AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE : Quels indicateurs pour mesurer la qualité des pratiques de formation?

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1 UNIVERSITE DE ROUEN UFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE ET SCIENCES DE L EDUCATION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L EDUCATION AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE : Quels indicateurs pour mesurer la qualité des pratiques de formation? MASTER 2 PROFESSIONNEL INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION Septembre 2008 Nom et prénom de l étudiant : M me Rim MLIKI BOUGAUD Sous la direction de : M me Béatrice SAVARIEAU

2 Remerciements : Au terme de la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier particulièrement M me Béatrice Savarieau, maître de conférences au département des sciences de l éducation de l université de Rouen, pour son soutien, son aide et l intérêt qu elle a apportée à mon travail. Je tiens également à remercier Mr Pascal Claudon, Responsable Ressources Humaines de la division Articulation et Découpage du groupe MGI coutier, pour m avoir permis d effectuer ma recherche au sein de sa division. Page 2 sur 153

3 Table des matières Introduction... 5 Première partie... 7 I Cadre théorique de la recherche : L audit de la formation dans l audit social... 8 I.1 L audit social... 8 I.1.1 Définition et intérêt de l audit social... 8 I Définition... 8 I Intérêt de l audit social I.1.2 Domaines de l audit social I.2 L audit de la formation I.2.1 Genèse d une fonction I.2.2 Emergence et champs d application de l audit de formation I.2.3 Les indicateurs qualité du processus formation I.2.4 Le processus formation, la motivation et la satisfaction du personnel Seconde partie II Cadre contextuel et empirique de la recherche II.1 Cadre contextuel de la recherche II.1.1 Contexte de la recherche II.1.2 Champs et importance de la recherche II Champs de la recherche II Importance de la recherche II.2 Objet de la recherche II.2.1 La problématique II.2.2 Les hypothèses de recherche Troisième partie III Recherche de terrain et résultats III.1 La recherche III.1.1 Le terrain III.1.2 L échantillon III.1.3 Méthodologie de la recherche III L analyse documentaire : Le référentiel ou le prescrit Page 3 sur 153

4 III Les entretiens semi directifs III Méthodologie d analyse : L analyse thématique III.2 Analyse et interprétation des résultats III.2.1 Résultats de la recherche III Thème 1 : Orientation stratégique et politique de formation dans l entreprise III Thème 2 : les pratiques de formation dans l entreprise III Le référentiel : la procédure formation III Elaboration et gestion du plan de formation III Le recueil et l analyse des besoins III La construction du plan de formation III La communication du plan de formation III Gestion et suivi du plan de formation III Thème 3 : La contribution de la formation dans la motivation et la satisfaction du personnel III.2.2 Bilan III.3 Préconisations, difficultés et limites de la recherche III.3.1 Préconisations III.3.2 Difficultés et limites de la recherche Conclusion Bibliographie et sitographie Formation : Généralités L audit L audit social L audit de la formation Sociologie des organisations Qualité Gestion des Ressources Humaines Méthodologie de recherche Annexes Annexe 1 : Les entretiens Annexe 2 : Organigramme de la division Annexe 3 : Convention de stage Page 4 sur 153

5 Introduction «S élever pour mieux voir, Relier pour mieux comprendre, Situer pour mieux agir» (1) La formation professionnelle est l un des leviers importants qui garanti en partie la compétitivité et la performance de l entreprise. Le développement de toute entreprise dépend des compétences de ses salariés et donc de la performance de sa gestion des Ressources Humaines et notamment la formation. En effet, prise dans cette perspective, la formation professionnelle en entreprise est l une des fonctions d un service ou d une direction de Gestion des Ressources Humaines, cette fonction qui ne cesse de se développer dans un environnement complexe. L histoire de l évolution de la formation a fait l objet de plusieurs publications telles que les travaux de T. Ardouin, G. Le Boterf, A. Meignant, JM. Peretti mais l enjeu majeur est l évaluation des pratiques et des politiques de la formation professionnelle. Cet enjeu n est pas forcément l intérêt de toutes les entreprises malgré les différentes améliorations qui peuvent surgir d une telle évaluation sur tout l aspect managérial. La formation dans la majorité des entreprises est basée sur une logique de coût, de budget à ne pas dépasser mais cette logique toute seule se heurte aux modes d organisation, à la manière de voir et de juger le rôle de cette fonction et de ses partenaires. (1) J.De Rosnay. Le macroscope vers une vision globale. Le seuil 1975 in Eric Vatteville : Mesure des ressources humaines et gestion de l entreprise. Editions Economica p27 Page 5 sur 153

6 Notre investigation a porté sur l intérêt des outils et des indicateurs de mesure de la qualité des pratiques de formation en entreprise dans une logique d évaluation issue de l audit social et du management par la qualité. Notre problématique et nos hypothèses de recherche avaient pour objectifs de montrer l importance de l évaluation et de la mesure pour la formation professionnelle en entreprise. C est aussi les résultats d une réflexion personnelle sur les pratiques de l audit de formation et d une mise en application des connaissances et des compétences acquises en ingénierie de formation. Notre recherche s est effectuée en milieu industriel et plus précisément dans le secteur des équipementiers automobile. Notre terrain d investigation était le site de Gournay-en-Bray de la division «Articulation et Découpage» du groupe MGI Coutier. La formation professionnelle, objet de notre recherche, est gérée par le Responsable des Ressources Humaines en collaboration avec des gestionnaires Ressources Humaines sur chaque site de production. Notre travail est la traduction d approche théorique et de cadre méthodologique de l objet de notre recherche et d analyse. Page 6 sur 153

7 Première partie Cadre théorique de la recherche : L audit de la formation dans l audit social Page 7 sur 153

8 I Cadre théorique de la recherche : L audit de la formation dans l audit social L audit de la formation est une thématique faisant partie de l audit social qui selon l Institut International de l Audit Social des Ressources Humaines et des Organisations (IAS) serait «L audit appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et des groupes dans les organisations, ainsi qu aux rapports de ces derniers avec leurs parties intéressées internes et externes» (2). Cette définition nous laisse entendre que l audit social est appliqué aux politiques et processus de gestion des Ressources Humaines dont la formation est partie intégrante. Nous présenterons dans ce cadre l intérêt de l audit social mais nous donnons d abord, une définition de cet audit. I.1 L audit social I.1.1 Définition et intérêt de l audit social I Définition L audit social consiste à faire un diagnostic, un constat ou un état des lieux, à dégager les différents écarts et dysfonctionnements, les analyser et proposer des recommandations dans le but d améliorer une partie ou la totalité des activités de gestion des Ressources Humaines. Cette démarche est donc basée sur une logique d évaluation et a fait son apparition dans les années 80 (3) suite au passage important qu a connue la fonction Ressources Humaines, d une simple administration du personnel à une gestion des Ressources Humaines. Ce passage a été marqué par une valorisation et un développement de la conception de l homme et de ses attentes dans l organisation. On est donc passé d une logique purement administrative à une logique managériale et stratégique de la fonction Ressources Humaines. (2) Référentiel IAS : 2006 de l audit social. Document de travail du cours Audit de la formation. (3) Jacques IGALENS. Audit des Ressources Humaines. 2 ème édition. Editions Liaisons p2 Page 8 sur 153

9 Il ne s agit plus de s occuper uniquement des tâches opérationnelles classiques, recruter, former, payer mais plutôt de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, des processus de recrutement et de développement du personnel, d une gestion de carrière Un changement qui demande un développement des outils et des méthodes de gestion. Ces nouvelles charges de la fonction du Personnel nécessitent des outils de management, de pilotage et une place plus importante dans l entreprise. Une place stratégique qui se traduit par une politique, des procédures, des personnes compétentes donc plus d importance au développement du facteur humain dans l entreprise. Nous avons évoqué ce passage pour mettre en avant l importance de la fonction Ressources Humaines dans l entreprise et la nécessité d avoir des outils pour mesurer l efficacité de cette fonction et sa capacité à réaliser les objectifs attendus. C est la où l audit social pourrait donner à l entreprise l occasion de se doter d indicateurs pour maîtriser les phénomènes sociaux et humains à coté des audits financiers. La différence qui existe aussi entre l audit financier et comptable et l audit social est que celui-ci utilise des techniques et des méthodes appartenant principalement au domaine des sciences sociales. Il s agit donc d une démarche d évaluation des politiques, des systèmes, des pratiques de la fonction Ressources Humaines. Cette fonction complexe qui nécessite des techniques et des méthodes de mesure bien adaptées et tenant compte de son objet principal qui est l Homme. Dans ce cadre, l audit social est une aide à la prise de décision et au management via les recommandations qu il pourrait apporter à l entreprise et à ses salariés. L entreprise est un système qui fonctionne par les hommes et son intérêt est de réaliser ses objectifs qui ne sont pas forcément les mêmes que ceux du personnel. Page 9 sur 153

10 Pour pouvoir gérer le personnel, il faut tenir compte des différents facteurs humains et comportementaux qui interviennent dans cette gestion ainsi que de l environnement interne et externe de l entreprise. Les individus ou les acteurs dans ce système ne sont pas faciles à évaluer et à contrôler, car ils ne réagissent pas de la même manière et ne partagent pas les mêmes objectifs. I Intérêt de l audit social Plusieurs auteurs tels que P. Candau, J. Igalens, JM. Peretti, E. Vatteville, se sont intéressés à la question de l audit social et son rôle dans la gestion des hommes et dans les relations entre les différents acteurs dans les organisations. Cette importance accordée à l audit social vient de «la nécessité ressentie, dans et pour la fonction personnel, de méthodes et de techniques adaptées aux caractéristiques de cette fonction, permettant de mieux en évaluer son efficacité et d améliorer le contrôle interne et la préparation des décisions. Il peut être constaté à la fois dans les entreprises, les associations professionnelles et l université» (4). Cet intérêt pour l audit social, se manifeste aussi chez les managers par le souci de trouver des moyens adéquats pour l évaluation des performances individuelles et collectives dans l entreprise ou l organisation, afin de mieux gérer leur personnel dans de meilleures conditions. L entreprise a toujours été un lieu de changement culturel, économique, technologique et autre ; et ces changements peuvent agir sur les modes de gestion du personnel, mais aussi sur les comportements des individus et des groupes de travail, d où la nécessité d avoir des outils et des méthodes pour vérifier l impact de ces changements et de remédier aux dysfonctionnements qui peuvent surgir et affecter le bon fonctionnement de l entreprise. (4) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre p14 Page 10 sur 153

11 L une des démarches adoptées, dans ce cadre, est donc la démarche d audit des Ressources Humaines qui rentre dans le cadre de l audit social. Cette démarche nécessite beaucoup de rigueur dans la méthode, notamment quand il s agit de porter tel ou tel jugement sur la qualité des Ressources Humaines d une entreprise ou d une organisation d une manière générale. Certains auteurs, comme J. Igalens ont évoqués la notion de «jugement» dans la démarche d audit des Ressources Humaines car l auditeur est amené à «bien juger les choses» (5), Un bon audit est basé aussi sur les compétences de l auditeur à décortiquer les différentes situations auditées et à présenter une analyse rigoureuse et fondée. Qu elle serait alors le rôle de l auditeur social? L auditeur «est le garant de la cohérence des critères retenus, de la pertinence des choix méthodologiques et de l efficacité des résultats en tenant compte des informations qu il dispose car son jugement doit être fondé et basé sur des faits» (6). Nous avons évoqué dans ce cadre, le rôle de l auditeur pour souligner l importance de la rigueur dans une démarche d audit social, la nécessité et la difficulté de choisir des outils de mesure pertinents pour l évaluation des Ressources Humaines. La mesure dans la gestion des Ressources Humaines est basée sur des indicateurs aussi bien quantitatifs que qualitatifs. Ces indicateurs sont des variables qui nous permettent de mesurer des phénomènes ou des pratiques afin de dégager des explications de ces phénomènes d où la nécessité «des instruments d observation et d analyse fiable, précis et simple» (7). (5) et (6) Jacques IGALENS. Audit des Ressources Humaines. 2 ème édition. Editions Liaisons p19 (7) Eric VATTEVILLE. Mesure des Ressources Humaines et gestion de l entreprise. Editions Economica ème de couverture Page 11 sur 153

12 Selon E. Vatteville, la mesure dans la gestion des Ressources Humaines ne doit pas être aléatoire mais doit tenir compte des différents interactions avec les acteurs quelque soient leurs niveaux. Le taux d absentéisme ou de turnover par exemple sont des indicateurs quantitatifs qui nous renseignent sur des problèmes sociaux dans l entreprise et dont le calcul est relativement simple, mais l analyse dépend des divergences de comportements individuels et de la complexité de la fonction Ressources Humaines. Le défi pour chaque entreprise est de pouvoir analyser ce qui ce cache derrière les absences, les réticences aux formations, les comportements irresponsables et apporter des éléments de réponse et des améliorations à son système. L audit social est l une des techniques qui pourrait apporter une aide appréciable dans ce cas, en essayant de creuser au niveau des dysfonctionnements pour donner des préconisations et aider l entreprise dans sa démarche d amélioration de la qualité de son fonctionnement. Le rôle de l auditeur serait donc d observer les faits, de recueillir les informations, de les analyser et de proposer des recommandations d amélioration en cas de détection d écart entre le prescrit et le réalisé. Son rapport doit être claire, synthétique et surtout facile à comprendre. Un rapport d audit n est pas un champ de critique mais un ensemble de points forts et faibles et d éléments constructifs pour permettre au système de régler ses problèmes. I.1.2 Domaines de l audit social Comme nous l avons souligné auparavant, l audit social intervient dans plusieurs niveaux de la fonction Ressources Humaines et ces niveaux sont aussi importants l un que l autre. Selon P. Candau (8), nous pouvons retenir essentiellement trois niveaux d audit social. (8) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert, décembre 1985 Page 12 sur 153

13 Audit au premier niveau : Cet audit vise à vérifier la fiabilité et la validité des informations fournies. L auditeur est amené à vérifier la manière dont les indicateurs on étés définis, l exactitude des méthodes de calcul adoptées. Il s agit aussi de vérifier le respect des dispositions légales réglementaires et conventionnelles en relation avec la fonction Ressources Humaines comme par exemple les dépenses de formation selon la loi en vigueur ou le respect de la grille de salaire de telle ou telle convention. Audit au deuxième niveau : Cet audit a pour but de vérifier l application des procédures par rapport aux objectifs préétablis et leurs capacités à les réaliser. A ce niveau d audit, il faut aussi vérifier «la cohérence des procédures dans la même fonction» (9). La cohérence nous renseigne sur la qualité des procédures mises en place, et par la suite leurs capacités à atteindre les objectifs. Autrement dit on ne peut réaliser de bons résultats que si l on dispose de bonnes procédures applicables. Audit au troisième niveau : Cet audit vise le niveau stratégique de la fonction Ressources Humaines. Il s agit dans ce cadre d évaluer les politiques et «les décisions stratégiques» (10) pour juger de la qualité de la fonction du Personnel dans l entreprise. Il nous revient donc de revoir l organisation du service ou de la direction des Ressources Humaines afin de porter des améliorations adéquates en cas de besoin. Ces 3 niveaux de l audit social, peuvent être adoptés et adaptés par l entreprise pour vérifier la cohérence et la pertinence de son service ou direction des Ressources Humaines et donner une image crédible et fiable du fonctionnement de cette entité et de sa contribution dans l amélioration continue. Ainsi l audit social qu il soit interne ou externe s applique aux modes de gestion des Ressources Humaines et peut englober toutes les fonctions de cette discipline : Le recrutement, la paie et la rémunération, le développement des performances et nous rappelons dans ce cadre que notre recherche est orientée vers la qualité du processus de formation en entreprise et que nous avons situé cette recherche dans une démarche d audit de formation issue de l audit social. (9) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre p55 (10) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre p56 Page 13 sur 153

14 I.2 L audit de la formation I.2.1 Genèse d une fonction La formation a fait l objet de plusieurs publications (T. Ardouin A. Meignant, JM. Peretti et d autres ), qui signalent l importance de ce domaine et qui parcourent son développement. Nous nous intéressons à la formation en tant que facteur de développement des compétences dans l entreprise La formation pourrait être une solution aux problèmes des entreprises, en partant du principe «qu il est parfois plus facile (si non, plus efficace) de chercher à agir sur les hommes que sur l organisation» (11). La formation pourrait effectivement être la solution à des problèmes de compétences dans l entreprise mais elle ne peut pas résoudre tous les problèmes organisationnels ou managériaux. En effet, n oublions pas que la formation n est pas le seul moyen dans l entreprise mais elle joue un rôle important en interaction avec les autres fonctions. Cette fonction, qui se situe dans une logique d acquisition ou d amélioration des compétences, a intéressée des économistes, des chercheurs, des gestionnaires, chacun dans son domaine a abordé la question de la formation différemment, parce qu elle «constitue une véritable entité sociale et professionnelle avec ses institutions, ses politiques et ses acteurs Ce domaine professionnel représente désormais un véritable marché économique avec ses règles, ses textes, son système et ses modes de fonctionnements, voir de dysfonctionnements» (12). Tout ça fait de la formation un domaine complexe mais en même temps une fonction fondamentale dans les entreprises qui font de la formation un investissement pour gagner en compétitivité. (11) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Éditions liaisons p100 (12) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod p9 Page 14 sur 153

15 Cet investissement est régit par un cadre réglementaire de droits et d obligations qui a connu et connaît plusieurs évolutions pour s adapter aux besoins des entreprises et des personnes. Nous retiendrons les principales étapes de la législation concernant la formation : Loi 1971 : Cette loi a favorisée le développement de la formation professionnelle dans les entreprises. Loi 2004 : Cette loi a renforcée les autres lois et a mis en place l importance des dispositifs de formation : La VAE (Validation des Acquis de l Expérience), le bilan de compétences, le CIF (Congé Individuel de Formation), le DIF (Droit Individuel de Formation) Ces dispositifs sont au service des entreprises et des salariés et ont pour objectif l amélioration des compétences via la formation. La formation professionnelle est liée à un besoin d apprentissage mais aussi d adaptation face aux différents changements ce qui nous permet de cerner les risques liés aux changements de métiers ou bien aux évolutions technologiques. Former, c est donner une chance aux personnes pour acquérir de nouvelles compétences et aux entreprises pour réaliser leurs objectifs, donc nous avons ici un intérêt double et un rôle important de la formation. Alors comment s organise la formation dans les entreprises? On parle de service, d unité ou de direction formation, un système articulé la où chacun joue un rôle déterminé et déterminant. Ce service est donc généralement lié à la Direction Ressources Humaines et géré par un responsable formation, un gestionnaire formation ou aussi un chargé de formation Page 15 sur 153

16 Mais la formation est liée aussi à un ensemble d acteurs cité par T. Ardouin (13) comme suit : D un côté : Les pouvoirs publics : Régions, Etats, leur rôle est la mise en application des lois, des règlements et des politiques de la formation continue ainsi que le contrôle financier des dépenses de la formation. Les prestataires de formation : organismes de formation, les structures VAE, les centres de bilans de compétences, les structures d information, les cabinets de recrutement Leur rôle est d apporter au marché de la formation des actions de qualité adaptées aux besoins des individus et des entreprises et jouer le rôle de conseiller auprès de ce public. L enjeu pour ces prestataires est énorme vu la responsabilité qu ils ont pour apporter une valeur ajoutée à la formation en tenant compte des évolutions technologiques et de métiers en adaptant la formation aux besoins de l entreprise et des bénéficiaires. Ces prestataires peuvent dispenser de la formation en présentiel ou à distance avec les nouvelles technologies d information et de communication. De l autre côté : Les partenaires sociaux : Organisations professionnelles, syndicats des salariés. Ils participent à la mise en œuvre des politiques de formation à travers les conventions et les accords professionnels qui régissent le domaine de la formation professionnelle. (13) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod p17 Page 16 sur 153

17 Les branches professionnelles et les OPCA, OPACIF. Ce sont des organismes paritaires collecteurs agréés par l état et jouent un rôle de conseil et de gestion financière auprès des entreprises et des personnes. Le rôle que jouent les branches est essentiellement l établissement des accords et des conventions concernant la formation. L entreprise : Elle reste un acteur principal puisque c est le générateur et le consommateur essentiel de la formation. De grands groupes d entreprises peuvent avoir leur propre centre de formation interne ainsi qu un nombre important de formateurs. Dans ce cas l entreprise devient consommateur et prestataire de formation. Le public : Il est représenté principalement par les demandeurs de la formation de toutes catégories que ce soit des chômeurs, des salariés ou autres. Ce public est en quête de qualité dans la formation, ce qui suppose en amont une politique de formation adaptée aux besoins ainsi qu une bonne gestion financière de la part des différents acteurs cités auparavant. Cette dimension politique, stratégique et financière de la formation doit être soumise à l évaluation pour gagner en efficacité, d où l intérêt des audits pour vérifier le degré de respect de ces choix. Page 17 sur 153

18 I.2.2 Emergence et champs d application de l audit de formation Chaque entreprise possède ses codes de fonctionnement et souhaite que tout le personnel respecte et applique ces codes notamment pour la formation professionnelle, c est le cas des politiques, des procédures, des chartes, des manuels d organisation et des pratiques de fonctionnement. A. Meignant nous précise «qu il y a comme dans tout les domaines d activité, des bonnes et des mauvaises pratiques, des innovateurs et des routiniers, des réussites et des échecs, de la création de valeur et des gaspillages. Il y a aussi des acteurs impliqués et des bureaucrates» (14). Cette réflexion nous montre qu il y a effectivement «des bonnes et des mauvaises pratiques», et le champ de la formation n échappe pas à ce dilemme, c est la ou l audit devient un atout important et joue pleinement son rôle en suivant une démarche d évaluation et en apportant les améliorations nécessaires à ces pratiques. Qu est ce qu un audit de formation alors? Et qu apporte-t-il à l entreprise? Nous entendons par audit de formation, l analyse des écarts entre l existant au niveau des pratiques et le souhaitable au niveau stratégique et managérial par rapport aux différents référentiels. Ces écarts peuvent nous renseigner sur l état de la formation dans l entreprise et sur les différentes améliorations que l on peut amener. Nous avons déjà évoqué l utilité de l audit pour la fonction Ressources Humaines, dont la formation fait partie, et l importance de la mesure, donc de l évaluation dans ce domaine. (14) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Editions Liaisons p1 Page 18 sur 153

19 En effet nos différentes interrogations sur la notion de mesure en formation nous permettent de nous inscrire dans les théories de l audit de la formation qui serait donc «une mesure d écart entre un référentiel négocié avec le commanditaire et une observation affinée par une méthodologie maîtrisée L audit de formation s inscrit bien sûr dans une démarche centrée sur la formation mais que la formation ne peut se comprendre qu intégrée au contexte, à la culture de l organisation et à la participation des différents niveaux d acteurs» (15). Partant de cette définition de l audit de formation de T. Ardouin et S. Lacaille, nous réalisons l importance de la formation mais aussi l importance de son positionnement dans un ensemble de contingences qui nous permettra une meilleure analyse de ce système. Nous avons choisi de parler de système et de processus de formation pour mettre en avant l importance des pratiques de formation dans une démarche qualité et les exigences des normes et des référentiels dans la détermination du champ et des conditions d application de ce processus. Qu est ce qu un processus alors? Et de quels référentiels parle-t-on? Avant de parler de la notion de processus, il faudrait d emblé définir les référentiels. Nous distinguons deux types de référentiels dans ce cadre : Les référentiels externes : Ce sont les lois, les règlements, les conventions collectives et les normes externes qui régissent la formation, comme par exemple le taux de formation par rapport à la masse salariale. Ces référentiels sont imposés par le cadre réglementaire et l entreprise est obligée de les appliquer. (15) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod p185 Page 19 sur 153

