements de la façon dont ils interagissent avec leurs clients, citoyens ou fournisseurs, à celle dont ils gèrent leurs effectifs. Non seulement les nouvelles technologies numériques permettent un degré d intégration et de flexibilité jamais atteint auparavant, mais elles permettent en plus aux employés de contribuer de façon plus active à la définition, voire à la création, de leurs propres expériences professionnelles. Le digital est donc appelé à modifier radicalement l activité RH et à redéfinir les formes qu elle revêtira au cours de la décennie à venir. À terme, les processus RH et de gestion des talents, ainsi que la technologie sur laquelle ils s appuient, ne constitueront plus un domaine à part, et ne seront plus nécessairement confiés exclusivement à un service RH centralisé. De nombreux aspects de la fonction RH et gestion des talents seront entièrement intégrés au reste de l organisation et à la façon dont elle conduit ses affaires au quotidien. Les départements RH qui ne s adapteront pas à cette évolution majeure risquent de perdre toute leur pertinence. Dans ce contexte, nous avons examiné cinq évolutions digitales récentes qui, selon nous, vont contribuer à transformer la gestion RH : Les données et l intégration vont dominer Le digital va renforcer l autonomie individuelle et ré-humaniser la gestion du personnel Les applications grand public vont trouver leur place au sein de l entreprise Le digital va permettre de mettre en place une gestion des talents personnalisée Le cloud computing va faire émerger de nouvelles formes de flexibilité et d agilité. Les données et l intégration vont dominer L Analytique. L'analyse de données qui permet de transformer l'idée en action, est souvent présentée comme le changement radical que les RH doivent opérer. Pourtant, peu nombreux sont les services RH qui disposent d une capacité analytique suffisamment puissante pour cela. La collecte de données concernant les salariés (niveau d'engagement, etc.) peut s avérer coûteuse et chronophage. De nouvelles technologies comme Murmur (Cultureamp) devraient faciliter ce processus. Elles permettent par exemple, aux spécialistes RH de demander chaque jour à une partie des employés, de prendre une dizaine de dix minutes pour répondre à un questionnaire en ligne, afin de prendre le «pouls» de leur engagement, permettant ainsi un suivi en temps réel, qui serait impossible avec les enquêtes annuelles traditionnelles. Si les entreprises rencontrent aujourd hui des difficultés dans la collecte de données précises, cohérentes et intégrées, les architectures orientées services, l analyse de données et la gestion des données de référence (MDM/Master Data Management) appliquées aux données RH, ainsi que les consolidations menées dans le secteur, devraient aider les entreprises à surmonter ces obstacles. De telles évolutions pourront unifier les applications RH et permettre aux entreprises d intégrer les données émanant de systèmes transactionnels avec les données métier et les données RH au sein d une base unique. Les données relatives au personnel non permanent pourront désormais être plus facilement intégrées au sein d un système unique, donnant ainsi aux employeurs une vue plus complète de l ensemble de leurs effectifs. Grâce à ces changements et à l intégration croissante des capacités analytiques au sein des outils logiciels, le rêve d une fonction RH fondée sur l exploitation des données deviendra peut-être réalité, à condition que les spécialistes RH parviennent à suivre le rythme des évolutions. 3 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

4 À terme, la frontière séparant les systèmes opérationnels métier et les systèmes RH pourrait bien s effacer, faisant ainsi disparaître les silos fonctionnels existant au sein de la fonction RH, voire même le silo organisationnel entre la fonction RH et le reste de l entreprise. Par exemple, une meilleure intégration pourrait changer radicalement le rôle des spécialistes travaillant dans des centres d excellence RH. En général, ces personnes se répartissent entre différentes fonctions telles que le recrutement, la gestion de la rémunération, la formation et le développement ou encore la gestion de carrière. Bientôt, cependant, lorsque les systèmes d information permettront à la gestion des talents d être véritablement intégrée avec l ensemble des processus, les divisions fonctionnelles rigides entre processus de gestion des talents RH n auront sans doute plus lieu d être. Mais il y a plus encore. Les applications mobiles vont se développer et les individus passeront une plus grande partie de leur temps sur les plateformes technologiques, dans leur vie professionnelle comme personnelle, laissant ainsi derrière eux encore plus de traces digitales sous forme d informations qui pourront être suivies, intégrées et analysées. Des entreprises comme Google Inc. analysent déjà un vaste éventail de données concernant la vie des individus (magazines auxquels une personne est abonnée par exemple) pour créer des indicateurs statistiques de performance au travail valides. 1 Google a ainsi établi, à partir d analyses quantitatives, que la capacité à prendre des initiatives est un bien meilleur indicateur de haute performance professionnelle qu un parcours universitaire brillant et prestigieux. 2 SuccessFactors, une entreprise du groupe SAP, permet de suivre les recherches en ligne menées par les employés concernant des podcasts ou blogs externes, dans le but de montrer aux cadres de l entreprise comment et ce que leurs employés apprennent. 3 Désormais, il est aussi possible de communiquer aux individus des informations sur leurs avantages en fonction de leur localisation physique, déterminée par le système GPS intégré dans leur appareil mobile. À l avenir, les entreprises intégreront les données métier et données RH traditionnelles avec les big data émanant de réseaux sociaux et de sources locales tweets, articles de blog, flux RSS, commentaires de clients, coordonnées GPS, etc. pour obtenir une image complète des capacités, désirs et besoins de leur personnel. À terme, les données et leurs analyses pourraient même prendre le pas sur les processus de l entreprise, en termes d importance organisationnelle. La capacité à déterminer statistiquement, à partir de données solides, les facteurs clés de performance et de productivité pour tel ou tel micro-segment du personnel pourrait, par exemple, se révéler plus productive que la mise en place de processus d intéressement, de développement ou de formation visant l ensemble du personnel. Imaginez, par exemple, un monde dans lequel une organisation pourrait : simuler les besoins de compétences sur la base des fluctuations de la demande sur le marché de l entreprise, identifier automatiquement les besoins non satisfaits en matière de compétences et déterminer la meilleure façon d y répondre (développement interne ou recrutements, par exemple), 4 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

