Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale"

Transcription

1 Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale Rapport final Équipe RIPOST Nancy Côté, responsable du projet Nadine Bolduc, professionnelle de recherche Audrey Duchesne, professionnelle de recherche Nathalie Jauvin, chercheuse d établissement Marie-France Lafond, agente de liaison Août 2011

2 Table des matières TABLE DES MATIÈRES... 2 INTRODUCTION ) PORTRAIT DE L ÉCHANTILLON ) LES FACTEURS D ATTRACTION ) LES ENJEUX POUR LA RÉTENTION DU PERSONNEL : MOTIFS DE DÉPART ET RECOMMANDATIONS DES EMPLOYÉS. 7 LES HORAIRES... 9 LE CHEMINEMENT DE CARRIÈRE ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES L EMBAUCHE, L ACCUEIL ET L ORIENTATION LA CHARGE DE TRAVAIL LE CLIMAT DE TRAVAIL LES RAISONS PERSONNELLES EN SOMME LE POUVOIR D ACTION DU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE EN GUISE DE CONCLUSION : PENSER LE DÉPART COMME UN PROCESSUS QUITTER SON EMPLOI UN PROCESSUS QUI DÉBUTE DÈS L EMBAUCHE LE PROCESSUS DE DÉPART POUR ÉCLAIRER LES PISTES D ACTION ANNEXE 1 SONDAGE SUR LES MOTIFS DE DÉPART ANNEXE 2 RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON LE TEMPS TRAVAILLÉ ANNEXE 3 RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON L ANCIENNETÉ ANNEXE 4 RÉPARTITION DES DÉPARTS SELON LE MOMENT D ÉMERGENCE DU DÉSIR DE QUITTER ANNEXE 5 LA RECONNAISSANCE ANNEXE 6 POSSIBILITÉ DE RÉTENTION DES EMPLOYÉS ANNEXE 7 ÉTENDUE DU POUVOIR D ACTION DU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE SUR LA RÉTENTION ANNEXE 8 LE PROCESSUS DE DEPART : DEUX PROFILS CHEZ LES EMPLOYES ANNEXE 9 LA STABILISATION DES EQUIPES COMME PISTE A IMPACT MULTIPLE ANNEXE 10 LE POINT DE VUE DES EMPLOYES SUR L ENTREVUE DE DÉPART SYSTÉMATIQUE ANNEXE 11 QUESTIONS ADRESSEES AU COMITE DE SUIVI POUR L APPLICATION DES CONNAISSANCES ET LES SUITES A DONNER AU SONDAGE Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 2

3 Introduction À l instar d autres organisations du réseau de la santé et des services sociaux, le CSSS de la Vieille- Capitale (CSSSVC) fait face à un taux de roulement de son personnel particulièrement élevé 1. Pour cette raison, et considérant que la gestion de la relève fait partie des orientations stratégiques du CSSSVC, la Direction des ressources humaines s est penchée sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser l attraction et, surtout, la rétention du personnel. À l heure actuelle, le CSSSVC ne possède pas d information suffisante concernant les motifs de départ de ses employés. En effet, des documents institutionnels mettent en évidence que 50 % des départs sont de motifs inconnus. De plus, les motifs connus restent très généraux et ne permettent pas de dresser un portait réel des raisons et des processus qui incitent les employés à quitter l organisation 2. Pour ces différentes raisons, les ressources humaines ont initié en janvier 2011, en collaboration avec l équipe de Recherche sur les interrelations personnelles, organisationnelles et sociales du travail (RIPOST), un sondage de départ. Le but du sondage est de «doter l établissement de données probantes pour documenter les «réelles» raisons de départ et déterminer, par la suite, des actions concrètes ou des mesures (dont la réalisation systématique d entrevues de départ) pouvant agir sur ces raisons de départ et ainsi réduire le nombre de démissions volontaires.» 3. Pour suivre les travaux entourant le sondage de départ, un comité a été formé, réunissant les membres suivants : Équipe RIPOST : Nancy Côté (responsable de projet), Nathalie Jauvin (chercheuse), Marie- France Lafond (agente de transfert), Nadine Bolduc et Audrey Duchesne (professionnelles de recherche) Diane Baulne et Mickaël Noël (Direction des ressources humaines) Clermont Bernier (Direction de l hébergement) Suzanne Julien (Direction du soutien à domicile) Sandra Nault et Stéphane Ratté (Direction des services techniques et d'hôtellerie, et des ressources informationnelles) Josée Martel (Direction des services professionnels et hospitaliers) Annie Pilon (Direction de la santé mentale, de l'enfance et de la jeunesse) Pour réaliser le sondage : Toutes les personnes qui ont démissionné (départ volontaire) du CSSS de la Vieille-Capitale entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars 2011 ont été contactées; Des entrevues téléphoniques d une durée de 15 à 20 minutes ont été réalisées; Des questions ouvertes ont été posées aux employés (voir annexe 1 pour plus de détails sur les questions prévues dans le sondage). 1 CSSSVC. Rapport d analyse de la planification de la main-d œuvre (PMO), juillet CSSSVC. PMO, Compte rendu de la première réunion du comité de suivi, 12 janvier Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 3

4 1) Portrait de l échantillon Nombre % Total des départs entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars % Nombre de personnes qui ont répondu au sondage % Nombre de personnes qui ont refusé de répondre 3 5 % Nombre de personnes qui n ont pu être contactées % Caractéristiques de l échantillon Nb répondants (n=47) Sexe Femmes 37 Hommes 10 Âge - de 25 ans à 34 ans ans 9 45 ans et + 8 Temps travaillé au CSSSVC - de 2 semaines 5 Entre 2 semaines et 6 mois 16 Entre 6 et 18 mois 11 Entre 18 mois et 5 ans 11 + de 5 ans 4 Moment où la personne a commencé à penser quitter - de 2 semaines 11 Entre 2 semaines et 6 mois 14 Entre 6 et 18 mois 9 Entre 18 mois et 5 ans 10 + de 5 ans 3 Ancienneté au CSSSVC - de 2 semaines 13 Entre 2 semaines et 6 mois 14 Entre 6 et 18 mois 11 Entre 18 mois et 5 ans 6 + de 5 ans 3 Mission CLSC 13 CHSLD 27 Autres directions (DSTHR, DGA) 7 Le portrait nous permet de faire les constats suivants : Les employés ont démontré une grande ouverture à participer au sondage de départ (taux de réponse très élevé, soit 75 %; seulement 3 refus); Bien que les femmes soient en majorité, les hommes représentent le cinquième de l échantillon, ce qui est non négligeable; L échantillon est relativement jeune : ainsi, 64 % des personnes faisant partie de l échantillon ont moins de 35 ans; L échantillon est en majorité constitué d employés de la mission CHSLD (57 %). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 4

5 Notons enfin que 68 % des départs ont lieu à l intérieur des 18 premiers mois (voir annexe 2 pour la représentation graphique). Par ailleurs, les données permettent de confirmer sans équivoque que l ancienneté représente un critère décisif dans le roulement du personnel; en effet, ces données indiquent que les employés qui quittent leur emploi sont en très grande majorité (81 %) ceux qui ont cumulé moins d un an et demi d ancienneté (voir annexe 3). Nous avons également sondé auprès des employés le moment où ils ont commencé à songer à quitter leur emploi, afin d aiguiller davantage l établissement sur l intervalle de temps où les mesures de rétention des employés s avèrent déterminantes et utiles. Les résultats nous ont dévoilé des proportions fort différentes, particulièrement dans les deux (2) premières semaines : ainsi, 23 % des employés ont commencé à penser quitter leur emploi dans les deux (2) premières semaines, ce qui constitue un taux considérablement élevé (voir annexe 4). Ces résultats signifient que le temps de réaction de l organisation pour retenir la maind œuvre peut être très court dans certains cas. Concernant les catégories d emploi, il faut mentionner que l ensemble des départs (n=63) compris entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars 2011 touche un large éventail de professions 4. Toutefois, étant donné que plusieurs employés ayant quitté leur emploi durant cette période sont seuls dans leur catégorie, le nombre de départs par catégorie d emploi n est pas communiqué dans le présent rapport pour des raisons de confidentialité. Par contre, il est important de préciser que l échantillon (n=47) était constitué de 20 préposés aux bénéficiaires et 10 infirmières et infirmières auxiliaires. Conséquemment, les résultats présentés reflètent cette forte majorité. Avant de présenter les résultats, il est important de mentionner que le sondage était composé de questions ouvertes (voir annexe 1), les entrevues se déroulant sous le mode d une conversation. Les résultats ont été traités en quatre (4) blocs, soit : 1) Les facteurs d attraction (réponses à la question 2 du sondage voir annexe 1); 2) Les motifs de départ (questions 4 à 8); 3) Les recommandations des employés (questions 9 et 10); 4) La question de l entrevue de départ systématique (question 11). Nous avons regroupé les points 2 et 3 dans une même section dans le but d alléger le texte et d en faciliter la lecture. 4 Les catégories d emploi concernées sont les suivantes : agents administratifs, aides de service, assistants technique dentaire, auxiliaires en santé et services sociaux, ergothérapeutes, infirmières et infirmières auxiliaires, préposés au bénéficiaires, physiothérapeutes, préposés aux services alimentaires, aide-cuisiniers et cuisiniers, psychologues, techniciens en informatique ou travailleurs sociaux. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 5