20 Les référentiels internes : Ce sont ceux dictés par les objectifs de l entreprise tels que les normes internes de qualité, d environnement Ces normes, sont considérées comme une exigence pour les entreprises qui veulent satisfaire leurs clients et notamment garder leurs existences sur le marché. Chaque entreprise qui désire s inscrire dans une démarche qualité pourrait se référer aux différentes normes sans pourtant oublier que «les normes ne sont pas un traité de la qualité décrivant les méthodes qui peuvent être employées dans tel ou tel cas particulier, et a fortiori n imposent pas de telles méthodes. C est donc à chaque entreprise de faire en matière de politique qualité, de procédés opérationnelles et de méthodes de travail pour construire et améliorer la qualité de ses prestations» (16). Donc, il nous parait claire que les entreprises peuvent faire telle ou telle procédure, mode opératoire, utiliser telle ou telle méthode, développer tel ou tel outil mais il est important de signaler que ces procédures et ces outils doivent respecter les exigences des normes. Ces procédures concernent toutes les fonctions dans l entreprise dont la formation. Parmi les référentiels internes qui peuvent régir la formation, nous citons en guise d exemple la norme interne de qualité ISO 9001 version Cette norme porte sur «les systèmes de management de la qualité» et ses exigences et consacre un chapitre pour les Ressources Humaines et notamment la formation et la motivation du personnel (17). Ce référentiel interne permet aux entreprises d organiser leurs activités en processus qui suppose une transformation des éléments d entrés en éléments de sortie moyennant des Ressources Humaines, matérielles (16) François KOLB. La qualité. Essai sur l évolution des pratiques de Management. Editions Vuibert p138 (17) NORMALISATION FRANCAISE. Système de management de la qualité. Exigences particulières pour l application de l ISO 9001 : 2000 pour la production de série et de pièces de rechange dans l industrie automobile. FD ISO/TS Juin Page 20 sur 153

21 Le processus de formation est un processus de production de compétences, car l objectif d une démarche qualité est de disposer d un personnel compétent et conscient de sa contribution dans la réalisation des objectifs de l entreprise. Le terme de production provient du domaine industriel parce que nous réalisons que, «les référentiels utilisés pour l utilisation des normes de qualité viennent à l origine du monde manufacturier et ils ont été par la suite adaptés au monde des services et en particulier à la formation professionnelle» (18). Ceci dit la formation professionnelle est un système qu on peut analyser et évaluer comme tout système de production, d où le rapport fournisseur / client. En effet la notion du client est déterminante dans ce cadre, puisque nous considérons que le personnel de toute entreprise est à priori un client interne. Ce client, qui contribue essentiellement à la performance de l entreprise, à des besoins et des attentes à satisfaire d où l importance de son implication positive dans la formation en entreprise. Ainsi nous considérons que le processus de formation en entreprise n est pas dissocié de l ensemble des systèmes ou des processus dans l entreprise, il agit sur les orientations et les décisions prises ou à prendre. Ce positionnement de la formation la met face à des aléas organisationnels que ce soit au niveau stratégique qu au niveau opérationnel. Un tel positionnement mérite donc une réflexion sur l atout stratégique de cette fonction mais encore sur la qualité de ses pratiques, d où l intérêt, encore une fois, des audits. L audit de formation peut prendre différentes formes et intervenir dans tous les champs de la formation, tout dépend de la demande initiale de l entreprise. Ainsi, on peut auditer tout ou une partie du processus de formation. (18) Alain BOURNAZEL. La formation professionnelle, gestion et évaluation. Le pentagone de la formation. Editions SEFI p306 Page 21 sur 153

22 Plusieurs auteurs, dont nous avons cité quelque uns en amont, ont évoqués les différents niveaux et champs d intervention de l audit de formation mais nous signalons dans ce cadre l importance des : Audits de conformité Audits de pertinence et de cohérence Audits d efficacité et d efficience Ces différents niveaux d audits peuvent se faire à travers des indicateurs de mesure dont nous citons : La pertinence, l efficacité, la conformité mais cette liste n est pas exhaustive. «Il faut peu d indicateurs mais des indicateurs significatifs Il n y a pas de ratios obligatoires, pas de tableau de bord type, il n y a que des tableaux de bord particuliers à chaque organisme, à chaque entreprise, dont le caractère est éminemment évolutif» (19). La question qu on se pose est donc : Est-ce que notre processus de formation est bon? I.2.3 Les indicateurs qualité du processus formation Les indicateurs nous renseignent sur la qualité du processus de formation et nous permet en cas de dysfonctionnement d apporter les améliorations nécessaires, notamment dans le cadre d'une démarche qualité, où il est important de connaître l'état réel d une situation et de la comparer avec les objectifs fixés. L intérêt des indicateurs est de donner une lisibilité sur l état de la formation dans l entreprise et les différentes décisions apportées pour l amélioration de cette fonction. Leurs choix ne doit pas être laissé au hasard mais doit justifier de la nature des informations recherchées et des situations mesurées. (19) Jean-Marie PERETTI. Ressources Humaines. Editions Vuibert p 428 Page 22 sur 153

23 L auditeur est tenu de bien choisir ses indicateurs par rapport à la situation auditée pour gagner en fiabilité et en efficacité. Un indicateur doit être simple, synthétique et compréhensible par tous et pour cela, l auditeur doit être un bon communicateur et surtout doit garder l objectivité et ne pas tomber dans les pièges de préjugés. La Conformité : Cet indicateur nous renseigne sur la bonne application des règles et des procédures imposées par les normes et les procédures formation. La conformité visera ici l adéquation entre ce qui prescrit et ce qui a été réalisé en matière de formation. En effet la formation professionnelle est régit par des lois et des procédures qu il faut respecter, et l auditeur peut se baser sur les différents référentiels pour vérifier la conformité des pratiques. L intérêt de l audit de conformité est d analyser les écarts et les non conformités causés par le non respect des référentiels et de proposer des préconisations adéquates comme par exemple d alléger les procédures internes de formation pour garantir la bonne application. Un audit de conformité peut porter sur l ensemble ou une partie du processus formation, on pourrait analyser par exemple les écarts entre le budget prévisionnel et réalisé dans le plan de formation. Tout écart dans ce cadre pourrait bien témoigner d un problème de référentiel et on pourrait poser la question du bon sens et de la pertinence des référentiels. La Pertinence : F. Kolb mentionne que «L existence et l application des procédures sont assurées, mais que leur pertinence l est moins» (20). En effet, nous pouvons aligner et appliquer les procédures, mais la pertinence dans ce cadre serait de vérifier le bien fondé des référentielles formations et leur contribution aux prises de décision dans l entreprise. (20) François KOLB. La qualité. Essai sur l évolution des pratiques de Management. Editions Vuibert p138 Page 23 sur 153

24 Un audit de pertinence peut se baser par exemple sur la non application ou l application partielle des procédures ce qui peut dégager des problèmes de non applicabilité de ces procédures. P.Candau nous précise «qu en effet, si les premiers audits avaient pour objet l authentification des chiffres et la vérification de la conformité des résultats, au départ essentiellement financiers, aux lois et règlements en vigueur, les suivants se sont intéressés aux procédures, pour examiner d abord si elles étaient appliquées, ensuite si elles étaient cohérentes entre elles et avec les différentes politiques, et si elles étaient pertinentes par rapport aux objectifs poursuivis» (21). Il est bien de dire qu on possède des référentiels formation mais faut-il que ces procédures soient adaptées à l environnement interne et externe de l entreprise, cohérentes et trouvent leurs champs d application adéquate. Ainsi l application des procédures ne donne pas lieu forcément à des formations efficaces. Selon A. Meignant (22), l auditeur pourrait être amené aussi à vérifier la pertinence des besoins en formation et des moyens mis en œuvre pour réaliser les formations. Il s agit par exemple de vérifier la qualité de l analyse des besoins et son adéquation avec les objectifs de l entreprise. En effet, l analyse des besoins ne doit pas se faire d une manière aléatoire mais avec rigueur en choisissant les moyens adéquats pour la réalisation des formations. L Efficacité : Mener un audit d efficacité c est faire «l évaluation ou la mesure des résultats par rapport aux objectifs, permettant ainsi de vérifier au regard de leur potentialité, l utilisation maximale des moyens mis en œuvre» (23). Partant de cette définition de S. Lacaille et T. Ardouin, l efficacité serait un indicateur qui nous renseigne sur l utilisation optimale des moyens afin de réaliser les objectifs de la formation. (21) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre (22) Alain MEIGNANT. La formation atout stratégique pour l entreprise. Editions d organisation p81 (23) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod p42 Page 24 sur 153

25 La notion de l efficacité en formation a toujours été liée à une notion d efficience, étant donné que la formation est un investissement qui coûte cher aux entreprises et qu il faut vérifier la bonne exploitation de cet investissement au moindre coût. Nous cherchons, via un audit d efficacité, à vérifier si les objectifs de la formation ont été réalisés en tenant compte des moyens financiers, matériels, pédagogiques mais la recherche de l efficacité de la formation n est pas aussi la même à tous les niveaux du système de formation. Nous pouvons évaluer l efficacité de l action de formation ou de la politique même de la formation, mais la tache de l auditeur ne serait pas facile car une telle démarche nécessite la présence de référentiel claire qui indique les objectifs visés et les résultats attendus. L auditeur est amené à s armer de méthodologie claire pour mener à bien sa mission, d autant plus s il s agit de mesurer précisément ce que la formation a apporté aux formés et à l entreprise. Il s agit de vérifier si les formés ont acquis les compétences nécessaires pour la réalisation des objectifs et des effets attendus sur le terrain, une formation en anglais ne pourrait pas produire les mêmes effets qu une formation à l accueil par exemple. Cette tache n est pas facile parce qu elle dépend de l entreprise, de sa culture et de son environnement interne et externe ainsi que du degré d implication des managers et des bénéficières de la formation. L efficacité ou non des actions de formation pourra nous renseigner sur la qualité des formations, de la pédagogie utilisée et donc de la qualité de la prestation de l organisme ou du centre de formation. Cette évaluation pourrait être un atout majeur pour l entreprise pour juger la qualité de son processus de formation et de ces fournisseurs qui sont les prestataires de la formation et prendre les décisions adéquates pour l amélioration du processus. Page 25 sur 153

26 Ces audits nous aident à déterminer des indicateurs qui peuvent aider l entreprise à réaliser leurs objectifs en terme de conformité, d efficacité et de pertinence du processus formation et à posséder des compétences nécessaires en interne pour satisfaire leurs clients. En effet, derrière un produit de qualité et une satisfaction du client, nous supposons donc, qu il y a des compétences adéquates, un personnel bien formé et une place aussi importante à la pratique de la formation dans l entreprise. Mais partant de ce fait, le personnel qui est le client interne de l entreprise devrait être satisfait et motivé par la formation qui répond normalement à ces attentes aussi bien qu aux attentes de l entreprise. La pertinence, la conformité ou l efficacité sont des indicateurs qui peuvent juger la qualité du processus formation, mais la motivation et la satisfaction du personnel dans l entreprise à aussi un rôle important. I.2.4 Le processus formation, la motivation et la satisfaction du personnel Il parait judicieux qu une bonne pratique de la formation doit tenir compte de l implication du personnel dans ce processus. Cette dimension humaine dans l entreprise qui rend le personnel acteur dans le processus de formation et non seulement consommateur des formations. Ce consommateur qui est le client interne de l entreprise mérite d être suffisamment engagé dans la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans l entreprise. D après la réglementation, ce client bénéficie de plusieurs avantages en matière de formation professionnelle et à travers les différents dispositifs comme la Demande Individuel de Formation, le bilan de compétences, la Validation des Acquis de l Expérience mais est il satisfait et motivé avec ces avantages? Page 26 sur 153

27 En effet, la satisfaction et la motivation dans ce cadre, déterminent les comportements que peuvent avoir le personnel ou ses clients dans l entreprise et nous renseignent sur la manière dont nous pratiquons la formation. L intérêt des évaluations et donc des audits est de déterminer si le processus de formation joue pleinement son rôle et contribue à la motivation et la satisfaction du personnel à coté des critères ou des indicateurs cités auparavant. Généralement, l entreprise à travers la motivation, cherche l implication de son personnel pour réaliser ses objectifs et gagner en performance. Le sentiment d implication et d appartenance que peut ressentir le personnel de l entreprise pourrait être un indicateur de satisfaction. Se sentir motivé, aide le personnel de l entreprise à améliorer leur satisfaction et c est pour ces raisons que les deux termes satisfaction et motivation sont un peu confus. Les motivations sont l ensemble d attentes et d aspirations du personnel de l entreprise qui a besoin d être motivé et satisfait pour s épanouir et s ouvrir à l apprentissage. C est un processus de travail continu pour l amélioration et la satisfaction du personnel, la non satisfaction peut créer des phénomènes d absentéisme, de turnover. La motivation peut être intrinsèque ou extrinsèque : Motivation intrinsèque : La volonté de pratiquer des activités avec plaisir à la recherche de la satisfaction. Le travail et / ou la formation sont des sources de plaisir. Motivation extrinsèque : La nécessité de pratiquer des activités pour obtenir une récompense ou éviter une sanction. Les théories de sociologie du travail et notamment l école des relations humaines, ont cherchées à montrer l importance du facteur humain dans le développement des organisations comme A. Maslow (1943) (24), qui dans sa théorie de la pyramide des besoins explique que l on ne peut agir sur les motivations d un individu que lorsque ses besoins ou ses motivations primaires sont satisfaits. (24) La pyramide de besoins d Abraham MASLOW ; Consulté le 22/02/2008 Page 27 sur 153

28 En effet toute personne à des besoins primaires qu il faut satisfaire avant de passer à d autres besoins, par exemple, on cherche à satisfaire les besoins de réussite et de reconnaissance avant de passer aux besoins de développement personnel. (25) (25) Site de l université Henri Poincaré de Nancy. Consulté le 03/06/2008 Page 28 sur 153

29 A. Maslow hiérarchise les besoins comme suit : Les besoins physiologiques : Besoins de survie liés à la nature humaine comme respirer, manger, boire, se nourrir, dormir, se réchauffer. Les besoins de sécurité : Se sentir à l abri des dangers et des menaces présents et futurs moralement et physiquement. Les besoins d'appartenance sociale et de reconnaissance : Appartenir à un groupe, sentir l affection et l amour, communiquer avec autrui. Les besoins d'estime : Besoin de se respecter, d être respecter et de respecter les autres. Les besoins d'auto accomplissement ou d autoréalisation : Besoin de se réaliser, de réussir un projet personnel ou professionnel, de créer, d innover, de développer ses compétences, ses connaissances Cette théorie nous explique donc que quand l individu est satisfait par un besoin, il passe au besoin suivant, il est donc motivé par la satisfaction. Tout salarié à des besoins, et ces besoins ne sont pas limité à un stage de formation. Il a besoin de valorisation et de reconnaissance de ses compétences et de sa place dans l entreprise ou dans l organisation. L implication du personnel dans le processus formation est tributaire de l importance accordée à ces personnes par l encadrement et de leurs valeurs ajoutées. Il n est pas judicieux non plus de former les personnes malgré elles et cela ne peut aboutir qu à l échec. Il faut avoir une certaine motivation pour apprendre et un encouragement pour la mise en application de ce que l on apprends, il est évident que «si une personne perçoit que la formation va apporter une amélioration de sa maîtrise professionnelle, augmenter ses chances de progression, lui permettre de résoudre des problèmes, de s adapter à des changements de son environnement, progresser dans sa communication avec les autres, répondre à ses curiosités, si par ailleurs elle est rassurée sur le fait qu elle a la capacité d apprendre, elle s engagera dans la formation avec confiance et intérêt» (26). (26) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Editions Liaisons p105 Page 29 sur 153

30 La motivation peut prendre plusieurs aspects tels qu une meilleure rémunération, une promotion, des avantages sociaux et aussi besoin de se sentir utile dans l entreprise. Elle est liée à l autonomie et à la variété du travail et en particulier à l importance des tâches effectuées par la personne. La motivation est l une des garanties de la qualité du processus de formation. En effet, si le client de la formation est motivé pour suivre des actions de formation, s il est encouragé par l encadrement pour la mise en place de ce qu il a appris et en plus s il se sent utile dans l entreprise, on pourrait dire que la formation à réussie toute ou partie de sa mission. Le personnel peut être motivé mais pas forcément satisfait, car la satisfaction peut être collective ou individuelle quand les attentes sont différentes. On pourrait penser qu en satisfaisant les objectifs opérationnels ou stratégiques de l entreprise, le personnel serait satisfait aussi. C est là où nous insistons sur l importance des évaluations des formations pour mesurer la satisfaction du personnel. La satisfaction est le sentiment de contentement quand la personne réalise ses objectifs et ses souhaits. Le personnel de l entreprise ou ce client interne de la formation est satisfait quant il estime que la qualité du service offert est égale ou surpasse ses attentes. La mesure de la satisfaction est au service de la qualité de la formation et de l amélioration continue du processus mais elle dépend énormément des situations, des individus, de l organisation ce qui lui donne un caractère subjectif. Il revient donc, de définir les critères de satisfaction et de précisez les attentes individuelles et collectives de la formation, qui pourrait donner lieu à une promotion par exemple. Page 30 sur 153

31 En effet, obtenir une promotion après formation, peut confirmer que la formation est intégrée dans la gestion de carrière et qu elle collabore avec les autres fonctions dans l entreprise. Donc motivation et satisfaction sont deux éléments importants dans le processus de formation et un audit de satisfaction peut se faire au niveau des actions, des politiques, du processus de formation Tout dépend de la demande de l entreprise auditée pour évaluer tel ou tel aspect de la formation. Mener à bien un audit de formation, revient non seulement à mesurer et dégager des écarts mais essentiellement à proposer des améliorations. Le diagnostic des anomalies ou des non conformités nécessite la participation et l implication de la direction, de l encadrement supérieur et du personnel de l entreprise dans un processus d amélioration continue. La qualité du processus formation est l affaire de tous. Page 31 sur 153

32 Seconde partie Cadre contextuel et empirique de la recherche Page 32 sur 153

33 II Cadre contextuel et empirique de la recherche II.1 Cadre contextuel de la recherche II.1.1 Contexte de la recherche Notre recherche s est effectuée en milieu industriel et plus précisément dans le secteur des équipementiers automobile. Notre terrain d investigation était le site de Gournayen-Bray de la division «Articulation et Découpage» du groupe MGI Coutier. Cette division est un des leaders européens dans les articulations, arrêts de porte et pédaliers (mécanismes) employés dans l'industrie automobile et poids lourds. Elle compte 3 sites de production : Gournay-en-Bray, Nesle et Condé sur Noireaux qui ont étés rachetés d autres entreprises familiales. Elle réalise un chiffre d affaire de 81 millions d euros pour un effectif de 600 personnes. (Voir annexe n 2 : Organigramme de la division). La formation professionnelle, objet de notre recherche, est gérée par le Responsable des Ressources Humaines en collaboration avec des gestionnaires Ressources Humaines sur chaque site. Les pratiques de formation dans cette division ont fait l objet de notre évaluation. On nous a demandé de faire un état des lieux sur la formation dans la division, de dégager les écarts qui existent entre les 3 sites et de proposer des pistes d uniformisations et d amélioration des pratiques de la formation. II.1.2 Champs et importance de la recherche II Champs de la recherche L objectif de notre recherche a été de définir les principaux indicateurs de mesure de la qualité des pratiques dans la gestion des Ressources Humaines en entreprise, en particulier les pratiques de la formation professionnelle. Page 33 sur 153

34 En effet, la formation est belle et bien un investissement financier et l entreprise a toujours le souci de vérifier et de contrôler le retour sur cet investissement. Combien la formation a-t-elle coûtée? Combien de salariés ont étés formé? Des questions qui se traduisent par une logique quantitative, le souci du coût. Notre objectif dans le cadre de notre recherche a été de montrer l importance de tout le processus formation et sa cohérence avec les attentes individuelles et collectives. Notre problématique et nos hypothèses de recherche ont pour objectifs de montrer l importance de l évaluation et de la mesure pour la formation professionnelle en entreprise. Il est important de parler d indicateurs dans le domaine des sciences sociales, qui est loin des lois mathématiques et des logiques quantitatives mais la plus value que pourrait apporter la notion de mesure est très importante non pas pour comptabiliser les phénomènes sociaux mais pour les analyser en profondeur. Page 34 sur 153

35 II Importance de la recherche Notre interrogation sur la qualité des pratiques de formation en entreprise, s est inscrite dans le cadre d une mise en application des connaissances et des compétences acquises en ingénierie de la formation et d une capitalisation de nos expériences dans le domaine des Ressources Humaines et notamment de la formation. C est aussi une réflexion personnelle sur les pratiques de l audit et ses enjeux dans le domaine de la formation professionnelle. Observer, analyser et comprendre les situations d écart entre la théorie et la pratique, le réel et le souhaitable dans le domaine des sciences sociales. En effet, un audit interne donne accès à un certain nombre d indicateurs de mesure qui permettent de porter un jugement plus au moins objectif sur la qualité d une pratique ou d une démarche. Et l évolution qu a connue la formation jusqu à nos jours nous met face au besoin de «vérifier» ces pratiques. Cette vérification vise à améliorer et à réveiller l esprit des managers et des dirigeants en leur rappelant l importance de la formation pour l entreprise mais aussi pour les employés qui représentent l image d eux même et de cette entreprise. Notre expérience dans le domaine des Ressources Humaines, et notamment la formation, nous a montré à quel point le non respect des objectifs des hommes dans l entreprise peut conduire à l échec et à la démotivation. Nos propos dans ce cadre porteront uniquement sur la formation tout en gardant à l esprit que cette fonction est imbriquée aux autres fonctions dans l entreprise. Nous avons voulu observer la qualité de ce processus complexe qui a suscité l intérêt des auteurs, des chercheurs et des politiciens. Nous avons choisie de partir d une démarche d audit en mettant l accent sur l importance de la mesure dans la formation et notamment sur les améliorations que peut donner cette évaluation. Page 35 sur 153

36 II.2 Objet de la recherche II.2.1 La problématique Les différences et les écarts qui existent entre les pratiques de formation dans les différentes entreprises ou dans des sites appartenant à un même groupe, nous ont interpellé sur le sujet de la qualité de ces pratiques. En effet, nos différentes lectures ainsi que notre expérience dans le domaine de la formation nous amène à chercher comment et par quels moyens peut-on juger la qualité des pratiques de formation dans l entreprise et c est l intérêt des audits. Plusieurs auteurs, dont nous avons cité quelque uns dans notre cheminement, ont évoqués l importance de l audit de formation comme démarche d évaluation. L intérêt d une telle démarche est l importance de l observation et de l analyse des faits sociaux, ce qui nous amène à voir de près la manière dont on pratique la formation partant de sa politique et arrivant à ses résultats sur les entreprises et les personnes. Cet enjeu nous a interpellé et nous nous sommes posé la question de mesure dans la fonction formation dans l entreprise et à quel point cette fonction a besoin d être impliqué dans les démarches d améliorations continues et aux prises de décisions. Notre questionnement sur la qualité des pratiques de la formation nous a donc guidé vers l importance de disposer des indicateurs pour mesurer ces pratiques. Les entreprises sont confrontées aux exigences des normes et des systèmes qualité (ISO 9001, ISO TS ), ces normes imposent des résultats à atteindre et des objectifs à réaliser mais ne donnent pas des recettes magiques pour arriver aux fins souhaitées. C est donc à l entreprise de choisir, parmi ses outils de mesure ce qu il convient d utiliser pour vérifier l atteinte des résultats escomptés. Page 36 sur 153

