Carrefour. Dossier Participant. des. professionnels du numérique. Conseils, logiciels et services informatiques en Nouvelle-Calédonie

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1 Dossier Participant Carrefour des professionnels du numérique Conseils, logiciels et services informatiques en Nouvelle-Calédonie Direction : Charlotte Ullmann Communication Léna Hoffmann

2 Articles Logiciels de gestion: Faut-il tout jeter? 3 Les 7 clés d avenir du développement logiciel en A quoi ressemblera le marché français des logiciels sociaux en Logiciel et services : le marché a terminé dans le rouge en SSII : atout majeur ou maillon faible de l économie numérique? 20 2

3 Logiciel de gestion : Faut-il tout jeter? par Bertrand Garé - Dossier publié par le magazine L'Informaticien le 01/10/2010 ERP, progiciels de gestion de la relation client, de la chaîne d approvisionnement, de la conception de produit. Autant d éléments désormais indispensables pour une bonne marche de l entreprise. Mais aujourd hui quels sont les facteurs qui pourraient pousser le management à faire évoluer ce socle informatique pour parer les aléas de la conjoncture ou préparer la reprise qui peu à peu se profile? La crise a-t-elle créé de nouveaux besoins? Quels sontils? Car il faut aussi pour les DSI tirer les leçons de la période récente. Ce qui entraînera à coup sûr de nouvelles exigences vis-à-vis des éditeurs de solutions de gestion et de leurs partenaires. ERP : les catalyseurs du changement sont là! Après une année 2009 proche du catastrophique,les éditeurs d ERP pansent leurs plaies. Ils se relèvent peu à peu en renouvelant leurs offres et en cherchant de nouveaux relais de croissance, pour profi ter d un contexte dans lequel de multiples facteurs favorables au changement se font jour a vu un tassement conséquent du marché de la gestion intégrée. Le cabinet Forrester parle de 11 % de baisse sur un marché global évalué à 39 milliards de dollars en valeur pour cette même année. Mais les éditeurs d ERP veulent aujourd hui voir le côté à moitié plein de la bouteille pour les mois à venir. Toujours selon le cabinet Forrester, la conjoncture devrait s améliorer un peu avec une croissance molle de 2,7 % par an jusqu en Cette croissance devrait surtout être tirée par les revenus de support et de maintenance. Cependant 2010 et surtout 2011 devraient permettre une évolution positive du fait de la conjonction de différents facteurs favorables au marché. Une maturité plus grande Pour le choix et l évolution de leur ERP, les entreprises ont aujourd hui beaucoup appris du passé et de la crise récente. D ores et déjà elles procèdent par élimination en évitant les mises en oeuvre trop longue ou les produits connaissant des diffi cultés à s intégrer dans des environnements existants. Emmanuel Obadia, viceprésident senior en charge des produits X3 et FRP chez Sage, le constate : «Les clients sont beaucoup plus pragmatiques et en demandent plus sur la valeur apportée. Ils ne sont pas sur le buzz marketing et il faut être à l écoute des problèmes métier. Les clients ne veulent plus de compromis sur la solution ou sur la couverture fonctionnelle.» Cédric Ternois de Jalix, intégrateur de solutions ERP chez Microsoft, ajoute : «L existant fonctionne, il faut donc que les prochains ERP fassent plus ou mieux». Le mieux 3

4 se concrétise souvent par un déploiement beaucoup plus court qu auparavant, même s il faut prendre en compte le fait que les périmètres des projets sont souvent plus petits. Cédric Ternois poursuit : «Pour le paramétrage, il faut compter au maximum 10 à 15 jours.» Jean-Rémy Lescure, DGA de GFI Infogen, une entité du groupe GFI, voit un changement dans les comportements : «Après le gros trou à la fin de 2008 et en début 2009, les projets ressortent et les entreprises réinterrogent le marché. Mais elles se comportent différemment avec des périodes de choix plus courtes, d environ 4 mois pour 10 mois auparavant. Les négociations se font plus intenses sur les prix et les entreprises sont très regardantes dans les cahiers des charges qui ressemblent de plus en plus à la lettre au père Noël. Ajoutez-y les tests sur des jeux d essais qu il faut respecter à la lettre. Au milieu de tout ça, vous devez discerner les vrais besoins de l entreprise.» Jean-Louis Decosse, directeur technique de Cegid, y voit cependant toujours un processus lourd et une bonne raison pour évoluer. Ces différents facteurs se retrouvent aussi dans des contextes comme les fusionacquisition qui restent un moment clé de l évolution des environnements de gestion dans les entreprises. Les facteurs de changements Amor Bekrar, qui préside aux destinées en France d IFS, un éditeur d ERP suédois, voit trois principaux motifs d évolution de l ERP : «Les déclencheurs d une évolution sont sur trois axes : le volet technique, les applicatifs et la stratégie métier de l entreprise.» Au plan technique, il constate que l obsolescence ou la fin de support d un produit ou d une base de données est une forte incitation à une évolution. «Mais le coeur de la décision est tiré par le métier de l entreprise et c est lui qu décide de l investissement. Le plus souvent, ce n est pas pour gagner sur le SI mais pour vendre plus vite ou avec plus de marge. De plus, les entreprises ne refondent que rarement tous leurs processus, car ce serait montrer qu elles se seraient totalement trompées. Cela se réalise plus comme une optimisation de ce qui existe», ajoute-til. Et dans ce cas, cette mise à niveau ne se réalise pas forcément sur le logiciel présent dans l entreprise. Pour Emmanuel Obadia (Sage), les entreprises restent toujours concernées par la gestion de leur trésorerie et sont donc plutôt demandeuses d outils de pilotage, même si elles ont un peu plus de visibilité qu un an plutôt. Il est à remarquer que les évolutions réglementaires font partie de l ensemble mais qu elles ne sont plus un facteur de changement. Les éditeurs ont le plus souvent intégré ces variations dans leur programme de support et apportent ces modifications sans surcoût. Isabelle Saint-Martin, chef de produit ERP chez Microsoft, ajoute un motif de changement : «Certaines entreprises se font forcer la main par leurs donneurs d ordres pour évoluer et entrer dans le système mis en place. Ils ont l obligation de mise en oeuvre.» Pour Jean-Rémy Lescure (GFI Infogen), les entreprises ne sont pas dans la volonté de changer de système ERP. «Nous activons les contacts sur des éléments périphériques comme la mobilité ou la mise en oeuvre d un site Internet devant dialoguer avec un ERP. Nous apportons des solutions sur ces éléments puis pour créer des motifs d évolution. Sans ces motifs complémentaires,les entreprises n investissent pas car, pour elles, il n y a pas urgence à changer un système qui fonctionne.» On voit donc plutôt une reprise du marché tirée par une extension des modules présents ou par des apports de nouvelles fonctionnalités et non sur un changement radical. Lorsque celui-ci a lieu, il se déroule dans des projets très cadrés avec une bascule en Big Bang. La plupart des entreprises n ont pas les ressources pour maintenir deux systèmes en même temps et basculer progressivement d un système à l autre. D ailleurs Cédric Ternois (Jalix) dessine l ERP idéal : facile à intégrer, interopérable avec les autres logiciels présents et riches fonctionnellement. Cette richesse fonctionnelle englobe les déclinaisons métier ou 4