6 2) Les facteurs d attraction Le présent sondage ciblait plus particulièrement les motifs de départ en vue d alimenter la réflexion sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser la rétention des employés. Toutefois, nous avons voulu documenter également les raisons qui avaient incité ces employés à venir travailler au CSSSVC afin de mieux cerner ce qu ils recherchent dans un emploi et comment le CSSSVC a été ou non en mesure de satisfaire ces attentes. Les réponses des employés nous ont permis de constater que pour une forte proportion d entre eux (n=27), travailler au CSSSVC ne relève pas nécessairement d un «choix». En d autres termes, ces employés ne «choisissent» pas l établissement de façon spécifique; ils cherchent «quelque chose» de particulier et se retrouvent au CSSSVC de façon fortuite ou grâce aux stratégies de recrutement de l établissement : Plusieurs recherchent les conditions du secteur public, à savoir le salaire, la sécurité d emploi, les avantages sociaux, le fonds de pension, les assurances, les vacances ou encore le syndicat. D autres recherchent un milieu de travail où ils vont pouvoir progresser professionnellement. Dans ce cas, le CSSSVC apparaît comme un lieu où il sera possible de progresser au fil du temps considérant la taille de l établissement. Certains disent qu «on est venu les chercher». Autrement dit, ils ont été embauchés dans le cadre des stratégies de recrutement du CSSSVC. L exemple le plus courant s applique aux étudiantes en sciences infirmières qui viennent travailler au CSSSVC comme préposées aux bénéficiaires (PAB) pour prendre de l expérience avant la fin de leurs études; celles-ci ont été recrutées dans le cadre de la mise en place de cohortes étudiantes de PAB 5. Dans ce cas, le recrutement se fait à même les lieux de la formation. Pour les autres employés (n=19), travailler au CSSSVC était un choix délibéré au départ. Dans ce cas, leur choix est la résultante : d une expérience de stage antérieure satisfaisante; du bouche-à-oreille, c est-à-dire : des employés satisfaits de leur emploi en parlent à leurs proches; des employés qui ont quitté leur emploi, mais qui ont gardé un lien positif avec l établissement, en parlent positivement autour d eux; de la proximité géographique de l établissement par rapport à leur lieu de résidence; d une clientèle spécifique à l établissement, par exemple la clientèle de la Maison des naissances que l on ne retrouve pas dans les autres CSSS. 5 Les cohortes de PAB occupent une part importante de l échantillon du sondage; 11/47 personnes s inscrivent dans ces cohortes. Ces cohortes sont de deux ordres : 1) cohortes étudiantes (infirmières en devenir); 2) cohortes «grand public», soit une formation intensive pour devenir PAB (2 semaines de cours / 2 semaines de stage), ouverte à tous. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 6

7 Certains motifs évoqués par les employés ici indiquent que plusieurs choisissent spécifiquement le CSSSVC pour des raisons que l on pourrait qualifier de «pratiques» : parce que «c est près de chez eux», parce qu «un ami les aide à acheminer leur CV». Toutefois, l expérience positive de stage ou encore l expérience de travail positive d un proche peut grandement favoriser la capacité d attraction du CSSSVC. Fait à remarquer, en aucun cas, la mission universitaire, qui est l une des spécificités de l établissement dans la région de Québec, n est mentionnée. En somme, puisque le CSSSVC ne représente pas nécessairement un choix pour plusieurs employés, il convient de se questionner sur la façon dont le CSSSVC pourrait se démarquer, comme employeur, des autres CSSS et des établissements du RSSS en général. Pistes pour alimenter la réflexion et guider les actions - L attraction des employés - Les principaux facteurs attractifs qui ont été relevés sont : o L expérience positive durant les stages o Le «bouche-à-oreille» (proches et employés ayant conservé un lien positif avec l établissement) Celui-ci témoigne de l importance de conserver un lien de qualité avec l employé, même après le départ o L attitude proactive du CSSSVC dans le recrutement (notamment les cohortes de PAB recrutées sur les lieux de la formation) La mission universitaire du CSSSVC n est pas un facteur attractif Question pour la suite Comment le CSSSVC peut devenir un employeur de choix et se démarquer des autres établissements du RSSS dans l attraction des employés? 3) Les enjeux pour la rétention du personnel : motifs de départ et recommandations des employés La majorité des employés témoigne de plusieurs motifs ayant contribué au départ. En identifiant, pour chaque employé, l ensemble des éléments ayant concouru à sa décision de quitter son emploi, nous avons pu faire ressortir, pour l ensemble de la cohorte, dix (10) motifs de départ (voir figure1) qui reviennent constamment dans le discours. Par ailleurs, nous avons constaté que ces dix (10) motifs se présentent dans le parcours des employés selon deux modalités : Soit ils se présentent comme motifs majeurs de départ, c est-à-dire qu ils ont déclenché la décision de quitter l emploi; Soit ils ont participé au départ, mais n auraient pas, à eux seuls, amené la personne à quitter son emploi (nous les avons nommé «irritants»). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 7

8 Nombre de mentions Figure 1 - Les motifs de départ Nb mentions comme irritant Nb mentions comme motif majeur 0 Horaires Objectifs de carrière et dév. compét. Raisons personnelles Surcharge Conflits dans l'équipe et atmosphère Promesses non tenues à l'embauche Nature du travail ou des tâches Accueil, orientation, encadrement Refus de congés pour projets personnels Mobilité du personnel En consultant la figure, on constate que la question des horaires est, de loin, le premier motif causant les départs des employés entre le 1 er octobre 2010 et le 14 mars 2011, car il a été identifié dix-huit (18) fois comme un motif majeur de départ. Rappelons ici qu une forte proportion de notre cohorte est composée de PAB, infirmières et infirmières auxiliaires. Fait surprenant, la difficulté ou l impossibilité d atteindre ses objectifs de carrière ou de développer ses compétences au sein de l établissement est apparu au second rang. Cela témoigne de l importance pour les employés de sentir qu ils peuvent progresser professionnellement dans leur milieu de travail. Par ailleurs, si l on tient compte des irritants, d autres dimensions de l organisation du travail apparaissent comme étant problématiques et participent de façon importante à la décision de quitter son emploi. Par exemple, si la surcharge de travail s est présentée «seulement» six (6) fois comme étant un motif majeur de départ, de sorte qu elle arrive en quatrième sur la figure, on constate qu elle a été mentionnée vingt-quatre (24) autres fois comme irritant. Cela nous indique que la surcharge se présente comme un irritant majeur pour l ensemble de la cohorte, et que si elle ne provoque pas directement la décision de quitter son emploi, elle occupe une place capitale dans ce qui contribue, ultimement, aux départs des employés. Il en est de même pour les conflits dans l équipe et l atmosphère de travail. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 8

9 Nous avons regroupé les dix (10) motifs de départ selon six (6) grands enjeux pour la rétention du personnel, à savoir 6 : 1) Les horaires (et la mobilité du personnel) 2) Le cheminement de carrière (objectifs de carrière et développement des compétences) 3) L embauche, l accueil et l orientation (et les promesses non tenues à l embauche) 4) La charge de travail (correspond à la surcharge) 5) Le climat de travail (conflits dans l équipe et atmosphère de travail) 6) Les raisons personnelles (et refus de congés) Comme les recommandations des employés portent sur ces mêmes enjeux, elles seront présentées conjointement avec les motifs de départ. Les horaires Au total, dix-huit (18) personnes sur quarante-sept (47) ont quitté leur emploi pour des motifs liés aux horaires. Trois (3) problèmes, apparaissant comme motifs majeurs, ont été soulevés. Le nombre d heures de travail insuffisant se pose surtout pour les infirmières auxiliaires et les préposés aux bénéficiaires. Tous s accordent sur le fait que les «4-14» n apportent pas suffisamment d heures de travail. Cet horaire cause des problèmes financiers aux employés, les amenant à déployer différentes stratégies pour atteindre un seuil minimal de rémunération, tel que cumuler deux emplois ou se mettre disponible toutes les fins de semaine. Cette situation engendre, de surcroît, des difficultés de conciliation travail/famille/vie personnelle à plus long terme. Le travail «sur appel» crée un envahissement dans la sphère personnelle, les employés devant être constamment à l affût des appels (impression de «dormir à côté du téléphone»). Pour les étudiantes en sciences infirmières, qui représentent une forte proportion parmi les PAB, le problème se situait dans l impossibilité de donner leurs disponibilités d avance à cause de leurs stages. Enfin, les employés déploraient le fonctionnement de la liste de rappel, avec les appels «à la dernière minute». Ils déploraient également les conséquences associées aux refus, telles que recevoir une lettre des ressources humaines ou avoir un mauvais dossier. Les horaires de nuit apparaissent comme irritants en hébergement, mais comme motifs majeurs de départ à la Maison des naissances, à cause des difficultés de conciliation travail/famille. 6 Il est à noter que les informations contenues dans le motif de départ «nature du travail ou des tâches», suite à une seconde analyse, ont été rapatriées dans le cheminement de carrière et les promesses non tenues à l embauche. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 9