37 Rappelons dans ce cadre que chaque entreprise est libre de ce choix, à condition d assumer cette liberté en terme de résultats. Nous avons aussi remarqué lors de notre entretien de recrutement avec le tuteur de stage que la difficulté qui se pose devant les entreprises est de pouvoir exploiter et analyser le champs de la formation et il est donc nécessaire d avoir des indicateurs fiables pour suivre la fonction formation à travers son développement et le rôle de l implication et de l investissement de tous. On s est posé la question du «savoir faire» dans la formation, ce qui n est pas une compétence maîtrisée forcément par toutes les entreprises. La «manière de faire» pourrait être capable de nous renseigner sur les bonnes et les mauvaises pratiques et sur le rôle de chacun dans ce processus complexe. Notre question principale était donc : Quels indicateurs pour mesurer la qualité des pratiques de formation en entreprise? Un des points qui nous a interpellé pour poser cette question, est de savoir que les entreprises s intéressent d abord et en premier lieu au budget et aux dépenses de la formation en oubliant l importance de la manière de faire la formation, d exercer cette fonction, aux formés, aux résultats sur le terrain Un deuxième point, est que tous les salariés ne sont pas partenaires de la formation dans les entreprises et n adhèrent pas forcément aux objectifs et à la culture interne. L objectif de l audit de formation est de faire émerger les points forts, les points faibles, les causes des mécontentements, des insatisfactions, voir des dysfonctionnements et d aider l entreprise à y voir claire pour améliorer sa situation. Page 37 sur 153

38 II.2.2 Les hypothèses de recherche Notre questionnement sur la qualité des pratiques de formation dans les entreprises ainsi que les travaux menés sur le terrain de stage, nous ont amené à poser 2 hypothèses de recherche nécessaires pour vérifier ce savoir faire de la formation. Nous pensons que les pratiques de la formation doivent répondre à un certain nombre de critères comme la conformité, la pertinence et l efficacité mais nous nous sommes demandé qu elle est le rôle de la motivation et de la satisfaction du personnel d entreprise dans ce qu on a appelle «le processus de formation». Notre première hypothèse, s inscrit dans un souci de recherche de : La pertinence des référentiels et des procédures formation qui détermine le champ d application de la formation et de son périmètre. La conformité des moyens et des outils mis en place au service de la formation aux politiques et à la stratégie de l entreprise (matrice de compétences, budget formation, recueil des besoins). L efficacité du processus formation et des actions de formation dans l entreprise. Ainsi nous avons formulé notre première hypothèse comme suit : Pertinence, conformité et efficacité sont des indicateurs très importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation en entreprise. Page 38 sur 153

39 Notre deuxième réflexion portait sur le rôle du personnel de l entreprise dans l amélioration des pratiques de formation et sa perception de ce processus. Nous cherchons à vérifier : La motivation du personnel par et pour la formation. En effet la formation permet la progression et l évolution dans l entreprise qui parie sur ses employés pour son développement. La satisfaction du personnel vis-à-vis de la formation et dans l entreprise. Cette réflexion nous a conduit à formuler notre deuxième hypothèse : Satisfaction et motivation du personnel sont aussi des indicateurs importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation en entreprise. Page 39 sur 153

40 Troisième partie Recherche de terrain et résultats Page 40 sur 153

41 III Recherche de terrain et résultats III.1 La recherche III.1.1 Le terrain Notre recherche était centrée sur l un des sites de la division Articulations & Découpage du groupe MGI Coutier, celui de Gournay-en-Bray. Ce site compte un effectif de 180 personnes (dont 140 en main d œuvre directe et 40 en main d œuvre indirecte) et réalise un chiffre d affaire de 30 millions d euros. La formation est suivie en partie par le gestionnaire des Ressources Humaines site qui s occupe aussi de la gestion administrative du personnel (paie et rémunération, pointage et présence, recrutement...). III.1.2 L échantillon Le choix de l échantillon était basé sur un besoin d avoir la perception de chaque partenaire interne de la formation dans l entreprise depuis sa place dans l entreprise et son rôle dans le processus formation. Notre choix était de faire les entretiens semi directifs avec le service des Ressources Humaines, les managers qui représentent l encadrement supérieur et leurs collaborateurs sur le site de Gournay-en-Bray notre lieu d investigation. Le service des Ressources Humaines : La formation est gérée en parti par le gestionnaire Ressources Humaines en l absence d une personne chargée uniquement de la formation. L encadrement supérieur : Composé des chefs de services qui sont demandeurs de la formation. Les stagiaires : Consommateurs de formations dans l entreprise. Page 41 sur 153

42 Les entretiens ont favorisé le rapport de confiance entre nous et les personnes interviewées ce qui nous a permis d observer en même temps les comportements et les réactions de ces personnes. III.1.3 Méthodologie de la recherche Avant de se prononcer sur la méthodologie, rappelons d abord que notre mission était principalement de faire un état des lieux des pratiques de la formation dans la division Articulations et Découpage et proposer des pistes d amélioration. Cette démarche est donc inscrite dans une logique d audit de la formation qui nous a renseigné sur l art et la manière d exercer la formation en entreprise ainsi que le rôle de chacun dans ce processus complexe et c est en partant de ces postulats que nous avons posé notre cadre théorique et notre méthodologie. Notre méthodologie est composée de deux étapes complémentaires : une analyse documentaire du processus formation ainsi que des entretiens semi directifs avec les partenaires internes de la formation que l on a défini. III L analyse documentaire : Le référentiel ou le prescrit Pour cerner le champ d application de la formation et les exigences de ces pratiques, il fallait commencer d emblé par une analyse documentaire du référentiel formation qui est composé d un ensemble d outils et de modes opératoires qui définissent les règles de gestion et de suivi de la formation dans l entreprise. La formation dans l entreprise est organisée en processus et rappelons que ce type d organisation répond aux exigences des normes qualité et dans notre cadre de recherche : la norme «Système de Management de la Qualité» du groupe, les exigences particulières pour l application de l ISO 9001 : 2000 et de l ISO/TS Page 42 sur 153

43 16949 : Juin 2002 pour la production de série et de pièces de rechange dans l industrie automobile. Cette norme concerne la démarche qualité dans l industrie automobile. Elle cherche à accroître la satisfaction des clients par une application efficace du système et particulièrement la mise en place d un processus d amélioration continue. Le processus formation : schéma simplifié du plan de formation (Dimension triennale) Données d entrées - Lettre de cadrage - Plan Stratégique division - Bilan n-1 - Entretiens Individuels Annuels - Analyse de compétences : Matrice de compétence Recueil des besoins par service Données de sortie - Plan de formation prévisionnel - Plan de formation prévisionnel validé Gestion administrative du plan de formation Plan de formation prévisionnel Demandes de formation exceptionnelles Réalisation et suivi de la formation : Déclencher l action de formation Sélectionner un organisme Evaluer la formation à chaud Evaluer la formation à froid : mesure d efficacité Analyser les évaluations à chaud par le service Ressources Humaines Bilan du plan de formation réalisé de l année N Annulation ou report pour l année N+1 Page 43 sur 153

44 Cette analyse nous a aidé à déterminer le prescrit et le souhaité en matière de formation dans l entreprise et à préparer notre guide d entretien. La formation est donc un processus complet qui détermine le rôle que doit avoir chacun dans la préparation, la gestion et le suivi du plan de formation, donc des pratiques de la formation dans l entreprise. Le service des Ressources Humaines, l encadrement supérieur ainsi que les employés ont tous une place dans ce processus et jouent un rôle important dans la pratique de la formation. Cette analyse documentaire nous a permit de comprendre le fonctionnement du processus formation et nous a donné une idée plus claire sur le prescrit dans l entreprise, en d autre terme ce qu il faut faire et ne pas faire au niveau de la formation. Cette étape était primordiale avant d appréhender en détail la question de la formation avec nos interlocuteurs. III Les entretiens semi directifs «Il est difficile de savoir ce que pensent et ressentent les individus qui vivent et produisent des fais sociaux sans les interroger, dés lors qu on s intéresse au vécu, aux idées et aux représentations des acteurs sociaux, les interroger directement parait à peu prés incontournable puisque c est le moyen privilégié de cette information vivante» (27). Nous Avons choisi de partir de ce propos pour mettre en valeur l importance des méthodes qualitatives dans les sciences sociales et dans le cadre de notre recherche qui se manifeste par un besoin imminent de recherche d informations, sur les pratiques de formation en entreprise. (27) Béatrice BARBUSSE et Dominique GLAYMANN. La sociologie en fiches.edition Ellipses, Page 44 sur 153

45 Notre choix a été de faire des entretiens semi directifs (Voir annexe n 1 : Les entretiens) pour laisser une marge de liberté aux personnes interviewées et à l intervieweur d avoir le plus d information possible et de qualité. Ces entretiens ont été individuels et anonymes suite à la demande des personnes interviewées. Nous ne pouvons donner aucunes indications sur la personne, son identité, son sexe, son âge. La seule donnée qui nous a été autorisée est le nombre d années d expérience dans le groupe, c est à dire l ancienneté. Ces entretiens se sont déroulés dans notre bureau et dans une salle de réunion de l entreprise, individuellement et complètement confidentiel. Les entretiens sont des processus de communication et d interaction qui nous ont permis d analyser en profondeur la qualité des pratiques de formation dans l entreprise pour vérifier nos hypothèses de recherche. Ce qui nous a intéressés dans le cadre de notre recherche c est de pouvoir analyser les discours et les contenus à travers l interrogation du personnel de l entreprise, cible de notre recherche, moyennant un guide d entretien portant sur l audit de la formation. Le guide d entretien était le résultat de l analyse documentaire et de différents échanges informels avec les différents interlocuteurs de l entreprise sur la formation. Ce guide était important dans notre recherche pour cadrer notre investigation et récupérer des informations pertinentes. Notre guide était composé de 5 thèmes. Page 45 sur 153

46 Thème 1 : Présentation du service, de la direction ou de l unité et son organisation - Pouvez-vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation? Thème 2 : La politique et les procédures formation dans l entreprise - Selon vous qui s occupe de la formation sur le site? - Savez-vous comment sont arrêtés les orientations stratégiques et les objectifs concernant la formation dans l entreprise? - Que pensez-vous des outils, des moyens et des procédures mises en place pour la formation dans l entreprise? - Avez-vous rencontré des problèmes pour l application de ces procédures? - A votre avis, la formation dans votre entreprise est-elle un partenaire efficace et pertinent? Thème 3 : Pratiques de la formation en entreprise - Que doit être selon vous le rôle de l encadrement supérieur dans la définition des besoins de formation? - Selon vous quel est le rôle du service formation dans le recueil des besoins? - Pensez vous que la présentation des catalogues de formation permet de donner une idée précise sur les objectifs des formations et les résultats attendus? - Est ce que vous vous basez sur des référentiels de compétences pour l analyse des besoins? Page 46 sur 153

47 - Pensez vous que le service formation reste le principal acteur du recueil des besoins? - Comment et qui valide le plan de formation? - Est-ce que l entretien annuel d évaluation est un outil suffisant pour recueillir les besoins de formation? - L identification des besoins en formation se fait-elle sur la base d une concertation organisée entre le collaborateur et son chef hiérarchique? - Cette concertation porte-t-elle sur les compétences à acquérir et sur les objectifs de la formation? - Une fois le plan de formation validé, les collaborateurs sont ils informés des actions retenues, annulées et reportées? - Faite vous un suivi des formations dans votre service? Thème 4 : Evaluation de la formation - Existe-t-il des procédures qui vous permettent d évaluer le niveau d efficacité des formations et la satisfaction des employés? - Faite vous l évaluation à chaud et à froid indiquée par la procédure formation? - Que cherchez-vous à évaluer? - Le responsable de formation joue-t-il un rôle d assistance et de conseil pour les évaluations auprès des services? Page 47 sur 153

48 Thème 5 : La motivation et la satisfaction du personnel dans l entreprise - Quelles sont les principales causes de non satisfaction des employés? - Pensez vous que la formation est une motivation pour vos collaborateurs? - Qu est ce qui pourrait vous motiver le plus, une formation ou une promotion? Ou les 2? - Êtes-vous satisfait du niveau des formations dans l entreprise? - Que cherchent les collaborateurs à travers la formation? - Pensez vous que participer à une action de formation est bénéfique ou que c est une perte de temps? Nous avons pensé qu aborder ces thèmes avec nos interlocuteurs lors des entretiens semi directifs nous aiderait à trouver les éléments de réponses à nos hypothèses de recherche. La liste des questions abordées dans chaque thème a été abordée différemment suivant le déroulement de l entretien. Nous avons aussi changé la formulation et le nombre de questions posées suivant le déroulement des entretiens. Nous signalons à ce propos que le premier thème ne fera pas l objet d analyse par respect à la demande des interviewées pour garder l anonymat total des entretiens. Les entretiens nous ont fournis un champ de données sur la réalité de la formation dans l entreprise dont nous avons essayé de faire un bon usage moyennant une grille d analyse. Page 48 sur 153

49 III Méthodologie d analyse : L analyse thématique Pour vérifier nos hypothèses de recherche, nous avons choisi de procéder par une analyse thématique des différents propos des partenaires internes de la formation dans l entreprise moyennant une grille d analyse. Notre travail est passé essentiellement par deux étapes : 1. Une lecture approfondie de chaque entretien. Cette lecture avait pour objectif de ressortir les propos de chacun pour construire notre grille d analyse. Il ne s agissait pas d une analyse singulière des entretiens proprement dits mais plutôt d une «prise de connaissance du corpus» (28). 2. une analyse des entretiens pour regrouper les informations qui correspondent aux thèmes dans un souci de recherche d éléments significatifs. Cette étape consistait à regrouper les différents propos inter entretien pour avoir une vue d ensemble sur notre problématique et nos hypothèses de recherche. La grille d analyse : Nous avons construit notre grille d analyse en fonction de notre problématique, de nos hypothèses de recherche ainsi que des différentes informations recueillies lors de la lecture des entretiens semi directifs. Nous avons essayé de distinguer les différents thèmes principaux et secondaires, c'està-dire les sous thèmes, pour limiter les risques de jugement et d interprétation subjectif involontaire des entretiens. (28) Alain BLANCHET, GOTMAN Anne. L enquête et ses méthodes : L entretien. Editions Nathan, p98 Page 49 sur 153

50 Notre grille est composée de 3 thèmes : Thème 1 : Orientation stratégiques et politique de formation dans l entreprise - La politique formation Le processus formation L organisation de la formation Thème 2 : les pratiques de formation dans l entreprise - La procédure formation - Elaboration et gestion du plan de formation Le recueil et l analyse des besoins Les entretiens individuels annuels Les matrices de compétences - Construction du plan de formation Choix des formations et des organismes Validation des programmes de formation Validation du plan de formation - Communication du plan de formation Bilan des formations Plan de formation prévisionnel - Gestion et suivi du plan de formation Planification des formations Pratiques évaluatives Thème 3 : La contribution de la formation dans la motivation et la satisfaction du personnel - Environnement interne de l entreprise - Conditions de travail et formation - Budget formation Page 50 sur 153

51 Cette grille était notre outil de production de résultat a travers l analyse thématique qu on a pu faire pour répondre à notre question de départ et à nos hypothèses de recherche. III.2 Analyse et interprétation des résultats Rappelons dans ce cadre que notre recherche est basée sur l importance de la mesure dans une discipline aussi complexe que peut l être, la formation. Notre interrogation portait essentiellement sur l audit de formation en tant que démarche d évaluation basée sur l importance des indicateurs pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation. Pour mener une telle démarche, nous avons donc optée en premier lieu pour une analyse documentaire du référentiel formation puis aux entretiens semi directifs avec les partenaires internes de la formation dans l entreprise. Notre recherche avait pour objectif de faire émerger les indicateurs significatifs qui pouvaient mettre en œuvre la qualité des pratiques de formation dans l entreprise. Pour pouvoir donner naissance à ces indicateurs, il fallait se référer au prescrit dans le domaine de la formation dans l entreprise et dégager les éventuels écarts avec la réalité. La formation dans le groupe de MGI Coutier et sur le site de Gournay-en-Bray est organisée en processus qui suppose la transformation d éléments d entrées en éléments de sorties, moyennant des outils et des moyens (Voir analyse documentaire p 42). Les données d entrée de ce processus sont les besoins en formation et les données de sortie est le plan de formation construit d actions conformes et Page 51 sur 153

52 efficaces. Hors pour réussir cette transformation et avoir ce résultat, il faut des moyens humains, financiers et des pratiques qui répondent aux exigences de ce processus. Une telle organisation suppose une bonne politique, des procédures pertinentes, un management efficace ainsi qu une volonté et une motivation pour et par la formation. III.2.1 Résultats de la recherche Rappelons dans ce cadre notre première hypothèse : pertinence, conformité et efficacité sont des indicateurs très importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation en entreprise. III Thème 1 : Orientation stratégique et politique de formation dans l entreprise Le prescrit La formation fait partie de la politique Ressources Humaines qui est fixée par la direction des Ressources Humaines du groupe MGI Coutier. Cette politique intègre les orientations stratégiques de la formation qui sont traduites chaque année par une lettre de cadrage adressée à la direction de chaque site et à son responsable des Ressources Humaines. Cette lettre indique les actions prioritaires de formation ainsi que le budget. Ces orientations sont à communiquer aux responsables de services afin qu ils en tiennent compte lors de l identification des besoins en formation et la validation des actions. Le responsable formation ou à défaut le responsable des Ressources Humaines doivent envoyer et expliquer ces orientations à l ensemble des responsables de services. Page 52 sur 153

53 Le réel Parler de la qualité des pratiques de formation, nécessite d abord de revenir en amont pour vérifier la présence d une politique ou d une stratégie de formation dans l entreprise. Nos différents interviewés ont confirmés l absence de politique de formation ou d une stratégie claire qui peut orienter les pratiques de la formation. Selon le gestionnaire des Ressources Humaines et les responsables de services, la formation n est pas mise en avant par le groupe et il n existe ni l organisation, ni le pilotage nécessaire au bon fonctionnement de cette entité. E1 : «Il n y a pas trop de politique de formation, enfin je ne l ai pas ressenti comme ça, on a des formations qui sont demandées par la direction qualité, donc on essaye au maximum de les passer» E2 : «Je pense qu il n y en a pas de stratégie!» E8 : «Pas à ma connaissance, je ne pense pas!» Les objectifs de formations sont limités à la direction qualité qui définit les formations prioritaires et qui ne peut pas être la traduction d une politique de formation proprement dite. Pour nos interviewés, une politique de formation suppose une définition des objectifs à atteindre par rapport à la politique globale de l entreprise et un engagement de la direction pour le développement des compétences. Hors, il y a un manque d implication et d engagement de la direction dans la définition d une stratégie de formation claire. Page 53 sur 153

54 E4 : «La formation n est pas mise beaucoup en avant.» Il n y a pas d implication de la direction générale du site et du groupe dans la promotion de la formation. Son rôle est limité au respect de la procédure et du budget formation. La formation n est pas intégrée dans la politique de l ensemble de l entreprise. Ceci ce traduit notamment par la place qu occupe la formation dans l organisation de l entreprise et l ambiguïté sur ce que ressentent les employés à identifier qui gère la formation. En effet Nos interviewées avaient du mal à déterminer le périmètre de la formation et son responsable dans l entreprise. Toutes les personnes interrogées affirment l absence d une personne qui s occupe de la formation à plein temps et qui pourrait les aider à l identification et aux développements des compétences. En d autre terme, une personne qui pourrait les accompagner. E9 : «Il n y a pas une personne dédiée spécialement à la formation et ça c est un handicap pour notre entreprise car encore une fois le manque de temps et de moyens empêchent les Ressources Humaines de jouer pleinement leur rôle pour la partie formation.» E2 : «Quel service formation? Il n y en a pas. Le seul à l écoute de mes problèmes est le Responsable Ressources Humaines division qui doit se partager sur 3 sites.» Il n existe donc pas de service formation à part entière dans l entreprise, la formation est gérée en partie par le service des Ressources Humaines même si les personnes interrogées ne semblaient pas tout à fait sûres de cette information. E8 : «Non, pour moi c est inexistant sur le site» E10 : «Je ne suis presque pas sûr que ce soit les Ressources Humaines qui gère la formation.» Page 54 sur 153

55 Cette place qu occupe la formation est parmi les preuves d une absence de politique de formation claire pour orienter la formation et tracer les objectifs de développement des compétences. Malgré le fait que la formation est organisée en processus et malgré la présence de procédures et de budget formation, les interviewés avaient exprimées l inefficacité de la formation à atteindre ses objectifs. Il est important pour eux de revoir l organisation et les objectifs de cette fonction pour améliorer le système et réaliser les objectifs de l entreprise et des salariés. E4 : «Je pense que la formation à besoin d être plus structurée, mieux suivi par une personne qui s occuperait de la formation, un pilote, un animateur, des gens qui suivent le processus, ca marche parce que chacun met de la bonne volonté! Il faut que quelqu un prenne les choses en main pour améliorer le système.» E7 : «Il n y a personne qui gère, c est un problème de gestion et d organisation, il n y a rien qui suit derrière, on ne s en occupe pas, il n y a pas de suivi, et la c est ce qu on disait on a besoin de quelqu un qui doit gérer les formations, planifier, suivre!» Cette nécessité est justifiée par les écarts qui existent entre ce que l entreprise souhaite et le fonctionnement réel de la formation. Page 55 sur 153

56 III Thème 2 : les pratiques de formation dans l entreprise III Le référentiel : la procédure formation Le prescrit Le référentiel est la procédure formation qui décrit le fonctionnement souhaité par l entreprise MGI Coutier. Cette procédure fait parti du système qualité groupe qui a été basé sur la norme ISO TS En effet cette procédure a pour objectif d expliquer et de faciliter les tâches à accomplir par chacun des partenaires internes de l entreprise pour l atteinte des objectifs. Ce référentiel donne l ensemble des moyens et des outils mis en place par l entreprise pour l élaboration et le suivi du plan de formation. Cette procédure est un mode opératoire qui présente les éléments de recueil et d analyse des besoins en formation ainsi que le suivi et la gestion de ce plan. Le réel Ce mode opératoire ou cette procédure n est pas connue par tout le personnel de l entreprise, ni maîtrisés par eux et ne présente aucun intérêt pour la majorité et surtout pour l encadrement supérieur. E3 : «Je ne connais pas ces procédures» Hors cette procédure qui est le cadre de référence pour le recueil et l analyse des besoins, pour la conception et le suivi des formations, en d autres termes pour pratiquer la formation, ne présente pas un intérêt particulier pour le personnel de l entreprise. Nos interviewés avaient exprimé un problème d application de cette procédure étant donnée qu elle n est pas le fruit d un travail collaboratif entre les différents partenaires et managers dans l entreprise mais une simple réponse aux exigences de la norme. Page 56 sur 153

57 E4 : «C est les procédures et les règles générales groupes Pour nous systématiquement, on applique les procédures groupes» E7 : «Je sais que la procédure existe, je ne la connais pas par cœur mais ca existe!» Les partenaires internes de la formation sur le site de Gournay-en-Bray et notamment les responsables de services ne sont pas formés ni sensibilisés à l application et la maîtrise de cette procédure, alors que c est à eux d utiliser et d exploiter les moyens et les outils mentionnés par la procédure pour l identification des besoins et la construction et le suivi des plans de formation par service. E1 : «Tout ce qu il faut pour la prise en charge puis ensuite tout ce qu il faut pour l évaluation à chaud, l évaluation à froid et les gens ne sont pas forcément sensibilisés à tout ça et les responsables de services connaissent très mal la procédure» En effet l encadrement supérieur et le service des Ressources Humaines appliquent partiellement cette procédure par respect à la norme et pour éviter les non conformités lors des audits, mais nous avons constaté un manque de rigueur au niveau de cette application et donc à la manière dont on pratique la formation. Pour les responsables de services, cette procédure ne présente pas des outils pertinents pour les aider à suivre le développement des compétences de leurs collaborateurs via la formation. Ce n est pas une aide opérationnelle pour réaliser l objective formation dans leurs services. E2 : «Franchement, c est super light et ça ne nous apporte pas beaucoup d aide le formulaire du groupe est trop simpliste pour mesurer quelque chose de pertinent.» La pertinence de la procédure réside dans sa capacité à identifier les étapes à suivre et les bons outils de suivi de la formation. Page 57 sur 153