5 faire des propositions d avancement sur la base de la trace numérique professionnelle laissée par une personne, identifier les caractéristiques clés des meilleurs individus et équipes, puis mener un travail d exploration des données (data mining) sur un vivier de talents mondial et numérisé, afin de trouver des individus présentant des caractéristiques similaires, combiner des données sur la productivité des salariés avec des données sur des variables telles que le temps passé par un salarié au bureau et en dehors, le nombre de jours de vacances pris ou encore les frais médicaux, afin d identifier les salariés prédisposés à des problèmes de santé ou de burnout. L analyse de données pourrait permettre aux RH d assurer enfin leur rôle de moteur stratégique, en passant de l analyse historique (comprendre ce qui s est passé) à l analyse prédictive (déterminer ce qui va se passer et quels leviers les RH doivent actionner pour améliorer la performance de l entreprise). Cependant, pour réussir cette transition, les spécialistes RH devront acquérir de fortes compétences analytiques et apprendre à parler le langage des équipes opérionnelles, pour pouvoir intégrer les données RH aux autres données de l entreprise et fournir des éléments de compréhension exploitables et permettant des avancées tangibles. De nouveaux rôles et fonctions pourraient émerger au sein des RH, tels que les analystes de données talent ou les unités spécialisées dans l analyse des attitudes («people insight»). Le digital va renforcer l autonomie individuelle et ré-humaniser la gestion du personnel Les progrès des technologies numériques aident les entreprises à intégrer la gestion des talents au sein de leurs processus quotidiens mais aussi au sein de la vie professionnelle et personnelle de leurs salariés. Ils permettent de remettre l humain au cœur de la gestion RH et de donner aux individus les moyens concrets de gérer leur performance. Nous ne faisons pas ici référence à la notion traditionnelle de self-service ou au fait de permettre aux salariés de réaliser eux-mêmes des tâches administratives banales telles que la mise à jour de leur adresse ou la consultation d une fiche de paie sans avoir à passer par le service RH. Nous parlons plutôt de l implication des salariés et de leurs managers dans des processus à fort impact tels que le recrutement, la promotion, la planification de la succession, la formation et la gestion des plans de carrière. Toutes ces évolutions verront le jour grâce à l émergence d une nouvelle catégorie d outils collaboratifs, qui permettront aux salariés de gérer numériquement presque tous les aspects de leur vie professionnelle. Nous avons par exemple vu, dans la section précédente, comment les données et la gestion RH étaient de mieux en mieux intégrées aux données métier et aux pratiques générales de l entreprise, permettant ainsi de prendre de meilleures décisions stratégiques en matière de gestion des talents. Cette évolution devrait permettre aux cadres intermédiaires d être plus impliqués dans des processus RH essentiels tels que la planification des effectifs, en utilisant par exemple l analyse prédictive et la modélisation de scénarios pour anticiper l évolution des besoins en effectifs. Un certain nombre de responsabilités RH sera par ailleurs directement pris en charge par les employés et leurs managers. Prenons l exemple de Work.com, un système d information développé par salesforce.com qui permet aux employés et aux managers de laisser, en temps réel, des commentaires et des compliments sur les tâches bien réalisées. Work.com est intégré à la solution GRC de salesforce.com, ce qui permet par exemple à un commercial consultant des comptes clients dans le système de communiquer directement un feedback de performance à un représentant du service clients sans avoir à changer d application. Les utilisateurs bénéficient ainsi d une interaction fluide et transparente avec leur outil de travail quotidien. 4 De même, grâce aux applications pour tablettes et smartphones de plus en plus conviviales, et à l apparition d interfaces utilisateur intuitives dans les logiciels RH, s inspirant de technologies grand public qui ont fait leurs preuves, les employés seront de plus en plus enclins à adopter des processus RH informatisés. On peut ici citer en exemple TouchBase, une tablette à fixation murale qui permet de prendre une photo numérique de chaque employé afin de vérifier son identité, remplaçant ainsi le «pointage» pour compter les heures; ou encore de nouvelles technologies, en cours de développement, qui permettront à un employé d ouvrir une application RH sur son ordinateur portable, puis de travailler dans la même application mais avec d autres appareils, à d autres moments de la journée. Les applications RH mobiles occupent déjà une place importante dans le recrutement, la gestion des horaires 5 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