10 Enfin, deux difficultés ont également été soulevées concernant la question des horaires, mais celles-ci se présentent surtout comme des irritants pour les employés : 1) les «petits chiffres», un irritant pour les préposés aux services alimentaires et les cuisiniers uniquement, qui génèrent des difficultés de planification d horaires; 2) les réorganisations des horaires des PAB, qui ont engendré des coupures dans le personnel et, conséquemment, un manque de personnel lors des périodes intensives de travail. Recommandations des employés Offrir plus de garanties d emploi à temps plein, ou au minimum des 7-14 pour tous Donner la possibilité d accéder à un poste dans un délai raisonnable (ex. : 2 ans) Donner les horaires plus longtemps d avance (meilleure planification de la liste de rappel) Ex. : Conserver le même remplaçant pour une absence de plusieurs jours Limiter les déplacements à deux installations maximum Prendre en compte la réalité étudiante (plus de souplesse dans la liste de rappel) Permettre l aménagement des horaires pour la conciliation travail/famille/vie personnelle Le cheminement de carrière et le développement des compétences Il s agit du deuxième motif de départ en importance, soit treize (13) personnes sur quarante-sept (47) qui ont quitté leur emploi pour cette raison. En hébergement plus spécifiquement, les employées considèrent le travail d infirmière comme étant routinier, ne leur permettant pas de développer ou de maintenir leurs compétences techniques. Ainsi, plusieurs considèrent l option de transférer en CLSC, option qui s avère limitée pour deux raisons : 1) les ouvertures sont réduites; 2) elles sentent qu elles n ont pas assez d expérience pour y travailler. Sinon, pour l ensemble des missions de l établissement, le problème peut prendre deux formes, soit : la personne occupe un emploi «en attendant» d obtenir un emploi qui correspond mieux à ses compétences et/ou préférences; la personne occupe un emploi qui était satisfaisant au départ, mais après un certain temps, elle souhaite cheminer dans sa carrière et elle ne perçoit pas de possibilités d avancement satisfaisantes au CSSS de la Vieille-Capitale (nouvelles compétences acquises, expérience cumulée). Recommandations des employés Soutenir les employés dans leur cheminement de carrière, c est-à-dire : Les soutenir lors des «passages» : Passage d un titre d emploi à un autre (exemple le plus courant dans la cohorte interrogée: de PAB à infirmière à la fin des études, mais concerne également d autres catégories d emploi) Passage d une mission à l autre (exemple le plus courant : de l hébergement en CLSC pour les infirmières) Travailler au développement et au maintien des compétences en portant une attention au personnel des CHSLD et en débloquant des budgets pour de la formation Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 10

11 L embauche, l accueil et l orientation Un nombre non négligeable d employés (6/47) ont quitté leur emploi principalement pour des raisons liées à l embauche, l accueil ou l orientation. Il faut toutefois noter que ces personnes parlent également d autres motifs majeurs contributifs au départ, notamment les horaires et la charge de travail. Deux problèmes essentiels ont été exposés : les promesses non tenues lors de l embauche et l accueil et l orientation des cohortes de PAB. Les promesses non tenues lors de l embauche. Celles-ci concernent soit la question des horaires, soit la description de tâches. L accueil et l orientation des cohortes de PAB. Les PAB ayant intégré l établissement par ces cohortes sont unanimes quant au temps de formation insuffisant : «Ce n est pas en deux semaines que tu vas apprendre ce que tu es supposé apprendre en 9 mois! [Faisant référence à la formation complète à Fierbourg]» (D42). Les PAB se disent trop vite laissés à eux-mêmes, rencontrant de surcroît des difficultés d intégration dans les équipes étant donné leur manque de formation, qui représente une charge supplémentaire pour les autres. Enfin, les PAB disent manquer d encadrement durant leur orientation, problème essentiellement lié au nombre important d employés qui composent ces cohortes (embauche massive). Cette embauche massive a pour résultat que les employés ont des difficultés à combler leurs heures de travail, surtout au retour des vacances des PAB plus anciens. Recommandations des employés Mieux planifier l embauche et limiter l embauche massive Ex. : couper de moitié les cohortes de PAB À l embauche : portrait réaliste des tâches, conditions de travail et perspectives de carrière. Ex. : indiquer si l emploi comporte une part importante d entretien, ou de soutien administratif, ne pas créer de faux espoirs sur les perspectives de carrière et développement Lors de l orientation : Favoriser une attitude accueillante de l équipe Assurer une présence du superviseur de stage, mais également du supérieur immédiat Augmenter le temps d orientation pour les PAB (2 semaines = insuffisant) Bénéficier d un processus de probation bien organisé (être formé et évalué par la même personne) et transparent (cahier de probation rempli avec l employé). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 11

12 La charge de travail La charge de travail est considérable pour plusieurs. Bien que six (6) personnes aient quitté leur emploi pour ce motif (motif majeur), il s agit d un irritant important ayant contribué au départ de plusieurs. Le problème semble particulièrement criant pour les PAB en CHSLD. Les personnes interrogées attribuent la surcharge de travail : 1) à la lourdeur de la clientèle; 2) au manque de personnel; 3) à l instabilité des équipes et au travail avec les employés des cohortes de PAB, les employés des agences ainsi que les TPO. On relève, parmi les conséquences de la surcharge de travail, une détérioration du climat de travail et une perte de sens du travail, qui est pourtant primordiale pour les professionnels des soins (temps insuffisant pour le «caring»). Recommandations des employés Diminuer la charge de travail en augmentant les effectifs : permettrait d offrir des soins de meilleure qualité. Idées suggérées : Garder chaque jour un PAB en «stand by» au cas où il manquerait une personne Compenser le retrait d une infirmière sur un quart de travail par un PAB Ajouter un PAB sur le plancher pour les périodes intensives (bain, dîner ) : "Juste un ça ferait toute la différence" Améliorer l ambiance en favorisant le travail d équipe Ex. : jumelage avec personne d expérience, meilleure collaboration infirmières-pab Le climat de travail Quatre (4) personnes seulement ont quitté leur emploi parce qu elles entretenaient des mauvaises relations avec leurs collègues ou avec leurs supérieurs. Cependant, les relations difficiles entre les employés et les supérieurs concourent au départ d une forte proportion d employés (24 mentions). Les conflits avec les collègues et le climat de travail dans l équipe sont des problèmes davantage soulevés en CHSLD. Ces conflits semblent liés à la surcharge de travail. Les employés parlent d attitudes déplaisantes et de méfiance entre collègues. Quelques-uns vont jusqu à dire qu ils seraient restés s ils avaient eu du soutien de la part de leurs collègues. Les conflits avec le supérieur immédiat sont relevés dans les différentes directions. Les employés parlent d un manque de soutien ou d une fermeture au dialogue. Par ailleurs, le soutien du supérieur immédiat apparaît être un élément majeur dans la décision de quitter son emploi. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 12

13 Recommandations des employés Valoriser la dimension relationnelle du rôle du supérieur immédiat. On attend de lui : une présence sur le terrain; une implication dans les conflits; une attitude compréhensive face aux demandes et préoccupations qui lui sont adressées; de la reconnaissance au quotidien (souligner les bons coups, impliquer les employés dans les décisions pour plus de détails sur la signification de la reconnaissance, consulter l annexe 5). Les raisons personnelles Certaines personnes (9/47) ne s inscrivent pas dans les motifs précédemment nommés, et ont quitté l établissement pour des raisons personnelles ou des événements isolés. Il s agit alors : 1) de déménagements (principalement); 2) du décès ou de la maladie d un proche; 3) d une demande de congé (apparaissant majeure pour l employé) qui a été refusée. Dans ces cas, le CSSS de la Vieille- Capitale a peu d emprise sur la rétention. En somme le pouvoir d action du CSSS de la Vieille-Capitale Nous avons fait l exercice d analyser le nombre de personnes qui auraient pu être retenues par le CSSS de la Vieille-Capitale (voir annexe 6 pour une représentation graphique). Le résultat de cet exercice nous donne les proportions suivantes : dans l échantillon, on estime que onze (11) personnes sur quarante-sept (47) n auraient pas pu être retenues. Ces personnes sont parties pour des raisons personnelles, ou encore parce que le CSSS de la Vieille-Capitale ne leur permettait pas d atteindre leurs objectifs de carrière 7 On estime ainsi que le CSSSVC aurait pu avoir une certaine emprise sur la rétention de tous les autres employés, qui représentent 77 % de l échantillon, et cela, en leur offrant (entre autres) : un meilleur accueil, encadrement et soutien en début de fonction; une charge de travail plus adaptée aux exigences de la tâche; des horaires plus intéressants et correspondant à leurs besoins; une plus grande souplesse pour la conciliation travail/famille/vie personnelle; des possibilités de réalisation de leurs objectifs personnels de carrière (pour des situations autres que celles précédemment nommées, comme l accès à plus de formation). Enfin, il est important de mentionner que le pouvoir d action du CSSSVC peut également s étendre audelà des départs. Les entrevues nous ont en effet permis de constater que l employé ayant conservé une image positive de l établissement au moment du départ a le goût d y revenir et que cette possibilité 7 Il est important de mentionner qu il s agit ici de cas isolés, et non de situations vécues par une majorité. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 13

14 n est pas exclue. Par ailleurs, cet employé est plus apte à véhiculer un message positif concernant l établissement auprès de son entourage («bouche-à-oreille») et auprès d autres postulants potentiels. Somme toute, dans les cas où la rétention n est pas possible, le CSSSVC peut toujours agir au niveau de la «ré-attraction». Quelques précisions sur les démarches entreprises par les employés Tel que les annexes 2 et 4 nous l indiquent, il peut y avoir un délai plus ou moins long entre le moment où l émergence du désir de quitter apparaît et le moment où la personne quitte son travail. Ainsi, avant que ne se prenne la décision de quitter, plusieurs personnes ont entrepris des démarches pour améliorer leur situation. o Selon nos données, vingt-quatre (24) des quarante-sept (47) personnes (soit 51 % de la cohorte) ont réalisé des démarches pour tenter d améliorer leur situation avant de quitter leur emploi. o Les démarches concernaient : Les supérieurs immédiats (type de démarches : négociation de congés, discussions sur les difficultés de conciliation d horaires, suggestions pour améliorer le travail d équipe tels le jumelage, questions sur l établissement et les possibilités de progresser, etc.) Les ressources humaines (questions sur les possibilités de postes, explications sur sa situation justifiant l indisponibilité pour la liste de rappel, exploration des possibilités de changer d installation, etc.) Des collègues (partage de vécu, questions sur les possibilités de progresser dans l établissement, recherche d approbation dans ses décisions) Certains cadres supérieurs o Dans la majorité des situations par contre, les démarches restent infructueuses, et ce, peu importe le type de demande. En guise de conclusion : penser le départ comme un processus Quitter son emploi un processus qui peut débuter rapidement après l embauche Les données du sondage ont permis de mettre en évidence que la décision de quitter son emploi se construit à travers un processus qui se met en place à court, moyen ou long terme. En jumelant le temps travaillé au CSSSVC avec les facteurs d attraction et les motifs de départ, nous avons pu dégager deux profils de départ (voir annexe 8 pour une représentation graphique) : les départs qui se produisent très rapidement les départs sur le plus long terme Les départs qui se produisent très rapidement. Avant l embauche, les individus ont des attentes à l égard de leur futur emploi et viennent travailler au CSSS de la Vieille-Capitale dans l espoir Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 14