58 III Elaboration et gestion du plan de formation III Le recueil et l analyse des besoins Le prescrit La procédure formation dans l entreprise MGI Coutier indique les outils de recueil de besoin en formation : Bilan formation de l année N-1, orientation stratégique de la formation, les entretiens individuels annuels et les matrices de compétences. Ces outils font la base du recueil des besoins en formation qui est une tâche commune entre le personnel de l entreprise, le service des Ressources Humaines et l encadrement supérieur. Chacun de ces partenaires à un rôle dans la définition et la validation de ces besoins. Nous vérifions à travers les propos de ces partenaires la conformité de l identification des besoins par rapport au fonctionnement souhaité par le référentiel formation. Le réel Cette étape est essentielle pour tous les services et elle est faite sur la base d une demande du service des Ressources Humaines aux différents responsables de services pour remplir les fiches de recueil de besoin et consolider le plan de formation par service. E1 : «On averti chacun des responsables de service que l on lance le plan de formation de l année suivante et on leur donne la feuille de recueil des besoins et la matrice de compétences et on leurs demandes de nous mettre au maximum leurs souhaits.» Nous avons signalé en amont que la procédure formation indique comme données d entrées pour le recueil des besoins, un bilan de l année N-1, les orientations stratégiques en matière de formation Page 58 sur 153

59 Hors nous avons remarqués suite aux différents entretiens menés avec les responsables de services, que la totalité de ces outils n est pas forcément présente ni exploitée. E3 : «Non, je ne connais pas ces procédures, pour moi c est dans les entretiens annuels que l on ce prononce sur les formations Les entretiens individuels c est suffisant je n utilise pas la matrice de compétences et je ne sais pas si ca existe.» E9 : «Tout est dans les entretiens annuels Le collaborateur exprime ses besoins et moi je juge la nécessité ou pas et je transmets sur le plan de formation du service et puis je remonte l information au service Ressources Humaines.» Les entretiens annuels sont la première et presque l unique source de recueil de besoins en formation, la majorité des responsables de services affirme cette information même si parmi eux, il y a ceux qui ont déjà vu une grille de compétences mais qui l ont partiellement ou pas du tout exploité pour la formation. E4 : «Il y a donc les matrices qui nous permettent de définir un petit peu les besoins en formation.» E2 : «Brainstorming et on utilise aussi une grille ILUO avec les compétences de base mais malheureusement elle n a pas été prédéfinie pour mes types de métier! Comme cela peut être pour la qualité ou l industrie, du coup on patauge un peu» L identification des besoins en formation selon la procédure ne s arrête pas aux entretiens annuels et aux matrices de compétences mais il y a aussi le bilan du plan de formation de l année N-1 qui doit être communiqué aux responsables de services ainsi que les orientations stratégiques de formation pour orienter le choix et la validation des plans individuels de formation par service. Page 59 sur 153

60 Ce travail n est pas systématique et ces outils ne sont pas exploitables dans l entreprise par tous. Le problème de non-conformité des outils de recueil des besoins en formations par rapport aux données d entrées indiquées par la procédure revient à un manque de communication et d échange sur la formation entre les responsables de services et le service des Ressources Humaines dans l entreprise. E3 : «Il n y a pas de bilan de formations.» E4 : «Je n ai pas de feedback sur les reports ou les annulations de la formation.» E9 : «J ai jamais eu de retour sur les formations et je ne comprends pas pourquoi, normalement je dois être informé du bilan des formations.» Cette première étape dans les pratiques de formation n est donc pas conforme au prescrit et au fonctionnement souhaité par l entreprise ce qui justifie une démarche d amélioration. La validation des besoins en formation par service donne à la construction du plan de formation. Page 60 sur 153

61 III La construction du plan de formation Le prescrit Le plan de formation prévisionnel est la consolidation de l ensemble d actions de formation validées par le service des Ressources Humaines et la direction de l entreprise. Après validation, ce plan doit être communiqué aux responsables de services pour tenir compte des formations programmées et informer leurs collaborateurs. Les responsables de services peuvent proposer des programmes et des organismes de formation mais la validation revient au service des Ressources Humaines en tenant compte du budget et des objectifs des formations demandées. La mission du service des Ressources Humaines est de s assurer de l adéquation des programmes par rapport aux objectifs et la fiabilité des organismes de formation. Une discussion est faite entre les responsables de services et le responsable des Ressources Humaines du site pour la construction du plan de formation. Le réel Chaque service fait son plan de formation et l envoi au service des Ressources Humaines pour consolidation et validation des actions. Ce service a normalement la charge de valider avec les responsables de services les programmes et les organismes de formation et de s assurer de la conformité de ces programmes aux objectifs et aux besoins des salariés. Cette phase est importante pour hiérarchiser les actions selon les priorités tout en respectant le budget ce qui n est pas une tâche facile pour le service des Ressources Humaines qui a exprimé une difficulté et un embarras du choix. Page 61 sur 153

62 E1 : «On arrive à un moment ou il faut faire des choix s il y a des formations qui sont demandées d une manière récurrente. Surtout on ne peut pas demander à quelqu un d être opérationnel s il demande une formation pour l être et qu on ne lui donne pas» La plupart des responsables de services essayent de choisir les programmes de formation par rapport à leurs besoins et de renseigner les plans de formations de leurs services. Les catalogues servent de base pour le choix des programmes de formation pour la plupart des managers. E5 : «Le service formation ou les Ressources Humaines nous envoi le formulaire à remplir avec parfois des catalogues de formations qui servent de base pour les choix des actions de formation et avec quel organisme. On renvoi par la suite ce formulaire pour faire le plan de formation final.» E9 : «Quand on a besoin de choisir une formation on demande le catalogue au service Ressources Humaines.» E7 : «Pour le plan de formation, c est déjà au courant d année qu on recherche par rapport aux formations qu on aura besoin, donc après on a besoin d avoir le coût, a quel endroit et ainsi de suite. On fait tout le travail quoi Ca doit être octobre ou novembre je crois.» La compilation des données recueillies est faite donc par le service des Ressources Humaines qui reste le premier garant de la pertinence et de la conformité du choix des programmes de formation et du suivi de réalisation du plan de formation. Page 62 sur 153

63 III La communication du plan de formation Le prescrit Le plan de formation prévisionnel validé ainsi que le plan réalisé de l année précédente doivent être présentés aux responsables de services pour officialisation et discussion sur les actions retenues, annulées et reportées. Le réel Cette présentation n est pas faite car l encadrement supérieur et les collaborateurs ont confirmés l absence d informations et de communication sur le plan de formation. En effet, selon la majorité des responsables de services interviewés, il n y a aucun retour sur les actions de formation validées, ni d ailleurs sur le bilan de l année N-1. E3 : «Il n y a pas de bilan de formations, pas de retour d informations sur les actions retenues et pour nos besoins» E4 : «Moi je ne sais pas dire parce que je n ai pas de feedback sur les reports ou les annulations de la formation, je parlerais d un sujet que je connais pas, mais je sais que certainement, il y a un plan de formation qui est établi qui normalement, doit intégrer les reports et les annulations, tout doit être formalisé. Maintenant je ne sais pas faire un bilan la dessus parce que je n ai pas accès à ces informations la, il n y a pas de retour.» E9 : «J ai jamais eu de retour sur les formations En fait si je ne fais pas plusieurs relances au service Ressources Humaines, je n aurais aucune réponse!» Nous voyons donc à travers les propos de nos interviewés que le plan de formation n est pas communiqué, ce qui a engendré une défaillance par rapport au respect de la procédure formation et à la gestion de ce plan. Page 63 sur 153

64 III Gestion et suivi du plan de formation Le prescrit Le service des Ressources Humaines est tenu de planifier les cessions de formation, d informer les participants, de suivre et d analyser les évaluations à chaud et à froid et de mesurer à l aide des responsables de services et des formés l application des formations. Ces pratiques est une phase aussi importante que le recueil et l analyse des besoins pour l entreprise et doit donner naissance à des indicateurs de suivi tels que l efficacité de l action de formation et sa conformité aux objectifs. La vérification de l efficacité dans ce cadre est déterminée par l analyse des évaluations à chaud et à froid et notamment l application de la formation. C est donc un travail collaboratif entre les trois partenaires internes de la formation que l on a définit en amont. Le réel La planification des cessions de formation est faite par le service des Ressources Humaines qui a la charge de convoquer les participants à la formation à travers leurs responsables hiérarchiques. Rappelons que le plan de formation n est pas présenté, ce qui fait que l information sur les actions est donnée juste avant la date de la cession. Ceci est mal vu par les responsables de services et les formés qui ont éprouvés le besoin d avoir du temps pour organiser leurs absences et gérer leurs priorités. E9 : «Il faut que je relance le service formation pour savoir ce qui a été retenu ou pas plusieurs fois dans l année et ce n est pas évident à gérer car après il y aura des Page 64 sur 153

65 problèmes d organisation au niveau du service, de départ en formation programmés à la dernière minute.» Après formation, le service des Ressources Humaines envoi les formulaires d évaluation à chaud et à froid au responsable hiérarchique du formé qui se charge de les remplir avec l intéressé. E7 : «Non, pas du tout ce qui est normal parce qu on avait tout planifié, tout vu et que au bout il n y avait pas ce qu on voulait Quand la personne est revenue de la formation, elle me l a dit aussitôt, il avait remplit l évaluation à chaud et il avait mit que la formation ne correspond pas. Quelque part ca ne sert à rien Ils nous ont envoyé la fiche d évaluation à froid après et je l ai donné à la personne pour la remplir et je suis d accord avec ce qu il a mis.» Les formulaires de suivi et de gestion administrative existent et sont remplis et renvoyés au service des Ressources Humaines qui ne font pas d analyse de ces évaluations pour vérifier l efficacité de la formation, la pertinence du choix de l organisme et l adéquation de la formation au besoin initial. E5 : «J aurais aimé qu on m explique pourquoi on m'a envoyé à cette formation, aucun retour de personne! J aurais aimé avoir une réponse, mon entreprise a payée pour cette formation, elle a payé pour rien! L essentiel c est d avoir des retombés.» L analyse des évaluations est une étape importante pour les responsables de services et les formés qui n ont aucun retour sue ces évaluations et les remarques qu ils ont mentionnées. D après les personnes interrogées, ce genre d indication et d alerte est présent sur les formulaires d évaluation, signalé par le formé et son responsable direct mais aucune importance n est accordée à ces alertes par les services des Ressources Humaines. Page 65 sur 153

66 E9 : «Sincèrement je ne pense pas, et ça peut nous poser un problème car à partir de ces évaluations, on peut constater parfois qu il y a des organismes qui ne sont pas compétents et que les personnes formés n ont pu mettre en application ces formations et ca ne nous a pas empêché de remonter l information au Ressources Humaines.» La vérification de l application de la formation est une tâche qui revient aux responsables directs qui affirment l importance des évaluations qui peuvent renseigner sur des défauts de conception de l action de formation, un problème du choix de l organisme, un manque d implication de l encadrement supérieur ou aussi un besoin de formation mal identifié. E4 : «D abord, par l évaluation à chaud, c est la satisfaction immédiate, l intérêt immédiat de la formation et puis le froid c est de voir la pertinence des choix, le froid on mesure bien qu on avait fait une erreur!» E4 : «Ca sert à rien de faire des formations si le management n est pas impliqué et ca on ne l a pas encore compris.» E3 : «Soit que la formation n était pas adaptée, soit que la personne n est pas compétente, soit le besoin n était pas bien défini» Les responsables de services et les formés présentent un intérêt pour le suivi et l analyse des évaluations, la mise en place de plan d actions pour remédier aux insuffisances en matière de formation. Les données recueillies suite aux évaluations ne font pas l objet d analyse de la part du service des Ressources Humaines qui ce contente du suivi administratif du plan de formation et surtout du budget formation. E4 : «Non, jamais, il n y a pas de bouclage en fait, je ne pense pas, il y a des besoins exprimés, il y a des formations données, combien de formations on a fait, on avait combien de formations à faire, plutôt comme ça, on ne regarde pas dans les détails, si la formation était efficace.» E5 : «Non, vous êtes la première personne qui m en parle depuis!» Page 66 sur 153

67 E7 : «Il n y a personne qui gère, c est un problème de gestion et d organisation, il n y a rien qui suit derrière, on ne s en occupe pas, il n y a pas de suivi.» Le suivi et la gestion des actions de formation pose aussi le problème de l application des formations qui selon les interviewés reste très modeste. Ceci est dû à un manque de moyens, à une absence de stratégie de formation claire donc à la place qu occupe la formation dans l entreprise. E10 : «Je pense qu il faut bien choisir les formations en rapport avec ce que l on demande si non c est une perte de temps. Je ne peux pas appliquer complètement ce que j ai appris, c était insuffisant.» Nous avons bâtit notre première hypothèse sur l importance de mesurer et d évaluer la qualité des pratiques de formation dans l entreprise dans une démarche d audit basée sur l identification des écarts entre le prescrit et le réel. Ce que l on a pu observer et comparer nous mène à confirmer notre première hypothèse sur l importance des indicateurs de pertinence, de conformité et d efficacité pour la mise en œuvre d une qualité des pratiques de formation dans l entreprise et pour limiter les risques de dysfonctionnements de ce système et des effets négatifs qu il peut avoir sur l organisation et les personnes. Le problème d application des procédures nous a amené à interroger leurs pertinences malgré une certaine conformité des pratiques de formation par rapport à cette procédure. Les écarts constatés lors de notre recherche et les propos de nos interviewés donne aux pratiques de formation un critère de non efficacité lié à l organisation de la fonction en elle-même et à son incapacité de réaliser les objectifs de l entreprise et des individus. En effet, la formation dans l entreprise s est heurtée à plusieurs difficultés qui remettent en question la qualité de ces pratiques. Page 67 sur 153

68 D où les problèmes que rencontre le personnel de l entreprise pour le respect de la procédure et l utilisation des outils mis en place pour la formation. Cette non efficacité revient à : L absence d une stratégie de formation qui implique tout les partenaires internes de la formation. L absence d un responsable ou d un chargé de formation à part entière dans l entreprise qui pourrait aider le personnel d entreprise à l identification de leurs besoins, à la planification et au suivi des évaluations et de l application des formations. Au manque d implication du management dans le processus formation. Aux problèmes de communication sur la formation là où il n y a pas d échange. A un problème de budget. Ces éléments reflètent l avis du personnel du service des Ressources Humaines qui s occupe de la formation, des responsables de services et des personnes qui ont étés formées et que l on a pu rencontrer. En effet, chacun de ces partenaires a mis l accent sur le problème de communication sur la formation dans l entreprise. Il y a un problème de sensibilisation, de gestion et essentiellement d organisation et de management de la formation dans l entreprise. Donc, il y a effectivement un besoin imminent de mesurer par ces indicateurs les pratiques de formation dans l entreprise pour la mise en œuvre d une qualité de ces pratiques. Mais la pertinence du référentiel formation, la conformité des pratiques par rapport à ce référentiel et l efficacité du processus formation ne sont pas les seuls indicateurs pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans l entreprise. Page 68 sur 153

69 III Thème 3 : La contribution de la formation dans la motivation et la satisfaction du personnel Rappelons dans ce cadre que notre deuxième hypothèse porte sur l importance de la satisfaction et de la motivation pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formations dans l entreprise. Le prescrit L objectif dans l entreprise est essentiellement le développement des compétences via les outils et les moyens mis en place pour la formation. Elle vise à favoriser l apprentissage dans un environnement favorable à la mise en application des connaissances et des compétences acquises. La satisfaction des besoins de formation est pour l entreprise source de motivation. Le réel Les personnes interrogées sont partagées entre le fait que satisfaire les besoins en formation est une motivation et le fait que la formation n est pas la seule motivation dans l entreprise. Malgré ce sentiment partagé, les personnes interrogées trouvent un plaisir dans la formation et mieux encore si elle est suivie de reconnaissance. E10 : «Les formations, j adore! Après, une promotion pourquoi pas mais ce que je veux c est une évolution vers d autres métiers, changer, bouger, apprendre plus!» E9 : «Absolument, les personnes sortent de l entreprise, vont voir d autres sites du groupe quand c est des formations en interne, ou sortent du quotidien pour les formations externes et ça leur fait du bien.» E5 : «Oui mais j aime la formation, c est un enrichissement, en savoir plus, une motivation, le travail s améliore. J aime bien être à la pointe, ca serais bien!» Page 69 sur 153

70 D après les responsables de services et le service des Ressources Humaines, il y a peu de personnes qui refusent la formation. Mais aussi il y a des personnes pour qui la formation n est pas source de motivation surtout avec les contraintes de l entreprise et les mauvaises conditions de travail. Ces personnes ne présentent aucun intérêt particulier pour la formation. E7 : «Non, ce n est pas ça la motivation, la seule motivation des gens c est le salaire, c est tout, ils n ont pas d autres motivations parce qu il y a trop de choses qui ne vont pas, ils ne croient pas aux formations, la seule motivation c est le salaire! J en ai vu tous les jours, ils n ont plus de motivations, je n y crois pas qu ils seront motivés par la formation C est intéressent la formation mais sans plus, pour moi ce n est pas une motivation, c est un plus pour leur travail mais ce n est pas une motivation, ça les aide, ça leur permet d aller plus vite sur ce qu ils font mais ça ne les motive pas.» Le budget formation est parmi ces contraintes qui empêchent la fonction formation de satisfaire les besoins des salariés. Ce budget est limité et ne peut répondre à la demande des salariés. E6 : «Il n y a pas de budget d après mon chef et ca ne sert à rien de demander des formations s il n y a pas de budget! Dans mon service, il n y a pas beaucoup de formations! Je pense que c est à cause du budget!» E2 : «Les budgets sont trop faibles pour envisager de faire des choses intéressantes Mais pas seulement je pense surtout au budget disponible pour mettre en œuvre les nouvelles connaissances acquises car celui la il est de zéro!» La formation est une vraie motivation si elle est suivie et mise en avant par l entreprise, ce suivi favorise le transfert des connaissances et des compétences acquises lors des formations. Page 70 sur 153

71 La reconnaissance n est pas uniquement matérielle mais se manifeste aussi par l intérêt donné à la formation par l entreprise et aux personnes formées. La non application des formations par exemple pose la question de l intérêt de faire des formations dans l entreprise. Le problème de l application des formations est dû au manque de moyens matériels mais aussi à une mauvaise gestion et organisation stratégique dans l entreprise. Aucune importance n est accordée à la vérification de l impact de la formation et ses résultats sur le terrain. Ceci revient en un problème d absence de politique, de stratégie de formation et un manque d implication de la direction générale dans le processus formation, comme nous avons pu le constater en amont de notre analyse. E4 : «Moi par exemple, j ai fais une formation qui ne m a servi à rien du tout, j ai perdu mon temps, ca n a pas été suivi par un chantier, le minimum pour moi c étais de faire la formation et de la pratiquer, c est comme si vous avez appris à conduire une voiture et vous ne conduisez jamais! La c est pareil» La formation est aussi une source de démotivation quand elle est imposée par les objectifs de l entreprise qui ne tiennent pas compte des objectifs individuels de ses salariés. En effet, pour des raisons de restructuration du service ou d évolution technologique ou des métiers, l entreprise pourrait imposer des formations d adaptation à ces changements. Le problème dans ce cadre est que l entreprise ne prend pas le temps et le soin d expliquer l intérêt de ces formations aussi bien pour la réalisation de ces objectifs qu au développement des personnes et se trouve face à des comportements de non satisfaction et de démotivation. E8 : «En plus quand j étais à la formation, j aurais préféré être chez moi, je suis allé mais c est tout quoi J y suis allé, je ne me suis pas dis après je vais le faire, non non je suis allé parce qu on ma dit qu il faut le faire.» Page 71 sur 153

72 E3 : «Il ne faut pas imposer les formations, je ne ferais pas de formation qui n implique que moi.» La formation fait partie d un environnement global de l entreprise qui agit sur son fonctionnement et la qualité de sa prestation. Les salariés sont ouverts à l apprentissage mais en même temps sont contrariés aussi par les conditions de travail et notamment leurs salaires ainsi qu à l environnement interne qui ne favorise pas l application des formations. Nos entretiens avec le personnel de l entreprise nous ont prouvé l importance de travailler dans de bonnes conditions pour s ouvrir sur l apprentissage. Le salaire est un élément déterminent de la motivation et de la satisfaction du personnel de l entreprise qui les incitent à s investir et à adhérer à l objectif formation. Cette implication et cette motivation pour la formation sont bloquées par les mauvaises conditions de travail dans la société. E7 : «Non, ils ne sont pas satisfait, non, mes employés sont motivés mais de moins en moins, parce qu il y a toujours ce problème de salaire, comment dire de, d entourage» E2 : «Si l on veut investir en formation il faut d abord se donner les moyens de garder les employés et donc jouer sur les salaires.» L amélioration des conditions de travail et la reconnaissance des mérites sont considérées par le personnel de l entreprise comme source de motivation pour l apprentissage et la réalisation des objectifs de l entreprise. L environnement interne de l entreprise est un élément important dont la fonction formation pourrait tenir compte pour motiver le personnel et l inciter à l apprentissage. Page 72 sur 153

73 Le personnel de l entreprise n est pas content d être formé si par ailleurs il ne trouve pas une utilité à sa formation, une reconnaissance de ses compétences et un environnement favorable à l exercice de son métier. A coté du problème de budget et des moyens pour l application des formations, il n existe aucune perspective d évolution dans l entreprise qui pourrait motiver le personnel et l encourager à apprendre. E5 : «J aime bien être compétent dans mon poste Aujourd hui je n ai pas de plan de carrière, ni de plan de formation! On vit au jour le jour.» Nos interlocuteurs ont mis l accent sur l importance de cet ensemble d éléments si nous voulons parler d une mission accomplie de la formation tout en mettant en avant l importance d avoir un responsable formation et une organisation adéquate de la fonction formation. Les écarts qui peuvent exister entre un fonctionnement souhaité et réel sont des éléments qui peuvent aider à réguler les pratiques de formation dans l entreprise et à motiver ses employés. Notre deuxième hypothèse est donc confirmée et on peut dire que la satisfaction du personnel de l entreprise et sa motivation sont aussi des indicateurs importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans l entreprise. III.2.2 Bilan Il était important à notre regard de parler d audit et de mesure de la formation dans l entreprise pour pouvoir porter un jugement de valeur sur les pratiques de celles-ci. Notre problématique avait pour objectif de présenter la possibilité de mesurer la formation qui est une science humaine et sociale et dont il n est pas facile ni évident d évaluer les pratiques. Page 73 sur 153

74 Pour ce faire, il fallait partir d une logique d évaluation pour l amélioration du système, ceci est un défi que toutes entreprises pourraient être amenées à relever. Nous avons parlé d audit car nous pensons que c est une opportunité de vérifier le réel et le prescrit et de faire un bilan de fonctionnement de la formation. Les écarts qu on a pu ressortir de ces évaluations sont des pistes pour bâtir les axes d améliorations. La finalité de notre recherche et de notre audit n était pas de critiquer le processus ou les pratiques de formation dans le site de Gournay-en-Bray mais d observer les faits, ce qui nous a permis de dégager les écarts significatifs et d affiner nos indicateurs de mesure. La formation dans ce site est heurtée essentiellement à des problèmes d organisation qui font d elle une obligation plus qu un atout et une motivation pour ces salariés. En effet, l absence d un responsable formation est une limite pour le bon fonctionnement de la formation et aussi à l origine des mauvaises pratiques dans l entreprise. Ce problème d organisation à agit sur la capacité de la formation à atteindre ses objectifs malgré la présence des procédures et des outils. La pertinence L utilisation des procédures et des outils mis en place pour la formation reste très modeste étant donné aussi que le personnel n est pas impliqué dans la réalisation et la compréhension de l utilité de ces procédures. Ceci nous a mené à poser la question de pertinence de ces procédures et leur capacité à aider le personnel de l entreprise dans sa démarche de formation et de développement des compétences. Page 74 sur 153