5 verticales qui retrouvent la faveur des entreprises. Encore faut-il que cette verticalisation soit assez souple pour permettre des personnalisations aux processus spécifi ques de l entreprise, car si les bonnes pratiques dans un domaine comme les ventes sont utiles pour structurer les processus, on ne vend pas des saumons comme des pianos ou des articles électroniques. D ailleurs, les entreprises ont déjà essuyé les plâtres de tels outils qui leur imposaient des pratiques qui n étaient pas les leurs. Isabelle Saint-Martin précise : «La verticalisation est une piste privilégiée chez Microsoft.» Après avoir laissé la main à des partenaires sur ce domaine, Microsoft évolue. Le lancement d une solution spécifi que pour le monde de la distribution lors du dernier salon EquipMag en est un premier signe. Un paysage sans nuage Malgré la forte poussée sur des zones géographiques comme les États-Unis, l ERP en Cloud ne fait pas encore partie des musts. Cette résistance actuelle ne concrétise donc pas les espoirs que portent les éditeurs sur ce mode de commercialisation en tout cas dans le court terme. Cependant, Jean-Louis Decosse (Cegid) admet que : «Les freins idéologiques comme sur la sécurité des données ou la perte de contrôle sur le SI tombent peu à peu.» Dans les faits, il est vrai que les offres se multiplient et que la plupart des acteurs du marché proposent désormais une offre en SaaS ou sur le nuage. Amor Bekrar (IFS) ne voit pas dans le Cloud un moteur d investissement mais la solution peut être intéressante pour tester un marché. Autre thème de réfl exion important dans les entreprises : le Green ou le durable. Pour rationaliser les processus de production en allant bien au delà de la simple réduction des coûts. Car il s agit bien de créer de la valeur tout en apportant une plus grande rentabilité. CRM : Faire davantage participer le client Un écran de l intégration de chatter dans la pratique de Salesforce pour l ajout de fonctions collaboratives. La gestion de la relation client connaît de nombreuses évolutions. La crise y est pour beaucoup, faisant redécouvrir parfois aux entreprises que les clients sont leur principale source de revenus. Pour les conserver et essayer de leur vendre plus de produits, les équipes commerciales souhaitent plus impliquer les clients dans leur démarche et avoir une véritable visibilité sur ces relations. Comme les autres secteurs des logiciels de gestion, le CRM (pour Customer Relationship Management), ou gestion de la relation client, a vécu deux années difficiles. Ces temps plus ardus ont cependant fait renaître l intérêt pour le secteur dans les entreprises. Celles-ci se sont attachées à ne pas perdre de client. Elles ont donc multiplié les actions de service pour retenir les mécontents ou récompenser les bons clients. Selon le Gartner, ce n est cependant pas l explosion et le retour à des taux de croissance spectaculaire. Le marché est d ailleurs vu assez plat, ce qui est déjà en net progrès par rapport aux deux dernières années écoulées. Donc, pas de révolution en perspective et la plupart des entreprises s appuient sur les bases existantes mises en place au fi l du temps. Elles étendent principalement ces outils CRM vers une omniprésence de la relation avec le client : mobilité, utilisation des outils communautaires et sociaux. Elles souhaitent aussi avoir la vision la plus précise possible de l état de la relation avec le client et prévoir les défaillances possibles en mettant en oeuvre des outils analytiques et décisionnels. La mobilité ou un canal de plus? Le temps est au multicanal. Il s agit de laisser au client le choix de sa relation avec l entreprise. Ainsi, il peut commander en ligne, demander un conseil au téléphone, recevoir une alerte sur sa livraison sur son 5

6 mobile et commenter son usage du produit sur les réseaux sociaux. Toutes les entreprises ne sont pas à ce point de sophistication dans la relation client, mais elles y vont peu à peu. La mobilité est d ailleurs l un des canaux privilégiés aujourd hui. L explosion des smartphones et l engouement autour de ces terminaux amènent les entreprises à s intéresser à ce moyen pour toucher mais aussi interagir avec leurs clients. Stéphane Calimodio, D.G. de Synolia, qui fournit du conseil et des services en ecommerce et CRM, explique : «En fait, l avènement d Internet et de la mobilité font qu il y a plus de demandes sur l accessibilité aux applications que ce soit en mode connecté ou déconnecté.» Les réseaux sociaux, plus qu un nouveau canal de vente La tendance de fond dans le secteur, de proposer les logiciels sous forme de service, (SaaS) permet aussi plus facilement ce type d adaptation, le tout étant déjà en ligne. Ce mouvement vers la mobilité permet également de sortir d une relation habituellement sur les segments du marché pour aller vers une démarche plus personnalisée, comme le constate Éric de Bellefroid, chez Selligent, un éditeur spécialisé dans le CRM. L utilisation des réseaux sociaux dans la gestion de la relation client est un fait nouveau et émergent depuis environ 18 mois. L idée de de départ est simple : les clients sont présents sur ces réseaux, il s agit donc de voir et savoir comment les produits et les marques sont perçus par les échanges sur ces réseaux. Dans une deuxième phase il faut déterminer quels sont les plus influents, ceux dont les avis sont suivis ou très commentés et de les «recruter» pour en faire des alliés des marques ou du produit. L autre axe est de directement vendre par ce canal en proposant des opérations spécifiques aux personnes présentes sur ces réseaux. Ainsi se développent des initiatives comme le parrainage : vous êtes client, vous avez des amis, si vos amis achètent un de mes produits alors je vous rémunère par des avantages, des réductions, des services en plus Jean-Louis Baffier, chez Salesforce.com, précise : «Des secteurs comme la distribution mais aussi les cosmétiques le pratiquent régulièrement. Cela s étend désormais à l assurance et aux services bancaires.» La première démarche s explique par la perte de contact direct des entreprises avec leurs clients. Les produits grand public sont vendus en boutique, dans des supermarchés et l entreprise n a plus les retours sur les produits. En créant une relation assez étroite par les réseaux sociaux, les entreprises retrouvent ce contact et cette interaction avec le client et l alimente par des annonces ou par des animations de communautés. De grandes marques comme Coca-Cola, Adidas ont créé leur page sur des réseaux sociaux comme Facebook et analysent les retours sur les annonces produits, mais aussi collectent ce qui se dit sur leur marque et produits sur le Web. Ils en font une analyse précise sur les mots employés en utilisant les techniques de data mining et scrutent les tendances sociales en rapport avec les usages de leurs produits. Certaines vont même plus loin et associent les clients à leur démarche de création de produits, ou de services, en échangeant avec eux sur le produit idéal ou sur les améliorations à apporter aux produits existants. On pourrait penser que ces pratiques se cantonnent aux produits de grande consommation. Elles s étendent désormais au B2B mais aussi aux institutions comme les organisations non gouvernementales ou les ministères. Si des adaptations sont nécessaires, les pratiques ne sont pas fondamentalement différentes. La pratique n est pas restreinte à la relation avec le client. Jean-Louis Baffier (Salesforce) indique : «En fait, c est tout l écosystème qui devient un moteur du secteur. Les partenaires, les fournisseurs communiquent aussi avec ce système pour permettre à l entreprise de fournir le meilleur service possible au client. Tout le monde dans cet écosystème a des données, il s agit désormais de les partager pour mieux vendre.» Des soutiens comme ceux d Unica ou de Nolan permettent d automatiser ce type de relations. Déjà évoqués au début des années 2000, on devrait voir des acronymes réapparaître, tel que le PRM (Partnership Relationship Management) ou des outils dédiés aux relations avec les partenaires de l entreprise. Autre axe de développement fonctionnel, le lien avec les outils de géolocalisation et l optimisation de la relation avec le client suivant l endroit où il se trouve et où se situe son réseau d amis pour lui indiquer qu il peut ainsi le retrouver dans tel ou tel endroit et qu il profitera d une réduction au cas où ils viendraient à plusieurs. Un besoin de visibilité Encore plus que les autres services de l entreprise,la direction commerciale est de plus en plus consommatrice d outils de veille ou d analyse décisionnelle. Pour Tom Pertsekos, chez Cohéris,«Les entreprises ont de véritables besoins de visibilité, de contrôle, de tout ce qui est analytique, tableaux de bord et de pilotage. Ce qui est recherché? La gestion de la performance. Cela s étend à la possibilité de prévoir, d avoir la capacité d anticiper et d optimiser avec des outils prédictifs ou de simulation.» Cette proximité 6

