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2 1 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 2 La gestion de la trésorerie, la croissance et la gouvernance, enjeux majeurs des entreprises familiales en Europe et au Moyen-Orient En janvier 2012, KPMG a interrogé plus de 700 dirigeants d entreprises familiales implantées dans 31 pays de la région Europe/Moyen-Orient pour étudier les principaux enjeux auxquels elles doivent faire face. Dans une période particulièrement critique en matière de prévisions économiques, notamment dans certains pays européens qui sont particulièrement impactés par la crise, l enquête de KPMG montre que les entreprises familiales sont déterminées à jouer la carte de croissance. Les enjeux principaux pour ces entreprises qui sont souvent des ETI en France, s articulent autour de trois thèmes : la gestion de la trésorerie, la croissance et l évolution de la gouvernance. Les enjeux prioritaires Apporter des modifications structurelles dans l organisation visant à réduire les coûts 40% Améliorer la gestion de la trésorerie et du BFR Exploiter les opportunités de croissance grâce à des opérations de transactions 36% 35% Rechercher la croissance auprès des marchés émergents 26% Gérer et conserver les équipes de qualité dans une entreprise Innover par le développement de produit Préparer votre organisation en vue de changements majeurs dans le business modèle de l entreprise S adapter pour tenir compte du changement de comportement des clients et des parties prenantes 23% 23% 22% 21% Gérer le risque dans toute l organisation Utiliser la veille économique pour anticiper en période de crise Refinancer ou rechercher des capitaux 15% 15% 15% Utiliser la technologie comme un outil stratégique, et pas seulement comme une fonction opérationnelle Intégrer le développement durable dans le business modèle de l entreprise 11% 11% Répondre aux évolutions règlementaires Saisir les opportunités offertes par l augmentation de l interaction entre secteurs public et privé 5% 4%

3 3 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 4 Les entreprises familiales, colonne vertébrale des économies nationales 62 % des patrons interrogés estiment que les entreprises familiales représentent la colonne vertébrale des économies nationales, en étant le principal moteur de la croissance et en créant des emplois. Les enjeux propres aux entreprises familiales sont la croissance, la maîtrise des risques et le contrôle du capital. Comme elles ont tendance à raisonner à long terme, soucieuses d augmenter la valeur du capital familial avec des objectifs stratégiques différents des entreprises privées non familiales, elles contribuent fortement au maintien ou au développement économique des pays, phénomène encore plus marqué dans les pays occidentaux les plus touchés par la crise. Dans les périodes fastes, les entreprises familiales sont souvent oubliées au profit des grandes entreprises mondiales qui sont érigées en modèles de réussite. Toutefois, en période de crise, la résistance des entreprises familiales leur permet de revenir sur le devant de la scène. Pour beaucoup d entre elles, leur capacité à raisonner sur le long terme leur confère un avantage concurrentiel considérable, leur permettant d être notamment plus innovantes. En outre, l agilité de ces organisations peut leur permettre de prendre des décisions très rapidement pour faire face aux ralentissements économiques. Certaines profitent même de la période actuelle de crise pour acquérir d autres entreprises moins performantes ou moins réactives.

4 5 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 6 Une gestion fine de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement L indépendance des entreprises familiales vis-à-vis des marchés financiers, et leur gestion au plus près de la trésorerie, sont des qualités essentielles notamment dans des périodes économiques plus difficiles. Plus d un tiers (36 %) des dirigeants d entreprises familiales considère que l amélioration de la trésorerie et la réduction du besoin en fonds de roulement représentent des enjeux essentiels. Ce sentiment est encore plus marqué en France (42 %). Bien qu elles disposent souvent de réserves de trésorerie conséquentes et d un besoin en fonds de roulement moins important que les grandes entreprises, les entreprises familiales savent, notamment dans la zone euro, que l accès aux crédits est de plus en plus difficile. C est pourquoi elles gèrent leur trésorerie avec une attention minutieuse.