75 En effet, le personnel de l entreprise a éprouvé des difficultés d application de la procédure formation, suite à un problème de sensibilisation et d information sur cette procédure qui n est pas connue, ni maîtrisé par tous. La procédure doit donner une aide opérationnelle au personnel de l entreprise, ce qui n est pas vraiment le cas aujourd hui. Nous rejoignons A. Meignant et F. Kolb sur l importance de questionner la pertinence des procédures. Certaines entreprises et c est le cas de MGI Coutier cherche à respecter les normes qualité par la mise en place d un ensemble de procédures sans se poser la question de la pertinence et de l intérêt de ces procédures pour son personnel. Nous avons constaté lors de notre recherche que les procédures sont là pour éviter au maximum les non conformités lors des audits clients ou des audits de certification. Sauf que le personnel qui est censé utiliser et appliquer ces procédures n est pas sensibilisé à cet effet. Il n y a pas de moyens et d outils de communication sur l importance des procédures et des démarches qualité pour l amélioration continue de la formation dans l entreprise. Le non respect de la procédure a agit par conséquent sur la conformité des pratiques de formation dans l entreprise. Page 75 sur 153

76 La conformité Nous avons conclu qu à l origine des bonnes et des mauvaises pratiques de formation, se cache : Une application partielle de la procédure formation. Une absence de stratégie de formation claire. Un manque d implication de la direction générale dans les objectives individuelles formations. Un manque de moyens pour l application de la formation et essentiellement l absence d un responsable formation qui pourrait piloter le processus et réguler les pratiques de formation. Les écarts entre le fonctionnement souhaité et la réalité de la formation dans l entreprise ont montrés des dysfonctionnements. L efficacité La formation dans l entreprise MGI Coutier est organisée en processus, ce type d organisation nécessite un pilote et un ensemble de moyens et d outils mis en place au service de la formation pour avoir les résultats escomptés. Hors, nous avons constaté l absence de ce pilotage et la modestie des moyens mis en place pour la formation. Une telle insuffisance a agit sur la efficacité des pratiques de formation et sur la détermination du rôle de chacun dans ce processus. Mais nous avons conclus aussi que cette organisation ainsi que l environnement interne de l entreprise avait des répercussions sur la formation, la satisfaction et la motivation du personnel. Page 76 sur 153

77 La satisfaction et la motivation L environnement interne de l entreprise MGI Coutier, l organisation de la formation et les conditions de travail des salariés sont une contrainte pour la formation. Les besoins en formation du personnel de l entreprise s arrêtent pour la majorité aux stages de formations qui ne sont pas suivi par des chantiers sur le terrain. Ceci est dû notamment au manque de moyens pour l application mais aussi à une mauvaise gestion de la formation qui ne se projette pas dans l après formation et se limite à la planification et la gestion administrative de la formation. Il n y a pas assez d accompagnement de la formation de la part de la direction générale et du service des Ressources Humaines qui gère la formation. Ces faits ont donnés lieu à des insatisfactions sur la prestation formation dans l entreprise et une démotivation alimentée par les mauvaises conditions de travail et les limites de possibilité d évolution de carrière. La formation n est pas dissociée de l environnement de l entreprise et doit opérée en collaboration avec les autres fonctions du service des Ressources Humaines pour réaliser les objectifs individuels et collectifs. Nous avons associés ces deux indicateurs car nous pensons que la satisfaction est une source de motivation, d où nous rejoignons l école des relations humaines et l apport de A. Maslow sur l importance de la satisfaction des besoins des individus. Cette théorie tient debout dans le champ de la formation et nous avons constaté que nous ne pouvons pas parler de motivation si le personnel n est pas satisfait et que cette motivation peut prendre diverses formes comme l amélioration des conditions de travail. En effet le personnel de l entreprise a perdu sa motivation des le moment où il vit dans le quotidien, le répétitif sans aucune projection dans l avenir. Page 77 sur 153

78 Les écarts que l on a pu relever lors de notre recherche ont renforcés notre idée sur l importance des indicateurs pour évaluer et mesurer les pratiques de formation dans l entreprise. Nous rejoignons A. Meignant, T. Ardouin et S. Lacaille sur l importance de bien choisir les indicateurs par rapport à la situation auditée mais aussi à la difficulté de ce choix. Ces indicateurs peuvent être multiples, hors comme JM. Peretti le précise, «Il faut peu d indicateurs mais des indicateurs significatifs» (29). Nous avons choisi de parler de pertinence, de conformité, d efficacité, de satisfaction et de motivation du personnel dans un cadre de recherche précis et un contexte particulier. L entreprise est libre de choisir d autres indicateurs suivant son contexte. Ces indicateurs nous ont donc servi pour montrer l importance de mesurer la qualité des pratiques de formation dans l entreprise et de creuser aux niveaux des dysfonctionnements pour apporter des améliorations au système. Notre objectif était aussi de montrer l importance de la dimension politique et stratégique de la formation dans la détermination de la qualité des pratiques de formation dans l entreprise. En effet, on ne pouvait faire un audit de la formation sans tenir compte de l environnement interne et de l organisation de l entreprise ainsi que du rôle de chacun dans ce processus. Les pratiques de formation reviennent dans cette entreprise à une logique de gestion administrative plutôt qu à un management de la formation. (29) Jean-Marie PERETTI. Ressources Humaines. Editions Vuibert p 428 Page 78 sur 153

79 Nous nous sommes basé sur nos connaissances et nos compétences en ingénierie de formation pour mener cette recherche partant du principe que «l ingénierie est bien un ensemble de moyens au service du développement de la formation» (30). Nous avons donc voulu mettre en avant l importance de se doter d un référentiel, de moyens humains, financiers et l importance du positionnement de la formation dans un ensemble de contingences dans l entreprise pour parler de la qualité de ses pratiques. Notre recherche nous a montré l importance des audits de formation pour mesurer les pratiques et le processus formation. III.3 Préconisations, difficultés et limites de la recherche III.3.1 Préconisations Notre recherche et la mission menée sur le terrain de stage nous ont mis face à la réalité des pratiques de formation dans l entreprise, à la manière de concevoir et de gérer ce système complexe. En effet, l analyse en amont du processus formation et de sa gestion dans l entreprise nous a permis de voir à quel point il est important de structurer la formation et de lui donner la place qu elle mérite. La formation ne doit pas être un fait du hasard mais le fruit d une stratégie claire, d une organisation efficace et d un pilotage pertinent. La mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans l entreprise dépend de ces paramètres et de sa capacité à intégrer et à impliquer le personnel de l entreprise dans ses projets (30) Thierry ARDOUIN. Ingénierie de formation pour l entreprise. Analyser, Concevoir, Réaliser, Evaluer. Editions Dunod p239 Page 79 sur 153

80 Une telle organisation et un tel pilotage nécessitent d abord un pilote de la formation, une personne chargée de concevoir, de gérer, d organiser, d analyser et surtout d évaluer le système pour l amélioration et le développement des compétences dans l entreprise. Notre recherche nous permet d insister sur l importance de la présence d un responsable formation voir d un ingénieur formation qui pourrait dialoguer avec le personnel de l entreprise pour garantir la qualité des pratiques de formation. Hors cette organisation n est qu une première étape à un plan d action qui s avère important pour l entreprise. Nous pensons que la qualité des pratiques de la formation dépend essentiellement de l application rigoureuse des procédures mais à condition que ces procédures soient applicables et maîtrisées par les partenaires internes de la formation pour produire les résultats escomptés. Mais ceci n est pas suffisant et nous allons proposer dans ce contexte de recherche des axes d améliorations et de progrès que l entreprise pourra adopter pour améliorer la formation. Une bonne organisation de la formation et de ces pratiques nécessite une bonne politique, des procédures pertinentes, un management efficace ainsi qu une volonté et une motivation pour et par la formation. Les procédures formation L intérêt des procédures est d expliquer les étapes à suivre pour la gestion de la formation dans l entreprise. Ces procédures doivent être maîtrisées par tous les partenaires de la formation. Hors ces procédures ne présentent aucun intérêt si elles ne sont pas adaptées au contexte de l entreprise, ni maîtrisées par son personnel. Page 80 sur 153

81 La non application des procédures est une alerte sur leur pertinence. Les procédures doivent être adaptées au contexte de l entreprise et son environnement et le personnel doit être sensibilisé sur l utilisation et l intérêt de ces procédures. Il est important que les procédures répondent aux normes qualité tout en gardant dans l esprit le personnel responsable de l application de ces procédures. La procédure pourrait être allégée pour une meilleure utilisation : revoir le nombre de formulaires à remplir par exemple. Le pilotage de la formation Les orientations stratégiques de formation sont des informations à communiquer et à expliquer aux responsables de services pour les aider à identifier les besoins en formation. Ces orientations doivent êtres claires et doivent présenter la politique de formation et non uniquement les actions prioritaires. Chaque service construit son plan de formation en concertation avec ses collaborateurs et l aide du responsable formation. Ce plan doit se baser sur les matrices de compétences prédéfinit par le service concerné et les objectifs de développement du service et de ses projets. Chaque plan de formation par service doit faire l objet d une discussion avec le responsable formation pour vérification du choix des programmes et des organismes de formation, voir même des objectifs de chaque action. Page 81 sur 153

82 Recueil et analyse des besoins de formation Les entretiens individuels annuels sont la première source de recueil de besoin. Il est important de savoir écouter les collaborateurs et leur donner le temps de s exprimer clairement sur leurs besoins tout en fixant les objectifs individuels et collectifs dans le service. Les besoins peuvent évoluer depuis l entretien ce qui amène l encadrement supérieur à reboucler au moment de la construction du plan de formation de son service. L entretien annuel n est pas suffisant surtout s il n est fait que quelques mois avant la période de recueil de besoin. Les responsables de services sont tenus d expliquer à leurs collaborateurs les objectifs et les intérêts des formations imposées par les projets du service pour les impliquer d avantage dans la formation. Le responsable formation est tenu d accompagner l encadrement supérieur dans cette démarche et doit être à l écoute de ses problèmes et de ses difficultés. Management de la formation Si la formation veut réussir sa mission, il faudrait passer d une gestion administrative pure et dure à un management de la formation. Après l identification des besoins, la validation des programmes de formation et le choix des organismes sont des critères déterminants dans l efficacité des actions de formation et dans la satisfaction et la motivation du personnel. Mettre en place les cahiers des charges qui sont indispensables pour garantir l adéquation des programmes de formation aux objectifs et aux résultats attendus et communiquer sur les dispositifs de formation comme le DIF et son intérêt pour le personnel afin de les motiver à aller vers la formation. Page 82 sur 153

83 La fonction formation est tenue de collaborer avec les autres fonctions Ressources Humaines pour la mise en place des plans de carrière qui doivent être une base pour l identification des besoins. III.3.2 Difficultés et limites de la recherche Notre recherche sur un thème comme l audit de formation n était pas un champ facile à exploiter car Il fallait faire des choix sur les domaines à auditer. Nous avons choisi d évaluer le processus et les pratiques de la formation dans sa totalité sachant que l analyse des faits dépend énormément de ce choix. La formation est un champ complexe et notre terrain de recherche était favorable à cette complexité ce qui nous a motivé pour creuser ce champ mais en même temps ce qui a limité notre analyse en gardant l anonymat des données qui peuvent identifier les personnes interrogées. Nous avons essayé d analyser leurs propos en respectant cette demande tout en essayant de ne pas tomber dans le piège d interprétations subjectives. Nous n avons pas pu enregistrer tous les entretiens car certaines personnes ont exprimées leur peur de transmettre les informations à la direction ou à leurs chefs hiérarchiques et nous avons respecté leur volonté et nous avons essayé de noter au fur et à mesure tout en observant leurs réactions. Ceci n était pas une tâche facile mais en même temps nous pensons que ces personnes étaient plus à l aise pour s exprimer et c était le but. Ces difficultés ne nous ont pas arrêtées et nous avons essayé de mener à bien notre recherche. Celle-ci qui était basée sur l importance des indicateurs de mesure de la qualité des pratiques de formation et de l importance des audits s inscrit dans le contexte précis de la société MGI Coutier et précisément du site de Gournay-en-Bray. Ces indicateurs ne sont pas les seuls exploitables mais nous nous sommes concentrés sur ceux-ci afin de vérifier nos hypothèses. Page 83 sur 153

84 Conclusion Notre recherche était basée sur une logique d évaluation issue des pratiques de l audit de formation qui s inscrit dans l audit social. Nous avons fixé pour objectif le diagnostic des pratiques de formation dans l entreprise pour dégager les écarts et montrer l importance de se doter d indicateurs pour mesurer la qualité de ces pratiques. Notre méthodologie était basée sur deux phases, une analyse documentaire pour comprendre l architecture et le fonctionnement du processus formation, des entretiens semi directifs pour approfondir notre recherche et observer les comportements des personnes interviewées face à nos questions. Nous avons choisi de nous entretenir avec les partenaires internes de la formation dont chacun avait un rôle dans le processus formation. Nous avons cherché la pertinence de la procédure formation, la conformité des pratiques et l efficacité du processus formation ainsi que la motivation et la satisfaction du personnel de l entreprise. Ces indicateurs ont étés élaborés et construits dans un cadre précis et dans un contexte particulier, celui du site de Gournayen-Bray appartenant à l équipementier automobile MGI Coutier. Nous tenons à préciser que chaque audit ou mesure dans la formation doit être adapté à son contexte. A travers l analyse des propos, nous avons confirmé l importance de mesurer les pratiques de formation pour dégager les dysfonctionnements et améliorer le fonctionnement de cette entité. Nous avons aussi montré que les indicateurs : pertinence, conformité, efficacité, satisfaction et motivation, sont importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation en entreprise. Mesurer la qualité des pratiques de formation en entreprise reste un enjeu délicat et un défi que toutes les entreprises sont amenées à relever pour garantir l efficacité de leur système et leur capacité à être performantes via un personnel compétent mais aussi épanoui et satisfait. Page 84 sur 153

85 Bibliographie et sitographie Page 85 sur 153

86 Formation : Généralités ARDOUIN Thierry. Ingénierie de formation pour l entreprise. Analyser, Concevoir, Réaliser, Evaluer. Editions Dunod CARRE Philippe, CASPAR Pierre. Traité des sciences et des techniques de la formation. Editions Dunod Paris ENTREPRISE ET CARRIERES, L hebdomadaire des Ressources Humaines. N 896 du 04 au 10 mars (Article de MEIGNANT Alain portant sur la défiscalisation du plan de formation et les OPCA. Consulté le 08/04/08. LE BOTERF Guy. Ingénierie et évaluation des compétences. Editions d organisation MEIGNANT Alain. Manager la formation. Editions Liaisons, PAIN Abraham. Ingénierie de la formation : Etat des lieux. Editions l Harmattan, Gestion de la formation en entreprise. Consulté le 26/01/08. Pertinence des normes et standards dans les dispositifs de formation à distance Consultée le 11/02/08. Page 86 sur 153

87 L audit IGALENS Jacques. Audit des Ressources Humaines. Editions Liaisons, RENARD Jacques. Théorie et pratique de l'audit interne. Editions d organisation, L audit social CANDAU Pierre. Audit social : méthodes et techniques pour un management efficace. Editions Vuibert, IGALENS Jacques. Audit des Ressources Humaines. Editions Liaisons, PERETTI Jean-Marie. L audit social au service du management des Ressources Humaines. Editions Economica PERETTI Jean-Marie, VACHETTE Jean-Luc. Audit social. Editions. Organisation, VATTEVILLE Eric. Mesure des Ressources Humaines et gestion de l entreprise. Editions Economica, L audit de la formation AFPA. L'audit interne en action : actualité et pratique. Editions AFPA, ARDOUIN Thierry, LACAILLE Sylvain. L'audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Editions Dunod, Page 87 sur 153

88 BOURNAZEL Alain. La formation professionnelle, gestion et évaluation le pentagone de la formation. Editions SEFI, GUIGOU Jacques. Critique des systèmes de formation. Analyse institutionnelle de diverses pratiques d éducation des adultes. Editions anthropos, LECOINTE Michel, REBINGUET Michel. Éthique et pratique de l'audit : le cas des audits de formation. Editions Chronique sociale, MEIGNANT Alain. La formation : atout stratégique pour l'entreprise. Editions Organisation, : Site du Ministère de l Écologie, du Développement et de l Aménagement durables. Fiches techniques et lettres en ligne sur la formation Consulté le 28/01/08. Audit de la cohérence interne de la Formation. Consulté le 22/02/08. Sociologie des organisations CROZIER Michel. A qui sert la sociologie des organisations? Tome 1 : Théorie, culture et société. Editions Seli Arslan, Site de l université Henri Poincaré de Nancy. Consulté le 03/06/ La pyramide de besoins d Abraham MASLOW, Consulté le 22/02/2008. Page 88 sur 153

89 Qualité KOLB François. La qualité. Essai sur l évolution des pratiques de Management. Editions Vuibert NORMALISATION FRANCAISE. Système de management de la qualité. Exigences particulières pour l application de l ISO 9001 : 2000 pour la production de série et de pièces de rechange dans l industrie automobile. FD ISO/TS Juin La qualité en formation. Consulté le 04/01/ Site TIC du ministère de l éducation nationale et du ministère de l enseignement supérieur et de la recherche. Introduction aux démarches qualité consulté le 22/05/ OBJECTIF : FORMATION EN LORRAINE. Magazine trimestriel d'information sur la formation en Lorraine N 24. Mars Consulté le 22/07/ Organisation Internationale de Normalisation. Consulté le 22/07/2008. Gestion des Ressources Humaines PERETTI Jean Marie. Ressources Humaines. Editions Vuibert, 2002 et Université des sciences et technologies de Lille. La fonction Ressources Humaines consulté le 18/02/2008. Page 89 sur 153

90 Méthodologie de recherche BARDIN Laurence. L analyse de contenu. Editions le psychologue BARBUSSE Béatrice, GLAYMANN Dominique. La sociologie en fiches.edition Ellipses, BLANCHET Alain, GOTMAN Anne. L enquête et ses méthodes : L entretien. Editions Nathan, MUCCHIELLI Alex. Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines. Editions Armand Colin Page 90 sur 153

91 Annexes Page 91 sur 153

92 Annexe 1 : Les entretiens Entretien n 1 (E1) Ancienneté : 20 ans Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l entreprise? E1:.. R : Vous travaillez en collaboration avec les autres sites? E1 : Sur certaines formations demandées par la direction qualité oui et on a le même OPCA. R : Est-ce qu il y a une politique de formation sur ce site? E1 : Non, il n y a pas trop de politique de formation, en fin je l ai pas ressentit comme ça, on a des formations qui sont demandées par la direction qualité, donc on essaye au maximum de les passer et on a deux problèmes, le premier c est que les objectifs sont données aux entreprises en début d année 2008 alors que les besoins doivent être ressenties avant c est en fin d année Le deuxième c est qu il y a d autres demandes qui ne sont pas forcément acceptées. R : D accord, E1 : Après on a des formations faites par le DIF et le nombre de demandes augmente, les personnes sont informées de leurs crédits d heures de DIF sur les fiches de paie. La demande est de plus en plus importante. R : D accord, avez-vous des objectifs pour la conception du plan de formation? E1 : Oui, on a une lettre de cadrage de la direction des ressources humaines pour qu on intègre les demandes des uns et des autres et qu on les étudie par rapport à la lettre de cadrage. Page 92 sur 153

93 R : D accord, ça rentre dans le cadre d un processus? E1 : Oui, c est le processus gestion de compétences, on averti chacun des responsables de service qu on lance le plan de formation de l année suivante et on leur donne la feuille de recueil des besoins et la matrice de compétences et on leur demandes de nous mettre au maximum leurs souhaits, en fin leur besoins en formation, toutes les informations l organisme, les noms des formations exactes ensuite il y a une compilation qui est faites et une discussion entre le RRH et les responsables pour rentrer dans le budget, on ne peut pas accepté 50 milles demandes non plus, il faut respecter le budget, c est compliqué de faire un plan de formation avec un budget réduit mais c est le RRH qui décide et c est le DRH qui valide. R : D accord, les demandes de formations respectent toujours les orientations et les objectifs de la lettre de cadrage? E1 : Je pense qu il n y a pas mal de demandes, on arrive à un moment ou il faut faire des choix s il y a des formations qui sont demandées d une manière récurrente surtout on ne peut pas demander à quelqu un d être opérationnel s il demande une formation pour l être et qu on lui donne pas. A un moment il faut le faire avec un budget qui baisse et avec une masse salariale qui baisse. R : Comment sa ce passe avec les responsables de services pour le recueil des besoins? E1 : Des retards il n y a toujours, des relances il n y en a toujours et puis après un manque d informations sur la feuille de recueil de besoin, ils ne veulent pas forcément chercher le coût pédagogique, parce qu on leur demande le maximum d informations! Parce quand ils demandent des formations c est dans la plus part du temps ils connaissent les organismes donc sa évite de chercher. R : D accord, Vous leur proposez des catalogues? E1 : Oui, parce que même si nous on fait des recherches sur une formation demandée, il faut aller se renseigner auprès du responsable, lui montrer le programme de la Page 93 sur 153

94 formation qu on a recherché et ce n est pas facile, vaut mieux s il connaît la formation qu il nous la donne quoi. R : D accord, c est plus facile ou plus efficace? E1 : C est plus facile surtout quand il s agit de formation technique sa nous évite de perdre le temps à chercher et aller le montrer au responsable de service, à demander des précisions, à retourner le voir parce que de tout façon ils connaissent les organismes et ils savent démarcher, généralement ses des fournisseurs qui font des formations aussi. R : D accord, et les entretiens annuels? E1 : Les personnes mettent dedans tous ce qu ils veulent comme formations, mais on n est pas forcément d accord avec toutes les demandes. R : Vous faites une exploitation de ces demandes? E1 : Oui parce qu il faut retenir des formations et pas d autres. R : Sur quelle base vous faites le choix des formations retenues? E1 : Je pense que les responsables de services choisissent les formations en fonction de leur besoin et non pas en fonction des besoins des salariées, c'est-à-dire que c est vraiment les besoins du service, on a besoin d une personne compétente pour travailler sur telle machine, donc pour l organisation de son service et pas forcément une anglais par exemple qui va servir uniquement à la personne surtout avec l apparition du DIF, puisque avec le DIF, les salariés peuvent le faire et on a communiqué sur le DIF et le salarié sait que le DIF existe et peuvent s en servir, ils viennent nous voir pour se renseigner sur le DIF et ils s organisent pour faire leurs formations. R : Et les employés sont motivés pour suivre des formations? E1 : Je ne connais aucune personne qui à refusée de faire une formation, ils sont contents de se former, au contraire je pense que si on fait un sondage, on va trouver qu ils pensent n y a pas assez de formations. Page 94 sur 153

95 R : Il y a des personnes qui non jamais demandées de formations? E1 : Oui, certainement mais parce qu ils n ont pas besoin. R : Vous faites les évaluations des formations? E1 : C est fait systématiquement pour les évaluations à chaud par contre pour les évaluations à froid, on essaye de le faire et l année dernière on a tout fait et on essaye de faire pareil cette année, ce n est pas fait 6 mois après la formation jour pour jour mais on le fait comme même. On peut avoir des retards sur l évaluation à froid. R : Il y avait des retards pour récupérer les évaluations à froids? E1 : Disons que je suis une mère poule, je les aide à remplir les évaluations et ils ont qu à mettre les croix et c est bon comme ça je suis sur qu ils le font. R : Et pour vérifier l efficacité de la formation, comment vous faites? E1 : C est avec son responsable que la personne voit si la formation était efficace ou pas, ce n est lui qui signe. R : D accord, E1 : Surtout que c est vraiment vérifié automatiquement par les auditeurs, ils vérifient le classeur de la formation et l application de la procédure et on peut prendre des remarques inutiles. R : Que pensez vous de la procédure formation? E1 : Ben c est vrai qu elle est un peu lourde au niveau application, après l archivage c est un peu lourd aussi, tout c est qu il faut pour la prise en charge puis ensuite tout ce qu il faut pour l évaluation à chaud, l évaluation à froid et les gens ne sont pas forcément sensibilisés à tout ça donc ils ne font pas d eux même l évaluation à chaud, l évaluation à froid et les responsables de services connaissent très mal la procédure. Alors quand il y a une formation j envois la convocation, éventuellement le plan d aces, j envois au même temps l évaluation à chaud en leur disant qu il faut la rendre, je me fais une petite Page 95 sur 153