6 et des présences, les relations sociales et la formation. De nouvelles applications mobiles sont développées, et rapidement adoptées, qui permettent de simplifier la quasi-totalité des processus (analytique appliquée aux talents, gestion de la performance, développement du leadership, etc.), et cela quels que soient le lieu, le moment et l appareil utilisé. Des entreprises de technologie comme SAP élaborent aujourd hui des applications dans une optique «mobile first», dont devrait bénéficier la quasi-totalité de la communauté RH. Enfin, la place croissante des réseaux sociaux et l application de principes émanant du monde des jeux vidéo vont contribuer à intégrer de façon toujours plus étroite la gestion des talents au sein du quotidien des employés. Ceux-ci peuvent déjà œuvrer de façon collective au renforcement de leurs compétences, grâce à des versions de Facebook ou YouTube adaptées à leur entreprise, en complément des programmes de formation officiels et centralisés de leur organisation. Les entreprises peuvent aussi utiliser les nouvelles technologies pour mobiliser les réseaux sociaux de leurs employés afin de cibler de nouvelles recrues ayant les compétences requises par un poste vacant. Les employés peuvent quant à eux utiliser les réseaux sociaux pour contacter directement des conseillers d orientation professionnelle, sans avoir à passer par leur service RH. Des sites comme Mixtent, GILD TM et TrueOffice peuvent aussi aider les entreprises à mettre en place une approche ludique pour des pratiques aussi variées que le recrutement, l évaluation de la performance ou la formation. Le nouveau site Knack propose par exemple un jeu d entreprise qui vise à aider les employés à découvrir leur don particulier («knack» en anglais), c est-à-dire leur combinaison unique de points forts, talents, capacités, traits de caractère, goûts et préférences. Les entreprises peuvent utiliser ce site pour identifier les meilleurs individus à des fins de recrutement. Ce site associe des principes tirés du jeu vidéo, de l analyse de données et de la science comportementale. (Pour en savoir plus sur l influence du jeu vidéo, voir l encadré page 9 : «Nouvelle donne dans les RH : comment les jeux vidéo et la ludification transforment les ressources humaines»). De nouvelles innovations sont à prévoir dans ce domaine : les start-ups sont en effet très actives dans ce secteur, et les éditeurs de logiciels RH intègrent sans cesse des fonctionnalités sociales et ludiques au sein de leurs produits existants. À terme, on peut imaginer que ces nouvelles fonctionnalités sociales, ludiques et mobiles finissent par remplacer les pratiques RH traditionnelles, ainsi que des outils RH conventionnels tels que les enquêtes auprès des employés et la communication par . À terme, non seulement les cadres intermédiaires seront beaucoup plus impliqués dans la gestion des talents, mais on peut même penser qu une partie importante des responsabilités en matière d information et de prise de décision sera transférée d un groupe centralisé (service RH ou équipe dirigeante) vers les employés eux-mêmes. Les réseaux sociaux pourraient bien faire disparaître le rôle d intermédiaire des RH, en permettant par exemple : aux employés de définir leur propre rémunération à partir d enchères inversées sur leurs talents, aux employés de négocier des modifications de planning les uns avec les autres sur des sites d échange de plages horaires, de définir les avantages sociaux de façon consensuelle, en analysant les réseaux sociaux de l entreprise pour identifier les avantages jugés les plus importants par les différents segments de personnel, aux managers d analyser la big data émanant de sources telles que les blogs, les réseaux sociaux et autres forums en ligne pour déterminer ce dont les salariés ont besoin et ce qu ils veulent, et pour trouver de nouvelles recrues, des systèmes d échange de talents permettant à des employés et à des managers de se rencontrer sans avoir à passer par un intermédiaire, grâce au rapprochement entre les postes vacants et les analyses de profils, présentant de façon détaillée les compétences, les historiques de performance passés et les intérêts des individus ; ou encore des systèmes d échange fonctionnant comme des marchés financiers, la valeur de chaque individu étant déterminée de façon collective et quantifiable, et exploitable pour pourvoir les postes aux personnes les plus compétentes, aux employés de définir leur plan de carrière en consultant les itinéraires d autres employés (grâce à des sites sur lesquels sont extraites les données historiques de transfert et de promotion) et d interagir les uns avec les autres en réseau, 6 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

7 aux nouveaux dirigeants d être choisis, en partie, sur la base de sondages d opinion menés auprès des personnes les plus concernées par cette décision. Si ces prédictions sont avérées, la charge administrative actuellement supportée par les services RH pourrait être considérablement allégée. Non seulement les technologies automatiseront des processus transactionnels tels que la gestion des avantages sociaux, mais elles permettront aux employés de prendre en charge un plus grand nombre d activités stratégiques, telles que celles décrites ci-dessus. Ainsi, les spécialistes RH pourront se concentrer sur d autres tâches telles que l analyse de données. L entité responsable des transactions et processus RH qu il s agisse d une organisation de services partagés, d un département chargé des services métier ou d un prestataire externe pourrait alors être réduite à une équipe très restreinte. Peut-être même que les employés pourront gérer leurs propres données et fonctions opérationnelles, assumant seuls, avec l aide du service informatique, la responsabilité des transactions et des données RH. La mission du service RH pourrait fortement évoluer, étant désormais focalisée sur l instauration d une culture et le déploiement d outils RH permettant aux employés d améliorer leurs propres performances. Il en découlera peutêtre de nouveaux rôles et responsabilités pour les spécialistes RH. Les applications grand public vont trouver leur place au sein de l entreprise L émergence du cloud computing est étroitement liée au développement d entreprises comme LinkedIn et BranchOut TM, dont les systèmes de gestion des talents en ligne permettent une interaction avec les entreprises. Ces sites permettent, par exemple, aux employés et aux personnes en recherche d emploi de mettre en ligne leur CV et leurs compétences. Cela pourrait rendre inutiles les bases de données internes compilant des informations sur les compétences d individus, leurs expériences professionnelle, leurs études, etc. D autres sites comme GILD TM et TalentBin aident les entreprises à établir des profils de talents en utilisant des sites comme Facebook, Twitter, Meetup TM et Quora pour élaborer des profils interrogeables selon les intérêts professionnels, les compétences, les passions et les réussites. Avec l avènement de ces processus plus conviviaux, qui permettent par exemple, d identifier des individus ayant des compétences particulières dans une région donnée, puis de conduire des entretiens vidéo, des tâches telles que le recrutement peuvent être confiées aux cadres intermédiaires, au lieu d être assurés par les RH. De tels