7 nécessaire avec les données provenant de plusieurs systèmes pose évidemment la question de l intégration des solutions de gestion de la relation client avec le reste des outils présents dans l entreprise. Une vue du connecteur pour le Cloud dans l outil SugarCRM qu intègre Synolia. Le mode SaaS ne répond que partiellement à la question en simplifiant le déploiement mais aussi en permettant parfois de ne pas mettre le service informatique dans la boucle. Il devient alors compliqué d avoir toute la connectique avec les applications présentes dans l entreprise. Jean-Louis Baffier (Salesforce) le souligne : «Dans le domaine du SaaS, le mouvement du balancier est de revenir à l implication de l informatique dans les projets. Comme d autres, nous avons essayé de dépasser cette contrainte. C était une erreur en raison de la complexité et des intégrations nécessaires. On recommande d ailleurs à nos partenaires de travailler avec les services informatiques. Dans les grands comptes, les démarches d urbanisation rendent cela incontournable.» C est sans compter sur les besoins de personnalisation. Jean-Louis Baffier ajoute : «Si le mythe du vertical commence à se fissurer, nous n avons pas un client qui n a pas personnalisé sa solution Salesforce avec Force.com. C est aussi la force du Cloud d apporter la possibilité et la flexibilité du paramétrage qui est au coeur de ce type de solution.» SUPPLY CHAIN : le parent pauvre Dans le secteur des logiciels de gestion, la gestion de la chaîne logistique est peut-être le créneau qui s en sort le moins bien dans cette période d incertitude économique. Des pistes d améliorations importantes existent. Encore plus que pour les autres secteurs de logiciels de gestion, la gestion de la chaîne logistique a souffert. L année 2009 a même été quasi historique sur ce point. Selon Gartner, le marché a connu un déclin de 0,7 % avec des ventes de licences en baisse de 7,4 %. Seuls les revenus récurrents provenant des mises à jour et de la maintenance se sont bien comporté (+ 10,4 %). Comme les autres logiciels de gestion, la fi n de 2009 et le début de 2010 ont connu une activité plus soutenue. Ariba et Oracle affichent une légère croissance, les autres acteurs connaissent un tassement de leurs revenus dans le domaine. SAP continue cependant de dominer ce marché avec près de 20 % de part de marché devant Oracle à un peu plus de 16 %. JDA complète ce podium loin derrière avec un peu plus de 4 %. Des spécialistes comme I2 se sont reconcentrés sur la zone Amérique et n ont de présence que sur ce continent. Une demande d achat dans le module de logistique d IFS. Ces mauvais chiffres ne tiennent pas qu au climat économique. Tout d abord, les entreprises sont largement équipées dans le domaine. La logistique a été un des grands chantiers des années 2000 accompagnant les nouveaux modèles de mondialisation des échanges. Les fonctions de gestion de la chaîne d approvisionnement ont été intégrées à des outils plus généralistes comme les ERP qui ont connu ainsi une extension. Les premières places sur ce marché tenues par deux grands éditeurs d ERP en sont la preuve. Cette adoption poursuivait le but de mettre la chaîne logistique dans l ensemble de la chaîne de valeur de l entreprise. La chaîne logistique fait désormais partie des processus normaux de l entreprise. En conséquence, les évolutions des ERP dicteront les évolutions dans le secteur à moins qu un nouveau modèle économique ne prenne le relais, ce qui n est pas prévisible dans un avenir proche. Autre signe des temps, les entreprises ont intégré la complexité de la chaîne logistique et se sont peu à peu désengagées en confiant ces questions à des prestataires extérieurs. Si elles planifient encore, elles laissent la responsabilité de l acheminement et des risques à des prestataires spécialisés. Au passage, elles en ont profité pour intégrer leurs fournisseurs en créant des liens directs parfois de back office à back office avec ces fournisseurs pour 7

8 partager au mieux les informations nécessaires. Cependant, ces tendances ne sont pas généralisées et il reste des facteurs importants d évolution même dans ce secteur. Un renouvellement nécessaire? Ottavio Rivelli, DG d Inconso France, un éditeur de solutions de gestion de la chaîne logistique et intégrateur des produits SAP, met en avant l adaptation technologique nécessaire dans le secteur : «Dans la gestion d entrepôt, les cycles sont de 5 à 7 ans. Arrivé au bout du cycle, il faut bien suivre les évolutions technologiques. Il en est de même pour les fonctionnalités. L avènement d Internet est un de ces facteurs de changement pour les entreprises.» Un rapport de gestion d entrepôts d Inconso. Lancés dans le début des années 2000, les projets de chaîne logistique arrivent peu ou prou à leur moment de renouvellement. La montée du commerce en ligne et de la collaboration dans les entreprises devraient à première vue être les lignes directrices des projets qui s annoncent. Le déclencheur des projets devrait être la demande d une meilleure performance de ces outils. Ottavio Rivelli le constate : «La plupart des entreprises ont des systèmes de livraison acceptables mais cherchent des améliorations de performance en recherchant plus de productivité pour répondre à une question simple, la demande du client.» Cette demande du client est aujourd hui prioritaire et s inscrit dans le projet plus large des entreprises de mettre en place une véritable stratégie multicanal de vente et de relation avec les clients (lire notre article sur le CRM). L information à destination du système logistique doit pouvoir provenir de différentes sources et apporter des réponses précises au client, comme la date de sa livraison et à quelle étape du processus de livraison se trouve son produit. Idem du côté des fournisseurs. Cette amélioration des performances tient donc plus largement aux performances commerciales de l entreprise et à la dose de services qu elle veut ajouter vers ses clients. C est le principal déclencheur de projets même s ils se déroulent sous une autre casquette que celui de la chaîne logistique. Des modes et des travaux Les processus sont au coeur de la logistique pour répondre à des questions moins triviales qu il n y paraît comme le fait que les différents composants d un produit arrivent au bon moment pour sa fabrication ou que la livraison arrive au jour et à l heure dits chez le client. Dans le premier domaine, le Lean manufacturing, une méthodologie qui propose d éliminer les étapes sans valeur ajoutée dans un processus commence à faire son chemin dans le secteur industriel et des éditeurs, tels QAD ou Infor, en sont aujourd hui les prosélytes. Ottavio Rivelli le constate lui aussi avec des projets qui se mettent en place. L externalisation de la logistique fait aussi évoluer les systèmes. D un monomode logistique, les entreprises s orientent vers le multimode et Amor Bekrar, le PDG d IFS en France, voit une tendance à la mise en oeuvre de fonctions de gestion à l affaire plus présentes. La traçabilité reste une question centrale, à la fois pour répondre aux demandes des clients, mais aussi pour satisfaire aux contraintes réglementaires. Certaines mésaventures comme le retour de milliers de véhicules, des lots de produits agroalimentaires, des téléphones ou des batteries de portables, sont aussi au centre des interrogations sur les retours des produits et sur la gestion à un moindre coût de ces opérations complexes pour les entreprises. Amor Bekrar cite les législations renforcées dans le secteur aéronautique. Automatisation et Green L axe technologique vient au secours de l amélioration des performances dans le secteur de la logistique. Le principal vecteur reste 8