15 d occuper un emploi qui va répondre à ces attentes. Ils quittent leur emploi car ils réalisent que leurs attentes de départ ne sont pas comblées. Cette déception concerne : la tâche (dans certains cas, mal clarifiée à l embauche); les horaires (nombre d heures de travail insuffisant ou liste de rappel); l impossibilité perçue d accéder au poste convoité dans un délai raisonnable. Les départs sur le plus long terme. Les employés de cette catégorie ont vu leurs attentes comblées au départ, ou sinon ont réussi à améliorer un peu leur situation au fil du temps, mais progressivement les éléments négatifs vécus au travail l ont emporté sur les éléments positifs. Il y a alors deux cas de figure possibles : A. Une insatisfaction qui grandit au fil du temps par rapport au travail, concernant : 1. un même irritant qui se répète dans le temps; 2. ou, le plus souvent, un cumul de diverses insatisfactions (dont presque toujours les horaires et la charge de travail). À ces insatisfactions peut s ajouter un événement majeur qui survient au travail ou dans la vie personnelle, et qui vient marquer la trajectoire professionnelle, de sorte que la personne n arrive plus à se projeter dans l avenir au sein de l établissement. Les restructurations dans l établissement, soit les restructurations d horaire, fusions, restructurations d équipe, coupures dans le personnel, etc., occupent une place importante ici. Au niveau personnel, certains événements (ex. : grossesse, maladie) amènent l individu à prendre du recul et reconsidérer son désir de poursuivre dans l établissement. B. L individu évolue dans sa carrière, se trouve à une autre phase de sa vie professionnelle. Il a d autres aspirations, d autres objectifs de carrière auxquels l organisation ne peut plus répondre. En conceptualisant les départs sous forme de processus, nous sommes en mesure de mettre en évidence certains constats pouvant nous guider sur les pistes d action à mettre de l avant pour favoriser la rétention du personnel, soit : la nécessité de porter une attention à la manière dont se fait la rencontre entre les attentes des nouveaux embauchés et leurs réalités concrètes de travail; l importance de tenir compte également de l endroit où se situe l individu dans sa trajectoire professionnelle, celle-ci évoluant; enfin, et surtout, l intérêt de comprendre que ce n est généralement pas un seul événement qui mène à la décision de quitter son emploi, mais plutôt la dynamique entre plusieurs éléments; ainsi, penser le départ en termes de processus nous convie à adopter une conception plus systémique et dynamique des mesures visant à favoriser la rétention du personnel (c est-àdire des pistes complémentaires, qui agissent sur plusieurs dimensions problématiques à la fois et qui vont couvrir l ensemble du processus). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 15

16 Le processus de départ pour éclairer les pistes d action En somme, ce processus nous indique les temps d intervention les plus propices pour retenir le personnel, sachant qu il convient d agir avant même que la personne ne prenne la décision de quitter son emploi, puisqu après il est généralement trop tard. Ainsi, lorsque la personne est embauchée, il faut être en mesure de comprendre très tôt ce qui se passe et agir rapidement quand des problèmes surviennent, la première vague de départs se réalisant très vite. De plus, il faut en même temps agir en continu et sur le plus long terme, pour éviter l amplification de certaines insatisfactions et les départs qui surviennent sur le plus long terme. En ce sens, se pencher sur la période de l accueil devient crucial, mais cette mesure n apparaît pas suffisante; un suivi sur 18 mois serait une mesure plus complète, surtout si l on considère le nombre de départs qui ont lieu dans la première année et demie (cf. annexes 2 et 4). Par ailleurs, certaines pistes agissant sur plusieurs dimensions problématiques à la fois s avèrent particulièrement utiles pour agir en continu et toucher à la fois ces différents temps d intervention. La stabilisation des équipes, qui, ultimement aura un impact à la fois sur l ambiance d équipe, l accueil, les horaires, etc., en est un exemple (pour plus de détails sur cette piste et sa portée, consulter l annexe 9). En somme, concernant les pistes d action finales pouvant nous guider sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser la rétention des employés, on peut retenir : Pistes pour alimenter la réflexion et guider les actions - La rétention des employés - Mieux planifier l embauche; Améliorer l accueil, l orientation et l encadrement; Instaurer un suivi sur 18 mois pour tous les nouveaux employés et un suivi plus serré les six premiers mois; Instaurer des mécanismes de soutien au cheminement de carrière (ex. : portfolio) et de développement de compétences; Offrir des horaires plus intéressants en termes de stabilité et de nombre d heures garanties; Gérer autrement les effectifs dans l optique de diminuer la charge de travail; Stabiliser les équipes de travail; Valoriser la dimension relationnelle du rôle du supérieur immédiat; Instaurer des entrevues systématiques de départ (annexe 10); Optimiser la banque de données Magistra; Maintenir un lien positif avec l ancien employé lors du départ (pour favoriser la ré-attraction et le boucheà-oreille). En juxtaposant le processus de départ précédemment illustré aux différentes pistes d action suggérées, on obtient la figure apparaissant à la page suivante (figure 2). Figure 2 Conception systémique des pistes d action Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 16

17 Questions pour la suite Comment mieux planifier l embauche, afin de diminuer les effets de l embauche massive? Comment instaurer un suivi sur 18 mois? Comment assurer un suivi de cheminement de carrière, qui s inscrit dès le départ et se poursuit au fil des années? Comment stabiliser le plus possible les équipes? Comment l organisation peut soutenir le supérieur immédiat dans l exercice de son rôle? Quel type d entrevue de départ mettre en place? Ces questions visent à amorcer la réflexion sur les mesures à mettre de l avant pour favoriser la rétention du personnel, sur la base des données produites dans le cadre du présent sondage. Dans ce contexte, une discussion fut entamée lors de la dernière rencontre du comité de suivi (13 juin 2011) sur l application des connaissances et les suites à donner au sondage. Les questions servant à jeter les bases de cette discussion se retrouvent à l annexe 11 du rapport. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 17

18 Annexe 1 Sondage sur les motifs de départ Les questions prévues au sondage avaient pour objectif de couvrir : 1) les circonstances entourant le départ (motifs professionnels et personnels, moment du départ, démarches entreprises avant de quitter); 2) les raisons ayant amené les employés à vouloir travailler au CSSS de la Vieille-Capitale (facteurs d attraction); 3) les facteurs qui auraient retenu les employés (évitement du départ); 4) les recommandations que les employés feraient au CSSSVC pour favoriser la rétention du personnel; 5) le point de vue des employés sur la mesure envisagée d entrevues de départ systématiques. Sondage sur les motifs de départ au CSSS de la Vieille-Capitale 1. Combien de temps avez-vous travaillé au CSSS de la Vieille-Capitale? Quel était votre emploi, dans quel secteur? 2. Pourquoi aviez-vous choisi d aller travailler au CSSS de la Vieille-Capitale? 3. Combien d années d ancienneté avez-vous cumulées au CSSS de la Vieille-Capitale? 4. À partir de quel moment avez-vous commencé à penser quitter le CSSS de la Vieille-Capitale? 5. Qu est-ce qui vous a amené à prendre la décision de quitter votre emploi? 6. À partir de ce moment, avez-vous entrepris des démarches pour tenter de changer les choses? Qu est-ce que cela a donné? Est-ce que vous en avez parlé avec quelqu un? Comment la personne a-t-elle réagi? 7. Au-delà des facteurs professionnels, y a-t-il également des facteurs d ordre personnel? 8. Qu est-ce qui aurait pu faire en sorte que vous restiez au CSSS de la Vieille-Capitale? 9. Si vous aviez des recommandations à faire au CSSS de la Vieille-Capitale pour retenir les employés, quelles seraient-elles? 10. Recommanderiez-vous à une amie, une sœur, un frère d aller travailler au CSSS de la Vieille- Capitale? 11. Les ressources humaines aimeraient mettre sur pied des entrevues quand les gens quittent leur emploi pour connaître les vraies raisons de départ. Seriez-vous à l aise de faire le type d entrevue qu on vient de faire ensemble avec quelqu un des ressources humaines de l établissement? Seriez-vous davantage à l aise de rencontrer quelqu un d externe au CSSS? Pourquoi? Auriez-vous une préférence pour un formulaire à remplir en ligne? Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 18

19 Annexe 2 Répartition des départs selon le temps travaillé Moment du départ 35% 34% 30% 25% 23% 23% 20% Moment du départ 15% 10% 5% 11% 9% 100% 80% 60% 40% 20% 68% 32% 0% Dans 2 premières semaines Entre 2 sem. et six mois Entre 6 et 18 mois Entre 18 mois et 5 ans Après plus de 5 ans 0% Dans les 18 premiers mois Après 18 mois

20 Annexe 3 Répartition des départs selon l ancienneté Ancienneté cumulée 35% 30% 30% 28% 25% 23% 20% Ancienneté cumulée 15% 13% 100% 81% 10% 5% 6% 80% 60% 40% 20% 19% 0% Dans 2 premières semaines Entre 2 sem. et six mois Entre 6 et 18 mois Entre 18 mois et 5 ans Après plus de 5 ans 0% Dans les 18 premiers mois Après 18 mois Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 20