5 7 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 8 La gouvernance des entreprises familiales évolue Les entreprises familiales cherchent à professionnaliser toujours davantage leurs organisations. En effet, 80 % des personnes interrogées reconnaissent chercher à recruter des cadres dirigeants et des administrateurs extérieurs à la famille pour gérer l opérationnel avec un maximum d efficacité. L un des écueils souvent mis en exergue dans les entreprises familiales est le possible conflit d intérêt entre la vision actionnariale de long terme et celle des opérationnels à court terme. Le patron actionnaire peut se retrouver tiraillé entre les intérêts de sa famille et ceux de son entreprise. L étude de KPMG démontre qu une très large proportion (80 %) des répondants ont désormais pris conscience de cette situation et envisagent de modifier leur modèle de gouvernance pour aller vers toujours plus de professionnalisation. Les entreprises familiales ont désormais compris qu il est possible, et souhaitable, de dissocier l actionnaire et le manager opérationnel. La famille conserve le contrôle du capital et des décisions stratégiques de long terme, tout en recrutant des cadres dirigeants expérimentés à qui elle délègue la gestion opérationnelle au quotidien. Le recours à des administrateurs non familiaux est une pratique qui commence à se développer, pour apporter au sein du conseil d administration des compétences nouvelles et des expériences différentes. De plus en plus d entreprises familiales évoluent vers cette forme de gouvernance qui leur confère un avantage stratégique différenciant pour gérer leur croissance. La clé de la réussite d un conseil d administration ouvert et performant repose toutefois sur le partage de valeurs communes entre les membres de la famille et les administrateurs et cadres dirigeants extérieurs à la famille. Une alchimie parfois difficile, mais réellement performante lorsqu elle est opérationnelle.

6 9 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 10 Soutenir les entreprises familiales Les entreprises familiales sont une partie essentielle de l économie mondiale, constituant un énorme pourcentage des PIB nationaux. Cependant, 60 % des entreprises familiales interrogées considèrent qu elles pourraient être mieux soutenues par les gouvernements nationaux, notamment en matière de financement et de fiscalité sur les successions. Il est important que cette catégorie d entreprises puisse fonctionner avec des règles leur permettant de faire jeu équitable avec les grands groupes et les entreprises publiques. Il existe de nombreuses problématiques qui sont spécifiques à l entreprise familiale, en particulier autour de la succession et de la fiscalité sur les successions. De plus, les gouvernements pourraient aussi améliorer l accès aux sources de financement non bancaires pour les entreprises familiales et optimiser la fiscalité et l impôt sur les sociétés, qui, dans certains pays, comportent un biais en faveur du financement par emprunt. En effet, l entreprise familiale empruntant beaucoup moins et s autofinançant davantage, elle souffre d un coût du capital plus élevé que l entreprise financée par les marchés. La logique financière qui s applique à toutes les entreprises peut devenir un inconvénient pour les entreprises familiales, et certains patrons souhaiteraient que les gouvernements étudient ce point afin de trouver une compensation fiscale qui leur soit favorable. Il n en demeure pas moins vrai que la plupart des gouvernements, notamment dans la zone euro, ont pris conscience de l importance des entreprises familiales dans leurs économies nationales, et beaucoup ont déjà mis en œuvre des politiques d incitation fiscale à la transmission aux enfants.