9 l automatisation. Les technologies de la RFID (Radio Frequency Identifi cation Data) permettent d automatiser les tâches de saisie des données sur des produits, que ce soit dans le processus de fabrication ou tout au long de la chaîne logistique. Ottavio Rivelli (Inconso) ajoute : «Nous commençons à voir des projets ciblés en chaîne fermée (les puces RFID reviennent ou restent dans l entreprise et autorisent la possibilité d être réutilisées) principalement sur des produits de valeur ou sur des médicaments. La technologie a réalisé beaucoup de progrès en termes de coût et de performances.» L abaissement du prix des puces utilisées devrait à terme permettre une exploitation plus large dans un schéma ouvert comme le réalisent déjà certains magasins avec des puces RFID sur des vêtements dans des points de vente permettant de communiquer avec des bornes interactives pour choisir l accessoire le plus approprié avec le vêtement que vous souhaitez acheter. Le développement durable est une autre piste d amélioration pour le secteur de la logistique en général et pour sa gestion a fortiori. Amor Bekrar explique : «C est un véritable axe de progrès. Si ce n est pas encore un déclencheur, les réfl exions sont là. Le problème est d avoir des éléments auditables sur l empreinte carbone. On sait que tous ces éléments sont dans l ERP mais il n est pas si simple de les rassembler pour en faire un ensemble cohérent. Les législations et le marché y pousse.» Certains secteurs comme les constructeurs de périphériques informatiques n ont pas attendu et se sont lancés dans de vastes projets d entreprise avec à la clé d importantes économies et une amélioration de leurs marges. Renaud Deschamps, chez Lexmark, présentait un bilan de ce projet lors d une table ronde dont le sujet était «L entreprise verte est-elle rentable?» La réponse était dans la question! difficultés. Pourtant, le PLM (Product LifeCycle Management) a connu une seconde moitié de l année qui a vu un rebond intéressant. Le climat économique est d ailleurs pour beaucoup dans la place que prend aujourd hui ce type de solution. Bruno de Combiens, directeur en charge du marketing de PTC en France, un éditeur spécialisé dans le PLM et la conception de produit assistée par ordinateur, développe : «Les systèmes d ingénierie deviennent meilleurs et, associés à la crise, ils répondent à de nombreux défis comme la mondialisation, la compétition avec les acteurs low cost et l optimisation des process. C est le point de départ pour savoir comment optimiser au-delà de l outillage des processus unitaires et de la collaboration des différentes organisations dans ces processus.» Corriger les anomalies en amont Les systèmes de PLM, sils conservent leurs prérogatives en termes de conception et de centralisation des données sur les produits, connaissent aujourd hui une extension de leur champ d action. La logique économique est simple : plus le problème est pris en amont, moins il est cher de le traiter et de corriger l anomalie. Olivier Renault, consultant avant-vente chez MDTvision, un intégrateur spécialisé dans les solutions de PLM, ajoute :«Les directions informatiques s y intéressent plus aujourd hui car le PLM est l outillage qui est utilisé pour le développement des produits. De lui dépend la rapidité de mise sur le marché du produit, avec un impact économique fort, et il traite de l ensemble du cycle de vie du produit avec la maintenance et la fabrication.» L outil de la standardisation PLM : un usage qui s étend Si les logiciels de PLM sont anciens dans des secteurs comme l industrie, leur usage s étend et ils sortent de la simple case conception pour devenir les outils amont de l entreprise. Pour tout le secteur des logiciels de gestion, l année 2009 n a fait date qu en termes de 9

10 aux différentes entités de l entreprise, de la production à la vente, de partager la connaissance des différents stades du cycle de vie d un produit (conception, fabrication, stockage, transport, vente, service après-vente, recyclage).» Une vue du produit Windchill de PTC. Cette réflexion et cet outillage en amont apportent de nombreux avantages qui ont de fortes répercussions économiques. En premier lieu, les outils permettent de prévoir une industrialisation autorisant des économies d échelle avec une standardisation des différents composants entrant dans les produits. Le PLM accompagne aussi les réflexions sur l évolution du produit pour répondre à de possibles aménagements législatifs. Par exemple sur le développement durable et les directives REACH sur les produits chimiques entrant dans la conception de nombreux produits. Cette standardisation permet un renouvellement plus rapide des produits en augmentant la réutilisation. Bruno de Combiens (PTC) résume cela d une locution : «la gestion des contraintes». On retrouve d ailleurs des processus assez similaires à ceux que l on voit dans le cycle de développement du logiciel. On constate d ailleurs une convergence entre les deux mondes. IBM propose des outils alliant le développement de logiciel et son intégration dans le cycle plus large de développement des produits. Cela a du sens lorsque l on sait que 25 % du développement d une automobile est aujourd hui constitué de systèmes logiciels embarqués. Une interaction plus forte avec les autres outils de gestion Le cycle de vie d un produit ne peut désormais se concevoir sans liens proches avec les autres consultant d un cabinet spécialisé sur ces questions décrivait dans une tribune libre ces liens nécessaires : «L objectif du PLM est de permettre L approche du PLM implique un rapprochement fort avec les autres outils verticaux de l entreprise : le SCM pour optimiser le sourcing et l approvisionnement, l ERP pour rassembler les informations liées à la production du produit, le CRM pour prendre en compte la Relation Client. Pendant longtemps la frontière avec ces outils a été floue avec des recouvrements entre ces différents outils. Olivier Renault (MDTvision) considère que des liens sont évidents, mais semble souhaiter laisser le côté gouvernance à l ERP et laisser au PLM le rôle d alimenter en données l ERP par une synchronisation entre les deux systèmes. Ces données doivent être en rapport avec le rôle de l ERP. Est-il vraiment nécessaire d avoir les données techniques dans l ERP? Cela reste du choix de l entreprise. Bruno de Combiens est assez d accord et ne voit pas «un rôle universel» au PLM. S il reconnaît une convergence, il ne sait pas aujourd hui quel système prendra la main sur l autre. Il ajoute : «Les clients se posent toujours ce type de question sur la frontière fonctionnelle. C est une vraie question qui permet des évolutions positives du système d information.» Une collaboration renforcée La mondialisation a imposé de nouveaux modes de production mais aussi de conception en amont des produits. Le phénomène de l externalisation de la recherche et développement en est un autre aspect plus actuel. La plupart des constructeurs, et ce, quel que soit le secteur d activité, travaillent avec de multiples sous-traitants ou intervenants sur un projet de nouveaux produits. Comment les 10

11 faire collaborer efficacement pour industrialiser le processus de conception et de suivi du cycle de vie du produit. Bruno de Combiens constate : «Les outils de CAO sont mûrs et dans un certain sens figés. Le taux d équipement est d ailleurs élevé. La question actuelle est de savoir comment intégrer ces CAO différentes, présentes dans l entreprise et chez les sous-traitants, et comment collaborer sur des outils ou des versions différentes? Et ce, pour partager les données et les contraintes! Les réflexions sont là mais la généralisation se fait attendre.» Olivier Renault (MDTvision) constate, lui, que ce travail est surtout en marche dans les grandes entreprises. «Les produits suivent en cela les évolutions technologiques», précise-t-il. Dassault Systèmes a par exemple intégré la solution de Blue Kiwi pour proposer des fonctions de collaboration avancée et de réseau social d entreprise dans ses produits pour faciliter les échanges dans des communautés de conception de produits ou de recherche, tout en maintenant une sécurisation forte de ces échanges en raison du côté stratégique du développement de nouveaux produits. Au passage, Dassault Systèmes a montré son intérêt en prenant une part du capital de Blue Kiwi. Des fonctions analogues sont aujourd hui présentes dans d autres outils du marché. Ce côté stratégique est d ailleurs un frein, sans compter la difficulté technique du développement de solutions en SaaS ou en nuage dans le domaine. Dans les grandes entreprises, l heure est toujours à choisir un partenaire de PLM sur le long terme pour profiter d une osmose forte avec les systèmes proposés et obtenir un engagement de long terme de l éditeur. Olivier Renault constate des possibilités pour les entreprises plus petites ce qui leur permettrait de profiter de ces technologies pour un ticket d entrée raisonnable. Même s il comprend que l entreprise doit rester dans le «package proposé». Agile, l entreprise de demain? Par Hubert Guillaud le 22/02/13 (source : InternActu) Petites et grandes entreprises doivent s adapter à des cycles d innovation de plus en plus courts, qui se succèdent de plus en plus rapidement tout en apprenant à rester souples. Sachant cela, à quoi doit ressembler l entreprise agile de demain? Telle était la question posée aux orateurs de cette session de la conférence Lift : faut-il repenser le sens du management? L entreprise podulaire Dave Gray est un spécialiste du management. Il est l auteur de plusieurs livres commel entreprise connectée et Games storming, un livre-jeu pour l innovation. Il est le fondateur d xplane, une société de conseil qui travaille avec la méthode de la pensée visuelle (comme le montrent les images tirées de sa présentation) et est l un des animateurs de VizThink, une communauté dédiée à ce sujet. La durée de vie des grandes entreprises s est considérablement réduite, elle est en moyenne aujourd hui de 15 ans, comme l expliquait Richard Foster dans La destruction créative dès Pire. Plus il y a de salariés dans une entreprise, moins elle est productive, rapporte une autre étude On peut légitimement se demander pourquoi il en est ainsi, alors que les villes par exemple, autre organisation sociale, fonctionnent exactement à l inverse de ce modèle. Dans The living company (qui fut traduit en français sous le titre La pérennité des entreprises), Arie de Geus 11