96 alerte automatique pour réclamer l évaluation après si je ne l ai pas et au même temps j en profite pou réclamer la note de frais. R : Que cherche t on à évaluer? E1 : Pour l évaluation à chaud, on ressenti la personne sur l organisation générale de la formation, c'est-à-dire si il savait ou est ce qu elle est allé, si elle savait ce qu elle aller trouver et puis en suite sur l évaluation à froid, on voit si la formation était efficace ou pas, si elle lui apporté quelque chose dans sa vie professionnelle, si on fait une formation pour un développement de compétences, est ce que effectivement sa lui a développé ses compétences, est ce que derrière sa a servi à la société. R : comment peut on vérifier l efficacité de la formation, c est-à-dire Comment peut on vérifier si la formation à servi ou pas? E1 : Simplement si sa était utilisé, appliqué parce que à partir du moment où vous vous formez et que 6 mois après la formation, on ne l utilise pas c est que sa ne sert à rien et déjà lorsque le responsable de service dit ce qu il pense aussi de la formation. Si le responsable estime que la formation n est pas efficace c est que ce n est pas efficace. R : D accord, E1 : Parce que en fait c est marqué, on le demande dans l évaluation à froids, si ce n est pas efficace, on cherche à savoir pourquoi par exemple en 2006 on avait formés les gens sur un logiciels et le logiciels n a pas été acheté par la suite, donc là la formation n a pas était efficace. Après on a une personne qui a fais une formation mais il n a pas trouvé le temps pour l appliquer et la encore c était une formation non efficace, mais de toutes les façons on prend le temps de regarder pourquoi la formation n était pas efficace. R : Vous faites une analyse derrière des formations non efficaces? E1 : Pas tout a fait mais on essaye de savoir pourquoi la formation n était pas efficace. Page 96 sur 153

97 R : Vous ne faites pas de plan d actions? E1 : Si, si on a eu par exemple à recruter des personnes au lieu de former d autres qui n ont pas le temps de tout faire. R : D accord, donc vous pensez que c est important de suivre les évaluations? E1 : Oui, effectivement, moi je ne me contente pas de voir si efficace ou pas efficace, efficace non ben moi dans mon compte rendu je le signale par ce que sa ne sert à rien de payer des formations pour rien, même pour l évaluation à chaud, je fais attentions aux remarques, il y avait assez de temps ou il n y avait pas beaucoup de monde, des petits trucs là on ne peut rien faire de toute façon. Après les organismes sont généralement fiables après il faut faire attention au programme, il ne faut pas commander une formation si on n a pas le programme par exemple pour éviter les problèmes, moi je valide le programme avec le responsable, je lui montre le programme et je lui demande si c est ça ce qu il voulait sauf si c est lui qui me la donné parce que je ne suis pas moi capable de dire oui effectivement c est bien sa la formation qu il faut sauf comme vous l ai dis que c est le responsable qui me donne le nom de l organisme et les codes de la formation, en ce moment là je peut commander sans demander l avis du responsable. Je pourrais commander des formations bureautiques par exemples mais pas les formations spécifiques. R : D accord, E1 : Mais pour moi c est le responsable de service qui décide. R : Et le salarié dans tout ce processus? E1 : les salariés sont contents d être formés et je n ai jamais eu un refus d aller en formation. R : Qu est qui les motivent? E1 : Ca dépend, normalement les formations sont suivies par des promotions mais pas tout le temps, toutes les formations n amènent pas à une promotion, sa dépends aussi des personnes, de leurs attentes, de leurs plans de carrières, il y a des gens qui ne sont Page 97 sur 153

98 intéressés que par l argent, il y a d autres qui travaillent pour avoir une reconnaissance professionnelle. R : Etes vous satisfaites du niveau de la fonction formation dans l entreprise? E1 : Non, ça ne va pas parce qu on n a pas le temps par exemple pour le recueil des besoins, l analyse, déjà dans le fonctionnement du temps qu on peut consacrer, c est du temps, c est de l organisation et de la gestion avec les OPCA, la recherche des organismes, des demandes exceptionnelles à gérer R : Donc, c est uniquement un problème de temps? E1 : Oui effectivement. R : Je vous remercie. Page 98 sur 153

99 Entretien n 2 (E2) Ancienneté : 4 ans Rim : Pouvez vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation? E2 :.. R : Selon vous qui s occupe de la formation sur le site ou dans la division? E2 : Je pense que c est le RH pour les formations externes les responsables de service pour les formations internes, c'est-à-dire tout ce qui n est pas sur le plan de formation! R : Y a-t-il une stratégie de formation? E2 : Je pense qu il n y en a pas de stratégie! J ai été sollicité pour donner mon avis, étant nouveau sur le poste je n ai pas donné de demandes sur des formations extérieurs, c est aussi par ce que mon prédécesseur en avait demandé 2 mais les personnes qui y ont participés n ont pas jugé ça positif! R : D accord, E2 : Donc plutôt que d avoir des critiques ( ) j ai préféré m abstenir cette année et prendre le temps de voir qui était susceptible de suivre des formations et d en tirer quelque chose de positif! R : C'est-à-dire? E2 : Parce qu il faut savoir qu il n y a pas une bonne ambiance dans l atelier car les opérateurs ont des salaires très bas et pas mal de pression. Du coup j ai des gars qui ont un salaire très bas avec 17 ans d ancienneté! Et ben, du coup les opérateurs sont obligés de faire des pieds et des mains pour faire fonctionner les machines. Tout ça mis bout à bout, ça génère une grande insatisfaction et les opérateurs ne sont plus volontaires pour apprendre de nouvelles choses ou faire un effort! Vous voyez!les 2 personnes dont je parlais et qui ont eu une formation se sont plaint car d une part elles Page 99 sur 153

100 n étaient pas trop adaptée à leur profil et d autre part elles demandent une augmentation pour utiliser leur nouveau savoir faire ( ) Vous comprenez pourquoi j attends de mieux connaître les gars pour les envoyer en formation extérieur car je ne veux pas reproduire le même problème en choisissant des personnes déjà irrémédiablement aigries. R : D accord, que pensez vous des outils, des moyens et des procédures mises en place pour la formation dans l entreprise? E2 : Franchement, C est super light et sa ne nous apporte pas beaucoup d aide. Ici le mot d ordre c est plutôt de se démerder tout seul. La procédure existe mais bon, on ne la connaît pas forcément par cœur! Mais bon elle existe! R : D accord, donc la fonction formation dans votre entreprise n est vraiment pas efficace? E2 : Non, les personnes en charge de la formation extérieure sont trop peu nombreuses pour nous aider régulièrement et de toute façon les budgets sont trop faibles pour envisager de faire des choses intéressantes! Je parle du budget formation bien sûr!!! R : Oui, oui. E2 : Mais pas seulement je pense surtout au budget disponible pour mettre en œuvre les nouvelles connaissances acquises car celui la il est de zéro! Il n y a rien de pire que d envoyer quelqu un en formation et ensuite de ne pas lui donner les moyens de l utiliser. Démotivation garantie! R : C est le service formation qui définit les priorités des actions? E2 : Quel service formation? Il n y en a pas. Le seul à l écoute de mes problèmes est le Responsable Ressources Humaines division qui doit se partager sur 3 sites. R : comment ce construit le plan de formation alors? E2 : En fonction de nos objectifs en termes de compétences, on doit définir la stratégie à mettre en œuvre pour les atteindre et normalement cela devrait nous pousser à nous interroger sur les compétences disponibles et déduire celles qui nous manquent! Il en Page 100 sur 153

101 sortirait un vrai plan de formation utile. Mais quand vous n avez pas assez de temps pour gérer les crises et que vous savez qu il n y aura pas de budget à mettre en face de vos besoins, forcément on est moins motivé! R : D accord, et qu elle pourrait être le rôle de la fonction formation? E2 : Le responsable de la formation devrait nous donner un cadre d évaluation des compétences, un profil type ; pas une simple définition de fonction mais un truc évolué avec des compétences claires, avec des méthodes d évaluations chiffré et comparable d une personne à l autre. Enfin il devrait pouvoir nous aider à sortir un peu de l opérationnel pour y voir avec plus de recul. Ceci dit il faudrait encore qu il y en ait un et qu il ait du temps pour ça. R : D accord et réellement comment vous faites? E2 : Brainstorming et on utilise aussi une grille ILUO avec les compétences de base mais malheureusement elle n a pas été prés défini pour mes types de métier! Comme cela peut être pour la qualité ou l industrie, du coup on patauge un peu et surtout il n y a aucune garantie que ce que je fasse soit comparable avec mes collègues des autres sites ou des autres services. R : Pensez vous que l entretien annuel d évaluation est un outil de recueil des besoins de formation? E2 : Non c est trop simple et surtout ne se fait peut être pas au bon moment dans l année, on en parle de formation avec le collaborateur, même si des fois pour des raisons de surcharge de travail cette étape est un peu bâclée. R : D accord, pensez vous qu il existe il des procédures pour évaluer le niveau d efficacité des formations et la satisfaction de vos employés? E2 : Oui, mais le formulaire du groupe est trop simpliste pour mesurer quelque chose de pertinent. R : D accord et que cherche t-on à évaluer? Page 101 sur 153

102 E2 : L acquis et l impact sur ses compétences utilisées dans le cadre de son travail, des acquis pour le plaisir ne m intéresse pas dans le cadre professionnel, il n y a déjà pas assez d argent donc pas la peine de le gaspiller sur des objectifs qui ne seraient pas déterminants. R : Vos employés sont insatisfaits? E2 : Oui, Déjà par le salaire, le non prise en compte des problèmes qu ils rencontrent faute de budget pour améliorer les choses, aucune perspective d amélioration en vue. R : Pensez vous que la formation pourrait motiver vos collaborateurs? E2 : Pour 90% des employés : non, ceux que ça motive c est pour pouvoir se revendre à la concurrence. Si l on veut investir en formation il faut d abord se donner les moyens de garder les employés et donc jouer sur les salaires, reste 10 % des employés qui sont motivés à apprendre pour se développer et évoluer mais pour ceux la aussi il faudra faire attention à ne pas les oublier niveau salaire sinon ils rejoindront vite les 90%... R : Une promotion pourrait elle motiver vos employés? E2 : Avec une augmentation de salaire, oui R : Etes vous satisfait du niveau des formations dans l entreprise? E2 : Non R : c est une perte de temps? E2 : Dans le contexte actuel de l entreprise et tant que les insatisfactions profondes des employés ne seront pas un peu prisent en compte, je pense que ça ne sert à rien voir même à générer des espoirs qui seront déçu et donc à générer encore plus d insatisfaction! Reste quelques personnes exceptionnelles dans l entreprise qui effectivement peuvent justifier des formations et qui le prendront comme un point positif, donc pour elles oui ce n et pas une perte de temps. R : Je vous remercie. Page 102 sur 153

103 Entretien n 3 (E3) Ancienneté : 16 ans Rim : Pouvez-vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation? E3 :.. R : Selon vous qui s occupe de la formation dans l entreprise? E 3 : Je pense que c est les RH par le biais du chef de service, lors des entretiens individuels annuels, on discute avec les collaborateurs pour proposer des formations et généralement on n a pas de refus (rire)!!! Sauf peut être pour les formations bureautiques, je suis réticent, par contre il faut utiliser les formations qu on fait mais la décision finale ne revient pas à nous, ni au RH, ni à la personne elle-même! R : D accord, elle revient à qui selon vous? E3 : A la stratégie de la direction qui aujourd hui n est pas très présente! R : Pensez vous qu il y a des orientations stratégiques et des objectifs concernant la formation dans votre site? E3 : Il n y a pas de stratégie, ce qu on peut faire par exemple c est des formations de groupe avec la participation des membres de différents services des autres sites. R : Des formations spécifiques? E3 : Non, par exemple pour les formations bureautiques, on peut participer de différents services. C est plus intéressant! R : D accord, avez-vous une idée sur les procédures et les outils mises en place pour la formation dans votre site? E 3 : Non, je ne connais pas ces procédures, pour moi c est dans les entretiens annuels qu on ce prononce sur les formations. Page 103 sur 153

104 R : D accord, c est pour le recueil de besoins en formation de l année N+1? E3 : Ben oui, on rempli la fiche de recueil de besoin à la fin d année et on l envoi au RH, parce que en fait les besoins évoluent depuis les EIA. R : D accord, à quelle période de l année vous faites les EIA? E3 : Sa dépend de la date d embauche de la personne, on calcule une année après. R : Et en cas de besoin de formation après entretien? E3 : les EIA c est suffisant, mais si les besoins évoluent, je reboucle 2 fois par an. R : D accord? Et les matrices de compétences? E3 : Non je n utilise pas la matrice de compétences et je ne sais pas si sa existe, je pense que la fonction formation n est pas très efficace, il n y a pas de bilan de formations, pas de retour d informations sur les actions retenues et pour nos besoins, les RH nous demandent avec quels organismes on veux faire les formations, mais je pense qu au niveau du groupe, il y a un panel de fournisseurs de formations mais je ne suis pas sûr ; (un sourire). R : d accord, et si non comment savez vous si vos collaborateurs auront des formations pour l année en cours? E3 : Je demande au RH, et de tout façon mes collaborateurs comprennent si leurs demandes sont refusées, sa dépend des orientations du groupe : pas d utilité ou pour des raisons budgétaires. R : D accord, E3: Tant qu on n a pas de stratégie claire, on ne peut pas parler d efficacité de la formation et on n a pas besoin par exemple de demander des formations d évolution et de progrès, il n y aura pas d application derrière. On ne peut pas refuser les formations obligatoires mais moi je demande des formations pour mes employés qui sont motivés par la formation. Page 104 sur 153

105 R : D accord, les personnes qui ont déjà eu des formations avaient elles l occasion d appliquer ce qu elles ont appris? E3 : D abord, quand on fait les évaluations à chaud, on remarque que les personnes sont satisfaites et la formation répond à leurs attentes, après je vérifie l utilisation de la formation et en cas de problème, mes employés viendront me voir s ils ont besoin d aide pour l application, je pourrais les aider ou demander de l aide à mes homologues dans les autres sites de groupe mais bon pour des formations de X (Formations d ordre stratégique), il n y a pas vraiment de volonté d application de la personne et du management ; après il y a aussi des personnes qui n ont jamais demandé de formations! R : D accord, pourquoi? E3 : ils font du quotidien, du répétitif, ils n ont pas des envies d évolution, des personnes qui sont limitées, qui n ont pas de qualifications, parachutées et c est l historique de la boite qui fait ça, des personnes qui ont déjà refusées des promotions par peur de la responsabilité, ils n ont pas d ambitions! R : D accord, et il n y a pas un autre moyen pour les motiver? E3 : Peut être une amélioration des conditions de travail et une valorisation de l application des formations. R : D accord, selon vous quelles pourrais être les autres causes derrière la non application de la formation? E3 : Soit que la formation n était pas adaptée, soit que la personne n est pas compétente, soit le besoin n était pas bien défini. R : d accord, E3 : Surtout si le fournisseur (l organisme de formation) n est pas efficace, je remonte l information au RH et je pense qu ils peuvent changer de prestataire surtout s il y a d autres services qui remontent la même chose. Page 105 sur 153

106 R : d accord et pour les personnes qui ont fait des formations, ils avaient eu des une reconnaissance quelconque dans l entreprise? E3 : Déjà faire des formations, ça les motive, si on les forme, c est qu on a confiance en eux, après selon la personnalité des gens! La formation est une motivation et permet d être mobile et polyvalent. R : D accord, donc la formation est elle-même une motivation et à côté, qu est ce qui pourrait les motiver à côté de la formation? E3 : Ben il y a ceux qui préfèrent les formations pour apprendre, ceux qui acceptent de se former parce qu ils sont obligés et forcés donc pas forcément motivés ; Il y a ceux qui préfèrent les promotions pour des raisons financières. R : Et pour vous? E3: Je préfère les 2 ( ), j aime bien les challenges, tant qu on reste dans le même secteur d activité, je voudrais bien une promotion ; par contre (avec un gros sourire!), si je change de secteur d activité avec une promotion, j aurais besoin de la formation pour maîtriser mon nouveau poste, il y a des métiers qui s apprennent sur le terrain et pas d autres. On a toujours besoin de formation et d une manière général, je suis satisfait du niveau des formations. (Silence) R : D accord, E3 : Par contre, il ne faut pas imposer les formations, je ne ferais pas de formation qui m implique que moi et surtout s il n y a pas les moyens pour l application derrière, sa serais une perte de temps et d argent et encore si la formation n est pas adaptée. R : Je vous remercie. Page 106 sur 153

107 Entretien n 4 (E4) Ancienneté : 23 ans Rim : Pouvez vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation? E4 :.. R : D accord, et vous travaillez en coordination avec les autres sites? E4 ( ) il n y a plus d échange, c est dommage d ailleurs, au niveau des audits, je pense qu il faudrait qu il y est des croisements en fait. R : comment ça? E4 : Ben dans l atelier, on s habitue à l inacceptable dans l atelier et je pense que si on fait des audits croisés, la qualité ce n est pas l affaire des services qualités uniquement, on est organisé en processus et la qualité c est l affaire de tout le monde, la euh je pense que je suis en hors sujet mais (silence) R : Non, non parce qu il faut aussi des compétences particuliers pour faire de la qualité et je pense qu il faut être bien formé. Que pensez-vous? E4 : Toute à fait, il faut! R : d accord, donc qui s occupe de la formation sur ce site? E4 : Sur ce site ici? R : Oui E4 : les ressources humaines et plus particulièrement qui, c est ça? R : La personne, la fonction, le service. E4 : On émet les besoins qui sont centralisés par les RH. Page 107 sur 153

108 R : Il n y a pas fonction formation? E4 : Non, au niveau de la formation pour moi c est centralisée par les RH, parce qu il y a un budget qui est alloué pour la formation, donc ce sont eux qui recueillent les besoins à travers plusieurs données d entrés en fait, il y à la fois les entretiens individuels annuels et les matrices de compétences, euh (Silence) R : d accord, les matrices de compétences sont remplies pour tous les employés? E4 : oui R : C est obligatoire au niveau de la procédure? E4 : Maintenant oui, en fin c est conseillé, je ne pense pas que c est obligatoire, il y a donc les matrices qui nous permet de définir un petit peu les besoins en formation, je sais que par rapport à ce qu on avait fait l année dernière, on avait définit par service des grilles de compétences en fait en disant ben voila pour le service A est ce qu ils savent faire marcher la machine, après j avais proposé aux autres services de faire pareil mais je ne sais pas si sa étais fait. R : d accord E4 : Mais disons que c est une des données d entrées qui permettent de remonter les besoins de formation par service. R : c était vous qui à proposer donc de faire ces grilles? E4 : Oui, au fait j avais fais une trame groupe et je les ai proposé aux services. R : Et la matrice d évaluation alors? E4 : c est une matrice d évaluation globale de l individu pour voir est ce qu il colle avec sa fonction, est ce qu il va redresser ces objectifs, c est une évaluation individuelle, c est ce que l on pense de la personne qu on rencontre dans les entretiens annuels. R : Donc, il y a des outils, des moyens et des procédures mis en place pour la formation dans le site? Page 108 sur 153

109 E4 : A mon niveau, j ai défini tout ce qui concerne la formation opérateurs, c est moi qui à fais le module de formation et on a une procédure interne pour l accueil et c est la ou on décrit notre méthode qui est un peu différente de la procédure groupe et je précise sa ne concerne que les MOD, pour le reste c est les procédures et les règles générales groupes. R : d accord, E4 : Pour nous systématiquement, on applique les procédures groupes, si une personne à besoin de formation sa va être intégré dans le plan de formation. R : Donc pour la formation externe, qui est gérée par les ressources humaines, elle est régit par les procédures groupe. E4 : Oui R : d accord, avez-vous u l occasion de consulter ces procédures? E4 : Oui, j ai eu l occasion de les consulter mais je ne les connais pas par cœur, je sais qu il faut commencer par le recueil des besoins et les matrices de compétences et que je trouve vachement intéressent. (Silence) R : d accord, donc il y a bien des procédures, outils pour la formation? E4 : Après, il y a aussi l entretien individuel qui vous permet d exprimer les besoins en formation, faire le bilan des formations déjà réalisées et puis éventuellement exprimer es besoins sur les formations, voila, je ne connais pas d autres schémas d organisation. R : d accord, E4 : En tout cas, moi jusqu à aujourd hui, je n ai pas eu de refus de demandes de formations, les formations dont on avait besoin, on les a eu. R : D accord, et vous avez trouvé des difficultés pour appliquer la procédure formation? E4 : Non non, pas du tout, je sais l utiliser, elle est peut être un peu longue mais pas dur à utiliser! Page 109 sur 153

110 R : D accord, et comment vous définissez le rôle du service formation ou le rôle des RH dans la formation? E4 : Moi je ne sais pas dire parce que je n ai pas de feedback sur les reports ou les annulations de la formation, je parlerais d un sujet que je connais pas, moi je sais que certainement, il y a un plan de formation qui est établi que normalement, doit intégrer les reports et les annulations, tout doit être formalisé, maintenant je ne sais pas faire un bilan la dessus parce que j ai pas accès à ces informations la, il n y a pas de retour. R: d accord, et selon vous qui doit faire ce retour? E4 : Celui qui est en charge du dossier formation doit informer normalement, dire voila, on a un budget, voila on a décidé d engager telle ou telle formation cette année, maintenant je ne sais pas R : d accord, c est important? E4 : Bien sûr, mais c est à moi je pense de suivre, c est moi qui a demandé, je dois donc chercher l information peut être! R : d accord, E4 : heureusement, que je n ai pas eu de problème à ce niveau! Il n y a pas eu de blocage Je fais le bilan pendant les entretiens individuel, on regarde si la formation à été faite, si sa valais le coût, après, on regarde aussi si la formation a présenté un intérêt au quotidien, qu est ce qu elle en sort, après on regarde aussi s il y a des besoins. R : D accord, et comment vous expliquer à vos collaborateurs les formations non réalisées? E4 : heureusement, je n ai pas eu de refus de formations. R : d accord, donc les formations étaient réalisées avec des organismes extérieurs? E4 : Ben, en général, je me renseigne à ma direction au niveau de la division ou du groupe, je regarde s il n y a pas des sessions engagées, quelques choses de prévu pour Page 110 sur 153

111 essayer de se rattacher ou alors si ce n est pas le cas, de demander des catalogues de formation tout en passant par ma direction. R : D accord, E4 : Après si le choix est fait, j envoi mon plan au RH. R : D accord, avez-vous eu des commentaires concernant vos demandes de formation? E4 : Non, jamais parce que nos demandes sont ciblées et il n y a pas eu de blocage. R : d accord, donc les besoins en formation de votre service ont été toujours validés? E4 : Oui, surtout si on respecte le budget et on ne demande pas 50 milles actions de formation. R : Selon vous qui valide le plan de formation annuel? E4 : Euh, je ne sais pas, mais ça doit être écrit dans la procédure de toute façon! R : D accord, vos demandes sont ciblées et vos collaborateurs sont toujours d accords avec vos choix? E4 : Toujours non, parce qu il y a des formations que je demande pour des évolutions ou des changements de postes et les personnes ne sont pas forcément motivées pour faire ces formations. R : d accord E4: J ai eu ce problème une fois et la personne n a pas appréciée et elle n était pas motivée et jusqu'à aujourd hui elle n a pas appliqué sa formation, c étais du gâchis programmé annoncé parce que de toute façon, il n y avait pas d autres solutions! Ce n est pas son truc et elle n est pas satisfaite. R : Elle n est pas satisfaite de la formation? E4 : Oui et de la situation elle-même, de tout façon elle n était pas motivée d aller faire la formation mais je pense qu elle va l appliquer un jour. Page 111 sur 153