mécanismes fondés sur les lois du marché pourraient encourager les individus à utiliser des systèmes externes à des fins internes. Si par exemple un employé ne présente pas ses compétences sur un site comme LinkedIn, il risque de passer à côté d opportunités (projets ou nouveaux postes) correspondant pourtant à ses compétences. Certaines entreprises utilisent déjà de tels sites externes et intègrent les données qu elles y trouvent au sein de leurs propres systèmes d information RH. Même si cette pratique les oblige parfois à harmoniser les définitions de données utilisées sur les sites externes à celles utilisées sur leurs systèmes internes, certaines entreprises parviennent à brouiller les lignes entre applications internes et externes. Nous anticipons une généralisation du recours à ces sites publics, en particulier pour les sites capables de garantir l exactitude et la conformité de leurs données. On peut même imaginer l émergence d un dossier professionnel, analogue au dossier médical électronique d'un patient. Selon ce scénario, les entreprises ne gèreraient plus leurs propres dossiers sur leur personnel (formations, historique de performances, salaires, etc.). Ces dossiers seraient partagés entre les entreprises, créés selon un format standard et mis en ligne sur un site public, et ils ne seraient donc pas perdus lorsqu un employé quitte l entreprise. De telles solutions partagées seraient particulièrement intéressantes à l heure où les employés passent de plus en plus rapidement d un employeur à un autre ou se mettent à leur propre compte (voir l'étude «Trends Reshaping the Future of HR The Rise of the Extended Workforce») 5. Avec cette évolution, les organisations RH pourraient devenir avant tout des coaches et des formateurs, chargés d expliquer aux cadres intermédiaires comment tirer le meilleur parti de ces applications et données partagées. 7 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

8 L'IT va permettre une gestion personalisée des talents La technologie a transformé le marketing en permettant la personnalisation des produits, des services et des messages marketing (voir l'étude «Trends Reshaping the Future of HR The Rise of the Extended Workforce»). De même, elle pourra transformer les RH en leur permettant d offrir des pratiques très personnalisées optimisant les performances de chaque salarié. La plupart des entreprises ont déjà réalisé des économies maximales en s appuyant sur l informatique pour standardiser et harmoniser leurs pratiques RH dans toutes leurs régions d implantation. Les professionnels des RH peuvent désormais, eux aussi, mettre à profit ce cadre standard pour adapter leurs pratiques à chaque employé (voir Figure 1). Comme nous l expliquons dans notre livre «Workforce of One: Revolutionizing Talent Management through Customization» (Harvard Business Press, 2010), la personnalisation des RH ne doit pas nécessairement aboutir à un amalgame d accords ponctuels entre les managers et leurs collaborateurs. Un tel modèle ne serait ni évolutif, ni maîtrisable, ni équitable. La personnalisation peut être organisée d après des normes qui s appuieraient sur une plateforme commune de processus et de systèmes d information, des normes permettant la flexibilité et non l uniformité. Les entreprises pourraient, par exemple, proposer une plus grande variété de pratiques standard, avec des rémunérations différentes ou des processus de développement ou d évaluation de la performance adaptés aux différents segments du personnel. Elles pourraient aussi permettre à leurs employés de faire leur choix parmi un menu d options standard prédéfinies. Ce n est que grâce aux progrès technologiques de ces dernières années qu une telle personnalisation des pratiques RH est devenue possible. Prenons l exemple des technologies qui aident les entreprises à mieux connaître individuellement leurs employés en s appuyant sur un large ensemble de données, couvrant des domaines aussi divers que les aspects démographiques ou comportementaux, les habitudes en matière de communication ou d utilisation de l , etc., pour proposer des offres personnalisées. Les données concernant les s et autres messages électroniques pourront par exemple permettre d établir une typologie des employés en fonction du rôle qu ils jouent au sein d un réseau : connecteurs centraux, acteurs périphériques, agents de liaison, passeurs d informations, etc. Les entreprises peuvent alors identifier les individus qui jouent un rôle essentiel dans la collaboration et l exécution de leur stratégie, et modéliser l impact qu aurait la perte de certaines personnes au sein d un réseau donné, de façon à mettre en place des mesures de rétention personnalisées. Songez aussi à la façon dont les technologies permettent aux entreprises de décomposer et structurer les informations concernant des domaines tels que le contenu des formations, les critères d évaluation de la performance, les avantages sociaux ou même les descriptions de poste, de manière à assurer leur suivi et à les configurer de façon modulaire, pour proposer une offre personnalisée. Par exemple, certaines entreprises utilisent des agences de recrutement temporaire interne pour permettre à leurs employés de configurer leur profil en choisissant les missions qui leur conviennent le mieux. Ces agences internes peuvent utiliser des bases de données de compétences pour proposer aux employés uniquement les missions correspondant à leur profil de compétences et d intérêts. Un autre exemple est celui de la formation : les employés de l agence de presse Reuters peuvent à tout moment configurer leur offre de formation en fonction de leurs propres besoins et préférences, en choisissant parmi un vaste menu de modules d apprentissage nécessitant de dix à vingt minutes de leur temps. 6 Figure 1 : Évolution de la gestion des talents Hier Aujourd hui Demain Un personnel pluriel Les employés sont traités différemment, mais de façon peu structurée, peu maîtrisée et sans réelle justification métier Un personnel constituant une seule entité monolithique Des systèmes plus standardisés traitant tout le monde de la même façon et améliorant la maîtrise et l efficacité Un personnel individualisé Les systèmes deviennent plus flexibles et personnalisés pour répondre aux besoins individuels et générer une véritable valeur métier, tout en préservant la maîtrise et la structure 8 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