12 (Wikipédia), l inventeur du concept d entreprise apprenante qui a officié toute sa vie dans le groupe Royal Dutch/Shell, où il fut l un des pionniers de la technique de planification par la scénarisation, explique qu il avait commandé une étude, à une époque où Shell s inquiétait de l épuisement des ressources pétrolières, pour comprendre comment certaines entreprises avaient survécu à de grands changements dans leur environnement. La conclusion de l étude, jamais publiée, était que les entreprises qui avaient survécu étaient à la fois très décentralisées (c est-à-dire qu elles avaient des frontières poreuses et des bords excentriques ), tout en ayant une très forte identité (c est-à-dire des valeurs, une culture, des croyances). Pour Dave Gray, cette décentralisation correspond à ce qu il appelle Pods et l identité Plate-forme. parfait? On voit que lors des premiers choix, des premiers pas d un produit, on a une amélioration très forte de celui-ci, avant qu il atteigne un plateau Puis, à mesure qu on l optimise pour toucher un environnement plus large, la zone de confort qu on habite se réduit alors même que d autres entreprises conquièrent de nouvelles niches, s adaptent, font bouger le marché. Où se situe votre entreprise dans ce schéma?, questionne le consultant. Kodak a inventé l appareil photo numérique bien avant que celui-ci ne devienne populaire, mais ses dirigeants n ont pas vu l intérêt de pouvoir un jour regarder ses photos sur une télévision! Kodak était sur un marché dont elle n a pas su se défaire. On peut voir les tendances bouger, mais se transformer est parfois plus difficile, rappelle avec modestie le designer. Image : les entreprises qui durent sont à la fois décentralisées et possèdent une forte identité. Dessin de Dave Gray. Pour une entreprise, il est donc primordial de s avoir s adapter au paysage tout en conservant son identité. C est-à-dire de savoir à la fois faire prévaloir ses aptitudes, tout en acceptant un certain nombre de compromis qui ne vous dénature pas. Pour lui, les compromis balancent entre l agilité et l efficacité, entre la figure du colibri et celle de l albatros, entre l avion de chasse et le gros porteur. Pour y arriver, cela nécessite des mouvements adaptatifs. Les premiers avions étaient maladroits, mais petit à petit, chaque avancement se construisant sur le précédent, ils se sont améliorés. Bien sûr, dans cette évolution, on voit que les premiers pas accomplis sont critiques pour évoluer. Où se situerait alors l idéal entrepreneurial entre nos compromis, allant du chaos total à l ordre Image : Où se situe votre entreprise dans ce schéma? Dessin de Dave Gray. S adapter aux changements demande de construire une organisation souple. L entreprise de demain ne sera pas une organisation avec de multiples divisions, mais un réseau, une organisation podulaire, avec des fonctionnalités centrales, des protocoles, des standards et des services, des principes organisateurs, une multiplicité de pods, de modules où chaque organisation fonctionnera comme une fractale de l organisation centrale. Un pod est une unité semiautonome, qui contrôle son propre destin, à la manière d une petite équipe ou d une start-up. C est ainsi que fonctionne par exemple Morning Star, un marché de responsabilité mutuelle qui fabrique des produits dérivés de la tomate. Dans cette entreprise, tout le monde est manager. Les managers se réunissent une fois par an et 12

13 négocient leurs contrats entre pairs. Chacun fonctionne comme une start-up au sein de l organisation. Whole Foods Markets (Wikipédia) est une chaîne de supermarchés bio organisée de façon podulaire : chaque équipe décide de ses approvisionnements, recrute et investit selon ses besoins. Semco est une entreprise brésilienne ouverte, où les employés s autogèrent. Tous les résultats sont partagés et débattus tous les mois entre les employés Image : l organisation podulaire schématisée par Dave Gray. L organisation podulaire autorise donc une entreprise à se dissiper, à se démultiplier, comme les capitaux risqueurs qui investissent dans plusieurs start-ups très différentes les unes des autres. En même temps, pourrait-on rétorquer à Dave Gray, l organisation podulaire ressemble aussi beaucoup au bon vieux modèle de la franchise, et paraît d un coup, malgré le joli dessin, beaucoup moins innovant. La plate-forme, elle, est une structure de support qui augmente l efficacité d une communauté. C est à la fois une culture, des services partagés, des standards et des protocoles. Un peu comme quand tout le monde utilise Skype pour communiquer dans une entreprise. La culture est ce qui fournit un niveau d harmonisation dans une organisation podulaire. Dave Gray en donne un exemple. Au début des années 90, IBM a vu sa marge bénéficiaire s effondrer. IBM avait perdu le lien avec ses clients, explique le designer. C est à cette époque que Lou Gerstner est arrivé pour redresser l entreprise. Que s était-il passé? Les valeurs qui produisent la réussite deviennent des comportements d échecs dans un environnement qui change, et ce, alors qu il est d autant plus dur de s en défaire que ces comportements avaient jusqu à présent conduit à la réussite. Les valeurs d IBM reposaient sur l excellence dans tout ce qu ils faisaient, sur un service client de qualité et, au sein de l entreprise, sur un fort respect de l individu. Le problème était que l excellence était devenue une obsession de la perfection et empêchait de lancer tout nouveau produit. Le service client était devenu terriblement administratif, comme un mariage qui avait perdu toute passion. Quant au respect de l individu, il permettait à chacun de faire ce qu il voulait dans l entreprise sans grande responsabilité. La culture d entreprise n est pas un aspect du jeu, c est le jeu, disait Lou Gerstner. Quand on travaille pour changer la culture, on change le paysage, l environnement, les règles, les façons d attribuer les récompenses, les responsabilités. Sur ces nouvelles bases, très rapidement, IBM a retrouvé sa marge bénéficiaire. X-Plane, la société de David Gray, a été lancée en 1993 (Wikipédia). A l origine, c était une société faisant de l illustration pour les entreprises, les magazines et le web. La société a survécu au boom des années Mais en 2006, l entreprise était confrontée à des changements culturels majeurs et a réorienté son travail notamment vers le consulting en utilisant le dessin pour analyser des processus complexes et aider à les résoudre. L entreprise était très orientée sur le processus et avait besoin de devenir plus innovante, plus entreprenante et plus axée sur l équipe. Ce changement n était pas si simple à accomplir. Pour aider à cette transition, Dave a initié le même travail qu il réalisait pour ses clients en créant une carte visuelle de la culture à laquelle ils souhaitaient aboutir. 13