112 R : Comment avez-vous jugé qu elle n était pas satisfaite? E4 : D abord, par l évaluation à chaud, c est la satisfaction immédiate, l intérêt immédiat de la formation et puis le froid c est de voir la pertinence des choix, le froid on mesure bien qu on avait fait une erreur! R : D accord, c était donc votre décision pour l envoyer en formation? E4 : Oui, c étais une question de survie, on n avait pas le choix, mais quand je vois qu elle ne l applique pas je me remets en cause, il y a avait un manque de réflexion, une très mauvaise analyse des données d entrées, on n a pas dominé le sujet, une formation qui ne sert à rien. R : avez-vous remonté ces informations au service RH qui s occupe de la formation? E4 : Non, jamais, il n y a pas de rebouclage en fait, je ne pense pas, il y a des besoins exprimés, il y a des formations données, combien de formations on a fait, on avait combien de formations à faire, plutôt comme ça, on ne regarde pas dans les détails, si la formation était efficace. R : D accord, donc il n y a pas eu de mesure d efficacité? E4 : Non, jamais R : D accord, pensez vous que vos collaborateurs pourraient être motivés par la formation? E4 : Non parce que la formation n est pas mis beaucoup en avant, je ne pense pas, sa dépends des formations! R : Si on vous propose une formation et une promotion, que préférez vous? E4 : Les 2, parce que je m enficherais personnellement, à la fois sur le plan de la formation et sur le plan de ma carrière en fait. R : d accord Page 112 sur 153

113 E4 : On pourrait apprendre plus et au même temps gagner plus. R : Donc, pour vous la formation ce n est pas vraiment une motivation? E4 : Non, ben, sa viendra peut être mais là, il y a du travail à faire, je ne suis pas complètement satisfait. R : d accord, E4 : C est intéressent de se former, il y a du travail à faire mais même en parlant des outils de management, sa sert à rien de faire des formations si le management n est pas impliqué et sa on ne la pas encore compris ; donc on continu à faire des formations qui reste non applicable, s il n y a pas d implication du management, sa ne démarrera pas. C est un peu dommage! R : D accord, E4 : Moi par exemple, j ai fais une formation qui ne m a servi à rien du tout, j ai perdu mon temps, sa n a pas était suivi par un chantier, le minimum pour moi c étais de faire la formation et de la pratiquer, c est comme vous avez appris à conduire une voiture et vous ne conduisez jamais! La c est pareil R : d accord, vous pensez que sa pourrais comme même vous servir un jour? E4 : Peut être mais ce n est pas sûr c étais une formation très canalisée en quelques heures pour que sa coûte pas trop cher et on a mis un maximum de monde dans la cession, derrière sa n a pas étais appliqué, on n a pas fait par exemple un chantier pilote la on se regroupe tous et on fait une application sur le terrain pour voir qui à été impliqué, la formation dans ce cas c est de l argent que vous mettez dans la poubelle! R : Donc aucune application même partielle? E4 : absolument pas, aucune implication pour appliquer sauf des mots, c est comme vous faîte une formation Excel et que vous n allumez jamais votre ordinateur. R : D accord, Page 113 sur 153

114 E4 : Je pense que la formation à besoin d être plus structurée, mieux suivi par une personne qui s occuperait de la formation, un pilote, un animateur, des gens qui suivent le processus, sa marche parce que chacun met de la bonne volonté! Il faut que quelqu un prenne les choses en main pour améliorer le système. R : Je vous remercie Page 114 sur 153

115 Entretien n 5 (E5) Ancienneté : 10 ans (Cet entretien n a pas été enregistré suite à la demande de la personne) Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l entreprise? E5 : Je suis dans le groupe depuis 10 ans, je suis de formation technique ( ) R : D accord E5 : Depuis mon intégration dans l entreprise, ben je n ai pas eu beaucoup de formations, disons que chaque fois qu il y a une nouvelle machine, je fais une formation, sa ma permit d apprendre des choses. R : D accord, vous avez été satisfait de vos formations? E5 : La première formation que j ai faites étais bien, sa ma plu et je l ai appliqué, après la deuxième formation pas du tout. R : Pourquoi? E5 : Ca n était pas la formation que je voulais! R : hum, E5 : Ben oui, j avais demandé la formation a mon chef quand on reçu le nouveau logiciel, j avais demandé a mon chef de faire la formation, il a vérifié son budget et il a accepté mais apparemment il n y a avait pas la bonne formation! R : D accord? E5 : Déjà, heureusement que les bases du nouvel outil de travail étaient les mêmes que l ancien parce qu en arrivant à la formation, le formateur ma dit que j ai rien à faire et que ce n est pas la bonne formation mais qu il fallait faire une autre! Page 115 sur 153

116 R : Vous n avez pas reçu le programme de la formation avant de la faire? E5 : Oui, oui, oui! Je l ai vu avec mon chef et les parties qui m intéressées étaies bien la, je me rappelle et c est pour ça qu on avait voulu faire cette formation. R : D accord, E5 : Mais en fait, le jour ou est arrivé à la formation, la c était la surprise et je me suis rendu compte que je ne devais pas être la bas!!! R : D accord, donc la formation n était pas celle que avez besoin? E5 : Du tout, mais malgré tout, j avais appris des choses mais qui ne m ont jamais servi!l organisme était bien équipé et la formation était bien mais ce n était pas ce que je voulais! R : hum, E5 : je ne sais pas si c est leur faute ou si c est un malentendu quelconque mais (Hésitation) R : c'est-à-dire? E5 : Je ne sais pas, tout ce que je sais c est qu aujourd hui je n utilise pas le nouveau logiciel et je continu à travailler avec l ancien à cause de la formation qui n était pas adaptée et c est une perte de temps qu on pourrait gagner avec le nouvel outil mais moi j ai tout dis à mon chef après la formation et j ai tout mis sur les fiches d évaluation à chaud et à froid! R : D accord, vous n étiez pas satisfait? E5 : Non, et j ai voulu qu on m explique pourquoi sa n était pas la formation que je voulais! R : D accord, avez demandez après, la bonne formation pour l utilisation de cet outil? Page 116 sur 153

117 E5: Non, parce que de tout façon, il n y a pas de budget d après mon chef et sa ne sert à rien de demander des formations s il n y a pas de budget!dans mon service, il n y a pas beaucoup de formations! Je pense que c est à cause du budget! R : Est-ce que votre chef vous a donné des explications des refus de formations? E5 : Non, mais on est bien dans notre service, il y a une bonne entente! En cas de refus on continu à travailler! En tout cas moi je suis autonome, on a tous envi d avoir un salaire plus intéressant mais c est partout pareil! R : d accord, vous avez arrêté de demander des formations depuis? E5 : Oui mais j aime la formation, c est un enrichissement, un savoir plus, une motivation, le travail s améliore. J aime bien être à la pointe, sa serais bien! R : hum! E5 : j aurais aimé qu on m explique pourquoi on m'a envoyé à cette formation, aucun retour de personne! J aurais aimé avoir une réponse, mon entreprise a payée pour cette formation, elle a payé pour rien! L essentiel c est d avoir des retombés. R : Vous n avez pas eu de retour du service formation? E5 : Non, vous êtes la première personne qui m en parle depuis! R : D accord, en fait vous êtes ouvert aux formations et sa vous motive. E5 : Oui, pour moi la formation c est important! R : D accord, que cherchez vous à travers les formations? E5: Ben, j aime bien être compétent dans mon poste, et puis je veux bien des promotions mais si on me propose une promotion alors qu on n est pas formé sa ne sert à rien! Il y a partout des personnes non compétentes sur des postes de travail. Moi, je veux développer mon activité dans l entreprise, former des personnes sur mon poste de travail. Page 117 sur 153

118 R : d accord, E5: Là on stagne sans savoir si l année prochaines si sa va changer sa se serait motivant. Si je suis absent, personne ne peut me remplacer, il faut former pour éviter les coûts de sous-traitance. Je veux bien former des personnes au niveau de mes compétences pour éviter le problème de départ en retraite ou d absence. C est intéressant pour moi de former, j ai un savoir et un savoir faire des machines ; je les connais et je peux former. R : D accord, avez-vous parlé avec le service ressources humaines qui s occupe de la formation de votre volonté de former? E5: Non, parce que aujourd hui je n ai pas de plan de carrière, ni de plan de formation! On vit le jour au jour. R : D accord, donc le plan de formation n existe pas? E5: Si! Il existe, il y a même une procédure formation et c est (X) qui s occupe en parti de la formation mais justement, il n y a pas de dialogue! C est important le dialogue! R : D accord, E5 : On entend tout sur la formation mais dans les couloirs de l entreprise R : Vous pensez que la formation dans l entreprise ne communique pas assez? E5 : Je pense, en tout cas, pour moi la formation c est un enrichissement personnel! Si on est formé, c est facile de trouver des postes ailleurs, quand je pars au moins je serais au top de mes compétences si non on aura un décalage sur le marché d emploi et même dans mon entreprise par rapport aux autres qui sont formés! R : d accord, E5 : On ne pourrait trouver un autre emploi sur le marché ou changer de poste si on n est bien formé et justement c est le rôle de l entreprise si on veut évoluer. Page 118 sur 153

119 R : Comment ça? E5 : Ben il faut que la hiérarchie et les ressources humaines s occupent un peu plus de la formation, qu ils nous encouragent à se former et même à évoluer, dans les autres services il y a plus de formation! Je n ai plus rien à dire! C est comme ça! R : Je vous remercie. Page 119 sur 153

120 Entretien n 6 (E6) Ancienneté : 17 Ans (Cet entretien n a pas été enregistré suite à la demande de la personne) Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l entreprise? E6 : Je suis dans le groupe depuis 17 ans, je suis de formation technique ( ) R : D accord. E6 : Je sais tout sur mes machines, j ai tout appris tout seul. R : D accord, vous avez appris sur le tas? E6: Oui, je me suis formé moi-même, quand on a une nouvelle machine, je sais comment l utiliser, je n ai pas besoin de la formation. R : d accord, donc vous n avez jamais fait de formation, ni demandé des formations? E6 : Si, j ai fais une formation sur un nouveau logiciel, le service informatique ma donné la brochure de la société qui nous a installé le logiciel et je l ai donné à mon chef qui à appelé l organisme pour voir les dates des formations et il nous a envoyé en formation après! R : d accord et c étais bien comme formation? E6: Oui, on avait déjà vu le programme avant et c était bien le programme lui même le jour de la formation. R : D accord, E6 : Mais, on été surpris parce que on est arrivé le 3ème jour de la formation et on a trouvé que la formation a déjà commencé! R : Comment ça? Page 120 sur 153

121 E6: Et oui! En plus on ne nous a pas prévenus, heureusement pour moi la formation était un complément pour savoir les options du nouveau logiciel, mais moi j ai déjà compris comment sa fonctionne. R : D accord, la formation était comme même intéressante? E6 : Oui, il parait que les deux premiers jours n étaient pas intéressent. (Silence) R: D accord, E6 : Mais on a prévenu au retour mon chef que la formation à déjà commencée avant qu on arrive et qu on a loupé le début mais bon c est mon collège qui est venu pour rien. R : d accord, vous êtes satisfait de la formation malgré tout? E6 : Oui, tant que l usine est ouverte, je suis satisfais de tout. R : D accord, mais êtes vous satisfait du service formation? E6 : Je ne le connais pas et je pense qu il n existe pas, c est X qui s en occupe, X est aux ressources humaines. Vous Savez je suis formateur et j ai déjà formé des gens ici mais sa dépends de la personne à former! R : Pourquoi? E6 : Je ne sais pas, je ne peux pas former tout le monde, mais il faut bien le faire pour éviter les problèmes de sous-traitance, quand je suis absent, personne ne peut me remplacer! R : D accord, vous avez déjà proposé de former le personnel dans votre domaine de compétence? E6: Non, je n ai même pas demandé des formations, je n ai pas fais mon entretien annuel. En tout cas, je n ai pas de souhait particulier sauf si on achète une nouvelle machine ou on a une nouvelle version de logiciel! Page 121 sur 153

122 R : D accord, E6 : Mais moi je fais mon devoir d alerte pour les autres mais moi je n ai pas besoin de la formation et je ne cherche pas à évoluer, je connais mon métiers et je me suis adapté! De toute façon, je ne demande pas de formation parce que sa va pas se faire. R : d accord, E6 : Je pense que le chef doit proposer des formations dans son service pour voir si sa intéresse quelqu un mais ça on est jamais au courant! R : Hum! E6 : Mon collègue à demandé une formation informatique pour manipuler son ordinateur au boulot et il la jamais eu, je pense que c est les ressource humaine qui bloque, on ne peut pas savoir, il n y a rien qui avançait, on ne parle pas de la formation! R : D accord, donc vous n êtes plus motivé? E6 : Non! La formation ne me motive pas, mais je suis motivé par mon boulot. R : D accord, qu est ce qui pourrait vous motiver? E6 : Une promotion mais je sais que c est pas possible sauf si je prends la place du chef mais je ne peux pas le faire sans être formé, il y a des choses à apprendre pour être responsable et diriger du personnel, c est l échec si non, il faut savoir gérer et pour le faire il faut être formé mais pas n importe quelles formations mais des formations bien ciblées. R : D accord, E6 : après c est bien d avoir un bon salaire mais il faut voir ce qu il y a après! R : hum, Page 122 sur 153

123 E6: Si je ne sais pas faire, on ne va pas me garder dans mon nouveau poste et avec le nouveau salaire. Mais on a besoin d une personne pour s occuper de la formation sur le site. R : Pourquoi? E6: Déjà pour éviter les problèmes de formations non adaptés comme le cas de mon collègue, ensuite pour avoir quelqu un à qui on peut parler de la formation. R : D accord E6 : Je ne sais pas pourquoi les autres services font plus de formations que mon service! Ce n est pas normal, nous aussi on a des besoins à satisfaire mais on n a pas fait l entretien annuel pour demander les formations. R : Mais votre chef ne vous a pas demandé vos besoins en fin d année pour le plan de formation 2008? E6 : Non, en tout cas moi, mon chef ne m a jamais demandé si j ai besoin de formation. R : Vous ne connaissez pas la procédure formation alors? E6 : Non. R : D accord, E6 : Mais on a besoin de quelqu un pour la formation si on veut avoir et réussir des formations. R : D accord, Je vous remercie Page 123 sur 153

124 Entretien n 7 (E7) Ancienneté : 20 ans Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l entreprise? E7: Mon service ( ) moi je suis le pilote. R : Vos équipes ont des besoins de formations? E7 : Oui R : D accord, vous pensez qu il y a un service ou quelqu un qui s occupe de la formation dans l entreprise? E7: Qui s occupe de la formation? R : Oui, E7 : non, pour moi non, pour moi le gros souci qu on rencontre c est qu on est demandeurs de certaines formations, on met en avant le fait qu il faut les gens souhaitent se former mais c est a nous aussi de chercher les formations. R : d accord, E7: C'est-à-dire quand en fin de compte, on doit se débrouiller en tant que responsable de service pour trouver les formations ce qui n est pas notre métier! R : D accord, c est le métier de qui? E7 : Je pense que c est les ressources humaines, les ressources humaines doivent chercher les formations les plus adaptées. R : Hum, E7: Nous on connaît le niveau technique, on définit exactement notre besoin mais on est obligés de chercher derrière aussi donc Page 124 sur 153

125 R : D accord, chercher c est que les ressources humaines ne vous donnent pas de catalogue, ne vous propose rien? E7 : Rien. Rien du tout, c est nous qui cherchons! R: D accord, la formation en tant que fonction n est pas un partenaire efficace pour les services? E7 : Ben disons que non mais heureusement moi mes employés n ont pas besoin de formations, ils ont des diplômes mais bon s ils ont besoin de formations, je sais que la procédure existe, je ne la connais pas par cœur mais sa existe! R : d accord, comment vous faites votre recueil de besoin? E7 : Pour le plan de formation, c est déjà au courant d année qu on recherche par rapport aux formations qu on aura besoin, donc après on a besoin d avoir le coût, a quel endroit et ainsi de suite. On fait tout le travail quoi. R : D accord et quel moment vous définissez les besoins de formation de vos employés? E7 : Sa doit être octobre ou novembre je crois. R : D accord, E7 : Il y a un formulaire qui nous envoyé par les ressources humaines pour mettre les besoins de formation. R : D accord, et vous intégrez les formations demandées aux entretiens annuels? E7: Si si, justement c est des choses qui nous on remonte, que moi que je classe dans un fichier pour pouvoir les mettre après sur le plan de formation. R : D accord, à quel période de l année vous faites les entretiens annuels? Page 125 sur 153

126 E7 : Ca dépends. C est compliqué ici. C est très compliqué! Quand on fait l entretien individuel, il y a des objectifs et j essaye de regrouper les entretiens individuels pour les faire sur la même période. R : d accord, c est plutôt en début ou en fin d année? E7 : Plutôt en début d année! R : Hum! Vous ne pensez pas qu il y aura une évolution en terme de besoins depuis? E7 : Non! Du tout pour mon service, je ne parle que de mon service, chacun gère son service, chacun son truc, sa ne me concerne pas! R : Pourquoi? E7 : Parce qu il n y aura pas d investissement! Quand il n y aura pas d investissement, il n y aura pas de nouvelles machines et quand il n y aura pas de nouvelles machines il n y a aura pas de besoins de formation! R : D accord, E7: Il n y a pas d investissement, il n y a pas d argent donc on ne peut pas acheter une nouvelle machine, à la limite pour les anciennes machines, les gens sont formés mais là on n a pas de nouvelles machines, on n a pas d argent! A la limite vous avez une machine ancienne et vous avez besoin d acheter une nouvelle machine, vous aurez besoin d une formation parce que la technologie évolue! R : D accord, donc pour vous les entretiens annuels c est suffisant pour le recueil des besoins. Comment vous faites pour valider les besoins? E7 : Oui! Je ne prends pas forcément tout les besoins des entretiens annuels parce qu il y a certaines demandes de formation qui pour moi ne sont pas utile! R : hum, E7: C'est-à-dire que quand quelqu un me demande d être formé sur ou pour utiliser un ordinateur, non! Non non! On le forme sur le logiciel qu il va utiliser et pas sur Page 126 sur 153

127 l utilisation d un ordinateur! Ce n est pas utile dans la mesure où surtout dans mon service ils n ont pas besoin d utiliser l ordinateur parce qu ils font que de la saisie de l ensemble de travail. R : Vos employés sont généralement d accord avec vos choix? E7: Ils n ont pas le choix! Ca fait parti de leurs jobs! D accord ou pas d accords, c est nous qui sont les décisionnaires de tout façon, quelque part on ne peut pas non plus demander n importe quelles formations! Il faut que la formation soit utile à l entreprise et non pas utile à la personne! Moi je veux bien faire une formation sur le poids lourd mais sa n a pas de rapport avec l entreprise don c je la demande pas! Ce n est pas leur truc! R : D accord, vous utilisez la matrice de compétences dans votre service? E7: Oui, oui, et elle est à jour, il y a une matrice de compétences qui à été mise au point par je ne sais plus qui et c est des notions, c'est-à-dire que si les gens ont des notions, s ils sont aptes, après ont a un code de couleur pour savoir ou ils se situent a peu prés et après au regarde par rapport au niveau s ils ont des besoins de monter dans l échelles et en ce moment déclencher de demandes de formations parce que la personne pourrait avoir besoin de formations. Si on a besoin de choses bien spécifiques ou techniques, on a besoin de formation. R : D accord, E7 : Pour mon service elle est toujours mise à jour à chaque entretien individuel et elle est affichée. J utilise pour les formations, si par exemple j ai besoin de mettre quelqu un sur un poste je regarde la matrice et je vois s il a besoin de formation, je fais aussi des tests parfois pour vérifier. R : Vous avez des personnes qui sont déjà parti en formation? E7: Oui, et il a fallut que je fasse le travail avant, avant que la personne parte en formation tout devais être fait avant, maintenant il c est arrivé pendant le moment ou elle n était pas la d attendre qu elle revienne. Tout était arrêté complètement et on a attendu qu elle revienne! Il y avait personne pour la remplacer. Page 127 sur 153

128 R : D accord, E7 : Mais on a bien géré, j avais planifié son départ en formation, c étais comme pour les congés, c est exactement ma même chose, la personne qui parte en congé ou en formation, on la remplace pas, c est pareil! Ca c est de la gestion et ce n est pas toujours facile! R : D accord, mais la formation était bénéfique au moins? E7 : Pas tout à fait, il y avait une personne qui a été satisfaite et pas l autre, quand on s est renseigné sur cette formation, il y avait une partie ( partie du programme), et quand les ressources humaines on eu le contacte avec cette organisme, on a oublié de préciser l importance de la présence de cette partie et donc au date qui a été retenue, il n y avait pas la formation qu on voulait mais la personne étais parti la bas et il y avait la formation sur une partie mais pas l autre qui a été prévue dans le programme officiel donc il ne l a pas faite. R : Donc, la formation n était pas conforme à la demande initiale? E7 : Il y avait juste une partie qui est une partie de compréhension du logiciel mais pas la deuxième partie la spécificité de la personne c'est-à-dire la partie qu il va utiliser pour ce logiciel! R : D accord, avez-vous cherché à savoir les causes de cette non-conformité? E7 : Oui mais je ne sais pas c est la faute de qui, tout le monde s en jette la balle!!! J en pense pas grand-chose et je ne sais pas quoi dire la dessus, nous on avait vu justement la personne qui s occupait de cette organisme et qui nous avait dit oui oui il y a bien la formation qu on voulait, pas de problèmes! Mais ce qui c est passé que aux ressources humaines on a appelé la bas et on peut être oublié de précisé la formation qu on voulait ou on la peut être dit et que la personne en face à dit oui il y a et je ne sais pas! Il manquait des informations! R : Et la personne à comme même fait l intégralité de la formation? Page 128 sur 153

129 E7 : Oui parce qu il y avait comme même la grosse partie logiciel, il avait perdu on va dire une demi journée de la formation. R : La personne n était pas satisfaite? E7 : Non, pas du tout ce qui est normal parce qu on avait tout planifié, tout vu et que au bout il n y avait pas ce qu on voulait Quand la personne est revenue de la formation, elle me la dit aussitôt, il avait remplit l évaluation à chaud et il avait mit que la formation ne correspond pas. Quelque part sa ne sert à rien! R : D accord et comment vous avez réagit face à cette insatisfaction? E7 : Ben rien. R : Les ressources humaines ont contacté cette personne après avoir rendu l évaluation à chaud? E7 : Non mais ils nous ont envoyé la fiche d évaluation à froid après et je l ai donné à la personne pour la remplir et je suis d accord avec ce qu il a mit formation non conforme et non efficace pour problème de non application, puisque à l origine on avait on avait tout regardé, tout planifié et justement bien pensé sur le problème pour ne pas faire du n importe quoi mais finalement c était n importe quoi. R : Donc vous avez bien cerné le besoin de formation et vous avez bien précisé votre demande? E7 : Oui, on la fait quelques mois avant la formation mais bon comme c est le seul fournisseur de ce logiciel et qu il fait les formations, de toutes façon on n avait pas le choix. C est le problème des monopoles! R : Cette formation n était pas efficace? E7 : Oui elle n était pas efficace et il y a un loupé quelque part, qui, quoi je ne sais pas mais il y en a un loupé! Je ne sais pas où était le problème. R : Le service formation n a pas essayé de trouver des explications? Page 129 sur 153