9 Nouvelle donne dans les RH : comment les jeux vidéo et la ludification transforment les ressources humaines Manish Mehta et Alex Kass, Accenture Technology Labs Une partie de plus en plus importante de la population active a grandi avec les jeux vidéo, les premières consoles Nintendo ayant débarqué dans les foyers au milieu des années 80. Pour de nombreux individus qui entrent sur le marché de l emploi, ces jeux (et notamment les jeux de rôle en ligne massivement multijoueurs) sont plus qu un passe-temps occasionnel : ils forment la toile de fond de leurs vies. Ces individus consacrent une grande partie de leur vie sociale au jeu vidéo et utilisent un vocabulaire spécifique («points d expérience», «epic win / victoire épique», «GG / good game) / bien joué»), qu ils utilisent même dans des conversations qui n ont rien à voir avec le jeu. Les concepts et la terminologie du jeu vidéo étant de plus en plus couramment utilisés parmi les jeunes salariés, il n est guère surprenant que les entreprises, soucieuses d attirer, d intéresser, de motiver et de conserver les représentants de cette nouvelle génération, prennent au sérieux le monde du jeu. Les concepts du jeu vidéo influencent les processus RH clés sous deux formes distinctes : les jeux «sérieux» et la «ludification». Les jeux dits «sérieux» sont de véritables mises en situation pour les employés, qui vont au delà du simple divertissement, tandis que la ludification consiste à introduire certains mécanismes ludiques avec par exemple des monnaies virtuelles, des «leaderboards» (classements des meilleurs participants), des badges ou encore des niveaux de difficulté au sein d activités ou processus de travail existants, sans toutefois que cela constitue un jeu à proprement parler. Pourquoi maintenant? Cette idée consistant à emprunter aux jeux vidéo certains éléments pour les utiliser dans un contexte professionnel n est pas nouvelle. Cela fait par exemple, longtemps que les équipes de ventes ont recours aux classements des meilleurs vendeurs ou à d autres mécanismes ludiques visant à susciter une émulation entre les employés. Des organisations aussi sérieuses que l armée utilisent, elles aussi des jeux de guerre, ou leurs équivalents civils, pour former leurs soldats et leurs dirigeants. Ce qui est nouveau, en revanche, c est que le jeu vidéo fait aujourd hui partie intégrante de la vie d un nombre de plus en plus important d employés. De plus, les plateformes commerciales qui ont industrialisé le développement des jeux et de la ludification sont plus aisément accessibles pour les organisations. Tout cela permet aux entreprises de créer des jeux sérieux et d intégrer la ludification au sein de leurs processus. Par exemple, certains jeux sérieux utilisent des moteurs de jeu généralistes (tels Unreal Engine d Epic Games ou la plateforme Unity Technologies), dont les graphiques, les éditeurs et les fonctions d intelligence artificielle offrent un haut degré de sophistication et permettent de créer des simulations de personnages. Des fournisseurs comme Bunchball et Badgeville ont quant à eux créé des moteurs de ludification reposant sur le cloud, qui assurent des fonctions de ludification clés sous forme de services web. Cela permet de réduire considérablement le coût et la complexité de l introduction de la ludification dans les applications web de l entreprise. Ces évolutions ont donné naissance à un large éventail d applications qui ont transformé de nombreux processus RH. 9 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

10 Processus RH et ludification Processus RH Recrutement Formation Exemples de ludification La plateforme America's Army (AA) propose une série de jeux sérieux et a été conçue pour s intégrer dans le programme de recrutement de l armée américaine. Les jeux AA présentent de fortes similitudes avec les jeux de guerre. Ces jeux de simulation mettent en avant les difficultés rencontrées lors de missions militaires courantes et présentent le rôle de soldat de façon attrayante pour le public visé par l armée. Stone City est un jeu sérieux qui a été développé sur une commande de Cold Stone Creamery Inc. Le but du jeu est d aider les employés à apprendre à servir des portions de glace appropriées, et à mesurer l effet que cela a sur la rentabilité et la satisfaction des clients. Une formule mathématique simule la façon dont différents parfums exigent des portions différentes. Pour gagner à ce jeu, il faut faire preuve de vitesse et d habileté, ce qui rend la simulation à la fois ludique et efficace. America s Army a été agrémentée de modules de formation, en complément des fonctionnalités de recrutement. Les modules de formation permettent aux joueurs d essayer différents types d armes, de véhicules et de procédures militaires. Cet environnement de jeu permet d apprendre, en faisant des erreurs et en menant des missions qui seraient dangereuses dans la vie réelle. Recrutement Gestion des performances TopCoder est un site de programmation communautaire qui, entre autres choses, utilise la ludification pour aider les entreprises à identifier les programmeurs les plus compétents et à les recruter comme travailleurs indépendants ou salariés permanents. Les projets liés à de nouveaux logiciels sont divisés en une série de petites compétitions. Les participants accumulent des royalties pour chaque projet aboutissant à un contrat de licence. Pour les participants, toutefois, l intérêt réside le plus souvent dans la possibilité d améliorer son profil de programmeur, plutôt que de chercher à remporter les compétitions. TopCoder gère les données de réputation acquises par les programmeurs et permet aux employeurs potentiels de les consulter. Work.com TM, le logiciel de salesforce.com, Inc., utilise des mécanismes de ludification pour communiquer un feedback à ses employés et récompenser les meilleures performances. Les employés peuvent remettre à leurs collègues des badges personnalisés reflétant la culture et les valeurs de l entreprise. Les distinctions ainsi reçues par les employés sont intégrées à leur profil social, de sorte qu elles sont visibles pour l ensemble de l entreprise. ContestBuilder (LevelEleven, LLC) permet aux cadres commerciaux de «ludifier» tous les aspects des indicateurs de performance commerciale présents dans le système de gestion de la relation client (GRC) de salesforce.com. Les cadres peuvent ainsi mettre en place des