14 culture, cela nécessite au moins d avoir quelqu un qui y croie et qui sait l imposer à tous. Le paysage dans lequel évolue l entreprise n est jamais parfait. Si vous êtes plutôt hérisson, vous préférerez un paysage stable, si vous êtes plutôt renard, un environnement qui change tout le temps, s amuset-ilen faisant référence aux propos de Venkatesh Rao. Les clients sont à cette image. Ils veulent un bon prix ou une bonne expérience. Certaines règles sont immuables, et d autres changent très vite. Amazon sait très bien que la gestion des entrepôts ne changera pas demain et que leur optimisation est toujours possible, mais limitée. Par contre, leur boutique en ligne, elle doit demeurer adaptative et modulaire. Image : la carte culturelle d Xplane. Est-ce que cela vous inspire? L idée est de dire qui nous voulions être afin de pouvoir faire des choix en conséquence. La carte a servi de guide pour la prise de décision, pour évaluer de nouvelles recrues, pour faire des choix Cette carte s intéressait aux comportements, aux routines que nous avions pour nous aider à faire des choix, à respecter les règles que nous nous étions fixées, à y attribuer les bonnes ressources, explique le designer. Cela nécessitait également de définir les croyances et les valeurs de chacun et de l ensemble du groupe en s appuyant sur les canevas de génération de business modèlesimaginés par Alexander Osterwalder. S avoir s adapter est donc une qualité primordiale pour les entreprises, mais encore fautil le faire sans renier son identité et donc en sachant où et comment avancer. J avoue pour ma part rester un peu sceptique face à l éclairage que peut représenter une telle carte, mais peut-être suis-je parfois un peu obtus? Tout cela, explique-t-il encore en répondant à quelques questions, ne signifie pas qu une société n a pas besoin d un dirigeant. Souvent, il est le juge final des désaccords. Des entreprises peuvent fonctionner sans, par une gestion très démocratique. Mais pour initier un changement de Qu est-ce qui rend une organisation agile? Abhijit Bhaduri est le responsable de la formation de Wipro. Cette entreprise indienne née en 1946 en tant que Western India Vegetable Products Limited est aussi, depuis les années 80, une SSII (société de services spécialisée en génie informatique) qui est devenue l une des principales entreprises de services informatiques dans le monde. La plupart des gens qui quittent une entreprise le font parce qu ils en ont marre de la bureaucratie. Ils veulent faire ce qu ils veulent. Mais rapidement, quand leur nouvelle organisation grandit, elle finit par ressembler à celle qu ils avaient quittée. Comment ne pas être écrasé par l administration quand on est une entreprise qui compte plus de employés? Le défi pour une organisation de cette taille est de faire en sorte que toutes les parties de l organisation soient agiles, autant ce qui a rapport au consommateur que ce qui concerne l organisation même de l ensemble. L agilité, c est la capacité à répondre rapidement à son environnement tout en conservant une forme de stabilité.mais tous les aspects d une entreprise ne peuvent pas être agiles, tempère déjà Abhijit Bhaduri. 14

15 Image : Abhijit Bhaduri photographié par Ivo Näpflin pour Lift Conference. En fait, l agilité tourne autour de l écoute. Pour Abhijit Bhaduri, il faut écouter ses employés. Wipro, c est employés répartis sur 53 pays avec une moyenne d âge de 29 ans. En 2012, l entreprise a engagé employés. Comment parvenir à ne pas diluer la culture d entreprise avec tant de nouveaux arrivants chaque année? Pour cela, il est nécessaire de parvenir à retenir et fidéliser les dirigeants et les leaders. 70 % des cadres de Wipro ont commencé leur carrière dans l entreprise. Le risque d une telle politique est bien sûr de favoriser l attentisme et l immobilisme. Cela demande donc de trouver les moyens pour offrir une place aux nouveaux talents, les aider à s adapter, à innover et à se faire une place. Trop souvent, on engage les gens pour leurs compétences, alors qu il est aussi nécessaire de les engager pour leurs valeurs, afin que celles-ci soient en phase avec l organisation qui les accueille. Wipro croit en l éducation. Et y croit d autant plus que l éducation en Inde n est pas une panacée. En 2012, Wipro a engagé ingénieurs. Mais ontils été bien formés? Pour répondre à ce défi, Wipro a décidé d investir dans la formation. Son initiative, Mission10x a servi à former plus de professeurs pour enseigner la science à l école et dans les écoles d ingénieurs. En 1945, Wipro produisait de l huile végétale. Aujourd hui, elle est la plus grande entreprise d outsourcing informatique. Wipro fait aussi du consulting, fabrique des cartes sim et des panneaux solaires. Le groupe a beaucoup d activités et tous les 2 à 3 ans, cherche à investir de nouveaux créneaux. Pour favoriser l éclosion de nouvelles idées, Wipro finance des portefeuilles d investissements à destination des projets de ses employés. Tous n ont pas été des succès, reconnaît Abhijit Bhaduri. Mais beaucoup d employés qui ont eu des idées non abouties sont demeurés dans l organisation. On leur a montré qu on pouvait les entendre. Il faut investir dans les échecs pour que les gens restent. L échec est un investissement!. Il est nécessaire d écouter, faire confiance et investir. Tout employé doit pouvoir communiquer une idée et l entreprise, si elle juge qu elle est bonne, doit pouvoir la financer, même si elle n aboutit pas. Malgré sa taille, Wipro se veut une entreprise agile. Mais l agilité n est pas qu une question de processus, estime Abhijit Bhaduri. Les meilleures idées ne proviennent pas toujours des experts. Ils ont un point de vue fixe, établi par l expérience. Les novices fournissent souvent de meilleures idées, car ils ne sont pas réfrénés par la complexité d un projet ou par l expérience. Une organisation agile doit être capable d apprendre des novices, doit accepter les idées des débutants, doit investir dans la capacité individuelle à être agile. L agilité n est pas un processus. C est avant tout une attitude! A écouter Abhijit Bhaduri, on a l impression que toute entreprise peut-être agile. Mais de quelle agilité parle-t-on? Visiblement, plutôt de la souplesse d une organisation globale à la conquête de nouveaux marchés que d une organisation pleinement agile cherchant à transformer la façon même de faire entreprise. L entreprise agile simplement Daniel Freitag est le cofondateur et le directeur de la création de Freitag, la célèbre marque suisse de sacs en bâches de camions usagées. L agilité chez Freitag n est plus celle des premiers jours, celle de l époque des pionniers, quand on coupait les sacs nous-mêmes! Il y a une agilité naturelle chez les pionniers, qui est liée à leur motivation, au changement qu ils tentent d introduire Mais rapidement, une entreprise doit se professionnaliser, s organiser, développer des départements qui empêchent une approche holistique. J étais fasciné par l approche des méthodes agiles telles que Scrum, confie l entrepreneur. J ai produit des tas de tableaux d organisation Longtemps, je suis resté le seul à le faire jusqu à ce que les gens dans entreprise comprennent ce que je voulais faire. Visiblement, l agilité ne se décrète 15

16 pas par des méthodes, il faut l adapter à chaque entreprise. Image : Daniel Freitag sur la scène de Lift, photographié par Ivo Näpflin. Notre déménagement a été un moment pour reconceptualiser notre façon de travailler, nous réorganiser. La question était de savoir comment favoriser la coopération, renforcer la transparence et la collaboration entre équipes. L architecture de notre nouvelle usine a été pensée comme une incarnation de notre organisation, elle devait ressembler à ce que nous produisons, rester simple, brute. Conçue pour faciliter les échanges, elle permet de déplacer facilement mobilier et tableaux d organisation. Ce déménagement a été l occasion de mettre en place des processus linéaires permettant aux employés de changer de rôle dans les projets. Il a été aussi l occasion d innover et de mettre fin aux budgets prévisionnels par la technique qu on appelle Beyond Budgeting ou modèle hors budgétisation, initiés par Jeremy Hope et Robin Fraser dans leur livre éponyme. Trop souvent, les budgets empêchent l agilité, car on les prévoit très en amont, on les suit avec religiosité, alors qu ils évoluent sans cesse, explique l entrepreneur. Alors que l entreprise est passée d une petite PME suisse à 150 employés dans plusieurs pays, Freitag a rencontré des difficultés pour partager les valeurs de la société. La société a donc établi une carte culturelle, un petit carnet, qui évoque et explique les valeurs de la marque. Plus qu un manifeste, c est un livret qui montre ce qui importe, qui se veut inspirant. Il ne faut pas planifier, il faut spéculer, clame l entrepreneur. Chez Freitag, comme ailleurs, il y a des outils, des logiciels, des classeurs, des codes couleur pour gérer les innombrables listes de projets. L entreprise a mis en place un tableau des projets pour en avoir une vision globale avec des couleurs pour distinguer leur état d avancement ou plutôt les besoins et ressources qu ils requièrent : ceux qui nécessitent une accélération, ceux qui sont visionnaires, ceux qui ne bougent pas Un mur d image apporte beaucoup plus d information qu un rapport. Les couleurs, le dessin nous aident à voir. Un stylo et des post-its suffisent pour diriger une entreprise et faire grandir les petites visions, conclut l entrepreneur. Pas sûr que cela suffise à convaincre pourtant. Cette session laissait penser que les entreprises agiles, finalement, ne sont que des entreprises comme les autres. Peut-être est-ce finalement plus vrai que le contraire. A moins que l agilité, ce buzzword à la mode, soit déjà dévoyé, rattrapé et assimilé par le vocabulaire du management. C est en tout l impression que pouvait laisser ces trois interventions, où l agilité, ressemblait à une tranquille adaptation aux exigences du moment. Hubert Guillaud Les 7 clés d avenir du développement logiciel en 2013 Par Claire LEROY/ Chief Editor Groupe CXP/(source : Pour les observateurs du marché IT, c'est l'exercice obligé de ce début d'année : agiter la boule de cristal. Cloud, BYOD, social networking, Big Data... les mots clés qui secouent la sphère médiatique restent d'actualité. Mais au-delà des concepts qui font du buzz sur la toile, il y en a d'autres, plus prosaïques, qui vont faire bouger en profondeur les lignes du système d'information dans les mois qui viennent. Le CXP propose sa vision de l'évolution du logiciel en Le cloud, toujours. Non sans malice, un fournisseur nous a prédit pour l'année qui vient "une année ensoleillée sous les nuages"... grâce à la dynamique du cloud. Nul doute que le cloud va 16