7 11 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 12 La prochaine génération de patrons Les entreprises familiales cherchent la croissance Les entreprises familiales s ouvrant de plus en plus à des cadres dirigeants extérieurs à la famille pour gérer le quotidien, quelle sont les conséquences de cette politique pour la prochaine génération de patrons, celle des enfants? Plus d un tiers (36%) des entreprises familiales envisagent de réaliser une opération de croissance externe pour accélérer leur croissance! En France, ce phénomène est un peu moins présent avec seulement 24 % des dirigeants partageant ce sentiment. 47% des entreprises interrogées estiment que l intégration de la prochaine génération (les enfants) dans leur entreprise familiale sera différente, notamment en raison du contexte économique particulièrement complexe. Alors que beaucoup d entreprises familiales ont mis en place des programmes structurés pour intégrer la jeune génération dans des fonctions opérationnelles, un nombre croissant de patrons recommandent à leurs enfants de faire leurs premières armes dans d autres entreprises. La nouvelle génération de dirigeants d entreprises familiales est actuellement confrontée à la gestion de son propre avenir professionnel. L affaire familiale aura besoin d eux, mais devront-ils piloter l opérationnel, ou se contenter de définir la stratégie en déléguant la gestion du quotidien à des cadres expérimentés? Les conditions de l environnement économique impacteront significativement les évolutions à attendre en matière de gouvernance. De même, 27 % des personnes interrogées souhaitent se développer sur les marchés émergents et profiter des opportunités de croissance de ces nouveaux marchés. Ces deux points constituent un formidable espoir pour la pérennité des entreprises familiales. En souhaitant poursuivre une politique volontariste de croissance (par le rachat d entreprise ou le développement de nouveaux marchés dans les pays à forte croissance comme l Asie ou l Afrique), les entreprises familiales entendent maintenir et développer la valeur patrimoniale de leur affaire pour transmettre un capital mieux valorisé aux futures générations. Au demeurant, la situation délicate du marché de l emploi des jeunes pourrait inverser cette tendance dans les années à venir. En effet, si certains enfants connaissent des difficultés à trouver un emploi dans des entreprises à leur sortie d école ou d université, ils pourraient alors être tentés d intégrer directement l affaire familiale.

8 13 Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales Les enjeux et clés de succès des entreprises familiales 14 Particularités des entreprises familiales françaises Les réponses des entreprises familiales françaises sont, dans l ensemble, assez homogènes avec les résultats de cette étude européenne. Notons cependant quelques variations intéressantes : Pour 42 % des dirigeants français interrogés, l amélioration de la trésorerie et l optimisation du BFR constituent le premier des trois principaux enjeux auxquels ils doivent faire face, contre une moyenne européenne de 36 %. La surpondération de ce critère en France démontre la réelle difficulté conjoncturelle des entreprises familiales françaises face aux conditions d accès aux crédits depuis quelques mois. Seulement 30 % des dirigeants d entreprises familiales françaises estiment qu il est prioritaire d engager des modifications structurelles dans leurs organisations visant à réduire les coûts, contre une moyenne de 39 % en Europe. Même si cette préoccupation constitue le second des principaux enjeux des dirigeants français interrogés, il est intéressant de noter qu elle reste nettement moins prioritaire que la maîtrise de leur trésorerie et de leur BFR, et moins prégnante que dans les autres pays européens. Dernier point distinctif des entreprises familiales françaises, elles sont 24 % à envisager de saisir des opportunités de croissance externe, contre 36 % pour la moyenne européenne. Bien que le pourcentage d entreprises familiales françaises envisageant ce type d opérations soit moins élevé que l échantillon européen global, la croissance externe constitue également un des principaux leviers de leur développement, malgré les difficultés d accès aux crédits. Retrouvez les études réalisées par KPMG sur kpmg.fr: Voyage au cœur des entreprises de taille intermédiaire (ETI) : une stratégie de conquêtes Les PME qui grandissent L entreprise familiale Méthodologie En janvier 2012, KPMG a interrogé plus de 700 dirigeants d entreprises familiales implantées dans 31 pays de la région Europe/Moyen-Orient, sur leurs perspectives d avenir et les principaux enjeux auxquels elles doivent faire face.

9 kpmg.fr Contact KPMG Immeuble Le Palatin 3 cours du Triangle Paris La Défense Cedex T: +33 (0) F: +33 (0) KPMG S.A. est une société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de euros RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3 cours du Triangle, Paris La Défense Cedex. KPMG S.A. est membre du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative («KPMG International»), une entité de droit suisse. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre n a le droit d engager KPMG International ou les autres cabinets membres vis-à-vis des tiers. KPMG International n a le droit d engager aucun cabinet membre. Copyright : 2012 KPMG S.A., société anonyme d expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Le nom KPMG, le logo et «cutting through complexity» sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. Imprimé en France. RR Donnelley RRD (France) March 2012 Printed on recycled material

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