compétitions récompensant la création, le suivi ou la concrétisation des pistes de ventes. Ces compétitions permettent de motiver les commerciaux et améliorent leur productivité. Les entreprises peuvent ainsi adopter une approche agile de la gestion des performances, en proposant des compétitions personnalisées et adaptées à leurs nouvelles priorités commerciales. Achievers propose aux entreprises un portail de reconnaissance sociale, autonome et portant les couleurs de leur marque, permettant à leurs employés de reconnaître les succès de leurs collègues en leur attribuant des félicitations et des points de monnaie virtuelle. Ces distinctions sont ensuite diffusées dans le fil d actualité de l entreprise, ainsi que sur le tableau de bord de la plateforme, encourageant ainsi un sentiment d accomplissement collectif et d émulation au sein du personnel. Au-delà de la fierté personnelle qu ils peuvent procurer, les points acquis par les employés peuvent aussi être échangés contre des produits. Et pour l avenir Si la ludification des RH n en est qu à ses débuts, elle a cependant déjà commencé à modifier la façon dont les professionnels RH et les employés vivent un large éventail de processus RH. Si certains de ces changements sont progressifs, d autres pourraient en revanche marquer des ruptures plus importantes. Cela est par exemple, le cas du processus de ludification proposé par Work.com TM, qui vise à remplacer le feedback de performance ponctuel, confidentiel et «top down» (les managers commentant la performance de leurs subalternes) par un système de feedback en temps réel, public et à 360 degrés. Nous commençons toutefois à peine à identifier les applications ludiques qui apportent réellement un plus pour les entreprises et à jauger la mesure dans laquelle les employés sont prêts à accepter cette évolution. À mesure que l on cernera de façon plus claire dans quelle mesure les jeux et la ludification peuvent permettre aux entreprises de réaliser des avancées tangibles, cette tendance continuera sans doute à s amplifier. S il est peu probable que l on parvienne à faire du travail une expérience aussi plaisante que celle du jeu, on peut en revanche imaginer que les entreprises les plus performantes tenteront probablement de s en rapprocher le plus possible. 10 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

11 Les entreprises peuvent aujourd hui créer des contenus de petite taille (vidéos, simulations, jeux, formations électroniques, podcasts, cours virtuels, etc.) et les mettre à disposition sur la plateforme choisie par l employé. Le digital permet aussi de proposer des messages personnalisés, concernant notamment les opportunités de formation et d emploi, en fonction d une analyse de l historique d un individu sur les médias sociaux, et d une modélisation visant à prédire ses besoins et valeurs compte tenu du segment de personnel auquel il appartient. Par exemple, pour aider les individus à forger leur itinéraire de carrière personnalisé, la technologie peut leur proposer des options clairement définies concernant les prochains postes qu ils pourraient envisager (qu il s agisse d une promotion verticale ou d un changement d activité), sur la base de leurs compétences et de leur expérience. Cette technologie pourra même quantifier la disposition de la personne concernée à saisir telle ou telle opportunité. 7 Pour s adapter à un modèle personnalisé, les RH devront peut-être évoluer pour ressembler aux services marketing, en cherchant à être plus «centrées-employé», de même que leurs collègues du marketing sont aujourd hui «centrés-client». Les RH devront peut-être aussi créer des fonctions entièrement nouvelles (dédiées par exemple à l analyse et au soutien de certains segments du personnel), de nouvelles activités (notamment la collecte et l exploration de données visant à déterminer la typologie ou les préférences des employés) et de nouveaux modèles organisationnels (avec par exemple l intégration de différentes solutions de gestion des talents pour répondre aux besoins spécifiques de certains employés) (voir l'étude «Trends Reshaping the Future of HR The Rise of the Extended Workforce»). Le cloud computing va faire émerger de nouvelles formes de flexibilité et d agilité. Les entreprises ont de plus en plus recours aux logiciels, informations et ressources partagés en ligne et accessibles sur un mode pay-as-you-go. Les grandes applications RH traditionnelles, fonctionnant en silo, développées dans un cadre industriel et couvrant une multiplicité de domaines fonctionnels, ont été créées précisément parce que la mise en relation de systèmes disparates, issus de différents fournisseurs, était relativement complexe (et nécessitait souvent le recours en amont à des experts en intégration de systèmes dont les honoraires coûtaient très chers). Aujourd hui, cependant, les grands fournisseurs de systèmes ERP comme Oracle et SAP proposent ces systèmes sur Internet sous forme de «logiciels en tant que service» (SaaS). De même, les nouvelles plateformes cloud (Workday et Salesforce.com, notamment) s élaborent dès le départ à l aide de connecteurs basés sur des services web, d une architecture ouverte et d une approche axée prioritairement sur l analyse de données et l intégration. Cela devrait permettre de connecter les différentes solutions cloud les unes avec les autres de façon plus simple et moins coûteuse. Il nous semble raisonnable d imaginer que les systèmes actuels finissent par être remplacés par des applications RH reposant sur le cloud, adoptant une approche à la fois collaborative et flexible, plus rapides et reliées les unes aux autres au sein d un réseau intégré. N étant pas entravés par des codes source, des mentalités ou des business models dépassés, les nouveaux spécialistes du cloud pourraient parvenir à s accaparer des parts de marché grâce à leur agilité, par exemple en facturant un abonnement pour 10 personnes au sein d une organisation, plutôt que de chercher à lui vendre une licence portant sur plusieurs milliers d utilisateurs. Le cloud computing donnera aux RH plus de flexibilité dans la façon dont elles contribuent au fonctionnement de l entreprise. Grâce au modèle SaaS, les entreprises peuvent désormais mettre à jour et introduire les dernières innovations permises par les outils logiciels tous les 3 à 6 mois, plutôt qu au bout de quelques années. De plus, elles peuvent adapter plus rapidement