17 continuer à doper cette année l'industrie du logiciel, entraînant dans la spirale de son développement non seulement les éditeurs de logiciels, mais toute une série d'acteurs gravitant dans leur écosystème: intégrateurs, hébergeurs, développeurs, opérateurs, sociétés de services, spécialistes métier, experts techniques (EDI, sécurité...)... Le cloud français devrait voir se développer ses propres datacenters, dans le sillage de la création toute récente de Numergy (SFR et Bull) et de Cloudwatt (Orange, Thales et Caisse des Dépôts). A l'instar de l'accord entre Cegid et IBM signé il y a quelques mois, des partenariats devraient se multiplier entre les éditeurs et les fournisseurs d'infrastructures pour créer des clouds privés. Des bouquets applicatifs dédiés à des métiers vont pouvoir se multiplier. Les offres SaaS vont peu à peu éclipser les offres on premise. Le marché du cloud va d'autant plus se développer que les PME se montrent fortement intéressées. Dans les grandes entreprises, les DSI vont être sollicités sur les sujets de migration vers les nuages, ce qui n'est pas sans poser plusieurs problèmes, notamment celui des compétences cloud, insuffisantes aujourd'hui sur le marché. 2. La mobilité, un véritable enjeu. La mobilité n'est plus considérée comme un luxe, ni comme un caprice de salarié (même si le phénomène du "BYOD" (voir notre dossier de recherche) est d'abord poussé par l'utilisateur). Elle est désormais reconnue comme un enjeu fort de productivité, de motivation, d'agilité. Les éditeurs de logiciels ont déjà pris en compte cette donne, en apportant aux grands logiciels de gestion des fonctions spéciales avec des interface adaptées aux smartphones et tablettes. Le développement des appareils mobiles a pris un tel essor qu'on peut se demander si ces nouveaux outils vont seulement compléter ou finir à terme par remplacer le PC classique. Pour le DSI,ce qu'il est convenu d'appeler désormais la "consumérisation de l'it" va constituer un vrai défi (de sécurité, d'intégration, d'administration) pour les mois à venir. On peut prédire la création de plusieurs acteurs dans le domaine de la gestion de la mobilité. 3. Le Data Management à l'oeuvre. L'inflation du volume de données (le "déluge de données") que doit traiter l'entreprise devient un vrai sujet. La dématérialisation accroît le volume des flux documentaires et avec elle les besoins de gestion de contenu. A quoi s'ajoute le traitement des énormes volumes de données non structurées ou semi-structurées qu'on appelle les Big Data. Si toutes les entreprises ne sont pas directement concernées par les Big data, elles vont toutes être confrontées à une exigence fondamentale : celle de la qualité de leurs données. Celle-ci est devenue un enjeu majeur pour les entreprises : enjeu de production, de compétitivité et d'image. D'où l'intérêt croissant des entreprises pour les solutions permettant de maîtriser les données de référence (MDM, Master data Management). Au confluent de l'ecm, de l'erp et de la BI, Le domaine du Data Management devrait voir en 2013 la création de nombreux nouveaux acteurs. 4. La BI, toujours inventive. L'année 2013 s'annonce plutôt fertile chez les acteurs du décisionnel. Le CXP prévoit de nouvelles techniques d'analyse (prédictive), d'analyse temps réel des Big Data (notre dossier de recherche), des annonces autour de ce que les anglo-saxons appellent "l'analytics", des partenariats entre acteurs de la BI agile et éditeurs d'erp, des annonces d'intégration d'outils BI sophistiqués dans les outils de gestion de type ERP afin de pouvoir traiter en temps réel de gros volumes transcationnels (voir dans l'actu de ce numéro : SAP annonce la disponibilité des applications de sa suite SAP Business Suite sur SAP HANA). 5. L'orientation métier, toujours d'actualité. Le système d'information connaît depuis plusieurs années un déplacement de son centre de gravité vers les métiers, dont on prend davantage en compte les exigences. La verticalisation des outils de gestion, la mise en place d'outils SaaS spécifiques, et l'intérêt croissant des entreprises pour les processus métier et leur gestion (BPM) vont encore faire bouger les systèmes d'information, nécessitant le rapprochement, de plus en plus nécessaire, entre les métiers et les services IT. 6. Le "social", nouvelle dimension du collaboratif. Avec la mobilité, les réseaux sociaux d'entreprise et les nouvelles fonctions "sociales" introduites dans certains logiciels de gestion (ERP, SIRH, CRM entre autres), le collaboratif entre 17

18 dans une autre dimension, plus ouverte, plus ludique, plus immédiate, plus conversationnelle. Le phénomène du "networking social" devrait s'amplifier en 2013, avec l'apparition sinon de nouveaux acteurs mais d'offres plus matures. Le sujet est d'ailleurs moins techique qu'organisationnel, exigeant des entreprises une vision claire de leurs objectifs et une charte d'utilisation à le'intention du personnel, afin d'éviter toute dérive. 7. Une gestion plus active du prévisionnel. Enfin, dans ce contexte économique toujours aussi incertain, il est plus que jamais nécessaire pour les entreprises de mieux anticiper, à lever le nez du guidon pour regarder la route et l'horizon. Les outils décisionnels et les tableaux de bord apportent certes beaucoup aux managers, aux DAF, aux directions métier. Mais il faut aussi mieux planifier l'activité interne, avec des outils de pilotage de projets, de ressources, de gestion et d'évolution des compétences. Jadis focalisés sur les projets informatiques, les solutions de PPM s'adaptent aux projets d'entreprise (voirdossier de recherche). Quant aux outils de gestion d'activités et de ressources humaines, ils vont continuer à ce développer autour du concept de Workforce Management. Les solutions logicielles d'aide à la formation et au développement du personnel (e-learning, serious games...) répondent également aux besoins d'une gestion plus rigoureuse de l'avenir. A quoi ressemblera le marché français des logiciels sociaux en /09/ Par Olivier Roberget (source :www.collaboratif-info.fr) Sans prendre beaucoup de risques, on peut d'ores et déjà annoncer que le marché des logiciels sociaux devrait connaître des changements significatifs au cours des prochains mois. Parmi les acteurs installés sur le marché français, quelques nouvelles versions majeures, parfois accompagnées de repositionnements, sont attendues au cours des prochaines semaines. Ainsi, Knowledge Plaza s'apprête à présenter la version 3.0 de sa plate-forme, qui se distinguait déjà par des fonctions avancées de gestion de contenu. L'éditeur belge, qui réalise l'essentiel de son activité de ce côté de la frontière, compte insister sur ses points forts. Sa nouvelle solution, estampillée Social KM, sera dévoilée le 10 octobre prochain. Quelques jours plus tard, le 18 octobre, ce sera au tour de BlogSpirit, acteur historique du blog, d'annoncer une nouvelle version de sa plate-forme participative talkspirit sur laquelle il planche depuis près d'un an. Ces annonces font suite à celles de Jamespot et SeeMy intervenues au cours de l'été. Tous deux mettent l'accent sur la dimension métier du réseau social d'entreprise en permettant de créer de nouveaux objets voire, pour le premier, de paramétrer le graphe social. Il semble qu'on s'oriente vers une spécialisation des outils en fonction des axes stratégiques identifiés par leurs éditeurs. Une réponse de ces spécialistes confrontés à une concurrence de plus en plus fournie. Bien sûr, les ténors du domaine sont toujours là et continuent de faire évoluer leurs offres. La version 4.0 d'ibm Connections, qui vise à faire du mur d'activité un espace de travail et non plus seulement un flux d'information, est disponible depuis quelques jours. Jive 6, annoncée pour la fin de l'année, mise également sur l'ouverture avec notamment une gestion des communautés externes et l'option Anywhere qui lie les pages du web ou celles d'une application au contenu déposé dans le réseau social. En dépit des atouts de leurs solutions, ces deux acteurs auront fort à faire pour contrer l'omniprésent Microsoft, mieux armé avec la prochaine sortie de la version 2013 de Sharepoint. De nouveaux venus sont attendus 18