130 E7 : Il n y a pas de service formation, c est le service ressources humaines qui s en occupe, il n y a pas de personne qui s occupe de la formation, il devrait y avoir une personne qui s occupe des formations. R : Pourquoi? E7 : C est important pour toutes les formations dans toute l usine, il faudra une personne qui s occupe que de ça, qui planifie, qui s occupe de toute la formation, à la limite le chef de service peut exprimer ces besoins après c est fini il doit y avoir quelqu un qui doit prendre en charge tout ça, pour amener la personne au bon endroit et a la formation utile, ce n est pas au chef de service de faire ça! R : D accord, donc pour vous les ressources humaines aujourd hui ne joue pas bien leur rôle de planification, d organisation et de suivi des formations? E7 : Oui mais je ne sais pas si c est à cause de manque de personnel, je ne sais pas ce qu ils font, ils ont peut être une charge de travail énorme, je ne peux pas juger les gens, ils sont peut être submergés mais bon il faut quelqu un pour s occuper de la formation. R : Et vous êtes comme même motivé par la formation? E7 : Non, ce n est pas ça la motivation, la seule motivation des gens c est le salaire, c est tout, ils n ont pas d autres motivations parce qu il y a trop de choses qui ne vont pas, ils ne croient pas aux formations, la seule motivation c est salaire! J en vu tout les jours, ils n ont plus de motivations, j y crois pas qu ils seront motivées par la formation. R : Ce n est pas important de se former et d appliquer ce qu on apprend? E7 : Oui c est intéressent la formation mais sans plus quoi, pour moi ce n est pas une motivation, ce n est pas une motivation, c est un plus pour leur travail mais ce n est pas une motivation, ça les aide, ça leur permet d aller plus vite sur ce qu ils font mais ça les motive pas. R : Ils ne sont pas satisfaits vos salariés? Page 130 sur 153

131 E7 : Non, ils ne sont pas satisfait, non, mes employés sont motivés mais de moins en moins, parce que ben il y a toujours ce problème de salaire, comment dire de d entourage. R : Des problèmes liés aux conditions de travail? E7 : Oui il y a des problèmes récurrents et quand on fait rien pour corriger les problèmes, sa c est un problème et aussi quand mes employés font des remarques et qu on ne tiens pas compte de leurs remarques ben sa ça ne motive pas même s ils font des choses pour dépanner ou pour mettre en place des choses on les écoute pas, donc il n y a pas de motivation. R : D accord et les personnes qui ont fait des formations ont eu une certaine reconnaissance, une amélioration des conditions de travail par exemple? E7 : Non, jamais R : Ils ont appliqué la formation? E7 : Oui mais ils ne sont pas motivés. R : C est toujours des problèmes de salaire? E7 : Oui, après la motivation elle est dure à trouver! Moi j ai des personnes qui sont motivées par leur travail même si ils ont un problème de salaire, après j ai des gens qui voulaient partir et chercher ailleurs et on essaye de faire la part des choses, on les calme mais on comprend aussi les motivations des gens, et puis le pouvoir d achat augmente et on ne peut pas leur promettre quelque chose. R : Il n y a pas des plans de carrières, une possibilité d évolution, de promotion? E7 : Il n y pas de plan de carrière parce que l organisation de mon service ne le permet pas, c est un service très important pour l entreprise mais il n y a pas de structure complète. R : Donc vos employés n ont pas besoin de se former? Page 131 sur 153

132 E7 : Ben pas tous, ils n ont pas besoins, ils sont bien au top, par contre on a demandé des formations en interne pour voir la globalité du système mais on ne la jamais accordé parce que il y a personne qui gère, c est un problème de gestion et d organisation, il n y a rien qui suit derrière, on ne s occupe pas, il n y a pas de suivi, et la c est ce qu on disait on a besoin de quelqu un qui doit gérer les formation, planifier, suivre! R : Il y a des formateurs en internes? E7 : Non, mais moi je pense qu il faudrait déjà avoir quelqu un qui s occupe des formations, de gérer aussi bien en interne qu en externe, après il y a des personnes qui sont là depuis longtemps et qui peuvent former. R : Et vous pensez que c est suffisant d avoir une ancienneté pour former? E7 : Je pense que oui parce que la personne connaît bien son poste et pourrait transmettre ses compétences. R : Comment peut on déterminer la compétence d une personne à former? E7 : Je ne sais pas mais c est pour ça qu il faut structurer tout ça, on a besoin de quelqu un pour gérer la formation. R : Je vous remercie Page 132 sur 153

133 Entretien n 8 (E8) Ancienneté : 18 Ans Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l entreprise? E8:.. R : Vous pensez qu il existe un service formation dans votre entreprise une personne qui s occupe de la formation? E8 : Non, pour moi c est inexistant sur le site, nous avons besoin de formations et d ailleurs je ne sais pas s il y a un service qui existe pour moi, je ne sais pas, je sais que mon chef fait les demandes de formation en début d année et en fonction de ce qui a été validé on a des formations, voilà c est tous les ans pareil et après je ne sais pas. R : Qui valide le plan de formation? E8 : Pour moi c est les ressources humaines après je ne sais pas qui. R : D accord, vous pensez qu il y a une stratégie pour la formation dans l entreprise? E8: Pas à ma connaissance, je ne pense pas! R : D accord, comment vous faits si vous avez besoin de formation? E8 : Ben, j en parle avec mon chef, après il nous dit si c est possible ou pas possible, mon chef et moi quand on a envi de dire quelque chose on le dit, sa fait X temps qu on travaille ensemble, on n attend pas l entretien individuel pour parler formation, maintenant sachez que quand on a envi de s exprimer, on le fait directement. On parle aussi facilement. Dans notre service on travaille ensemble on n est pas chacun dans son coin ou chacun pour soi ou quoi que ce soit, on est vraiment solidaire. R : d accord, pensez vous que les entretiens annuels reste comme même un moment clé de recueil de besoins en formation? Page 133 sur 153

134 E8 : Non du tout parce que pour moi les entretiens annuels sa ne sert à rien donc à chaque fois que je dois passer en entretien individuel sa me perturbe, en plus je suis quelqu un d anxieuse donc voilà et puis je trouve que sa sert à rien, en fin pour moi non. R : Vous pensez qu il existe une procédure pour la formation? E8 : Oui, la procédure existe mais je ne la connais pas, enfin je connais les procédures de mon service c est tout. R : D accord, donc si vous avez besoin de formation vous passez par votre chef? E8 : Oui, je passe par mon chef, je n ai pas besoin d aller voir les ressources humaines, le problème est résolu entre nous deux. R : D accord, E8 : J ai fais une fois une formation en langue et c étais moi qui la demandé parce qu on avait besoin de ça pour mon travail, je l ai fais en CIF et c étais bien passé et maintenant je l utilise pas, j en ai pas besoin quoi! Voila. R : Pourquoi? E8 : Parce que on n a plus besoin et maintenant je fais autres choses dans mon service actuel, j utilise un peu cette langue mais je ne la parle pas parce que je n ai pas beaucoup pratiqué. R : D accord, E8 : Après j ai fais une autre formation demandée par mon chef pour changement de poste, on était plusieurs du même groupe et on la fait ensemble, comment sa était géré je ne sais pas. R : Vous étiez satisfaites de cette formation? E8 : Satisfaite oui mais je ne m en sers pas, ce n est pas quelque chose qui me plait, voila quoi, j étais formé mais je ne suis pas habilité, je vais le faire parce que c est ma fonction principale mais à côté, je fais autres choses à côté. Page 134 sur 153

135 R : Cette formation était une perte de temps? E8 : Non, non, ça n était pas une perte de temps, j ai appris des choses et c est utile. De toute façon sa va se faire dans les mois qui viennent. Mon problème et que je manque de connaissance dans ce domaine et sa ne me plais pas beaucoup. R : Vous étiez motivé pour allez faire la formation? E8 : Non pas du tout, non! C était une obligation, j étais pressée de rentrer. Par contre j ai fais une autre formation qui ma plut et que j applique (rire) ; c était vachement intéressante et le formateur était très bien et c est pour cette raison que la formation c était bien passée et que c était bien quoi, sa ma plut mais pour l autre formation le formateur n a pas tenu compte de nos manques du côté technique de la formation et heureusement qu ils y avaient des personnes avec nous qui connaissaient le côté techniques et qui nous ont expliqués à fur et à mesure. R : D accord, vous n étiez pas satisfaite, vous n appliquez pas la formation, donc la formation en elle-même n était pas efficace? E8 : Non, disons que cette formation pour ma fonction ce n est pas une partie qui m intéresse, maintenant je suis obligé de le faire et je vais le faire, ce n est pas une partie qui me plais. R : D accord, vous êtes démotivé? E8 : Non, non, je ne suis pas démotivé, contrairement à beaucoup de gens, ce que faisait avant me plaisait plus ce que je fais maintenant, il y a eu une restructuration et on m a proposé le poste et j ai accepté mais il y a une partie qui ne m intéresse pas. R : D accord, E8 : En plus quand j étais à la formation, j aurais préféré être chez moi, je suis allé mais c est tout quoi. R : D accord, vous n aviez pas d objectifs? Page 135 sur 153

136 E8 : Non, non c est vrai que j y suis allé, je ne me suis pas dis après je vais le faire, non non je suis allé parce qu on ma dit qu il faut le faire. R : D accord, E8 : En tout cas tout passe par mon chef et c est lui qui m a convoqué pour aller faire la formation. Page 136 sur 153

137 Entretien n 9 (E9) Ancienneté : 6 Ans Rim : Pouvez vous me présenter votre service et son organisation? E9 :. R : Selon vous qui s occupe de la formation dans l entreprise? E9 : Je pense que c est les Ressources Humaines avec X qui s occupe de la gestion administrative parce que c est X qui nous envoi la fiche de recueil des besoins de formation. R : Savez vous comment sont arrêtés les orientations stratégiques et les objectifs concernant la formation dans l entreprise? E9 : Eh ben moi je reçois mes objectifs et mes orientations de mon chef hiérarchique au niveau du groupe, c est lui qui m envoi la liste des objectifs et des actions prioritaires, par contre je les reçois généralement après le recueil des besoins de l année N+1, donc je ne pourrais pas faire autrement que faire des demandes exceptionnelles pendant l année et encore il faut attendre la réponse! R : C est le service ressources humaines qui vous informe alors des actions retenue et non retenues? E9: J ai jamais eu de retour sur les formations et je ne comprends pas pourquoi, normalement je dois être informé du bilan des formations aussi mais peut être que c est mon chef qui a ce type d informations. R : D accord, vous n avez jamais eu le plan de formation prévisionnel validé? E9 : Effectivement, mais aujourd hui je n ai pas ces informations et sa me pose un problème quand à la demande des personnes des formations, en fait si je ne fais pas plusieurs relances au service ressources humaines, je n aurais aucune réponse! Page 137 sur 153

138 R : Il y a une procédure formation dans le site? E9 : (Il consulte son ordinateur au même temps pour nous montrer les procédures). Attendez, alors je pense que vous devez parler du processus gestion des compétences? R : Oui, E9 : D accord, mais nous on reçoit le formulaire accueil des besoins de X qu on rempli à partir des entretiens individuels annules et on le renvoi après au ressources humaines. R : donc tout ce que vous utiliser c est la fiche de recueil des besoins et les entretiens individuels? E9 : Exactement! R : Avez-vous rencontré des problèmes pour l application de cette procédure? E9 : le problème qui se pose c est au niveau du retour d informations, il n y a pas vraiment de dialogue entre nous et le service ressources humaines pour la formation. Ce n est pas claire et c est peut être dû au manque de temps et des moyens. R : Donc à votre avis, la formation dans votre entreprise n est pas vraiment un partenaire efficace et pertinent pour vos projets? E9 : Du moment où les formations sont réalisées oui, mais le problème reste toujours au niveau de la gestion de la formation, il faut les relancer pour obtenir les formations. Ce n est pas systématique! R : Que doit être selon vous le rôle de l encadrement supérieur dans la définition des besoins de formation? E9 : Tout est dans les entretiens annuels (et la personne nous montre des exemples d entretiens annuels), le collaborateur exprime ses besoins et moi je juge la nécessité Page 138 sur 153

139 ou pas et je transmets sur le plan de formation du service et puis je remonte l information au service ressources humaines. R : Vous pensez que l entretien annuel d évaluation est suffisant pour recueillir les besoins de formation? E9: Oui!de toute façon, moi je fais 100% les entretiens de mon service et tout est la. R : Vous ne faites pas de grille de compétences indiquée par la procédure : Plan de formation? E9 : (Il nous montre une matrice de compétence), je ne sais pas si le service formation à sa dans la procédure mais moi je la reçois de mon chef au groupe et je la remplie suivant les orientations du groupe. R : D accord, on voit que cette matrice contient bien un descriptif des compétences nécessaires pour tel ou tel poste de travail dans votre service, mais est ce que vous servez de cette matrice comme outil d analyse des besoins en formation? E9 : Je n ai pas pensé à le faire, mais c est une bonne idée je trouve d exploiter cette matrice pour identifier les besoins en formation de mes collaborateurs. R : Et le rôle du service formation alors dans le recueil des besoins? E9 : Le service formation ou les ressources humaines nous envoi le formulaire à remplir avec parfois des catalogues de formations qui servent de base pour les choix des actions de formation et avec quel organisme. On renvoi par la suite ce formulaire pour faire le plan de formation final. R : d accord. Pensez vous que ces catalogues permettent de donner une idée précise sur les objectifs des formations et les résultats attendus? E9 : Oui parce que c est bien défini. Quand on a besoin de choisir une formation on demande le catalogue au service ressources humaines. R : Saviez vous comment sont validés les différents besoins de formation et par qui? Page 139 sur 153

140 E9 : Je pense que c est les ressources humaines qui valide le plan mais on ne l a pas encore vu, cette année en tout cas (avec un grand sourire). R : Vous n avez eu d informations sur les formations retenues et non retenues? E9 : Non, il faut que je relance le service formation pour savoir ce qui a été retenus ou pas plusieurs fois dans l année et ce n est pas évident à gérer car après il y aura des problèmes d organisation au niveau du service, de départ en formation programmés à la dernière minute ( ). R : D accord, comment vous faites pour gérer les absences dues aux départs en formation? E9 : Sa me pose un problème quand c est programmé à la dernière minute, je laisse la personne partir en formation mais avant elle doit anticiper son travail et récupérer par la suite. Il n y a pas une personne dédiée spécialement à la formation et ca c est un handicap pour notre entreprise car encore une fois le manque de temps et de moyens empêche les ressources humaines de jouer pleinement leurs rôles pour la partie formation. R : Pensez vous qu il y a des outils qui vous permettent d évaluer le niveau d efficacité des formations et de satisfaction de vos employés? E9 : Oui, les formulaires existent car ils sont envoyés par le service ressources humaines après chaque formation qu on rempli et on le renvoi. R : Qu est ce que vous cherchez à évaluer? E9 : Pour l évaluation à chaud, on vérifie la satisfaction du stagiaire après formation pour vérifier si la formation répond aux objectifs qu on a fixés et aux résultats qu on attend. Pour l évaluation à froid, je vérifie si la personne à acquis la formation et je le fais plusieurs mois après la formation quand le service formation m envoi le formulaire à remplir. Page 140 sur 153

141 R : D accord, est ce que vous faites des tests pour vérifier l acquisition des connaissances ou des compétences recherchées sur le poste de travail? E9 : Oui mais pas toujours, on essaye d indiquer sur le formulaire d évaluation à froid une situation de travail la ou la personne à utilisé la formation. R : Et vous renvoyer ce formulaire au ressources humaines? E9 : Oui, ils ont besoin pour leur indicateur. R : D accord, pensez vous que le service ressources humaines fait une analyse de ces évaluations? E9 : Sincèrement je ne pense pas, et ça peut nous poser un problème car à partir de ces évaluations, on peut constater parfois qu il y a des organismes qui ne sont pas compétents et que les personnes formés n ont pu mettre à l application ces formations et sa nous a pas empêché de remonter l information au ressources humaines. R : Pensez vous que la formation est une motivation pour vos collaborateurs? E9 : Absolument, les personnes sortent de l entreprise, vont voir d autres sites du groupe quand c est des formations en interne, ou sortent du quotidien pour les formations externes et ça leur fait du bien! Ils ont besoin de changer d air!!! R : Donc ce n est pas une perte de temps? E9 : Non, les personnes ont besoin d évoluer aussi et de suivre les changements mais si ce n est pas le cas de tous. R : Il y a des personnes dans votre service qui n ont jamais exprimés un besoin en formation? E9 : Oui! Malheureusement!!! Ils n expriment aucun souhait d évolution. R : Qu est ce qui pourrait motiver vos employés alors? E9 : D abord une promotion parce qu ils ont besoin de reconnaissance avant tout de leurs compétences après vient la formation. Page 141 sur 153

142 Il faudrait peut être aussi revoir leurs salaires et leurs conditions de travail! R : Je vous remercie Page 142 sur 153

143 Entretien n 10 (E10) Ancienneté : 3 Ans Rim : Pouvez vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation? E10 : ( ) je travaille en collaboration avec 3 personnes et des stagiaires et la majorité travaille sur plusieurs sites au même temps. R : D accord et le fait de travailler sur plusieurs sites et en groupe, c est formateur pour vous? E10 : Ben, justement le fait de ne pas travailler avec une personne donnée et avoir la possibilité de voir plusieurs méthodes de travail, sa nous donne l occasion d apprendre plein de choses. Je suis pour le fait de travailler en groupe avec différentes personnes pour apprendre et être polyvalent R : D accord, mais est ce que le fait de participer à plusieurs groupe de travail peut remplacer les actions de formation? E10 : Bien sûr que non et j ai eu l occasion de faire quelques formations et c était destiné à des projets bien spécifiques à la demande de mon chef hiérarchique. R : D accord, mais avez-vous eu l occasion de demander des formations? E10 : Oui, à plusieurs reprises mais ce n était pas toujours accepté par mon chef. Il avait jugé que je n aurais pas besoin de la formation X que j ai demandé parce qu elle n est pas en relation avec mon poste. J avais aussi demandé une autre formation bureautique et il a refusé, faute de moyens!!! R : Pensez vous que la validation de vos besoins revient uniquement à votre chef? Selon vous qui s occupe de la formation dans l entreprise? Page 143 sur 153

144 E10 : Je pense, mais je ne suis presque pas sûr que ce soit les ressources humaines qui gère la formation mais je n ai jamais eu un contact direct avec eux, pour moi c est mon chef qui décide. R : d accord, saviez vous qu il y a un mode opératoire pour la gestion du plan de formation? E10 : Non, je sais qu il y a des procédures et des modes opératoires mais je n ai jamais pensé à chercher, je n en ai pas besoin du moment où c est mon responsable qui s en occupe. Par contre j avais une question à vous poser sur un des dispositifs de la formation que j ai entendu parler et que je ne trouve pas d informations. R : Oui, avec plaisir! E10 : c est à propos du DIF, je me suis demandé si je ne pourrais pas faire la formation X avec le DIF, mais le problème je ne sais pas comment faire? R : D accord, (On arrête l enregistrement à sa demande pour répondre à sa question et on reprend) avez-vous pensez à demander des informations au service ressources humaines et aux personnes qui s occupent de la formation? Ce sont les personnes compétentes en la matière. E10: maintenant que vous me le dite, je vais passer les voir. R : D accord, Donc à votre avis, la formation dans votre entreprise n est pas vraiment un partenaire présent? E10 : Je ne sais pas, je sais que c est eux, enfin la personne qui s occupe de la formation qui nous envoi les fiches d évaluation. R : d accord, mais avant l évaluation, si on revient au recueil des besoins de formation, pouvez vous m expliquer le rôle de votre responsable hiérarchique? Page 144 sur 153

145 E10 : D accord, en fait quand on fait les entretiens annuels d évaluation, je demande à mon chef des formations mais le problème que parfois il y a un décalage entre la demande et le plan. R : c'est-à-dire? E10 : la majorité des formations viennent suite à des évolutions par exemple de certains logiciels au cours de l année et c est la ou mon chef nous demande les formations et ce n est pas forcément sur le plan. Au fait ce n est pas un problème parce que c est important de faire ces formations. R : Donc, si on suit la procédure formation, on peut qualifier ces demandes de demandes exceptionnelles. Vous pensez que l entretien annuel d évaluation est un outil suffisant pour recueillir les besoins de formation? E10: En tout cas, c est tout ce que je connais! R : D accord, connaissez-vous les grilles ou les matrices de compétences? (C est un outil de recueil des besoins la ou c est marqué les compétences nécessaire pour chaque poste) E10 : Non. R : Saviez vous comment sont validés les différents besoins de formation et par qui? E10 : Ben c est mon chef qui me dit si je dois aller en formation ou pas, c est à lui de décider, peut être c est les ressources humaines aussi mais ce n est pas sûr! R : D accord et votre chef vous informe des formations qu il a retenus ou pas? E10 : Oui, quand on fait l entretien annuel, il me dit ce qu il pense des demandes de formations et on discute ensemble de la nécessité des actions. R : D accord, et comment vous réagissez au refus des demandes? Page 145 sur 153

146 E10 : Disons que le problème c est qu on se met d accord généralement sur les formations mais reste à voir si sa sera programmées ou pas parce que on n a pas de retour après sur ce qui a été finalement décidé!!! R : D accord. Mais vous avez comme même participé à des actions de formation? E10 : Oui (Avec un petit sourire) R : Et? E10 : La formation s est bien passée et j étais content d apprendre de nouvelles choses mais sa n était pas ce que je voulais vraiment! Il manquait le coté pratique et le formateur à passé à côté du plus important dans la formation. R : Donc, vous n étiez pas vraiment satisfait? E10: Non, pas tout à fait, je dirais même que j étais déçue. Il était bien le formateur, mais il avait un problème d organisation, il aurait pu s organiser autrement et passer 2 jours pour les cas pratiques au lieu de 1 jour sur trois, c était insuffisant! R : Avez-vous mentionnez vos commentaires sur l évaluation à chaud? E10: Oui et j ai raconté aussi à mon chef que je n étais pas satisfais. R : Et comment votre chef à réagit? E10 : Il a dit qu il va voir avec les ressources humaines pour changer d organisme la prochaine fois. Mais je pense qu il faut bien choisir les formations en rapport avec ce qu on demande si non c est une perte de temps. Je ne peux pas appliquer complètement ce que j ai appris, c était insuffisant. R : Donc vous n avez pas pu mettre en application ce que vous avez appris dans cette formation? E10 : Non pas tout à fait Page 146 sur 153

147 R : Avez-vous rempli le formulaire de l évaluation à froid après cette formation? E10 : Oui et j avais bien précisé qu elle n était pas efficace parce que de tout façon, l utilisation est restée partielle! R : Pensez-vous refaire la formation? E10 : Non, je préfère aller voir comment s en sortent mes collèges sur les autres sites du groupe, c est plus pratique pour moi. (Avec un grand sourire) R : Et les autres formations alors, c était comment? E10 : J ai fait la formation ( ) et elle était bien et j étais content parce que j ai formé mes collèges à la méthode ( ), c étais bien parce qu il y avait plein d exemples pratiques, je ne me suis pas ennuyé. R : Sa vous a motivé et vous avez passé la formation a vos collègues mais Qu est ce qui pourrait vous motiver le plus, une formation ou une promotion? Ou les 2? E10 : L idéal c est d avoir les 2. Je suis quelqu un qui aime beaucoup apprendre et évoluer, vous savez je fais plein de choses à côté de mon travail, je fais (activités de loisirs), je suis très dynamique et c est pour ça que les formations, j adore! Après, une promotion pourquoi pas mais ce que je veux c est une évolution vers d autres métiers, changer, bouger, apprendre plus! R : d accord, donc, globalement, vous devez être satisfait du niveau des formations dans votre entreprise? E10 : globalement, oui R : Je vous remercie Page 147 sur 153

148 Annexe 2 : Organigramme de la division Page 148 sur 153