la taille de leurs ressources informatiques et changer de fournisseur selon leurs besoins. Si les entreprises ayant adopté le modèle «plateforme en tant que service» (PaaS) restent peu nombreuses à ce jour, cela devrait changer à l avenir. Le modèle PaaS permettra en effet aux services RH d adapter plus facilement leurs applications logicielles à leurs besoins et processus spécifiques. Les services RH auront la possibilité de bâtir un écosystème d applications d extension émanant de différents fournisseurs sur la base des besoins de l entreprise, et cela sans nécessiter un lourd soutien informatique pour gérer le travail, autrefois complexe, de personnalisation et d intégration avec les autres systèmes. Ainsi, les logiciels pourront être aisément configurés pour répondre aux besoins des utilisateurs de tel ou tel groupe, division opérationnelle, service ou région. La plateforme concernée pourra prendre la forme d un modèle de réseau en étoile comprenant de multiples applications «plug-and-play», toutes reliées à un système de données centralisé. 11 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

12 Grâce au SaaS, il n a jamais été aussi simple de procéder à la mise à jour des technologies, de mettre en œuvre des configurations flexibles et d intégration des applications. Cela nécessite toutefois un certain effort de la part des entreprises, concernant notamment le mapping des données sur l architecture utilisée par les fournisseurs ou encore la restructuration de l environnement informatique de l entreprise. De tels efforts de conversion pourraient toutefois devenir superflus si les fournisseurs adoptent des structures de données standards ou compatibles. Nous n en sommes toutefois pas encore là à ce jour, et l on ne note aujourd hui aucun engagement à cet égard de la part des fournisseurs. Si cela finissait par se produire, les managers pourraient aisément télécharger des applications RH depuis un app store, puis les intégrer à leurs principaux systèmes RH aussi commodément que les consommateurs téléchargent des applications sur leur téléphone portable ou leur tablette. Les consommateurs se sont habitués à de petites applications à usage unique disponibles sur un iphone ou un ipad. En utilisant des applications similaires, les entreprises peuvent fournir à leurs employés les fonctionnalités dont ils ont besoin et se passer de fonctions coûteuses et rarement utilisées. Les entreprises peuvent ainsi déployer et modifier des applications RH rapidement et dès qu elles en ont besoin. Ces gains de flexibilité pourraient leur permettre de réduire leurs coûts et de réduire les effectifs au sein des services IT et des RH. Des sociétés comme Accenture développent aujourd hui leurs propres espaces app stores internes, proposant à leurs employés des extensions pour leurs applications internes ainsi que des applications développées par des tiers. Pour réussir leur transition SaaS, les RH devront collaborer étroitement avec les services IT pour évaluer régulièrement les nouvelles innovations et fonctionnalités de logiciels, faire le point sur les processus RH existants et déterminer la façon dont les nouveaux logiciels pourraient impacter ces processus. La réalisation de ces évaluations en collaboration avec les informaticiens nécessitera peut-être la création de nouveaux rôles au sein du service RH. Par ailleurs, la convivialité et la simplicité croissantes des solutions SaaS permettront probablement aux spécialistes RH de configurer eux-mêmes leurs logiciels, sans l aide de leurs collègues informaticiens. La transition SaaS sera l un des nombreux facteurs qui permettront peut-être aux RH de se positionner enfin comme une fonction pleinement intégrée avec les autres métiers de l entreprise, notamment l IT. L impact sur l entreprise Comme nous l avons dit au moment d évoquer les cinq grandes évolutions numériques, les progrès du digital auront un impact considérable sur les employés, les managers et les dirigeants. Les conséquences les plus importantes de cette évolution seront les suivantes : la gestion des talents deviendra une pratique quotidienne pour chaque employé et chaque manager, la responsabilité de l information et de la prise de décision reviendra aux employés eux-mêmes, et non plus à un groupe centralisé tel que les RH ou un petit cercle de dirigeants, le digital va faire disparaître les silos organisationnels et faire tomber les frontières traditionnelles entre les RH et les fonctions opérationnelles, entre les applications clients et les applications professionnelles, entre les niveaux hiérarchiques, entre les processus métier et les processus RH, et entre la vie professionnelle et la vie personnelle, les processus de gestion des talents serviront mieux l entreprise car ils seront personnalisés en fonction des besoins changeants de l entreprise et de ses employés, et parce qu ils pourront s adapter avec plus de souplesse à l évolution de son environnement économique, les pratiques RH feront de plus en plus partie intégrante de la capacité stratégique de l entreprise car elles reposeront sur l exploitation des données et parce que les données RH seront mieux intégrées aux données métier. L impact sur les RH En s immisçant dans tous les aspects de la gestion RH et du travail, le digital va transformer la façon dont les services RH fonctionnent et servent l entreprise. Cet impact touchera en particulier les domaines suivants : Structure et taille du service RH : la taille des équipes RH pourrait diminuer à mesure que le digital permettra de mettre en place des processus transactionnels plus efficaces, et mettra à la disposition des cadres intermédiaires et des employés des applications semblables à celles proposées au grand public pour gérer les processus RH. 12 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