21 Annexe 4 Répartition des départs selon le moment d émergence du désir de quitter Émergence du désir de quitter 35% 30% 30% 23% 25% 19% 21% 20% Émergence du désir de quitter 15% 100% 72% 10% 6% 80% 60% 28% 5% 40% 20% 0% Dans 2 premières semaines Entre 2 sem. et six mois Entre 6 et 18 mois Entre 18 mois et 5 ans Après plus de 5 ans 0% Dans les 18 premiers mois Après 18 mois Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 21

22 Annexe 5 La reconnaissance Dans le projet sur la fidélisation des infirmières et infirmières auxiliaires du CSSS de la Vieille-Capitale 8, les personnes rencontrées ont été invitées à définir concrètement ce que voulait dire pour elles être reconnues par leur employeur. Le résumé de leurs propos rejoint celui des gens interrogés pour le sondage. Pour cette raison, nous le présentons ici. 8 RIPOST, (2010-aujourd hui), La fidélisation des jeunes infirmières et infirmières auxiliaires du CSSS de la Vieille-Capitale. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 22

23 Annexe 6 Possibilité de rétention des employés Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 23

24 Annexe 7 Étendue du pouvoir d action du CSSS de la Vieille-Capitale sur la rétention Le cercle rouge en pointillé représente l étendue du pouvoir d action du CSSS de la Vieille-Capitale en matière de rétention du personnel. Seuls certains motifs évoqués (raisons personnelles et nature de la tâche, ainsi qu une portion des objectifs personnels de carrière) sont en dehors du pouvoir d action du CSSS. Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 24

25 Annexe 8 Le processus de départ : deux profils chez les employés Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 25

26 Annexe 9 La stabilisation des équipes comme piste à impact multiple Cette piste a été présentée dans le cadre du projet sur la fidélisation des infirmières et infirmières auxiliaires du CSSS de la Vieille-Capitale. Bien qu elle ait été pensée en fonction de la situation des infirmières et infirmières auxiliaires, elle peut aisément être généralisée à l ensemble des directions de l établissement. Pour cette raison, nous la présentons ici (suite deux pages suivantes). Sondage sur les motifs de départ des employés du CSSS de la Vieille-Capitale 26

LA CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE

LA CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE LA CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE LA CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE Cette fi che est un outil d introduction au concept de la conciliation travail-famille. Elle est destinée aux gestionnaires de PME afi n

Plus en détail

Texte 9 Analyse des causes de la non-persistance Études portant sur la non-persistance dans trois programmes du Collège

Texte 9 Analyse des causes de la non-persistance Études portant sur la non-persistance dans trois programmes du Collège Texte 9 Analyse des causes de la non-persistance Études portant sur la non-persistance dans trois programmes du Collège LASNIER, Monique. Plan institutionnel d'aide à la réussite et à la persistance.collège

Plus en détail

Quelques conseils pour le choix des indicateurs

Quelques conseils pour le choix des indicateurs IDENTIFIER LES INDICATEURS ET LES CIBLES Pourquoi se doter d indicateurs de suivi Étant donné l aspect dynamique du contexte dans lequel s inscrit votre projet, il est important de mesurer de façon continue

Plus en détail

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste OFFRE D EMPLOI 1 Introduction Définir une offre d emploi type n est pas un processus anodin à sous-estimer. En effet, l offre que l entreprise va communiquer représente la proposition d emploi vacant.

Plus en détail

Fiche Compétences en action : une boîte à outils en ligne

Fiche Compétences en action : une boîte à outils en ligne Fiche Compétences en action : une boîte à outils en ligne Centre de formation communautaire de la Mauricie CFCM Depuis sa création en 1988, le Centre de formation communautaire de la Mauricie (CFCM) se

Plus en détail

Intégrer un salarié dans l entreprise

Intégrer un salarié dans l entreprise L objectif de ce guide est d aider les managers à optimiser l accueil et l intégration des nouveaux salariés dans l entreprise. Un autre guide Fafsea «Assurer la fonction de tuteur» est à la disposition

Plus en détail

La prise en charge de la santé et de la sécurité dans un établissement d enseignement

La prise en charge de la santé et de la sécurité dans un établissement d enseignement La prise en charge de la santé et de la sécurité dans un établissement d enseignement La gestion de la santé et de la sécurité du travail doit faire partie intégrante des activités quotidiennes d un établissement.

Plus en détail

Intégrer un salarié dans l entreprise

Intégrer un salarié dans l entreprise L objectif de ce guide est d aider les managers à optimiser l accueil et l intégration des nouveaux salariés dans l entreprise. Un autre guide Fafsea «Assurer la fonction de tuteur» est à la disposition

Plus en détail

Service des arts visuels Consultations sur le soutien aux organismes artistiques

Service des arts visuels Consultations sur le soutien aux organismes artistiques Service des arts visuels Consultations sur le soutien aux organismes artistiques En 2013, le Conseil des arts du Canada a publié le Document d'information : Révision des programmes de subventions de fonctionnement

Plus en détail

Observatoire social de l Entreprise Ipsos / Logica Business Consulting Pour le CESI et en partenariat avec Le Figaro et BFM

Observatoire social de l Entreprise Ipsos / Logica Business Consulting Pour le CESI et en partenariat avec Le Figaro et BFM Observatoire social de l Entreprise Ipsos / Logica Business Consulting Pour le CESI et en partenariat avec Le Figaro et BFM Regards croisés des dirigeants et des salariés Thème de la vague 4 : Les jeunes

Plus en détail

PROGRAMME PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT ET D ÉVALUATION FORMATIVE DU PERSONNEL PROFESSIONNEL

PROGRAMME PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT ET D ÉVALUATION FORMATIVE DU PERSONNEL PROFESSIONNEL PROGRAMME PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT ET D ÉVALUATION FORMATIVE DU PERSONNEL PROFESSIONNEL DATE : 1 er juillet 2013 SECTION : Programme NUMÉRO : PG301 PAGES : 6 RESPONSABLE : Direction des ressources humaines

Plus en détail

PLAN D ACTION RELATIF A L EMPLOI DES SENIORS

PLAN D ACTION RELATIF A L EMPLOI DES SENIORS PLAN D ACTION RELATIF A L EMPLOI DES SENIORS becret OGER INTERNATIONAL [Sélectionnez la date] Service Ressources Humaines OGER INTERNATIONAL Avril 2012 PREAMBULE Constatant que le taux d emploi des 55-64

Plus en détail

Accompagnement au Projet Personnel et Professionnel

Accompagnement au Projet Personnel et Professionnel Accompagnement au Projet Personnel et Professionnel Démarche de valorisation du stage dans l élaboration du projet de l étudiant Définition : C est une démarche complémentaire du suivi de stage existant

Plus en détail

GUIDE D ENTRETIEN DE DÉPART

GUIDE D ENTRETIEN DE DÉPART GUIDE D ENTRETIEN DE DÉPART Objectifs de l entretien de départ Les informations recueillies lors d un entretien de départ permettent : - d identifier les véritables raisons du départ ; - de connaitre le

Plus en détail

ARTICLE. La réussite des étudiants à l'université du Québec à Chicoutimi passe par le respect de tous et le respect des différences

ARTICLE. La réussite des étudiants à l'université du Québec à Chicoutimi passe par le respect de tous et le respect des différences ARTICLE La réussite des étudiants à l'université du Québec à Chicoutimi passe par le respect de tous et le respect des différences Carole Dion Professeure Département des sciences des sciences de l'éducation

Plus en détail

Services d orientation pour adultes

Services d orientation pour adultes Services d orientation pour adultes Le c.o. pour adultes est le spécialiste de la relation entre l individu, le travail et la formation. Se réorienter Trouver un travail à sa mesure Faire le point sur

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

À l ère d une GRH en transition 3 e édition

À l ère d une GRH en transition 3 e édition DelasupervisionàlagestiondesRESSOURCESHUMAINES Àl èred unegrhentransition 3 e édition Chapitre4 L analysedespostesetlaplanificationdesressources humaines 1. Parmi les méthodes suivantes, laquelle ne fait

Plus en détail

Recruter et sélectionner son personnel avec Emploi-Québec

Recruter et sélectionner son personnel avec Emploi-Québec Recruter et sélectionner son personnel avec Emploi-Québec Coordination Direction des mesures et services aux entreprises et du placement Ministère de l Emploi et de la Solidarité sociale Rédaction Direction

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

L emploi à temps partiel et les parcours professionnels des salariés dans la branche de la pharmacie d officine Synthèse

L emploi à temps partiel et les parcours professionnels des salariés dans la branche de la pharmacie d officine Synthèse L emploi à temps partiel et les parcours professionnels des salariés dans la branche de la pharmacie d officine Synthèse Observatoire des métiers des Professions Libérales 52-56 rue Kléber - 92309 LEVALLOIS-PERRET

Plus en détail

Politique de soutien à l intégration des enfants avec des besoins particuliers. Centre de la petite enfance Les petits lutins de Roussin

Politique de soutien à l intégration des enfants avec des besoins particuliers. Centre de la petite enfance Les petits lutins de Roussin Politique de soutien à l intégration des enfants avec des besoins particuliers Centre de la petite enfance Les petits lutins de Roussin Janvier 2010, Révisée en octobre 2012 1 BUT POURSUIVI PAR LA POLITIQUE

Plus en détail

TOUT CE QU IL FAUT SAVOIR A PROPOS DE LA FORMATION DES AGENTS TERRITORIAUX

TOUT CE QU IL FAUT SAVOIR A PROPOS DE LA FORMATION DES AGENTS TERRITORIAUX TOUT CE QU IL FAUT SAVOIR A PROPOS DE LA FORMATION DES AGENTS TERRITORIAUX o Les enjeux du système de formation. o Que peut apporter la formation à votre vie professionnelle? o Les formations que vous