19 Mais le changement le plus significatif devrait être lié à l'arrivée de nouveaux éditeurs, venus de l'infrastructure ou du progiciel. Parmi les premiers, Tibco continue de faire mûrir son réseau social Tibbr. Il équipe déjà la société de services CGI, qui a accentué sa présence en France depuis l'acquisition de son concurrent Logica. Quant à VMWare, il prépare une annonce autour de sa solution Socialcast. Les grands du progiciel pointent également le bout de leur nez. Même s'il n'a finalement pas été retenu, Oracle figurait parmi les 4 solutions évaluées par un grand compte avec sa solution Social Network. L'Espagnol Zyncro, qui a pris pied sur le marché français, indique, pour sa part, être parfois en concurrence avec SAP. On peut noter aussi que la DSI d'un grand compte teste actuellement Socialtext, un des pionniers du réseau social d'entreprise qui, bizarrement, n'a jamais cherché à s'implanter sur le marché français. Il faudra aussi compter avec le numéro un national, bluekiwi, dont on attend de voir comment son repreneur, Atos, va faire évoluer la solution. Logiciel et services : le marché a terminé dans le rouge en 2012 Selon le cabinet PAC, l activité des éditeurs et des SSII a reculé de plus de 1 % l an dernier. Une estimation plus pessimiste que celle établie par Syntec numérique. Source : Le marché du logiciel et des services informatiques est-il déjà entré en récession? Selon Pierre Audoin Consultants (PAC), l industrie IT a fini l'année 2012 dans le rouge, avec un recul de plus de 1 % après une année 2011 déjà proche de la croissance nulle. Une estimation plus pessimiste que celle affichée par Syntec numérique qui, ennovembre dernier, tablait sur 0,7 % de croissance. Ce chiffre semble en phase avec les résultats annuels récemment publiés par les grandes SSII. A taux de change et périmètre constants, Capgemini a vu son chiffre d affaires reculer de 2,1 % en France. Moins 2 % également pour Atos. «Marchés renégociés à la baisse, pression concurrentielle exacerbée L année écoulée n aura été, selon PAC, qu une suite de mauvaises nouvelles pour les acteurs de l économie numérique qui entraient dans l année sur une dynamique déjà fortement ralentie.» Seul le secteur dit des utilies, qui englobe les fournisseurs d énergie (pétrole, gaz, eau), affiche une dépense IT en légère hausse (0,5 %). On retiendra toutefois que 2012 aura fait entrer le cloud dans un nouveau cycle de maturité, avec une croissance supérieure à 25 %. Les offres cloud (Iaas, Saas ) représentent aujourd hui près de 8 % du marché logiciels et services. Autres tendances fortes : la pénétration toujours plus forte des acteurs indiens et le dynamisme de l infogérance d infrastructures (+ 1 %). «Le marché des infrastructures est en train de profondément changer sous le double effet de la consolidation aussi bien au niveau des serveurs que des datacenters et de l émergence du cloud sur les serveurs, sur le stockage mais aussi sur les postes de travail», analyse Franck Nassah, vicepresident senior de PAC France. Timide reprise en 2013 Pour 2013, PAC prévoit une stabilisation de la dépense IT (+ 0,2 %) avec un léger redémarrage sur le second semestre. Au-delà, le cabinet d analystes envisage une lente reprise du marché d'ici à cinq ans autour des grandes thématiques du big data, du cloud et de la sécurité. Vice-président senior de PAC France, Arnold Aumasson relève une situation paradoxale. D un côté, les entreprises clientes ont besoin d une stratégie numérique pour répondre aux évolutions du marché et aux nouveaux usages, mais peu d entre elles disposent des moyens d y parvenir. «De l autre côté, les SSII et éditeurs de logiciels sont en pleine refonte de leurs modèles volume/valeur pour faire face aux nouveaux entrants. Ils peinent à trouver des relais de rentabilité.» Du coup, PAC prévoit une accélération des rapprochements entre acteurs, 19

20 soit par acquisitions, soit avec des partenariats stratégiques. SSII : atout majeur ou maillon faible de l économie numérique? C'est la question épineuse que s est posée l institut G9+ la semaine dernière. Voici une synthèse des échanges, ainsi que la vidéo de rattrapage et le fil Twitter de ce débat, ô combien sensible. Source : Avec des leaders européens comme Atos, Capgemini ou Steria, les SSII constituent un des piliers de notre économie numérique. A l origine des trois quarts des offres d emploi dans le secteur IT, les sociétés de services sont de loin les plus grands employeurs d informaticiens. Pour autant, le marché montre des signes de faiblesse avec une croissance en berne, la menace des SSII indiennes, la pression tarifaire des grands clients, les ruptures du modèle économique traditionnel due au Saas (Software as a Service), la sous-valorisation boursière, etc. Non, cette locomotive du numérique français ne s est pas transformée en tortillard, reconnaissent les intervenants de la conférence organisée la semaine dernière par l institut G9+ et qui avait pour thème «Les SSII : atout majeur ou maillon faible de notre économie numérique?» Dans l époque charnière que nous traversons, les SSII s adaptent à la «transformation digitale» sous les coups de boutoir du cloud, de la mobilité, du big data. Elles sont aussi à la recherche de nouveaux équilibres, les frontières s estompent entre les acteurs, les services et les produits. Entre industrialisation et innovation PDG de Capgemini, Paul Hermelin, a vanté le «génie français du service» et annoncé que «le défi du futur se trouve du côté des solutions», entre industrialisation et innovation. D un côté, il faut accompagner la professionnalisation du métier via des centres de services, des méthodes et des outils, pour viser à la compétitivité des coûts face à la massification des achats. De l autre, les SSII doivent saisir l opportunité d être partenaires de grands comptes en attente de propositions sur l axe innovation. En plus de l industrialisation, Vincent Rouaix, PDG de GFI, parie sur la proximité, facteur de croissance pour les acteurs locaux de taille moyenne, à l heure du «reshore» à savoir le retour de l offshore vers les pays développés et de la verticalisation métier. Une façon de «se positionner comme intégrateur de PME innovantes qui n ont pas accès au marché». A l inverse, pour Véronique Durand-Charlot, DSI de GDF Suez, la prime à la taille reste la force d industrialisation des grosses SSII face aux grands projets de refonte des systèmes d information. Or les grosses SSII ont du mal à innover, freinées par leur propre héritage. Quant aux PME-TPE du service, terreau d innovation, elles manquent de visibilité, estime Marie Prat, coprésidente du syndicat professionnel Cinov-IT (ex CICF). Pourquoi pas aussi un Small Business Act à la française? Si le débat a fait sauter le mythe des prédateurs indiens, de nouveaux concurrents arrivent. Des Dell, Xerox, Manpower, rejoints par les filiales de grandes entreprises utilisatrices, comme Sinovia du groupe GDF Suez. 20

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