13 Ces équipes RH resserrées pourront alors se recentrer sur une approche fondée sur la conduite de projets et visant à optimiser l efficacité organisationnelle de l entreprise (intégration d une nouvelle acquisition, par exemple). De nouvelles structures organisationnelles pourraient en outre émerger et aider les professionnels des RH à collaborer plus étroitement avec les fonctions opérationnelles et d autres services, notamment l IT. Activités clés des services RH : les RH commenceront sans doute bientôt à opérer sur un mode analogue à celui d une organisation marketing, en explorant et analysant les données employés afin de faire émerger de nouveaux éléments de compréhension, en créant des offres personnalisées, et en menant des actions de promotion, d information et de sensibilisation auprès des employés à propos des processus RH et de gestion des talents. Dans certaines entreprises à la pointe de cette tendance, des équipes dédiées à l analyse des données RH sont déjà en place, leur mission étant d explorer les données pertinentes pour identifier les leviers de performance du personnel. Le coaching occupera sans doute également une plus grande place dans les fonctions des spécialistes RH, qui devront faciliter le changement de mentalité et définir les programmes d incitation et de formation requis pour impliquer les employés dans ces nouveaux processus RH reposant sur le digital. Rôles associés à la gestion des données RH et aux technologies : avec l effacement des frontières séparant les applications internes et externes, le rôle des professionnels chargés de la gestion des données RH et des spécialistes technologiques va probablement évoluer. Au lieu de mettre en place des applications internes, les informaticiens spécialisés dans la gestion RH pourraient être impliqués de façon plus étroite dans l évaluation des applications externes, ainsi que dans l élaboration des interfaces entre ces dernières et les données et systèmes de l entreprise. On pourrait aussi voir émerger de nouvelles fonctions, chargées de mener une veille permanente sur les nouvelles offres cloud et d anticiper leur impact sur l entreprise. À mesure que les logiciels deviendront plus conviviaux et intuitifs, les professionnels RH pourront configurer eux-mêmes des suites logicielles, sans faire appel à leurs collègues informaticiens. À terme, les logiciels et les tâches de manipulation de données seront probablement devenus si simples que les employés pourront euxmêmes gérer leurs propres données, avec une intervention limitée de l IT ou des RH. Conclusion Pendant des années, les RH ont assumé l essentiel des tâches attachées à la gestion du personnel, et cela avec un mode de fonctionnement relativement distinct du reste de l entreprise. Les avancées technologiques vont mettre fin à cette situation en intégrant la gestion RH au cœur des activités courantes de l entreprise. Les ressources IT dédiées aux RH deviendront ainsi un facteur de performance essentiel pour l entreprise, dans un environnement de plus en plus concurrentiel et volatile. Façonnées par les big data, l intégration, la mobilité, le réseaux sociaux, la ludification et le cloud computing, les RH de demain permettront à l entreprise de gérer son personnel d une manière plus flexible, plus agile et plus personnalisée. 13 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

14 Les auteurs Tim Good est directeur général chez Accenture Strategy et leader du pôle Talent & Organization en Autriche, en Allemagne et en Suisse. Il est basé à Heidelberg. Catherine Farley est directrice générale chez Accenture, chargée des pôles Communications, Media, Technology, Talent & Organization. Elle est basée à Seattle. Himanshu Tambe est directeur général chez Accenture Strategy, chargé du pôle Talent & Organization. Il est basé à Gurgaon. Susan Cantrell est chercheuse à l Accenture Institute for High Performance. Elle est basée à Portland. À propos de notre étude Le principal objectif de l étude Accenture sur l avenir des RH est d élaborer des analyses pouvant servir aux responsables RH mais également aux dirigeants d entreprise, qui cherchent à faire du service RH un maillon essentiel de leur organisation. Nous avons examiné la façon dont les tendances actuelles au sein de l'environnement économique pourraient changer la nature de ce service. Au niveau de ses missions, de ses activités principales, des compétences requises en RH, des indicateurs de performance RH, ainsi que les modèles de gouvernance qui aideront les RH à maximiser leur valeur pour l entreprise. Nous avons aussi examiné les meilleures pratiques RH, ainsi que certaines des difficultés auxquelles elles font face et la façon dont ces obstacles seront surmontés dans le futur. Notes 1 Google Answer to Filling Jobs Is an Algorithm par Saul Hansell, New York Times, 3 janvier Competing on Talent Analytics par Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, et Jeremy Shapiro, Harvard Business Review, octobre Your Co-Worker, Your Teacher: Collaborative Technology Speeds Peer-Peer Learning par Ed Frauenheim, Workforce Management, 29 janvier Plateau Systems, mentionné dans l article, a été acheté par Successfactors. 4 Salesforce.com Rolls out Rypple, Revamps Website-Builder Tool, par Chris Kanaracus, 15 mars 2012 : pcworld.com/businesscenter/article/251904/ salesforcecom_rolls_out_rypple_revamps_ websitebuilder_tools.html 5 Trends Reshaping the Future of HR The Rise of the Extended Workforce ", Etude Accenture, Kay Baldwin-Evans et Charles Jennings, Taking a Bold Approach to Organizational Learning, Strategic HR Review 6, n. 5 (2007) : Erik Berggren et Jason Corsello, Talent Management 2017, SuccessFactors Research Report, com/research/talent À propos d Accenture Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation, avec employés intervenant dans plus de 120 pays. Combinant son expérience et ses capacités de recherche et d innovation développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l ensemble des métiers et secteurs d activité, Accenture aide ses clients entreprises et administrations à renforcer leur performance. Accenture a généré un chiffre d'affaires de 30 milliards de dollars au cours de l'année fiscale clôturée le 31 août Site Internet : 14 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

15 15 Les grandes tendances qui révolutionnent les RH : les RH à l'heure de la révolution digitale

16 *La haute performance. Réalisée. Copyright 2015 Accenture. Tous droits réservés. Accenture, son logo, et High Performance Delivered sont des marques d Accenture. Ce Copyright document 2013 fait Accenture référence à des marques pouvant appartenir All rights reserved. à d autres entreprises. Par de telles références, Accenture ne prétend pas posséder lesdites Accenture, marques its logo, et and ne cherche pas à affirmer ou suggérer High Performance l existence Delivered d un lien entre Accenture et leurs are trademarks propriétaires of Accenture. légaux

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