Plus en détail

Faits saillants du Sondage sur les travailleurs québécois de 25 à 44 ans et l épargne

Faits saillants du Sondage sur les travailleurs québécois de 25 à 44 ans et l épargne 2011 Faits saillants du Sondage sur les travailleurs québécois de 25 à 44 ans et l épargne Rédaction Marc-Olivier Robert Lambert Collaboration Francis Picotte Mise en page Nathalie Cloutier Révision linguistique

Plus en détail

FICHE RESSOURCE N 3 GUIDE D ENTRETIEN

FICHE RESSOURCE N 3 GUIDE D ENTRETIEN Cette fiche vous propose une base de guide d entretien illustrée par des exemples pour comprendre le travail de salariés afin d effectuer l étape 2a : repérer des situations-problème. Avant d utiliser

Plus en détail

Idéopolis : Le travail en mouvement

Idéopolis : Le travail en mouvement Idéopolis : Le travail en mouvement Les travailleurs canadiens sont de plus en plus mobiles en 2014. Nous sommes plus nombreux à changer d emploi, de carrière et même de province pour le travail. Il s

Plus en détail

Les attentes et besoins des travailleurs

Les attentes et besoins des travailleurs Les attentes et besoins des travailleurs Comité sectoriel de main-d œuvre en aménagement forestier Actif depuis 1997 Organisme privé sans but lucratif Paritaire (représentants patronaux et syndicaux) Reconnu

Plus en détail

POL-24 Politique d évaluation du personnel enseignant à la formation continue. Adoptée par le Conseil d administration le 12 décembre 2005.

POL-24 Politique d évaluation du personnel enseignant à la formation continue. Adoptée par le Conseil d administration le 12 décembre 2005. POL-24 Politique d évaluation du personnel enseignant à la formation continue Adoptée par le Conseil d administration le 12 décembre 2005. POLITIQUE D ÉVALUATION DU PERSONNEL ENSEIGNANT À LA FORMATION

Plus en détail

Cancer et Travail : Comment lever les tabous?

Cancer et Travail : Comment lever les tabous? Communiqué de presse 3 décembre 2013 1 er Baromètre Cancer@Work 2013 Cancer et Travail : Comment lever les tabous? A quelques semaines de l annonce du Plan cancer 2014-2018 par le Président de la République,

Plus en détail

Politique de développement et de gestion des ressources humaines

Politique de développement et de gestion des ressources humaines RÈGLEMENT N 3 Politique de développement et de gestion des ressources humaines Adopté par le Conseil d administration Le 26 mars 1996 - Résolution n o 1931 Table des matières I. Préambule... 3 II. Objectifs

Plus en détail

Pourquoi investir dans la formation? Autodiagnostic. Gérer vous-même la formation de votre main-d œuvre

Pourquoi investir dans la formation? Autodiagnostic. Gérer vous-même la formation de votre main-d œuvre Pourquoi investir dans la formation? Autodiagnostic Gérer vous-même la formation de votre main-d œuvre Développer les compétences de votre main-d œuvre avec l aide d Emploi-Québec LA FORMATION FAIT DÉJÀ

Plus en détail

Guide d utilisation du. - RCS Nanterre 602 063 323 - Corbis - Shutterstock. Support entretien professionnel

Guide d utilisation du. - RCS Nanterre 602 063 323 - Corbis - Shutterstock. Support entretien professionnel Guide d utilisation du - RCS Nanterre 602 063 323 - Corbis - Shutterstock Support entretien professionnel L entretien professionnel, une occasion pour l entreprise et le salarié de porter un regard sur

Plus en détail

Le cahier d exercices

Le cahier d exercices 10 Le cahier d exercices 1. Introduction Le but du présent manuel est de venir en aide aux recruteurs de sociétés de transport par autocar qui ont recours au manuel Au Volant Un guide des meilleures pratiques

Plus en détail

ecrutement es bénévoles

ecrutement es bénévoles ecrutement es bénévoles Objectifs de l atelier Échanger sur les principaux constats de l étude en lien principalement avec les difficultés reliées au recrutement et la rétention des bénévoles. Réagir aux

Plus en détail

PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011

PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011 H114-8-3 PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011 Adaptation du document La formation à la gestion d un établissement d enseignement, Les orientations et les compétences

Plus en détail

Ces règles s appliquent pour les formations complémentaires débutant à compter du 1 er juillet 2015

Ces règles s appliquent pour les formations complémentaires débutant à compter du 1 er juillet 2015 Règles portant sur la formation complémentaire aux programmes de résidence en médecine spécialisée en lien avec le recrutement en établissement universitaire et non universitaire Ces règles s appliquent

Plus en détail

SAVEZ-VOUS QUE VOUS POUVEZ ÊTRE ÉPAULÉ POUR GÉRER LES CHANGEMENTS QUI SURVIENNENT AU SEIN DE VOTRE FAMILLE?

SAVEZ-VOUS QUE VOUS POUVEZ ÊTRE ÉPAULÉ POUR GÉRER LES CHANGEMENTS QUI SURVIENNENT AU SEIN DE VOTRE FAMILLE? SAVEZ-VOUS QUE VOUS POUVEZ ÊTRE ÉPAULÉ POUR GÉRER LES CHANGEMENTS QUI SURVIENNENT AU SEIN DE VOTRE FAMILLE? JANVIER 2011 QU SOMMES NOUS? Au plus près des familles Depuis plus de 60 ans, les Allocations

Plus en détail

1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain

1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain 1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain DÉFINITION : Une visite sur le terrain survient quand un membre du personnel se rend dans un autre bureau de Plan International pour

Plus en détail

Des stratégies de distanciation au travail différentes selon l'âge?

Des stratégies de distanciation au travail différentes selon l'âge? Des stratégies de distanciation au travail différentes selon l'âge? Par: Nancy Côté, Romaine Malenfant & Andrée LaRue Avec la collaboration de Janic Allard, Véronique Paradis et Marie-Michèle Racine La

Plus en détail

Préoccupations, attentes et prévoyance des travailleurs non salariés et des dirigeants de très petites entreprises

Préoccupations, attentes et prévoyance des travailleurs non salariés et des dirigeants de très petites entreprises Préoccupations, attentes et prévoyance des travailleurs non salariés et des dirigeants de très petites entreprises Institut CSA pour Metlife Novembre 2014 Sommaire Fiche technique 3 Profil de l échantillon

Plus en détail

REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES

REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES SEILLER EMPLOIV CONSEILLER EMPLOI FORMATION INSERTION REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES FONCTION 1 : INTERVENTION AUPRÈS DES PERSONNES ÉLABORATION DE PROJETS ET ACCOMPAGNEMENT DE PARCOURS D INSERTION

Plus en détail

La Gestion des talents entre dans une nouvelle ère

La Gestion des talents entre dans une nouvelle ère La Gestion des talents entre dans une nouvelle ère Tom Pfeiffer Partner Audit Deloitte Sacha Thill Senior Consultant Operations Excellence & Human Capital Deloitte Soucieuses du bien-être et du développement

Plus en détail

Du concept de métier lourd à celui de métier pénible

Du concept de métier lourd à celui de métier pénible Le 6 février 2007. Du concept de métier lourd à celui de métier pénible - Réflexion sur l évolution - Sandra Invernizzi Métier lourd et métier pénible La notion de métier lourd reconnaît qu un métier comporte

Plus en détail

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc.

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1. Gestion opérationnelles des RH 2. Audits GHR 3. Recrutement et dotation 4. Évaluation psychométrique 5. Consolidation et coaching 6. Transition de carrière 1. COMMENT

Plus en détail

La communication interne gagne en importance dans les entreprises belges

La communication interne gagne en importance dans les entreprises belges La communication interne gagne en importance dans les entreprises belges Corporate Creative Strategies (www.ccstrategies.be), une agence belge de communication spécialisée en communication corporate, a

Plus en détail

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Nom : Date : GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Compétence 1 : Bâtir et maintenir une image de soi positive Niveau trois : Développer des habiletés afin de maintenir une image de soi positive

Plus en détail

Conduire les entretiens annuels d évaluation

Conduire les entretiens annuels d évaluation Ce guide s adresse aux dirigeants et aux responsables en charge de la fonction ressources humaines qui envisagent de mettre en place des entretiens annuels. Il constitue un préalable à l instauration d

Plus en détail

POLITIQUE DE DOTATION DES RESSOURCES HUMAINES

POLITIQUE DE DOTATION DES RESSOURCES HUMAINES POLITIQUE DE DOTATION DES RESSOURCES HUMAINES Présentée au conseil d administration le 29 novembre 2007 PRODUCTION Monsieur Stanley Smith Service des ressources humaines AUTRES COLLABORATEURS Comité de

Plus en détail

1. Introduction. Description du programme de maîtrise en administration

1. Introduction. Description du programme de maîtrise en administration Re sume de l e valuation pe riodique de la maı trise en administration: concentrations en finance, en intervention et changement organisationnel, en gestion du commerce e lectronique et en marketing Description

Plus en détail

Idéopolis #4 Le temps, le travail et vous Avril 2014

Idéopolis #4 Le temps, le travail et vous Avril 2014 Idéopolis #4 Le temps, le travail et vous Avril 2014 À l aube de ce printemps tellement attendu, les indicateurs économiques surveillés par Workopolis semblent pointer vers une hausse graduelle de l emploi

Plus en détail

Conditions de travail des assistants diplômés en Lettres Compte rendu de l enquête

Conditions de travail des assistants diplômés en Lettres Compte rendu de l enquête Conditions de travail des assistants diplômés en Lettres Compte rendu de l enquête 1. Les faits L enquête sous forme de questionnaire a été menée durant le mois d octobre 2011 auprès des assistants diplômés

Plus en détail

GUIDE D APPEL D OFFRES. juillet 2013 à juin 2014 VOLET : ACTIVITÉS. janvier 2013

GUIDE D APPEL D OFFRES. juillet 2013 à juin 2014 VOLET : ACTIVITÉS. janvier 2013 GUIDE D APPEL D OFFRES VOLET : ACTIVITÉS juillet 2013 à juin 2014 janvier 2013 Québec en Forme est heureux d accompagner et de soutenir Rosemont Jeunesse en santé! AVANT TOUTE CHOSE ET POUR VOUS AIDER

Plus en détail

Information concernant les comités consultatifs et les conseils d administration

Information concernant les comités consultatifs et les conseils d administration Information concernant les comités consultatifs et les conseils d administration Document produit par le Foire aux questions Comité consultatif ou conseil d administration? L'expérience montre que les

Plus en détail

3. La formation professionnelle continue à l initiative de l employeur

3. La formation professionnelle continue à l initiative de l employeur 3. La formation professionnelle continue à l initiative de l employeur L employeur a l obligation d assurer l adaptation des salariés à leur poste de travail. Il doit veiller au maintien de leur capacité

Plus en détail

POLITIQUE RELATIVE AU DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES À L INTENTION DES PROFESSEURS ET DU PERSONNEL PROFESSIONNEL ET DE SOUTIEN

POLITIQUE RELATIVE AU DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES À L INTENTION DES PROFESSEURS ET DU PERSONNEL PROFESSIONNEL ET DE SOUTIEN Recueil de gestion POLITIQUE Code : 1361-00-16 Nombre de pages : 8 POLITIQUE RELATIVE AU DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES À L INTENTION DES PROFESSEURS ET DU PERSONNEL PROFESSIONNEL ET DE SOUTIEN

Plus en détail

RÉSUMÉ DE LA RÉPONSE DE LA DIRECTION ÉVALUATION DES PRIX ET DES BOURSES SPÉCIALES DU CRSH

RÉSUMÉ DE LA RÉPONSE DE LA DIRECTION ÉVALUATION DES PRIX ET DES BOURSES SPÉCIALES DU CRSH RÉSUMÉ DE LA RÉPONSE DE LA DIRECTION ÉVALUATION DES PRIX ET DES BOURSES SPÉCIALES DU CRSH Juillet 2012 Contexte Les prix et les bourses spéciales du Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH) forment

Plus en détail

La place en crèche d entreprise :

La place en crèche d entreprise : La place en crèche d entreprise : Comment facilite-t-elle la conciliation vie familiale et vie professionnelle des salariés-parents? Direction Marketing Communication Etudes www.babilou.com Note méthodologique

Plus en détail

Synthèse des résultats de l enquête Mindjet La collaboration au sein de l entreprise: moteur ou frein pour la productivité?

Synthèse des résultats de l enquête Mindjet La collaboration au sein de l entreprise: moteur ou frein pour la productivité? 1 Synthèse des résultats de l enquête Mindjet La collaboration au sein de l entreprise: moteur ou frein pour la productivité? Février 2013 2 INTRODUCTION: Perception et tendances du travail collaboratif

Plus en détail

Les centres de réadaptation

Les centres de réadaptation Les centres en déficience physique et en déficience intellectuelle ont pour mission d'offrir des services d'adaptation ou de réadaptation et d'intégration sociale à des personnes qui ont des besoins particuliers

Plus en détail

C D I. Une cartographie des ressources personnelles et professionnelles

C D I. Une cartographie des ressources personnelles et professionnelles C D I Une cartographie des ressources personnelles et professionnelles Association de gestion paritaire Du congé individuel de formation Du crédit et de la mutualité agricoles 1. Qu est-ce que le bilan

Plus en détail

TELE TRAVAIL. . L employeur propose aux organisations syndicales les dispositions suivantes : -Le champ d application

TELE TRAVAIL. . L employeur propose aux organisations syndicales les dispositions suivantes : -Le champ d application COMMISSIONS PARITAIRES DES 14 et 28 janvier 2014 TELE TRAVAIL Constatant un développement anarchique de l application du télé travail dans le réseau Sécurité Sociale, la CFTC a été à l initiative de la

Plus en détail

Ressources humaines Epreuves

Ressources humaines Epreuves Examen modulaire SVF-ASFC Edition Printemps 2009 Ressources humaines Epreuves Durée de l examen: 60 minutes Moyens auxiliaires autorisés: aucun Collez ici votre timbre d identification SVP! Points: Note:

Plus en détail

L entretien professionnel annuel

L entretien professionnel annuel L entretien professionnel annuel Informations-repères pour la mise en œuvre du décret du 17 septembre 2007 et de l arrêté du 10 avril 2008 portant sur l appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires

Plus en détail

NTRODUCTION. Guide de gestion des ressources humaines

NTRODUCTION. Guide de gestion des ressources humaines NTRODUCTION En raison notamment des prochains départs massifs à la retraite et de la disponibilité restreinte d une main-d œuvre qualifiée, il devient essentiel pour les entreprises du secteur du caoutchouc

Plus en détail

Date d entrée en GUIDE DE NORMALISATION DES. Section : 542. Page : 1 SERVICES NORMES

Date d entrée en GUIDE DE NORMALISATION DES. Section : 542. Page : 1 SERVICES NORMES Services à l enfant et à la famille Date d entrée en GUIDE DE NORMALISATION DES Section : 542 Page : 1 SERVICES Révision : 1 er déc. 99 Sujet : SERVICES AUX REQUÉRANTS APPROUVÉS NORMES 542.1 Inscription

Plus en détail

L ORIENTATION PROFESSIONNELLE

L ORIENTATION PROFESSIONNELLE Guide pratique MDPH Partie 1 Fiche n IV-2 CNSA - DGEFP Version 1 sept/2008 L ORIENTATION PROFESSIONNELLE Plan : 1. Les principes de l orientation professionnelle... 1 2. Vers quels lieux peut se faire

Plus en détail

EHPAD La Vasselière Enquêtes de satisfaction résidents 2015 / familles 2015

EHPAD La Vasselière Enquêtes de satisfaction résidents 2015 / familles 2015 1 Introduction Au début de l année 2015, l EHPAD La Vasselière a réalisé une enquête de satisfaction auprès des résidents et des familles. Celle-ci s est articulée autour de 6 thèmes : Situation personnelle

Plus en détail

FORMULAIRE. , Directeur des ressources humaines - Centre de santé et de services sociaux de la Baie des Chaleurs

FORMULAIRE. , Directeur des ressources humaines - Centre de santé et de services sociaux de la Baie des Chaleurs FORMULAIRE PROPOSITION POUR L APPLICATION DE MESURES ADMINISTRATIVES PERSONNEL DE LA CATÉGORIE IV TECHNICIENS ET PROFESSIONNELS DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX NOM DE / DES ÉTABLISSEMENT/S : PERSONNE/S-RESSOURCE

Plus en détail

Services. Expériences d entreprises de moins de 20 salariés. Propositions d axes de travail. Agir pour améliorer les conditions de travail

Services. Expériences d entreprises de moins de 20 salariés. Propositions d axes de travail. Agir pour améliorer les conditions de travail Services à la personne Agir pour améliorer les conditions de travail Expériences d entreprises de moins de 20 salariés Propositions d axes de travail Des problématiques des Des petites entités souvent

Plus en détail

FAIRE APPEL À UN EXPERT

FAIRE APPEL À UN EXPERT FAIRE APPEL À UN EXPERT Décembre 2011 Afin d être en mesure d exercer ses missions, le comité d entreprise dispose de nombreux moyens d information, notamment par les documents que doit lui communiquer

Plus en détail

Bienvenue. J ai le grand plaisir aujourd hui d approfondir un sujet que nous avons commencé à explorer l année dernière. L an passé, Manuvie s est

Bienvenue. J ai le grand plaisir aujourd hui d approfondir un sujet que nous avons commencé à explorer l année dernière. L an passé, Manuvie s est Bienvenue. J ai le grand plaisir aujourd hui d approfondir un sujet que nous avons commencé à explorer l année dernière. L an passé, Manuvie s est penchée ce que nous pourrions faire pour aider nos clients

Plus en détail

Enquête sur l innovation. wallonnes

Enquête sur l innovation. wallonnes Enquête sur l innovation chez les TPE/PME wallonnes 7 TPE/PME wallonnes sur 10 innovent Lorsqu elles innovent et qu elles se font aider pour cela, elles enregistrent une croissance de 27,5% de leurs marges

Plus en détail

DÉPASSER SES CRAINTES ET RETROUVER SA CONFIANCE EN SOI POUR APPRIVOISER LE MARCHÉ DU TRAVAIL

DÉPASSER SES CRAINTES ET RETROUVER SA CONFIANCE EN SOI POUR APPRIVOISER LE MARCHÉ DU TRAVAIL DÉPASSER SES CRAINTES ET RETROUVER SA CONFIANCE EN SOI POUR APPRIVOISER LE MARCHÉ DU TRAVAIL Jane Prudhomme, étudiante à la maîtrise en carriérologie (UQÀM) OBJECTIFS Objectif général : Travailler le sentiment

Plus en détail

Information supplémentaire pour les titulaires de permis : Consultation des Autochtones

Information supplémentaire pour les titulaires de permis : Consultation des Autochtones Information supplémentaire pour les titulaires de permis : Consultation des Autochtones Avril 2011 Introduction Étape préalable à la demande Phases de l'évaluation environnementale et de l'examen des permis

Plus en détail

SÉMINAIRE CONCLUSIONS

SÉMINAIRE CONCLUSIONS RBB (2012) Conclusions SÉMINAIRE SUR LES BUDGETS BASÉS SUR DES RÉSULTATS: OBJECTIFS RÉSULTATS ATTENDUS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE Strasbourg, 25 septembre 2012 CONCLUSIONS A l initiative du Comité du

Plus en détail

L'entretien est conduit par leur supérieur hiérarchique direct et donne lieu à l'établissement d'un compte rendu.

L'entretien est conduit par leur supérieur hiérarchique direct et donne lieu à l'établissement d'un compte rendu. RAPPORT AU CSFPT SUR L APPLICATION DE L ARTICLE 76-1 DE LA LOI N 86-54 DU 26 JANVIER 1984 PORTANT DISPOSITIONS STATUTAIRES RELATIVES A LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE Bilan de l expérimentation de la

Plus en détail

SOLUTION INTÉGRÉE TARIFS DM, D3 ET D1

SOLUTION INTÉGRÉE TARIFS DM, D3 ET D1 RÉPONSE DE GAZ MÉTRO À UNE DEMANDE DE RENSEIGNEMENTS Origine : Demande de renseignements n o 1 en date du 14 juin 2010 Demandeur : Fédération canadienne de l entreprise indépendante SOLUTION INTÉGRÉE TARIFS

Plus en détail

DIRECCTE. Édito. La VAE pour les titres professionnels du ministère chargé de l emploi : Enquête sur les retombées professionnelles et personnelles

DIRECCTE. Édito. La VAE pour les titres professionnels du ministère chargé de l emploi : Enquête sur les retombées professionnelles et personnelles aria DIRECCTE A Q U I T A I N E Collection «Études» N 09 Juin 2011 DIRECTION RÉGIONALE DES ENTREPRISES, DE LA CONCURRENCE, DE LA CONSOMMATION, DU TRAVAIL ET DE L EMPLOI SERVICE ÉTUDES, STATISTIQUES, ÉVALUATION

Plus en détail

LES CADRES ET LEUR CARRIÈRE : PROJETS ET CONSEILS

LES CADRES ET LEUR CARRIÈRE : PROJETS ET CONSEILS LES CADRES ET LEUR CARRIÈRE : PROJETS ET CONSEILS Novembre 11 Plus de la moitié des cadres en poste envisage une mobilité professionnelle dans un avenir proche, que ce soit un changement de poste dans

Plus en détail

Lancement de la campagne Entretien Professionnel (EP) 2015

Lancement de la campagne Entretien Professionnel (EP) 2015 INSTRUCTION n 2015-25 du 6 mars 2015 Lancement de la campagne Entretien Professionnel (EP) 2015 Emetteurs : Direction des Ressources humaines et des Relations sociales - Direction du Développement RH Correspondants

Plus en détail

FINANCE CRITÈRES D ÉVALUATION (Les critères d évaluation doivent être pris en compte de pair avec le Cadre de surveillance du BSIF)

FINANCE CRITÈRES D ÉVALUATION (Les critères d évaluation doivent être pris en compte de pair avec le Cadre de surveillance du BSIF) RÔLE DE LA FONCTION Finance est une fonction autonome qui rend compte avec exactitude et en temps utile du rendement des unités opérationnelles (y compris les secteurs d activité) de l institution financière

Plus en détail

LES SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES

LES SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES LES SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES VOTRE SANTÉ NOUS TIENT À COEUR La Commission scolaire de la Capitale tient à assurer, à l ensemble de son personnel, un environnement de travail qui respecte la santé,

Plus en détail

Définir et consolider son projet associatif

Définir et consolider son projet associatif FICHE PRATI QUE Définir et consolider son projet associatif L association se place sous le signe de la liberté : celle de se regrouper pour prendre collectivement une initiative. De l idée à la conception,

Plus en détail

Dix questions difficiles posées en entrevue et dix excellentes réponses

Dix questions difficiles posées en entrevue et dix excellentes réponses Cet outil a pour but de présenter dix questions d entrevue typiques et le type de réponse qui constitue une réponse concise et réfléchie. Ces questions sont parmi les plus difficiles posées en entrevue.

Plus en détail

Politique d emploi. des personnes. handicapées : le diagnosticconseil

Politique d emploi. des personnes. handicapées : le diagnosticconseil Politique d emploi des personnes handicapées : le diagnosticconseil Ce document s adresse particulièrement aux établissements, entreprises et groupes de plus de 250 salariés qui souhaitent s engager dans

Plus en détail

Matinée rencontre entre opérateurs de formation/insertion et des employeurs du secteur de la santé et de l action sociale. 18 septembre 2008.

Matinée rencontre entre opérateurs de formation/insertion et des employeurs du secteur de la santé et de l action sociale. 18 septembre 2008. Matinée rencontre entre opérateurs de formation/insertion et des employeurs du secteur de la santé et de l action sociale. 18 septembre 2008. Dans le cadre des travaux de la Commission Consultative Sous-Régionale

Plus en détail

UN SERVICE À VOTRE IMAGE

UN SERVICE À VOTRE IMAGE UN SERVICE À VOTRE IMAGE Un service Un service de de Mutuelles qui qui inspire inspire la fierté! la fierté! Depuis 2012, Depuis l AQEI 2012, offre l AQEI un offre outil un sur outil mesure à mesure ses

Plus en détail

L accès à l emploi et les seniors

L accès à l emploi et les seniors L accès à l emploi et les seniors Rapport d une étude menée entre octobre 2013 & mars 2014 Avec le soutien de Regionsjob, le Centre des Jeunes Dirigeants & le Medef Ile de France De L utilité de cette

Plus en détail

SONDAGE DES MEMBRES DE L APIGQ RÉSULTATS ET ANALYSE

SONDAGE DES MEMBRES DE L APIGQ RÉSULTATS ET ANALYSE SONDAGE DES MEMBRES DE L APIGQ RÉSULTATS ET ANALYSE SEPTEMBRE 2008 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION... 3 SONDAGE ET ÉCHANTILLONNAGE... 3 SONDAGE... 3 ÉCHANTILLONNAGE... 4 COMPILATION DES RÉSULTATS... 4

Plus en détail

ETUDE SUR LES STAGIAIRES AYANT SUIVI UNE FORMATION DIPLOMANTE DANS LA BRANCHE DES ACTEURS DU LIEN SOCIAL ET FAMILIAL

ETUDE SUR LES STAGIAIRES AYANT SUIVI UNE FORMATION DIPLOMANTE DANS LA BRANCHE DES ACTEURS DU LIEN SOCIAL ET FAMILIAL ETUDE SUR LES STAGIAIRES AYANT SUIVI UNE FORMATION DIPLOMANTE DANS LA BRANCHE DES ACTEURS DU LIEN SOCIAL ET FAMILIAL LA SYNTHESE L Observatoire de la branche des acteurs du lien social et familial - centres

Plus en détail

L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR

L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR «Rien ne sert de bien sélectionner, il faut aussi savoir intégrer à point!» Si un recrutement réussi dépend avant toute chose d une solide procédure de sélection,

Plus en détail

régime d assurance collective

régime d assurance collective régime d assurance collective L heure d adhérer Ma ligne de vie Ma ligne de santé Ma ligne de protection de revenu 2 Bonjour, je suis Fiche Adhésion, la toute dernière de la série des fiches. Ma mission

Plus en détail

PROCEDURE D ACCUEIL. 1 Introduction

PROCEDURE D ACCUEIL. 1 Introduction PROCEDURE D ACCUEIL 1 Introduction Le processus d accueil d un nouvel arrivant est un processus clé du département des ressources humaines et qui malheureusement est souvent sous-estimé par ce dernier.

Plus en détail

Les salariés et la réforme de la formation professionnelle

Les salariés et la réforme de la formation professionnelle Les salariés et la réforme de la formation professionnelle Sondage Ifop pour Théâtre à la Carte Contacts Ifop : Anne-Sophie VAUTREY - Directrice d études Département Opinion et Stratégies d Entreprise

Plus en détail

Elaborer un projet d action

Elaborer un projet d action FICHE PRATI QUE Elaborer un projet d action Un projet n est pas le fruit du hasard mais le résultat d une situation que l on juge insatisfaisante et que l on souhaite changer. On pourrait dans ce sens

Plus en détail

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation

Questionnaire de sondage: de la communication interne dans l organisation Cours 7 Audit : Exemple de questionnaire Questionnaire de sondage: de la communication interne dans 1. Votre organisation s est-elle dotée officiellement d une stratégie, d un programme ou d une politique

Plus en détail

Titre de la leçon Canada 2026 : changements démographiques Analyse de l évolution de la population et problèmes démographiques potentiels

Titre de la leçon Canada 2026 : changements démographiques Analyse de l évolution de la population et problèmes démographiques potentiels Qui nous sommes Titre de la leçon Canada 2026 : changements démographiques Analyse de l évolution de la population et problèmes démographiques potentiels Aperçu général À l aide de données démographiques,

Plus en détail

Le bilan de compétences : Déroulement, durée et outils

Le bilan de compétences : Déroulement, durée et outils Le bilan de compétences : Déroulement, durée et outils Pour vous donner une vision la plus complète possible de la démarche, le contenu qui vous est présenté ici a été élaboré pour correspondre à une personne

Plus en détail

ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES

ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES La clé qui ouvre de nouvelles portes AU CŒUR DE L HABITATION ENQUÊTE 2014 AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES ENQUÊTE 2014 AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES

Plus en détail

GUIDE ASSISTANT DE PREVENTION

GUIDE ASSISTANT DE PREVENTION GUIDE ASSISTANT DE PREVENTION SOMMAIRE PROFIL DE RECRUTEMENT - STATUT... 1 LES QUALITES ATTENDUES LA FORMATION... 1 ROLE, MISSIONS ET CHAMP D INTERVENTION... 1 A. Rôle et champ d intervention... 1 B. Les

Plus en détail