GERER UNE ENTREPRISE DANS LE CHAOS DE LA CRISE POST-ELECTORALE DE LA CÔTE D IVOIRE

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1 POUR QUE VOTRE ENTREPRISE PROGRESSE ET CRÉE DE LA VALEUR NOS PUBLICATIONS GERER UNE ENTREPRISE DANS LE CHAOS DE LA CRISE POST-ELECTORALE DE LA CÔTE D IVOIRE PAR SYLLA BA OUSMANE, EXPERT ONUDI EN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DIRECTEUR ASSOCIE DE MS INTER, CABINET DE CONSEIL EN STRATEGIE & ORGANISATION MS INTER Tel : Fax :

2 Gérer une entreprise dans le chaos de la crise post-électorale de la Côte d Ivoire. Par SYLLA Ba Ousmane Cet article m a été inspiré par le désarroi et le sentiment d impuissance d entreprises de plus en plus nombreuses face à la persistance et à l amplification des conséquences financières et économiques de la crise postélectorale ivoirienne. Pour nombre d entreprises cet article sera d un recours limité, tant elles sont frappées de plein fouet et tant leur pronostic vital est irrémédiablement engagé. Il est également possible qu au moment de la parution de l article, la situation se soit tant dégradée que tout ou partie des préconisations ne soient plus d actualité. Quoiqu il en soit cette crise est sans précédent en Côte d Ivoire et même dans le monde dans certains de ses aspects. Est-ce pour autant qu il n est pas possible de la contenir à défaut de la gérer? Aussi insolite que soit la situation, elle demeure du domaine de l intelligence humaine et de l extraordinaire capacité d adaptation des hommes. Avant de partager mes convictions sur ce qu il y a lieu de faire en cette période de chaos (certaines proviennent d observations faites de bonnes pratiques déjà en cours dans certaines entreprises), il est utile de parcourir rapidement les principales manifestations de cette crise postélectorale qui secoue et étouffe lentement mais sûrement l économie du pays. Comment la crise se manifeste. Les principales manifestations de la crise sur l économie ivoirienne sont : - La baisse drastique et plus ou moins importante (selon les secteurs d activité) du niveau d activité des entreprises. Certains secteurs sont quasiment sinistrés tant le niveau d activité s est affaissé ; parmi les secteurs les plus touchés on peut citer ceux liés: o o o o Au tourisme et à l hôtellerie. Au transport et à la logistique aussi bien aérien, maritime, terrestre dès lors qu il est transfrontalier et même inter urbain. Au secteur bancaire. A la filière du café & cacao touchée par l embargo décrété par un des protagonistes de la crise postélectorale. 2

3 o Les secteurs des biens d équipement durable (véhicule, électroménager, ) et des biens d investissement qui sont touchés du fait du sentiment d incertitude ressentie par le marché, qui se faisant, gèle toutes les dépenses d équipement et d investissement. Néanmoins, il convient de noter que certains secteurs comme la presse quotidienne ont connu une embellie avec la crise. Mais ces secteurs finiront par être également touchés tant il me semble improbable de prospérer durablement dans ce chaos avec un business normal. - Le dérèglement du système bancaire, la raréfaction de la liquidité, les difficultés à trouver des financements et la perturbation du financement des transactions internationales. - L accroissement exponentiel du risque client se matérialisant par l insolvabilité financière et aussi pour la montée en puissance du nombre de clients se découvrant une vocation de mauvais payeurs. - L insécurité administrative, le risque de racket et d abus d autorité. En effet en cette période, le sentiment de légitime défense et de situation exceptionnelle peut amener les protagonistes de la crise à prendre des dispositions discrétionnaires et de sauvegarde de l intérêt national écorchant les dispositions juridiques courantes. Cette insécurité administrative est renforcée par le risque de racket et d abus d autorité dont certains éléments incontrôlés peuvent se rendre coupables impunément. - Les difficultés logistiques aussi bien au niveau du transport interne qu au niveau des opérations d import-export pour cause d embargo et/ou d explosion du risque pays. Les sanctions internationales frappant les deux plateformes portuaires du pays perturbent particulièrement la capacité d importation et d exportation des opérateurs économiques. Au point où les entreprises fortement dépendantes de l étranger et/ou des ports pour leurs approvisionnements ou pour leurs débouchés sont particulièrement affectées. - La perturbation des importations fait peser un important risque d indisponibilité sur des fournitures essentielles comme l électricité, le carburant, les produits pharmaceutiques,.. et même certaines denrées alimentaires comme le riz. - Il s ensuit une inflation sur les denrées et biens de première nécessité à prix libéralisé. Les budgets popote des foyers sont malmenés par les augmentations de prix pouvant atteindre 50% comme c est le cas de la viande, du gaz butane et de l oignon. - Les effets d un bicéphalisme au sommet de l état (ordres et instructions contradictoires) aux effets particulièrement dévastateurs; les entreprises ne sachant à quelle autorité se soumettre se retrouvent entre le marteau et l enclume. Au total, toutes les entreprises sont fortement perturbées dans leur fonctionnement et ont une visibilité extrêmement réduite. Elles constatent qu elles sont dans une zone de tous les dangers où toutes les limites ont volé en éclat. D où l intérêt de disposer de quelques pistes pour amortir le choc de la crise. 3

4 Pistes pour amortir le choc et survivre à crise Par temps de crise de forte amplitude, les marges de manœuvre sont extrêmement réduites et la moindre erreur peut être fatale. Se mettre en mode survie et naviguer en conséquence est un impératif vital pour toutes les entreprises. Gérer serré et au plus prêt est le maître mot. Mon observation de la pratique des entreprises qui s en sortent le mieux (pour ne pas dire qui ont réussi à limiter les dégâts) jusqu à présent et ma propre réflexion m ont fait dégager cinq impératifs dont la pratique peut rallonger le délai de survie des entreprises prises dans le piège du chaos de la crise postélectorale de Côte d Ivoire. Pour autant, il ne faut pas rêver, il n y a pas de solution miracle qui permettrait d annihiler ou de contrecarrer les effets néfastes de cette crise ; aucune entreprise ne sera épargnée. Il n existe pas non plus de remèdes universels applicables à toutes les entreprises. Certaines préconisations peuvent ne pas être opérationnelles pour certaines entreprises et même pour certains secteurs d activité. Dans bien des cas, il s agit de tenir le plus longtemps possible dans l espoir que la situation se normalise le plus vite possible. Mes préconisations n ont d autre prétention que d atténuer (autant que faire) l impact du choc lorsque cela est possible. Impératif N 1: Inversez votre rapport au cash. Vous avez intérêt à radicalement et rapidement modifier votre rapport au cash pour plusieurs raisons en cette période. D abord, les entreprises disposant de réserve de liquidité accessible ont une longévité et un potentiel de survie plus important. Contrairement à la doctrine admise, il est conseillé de disposer d une réserve confortable de cash en liquide (à moins de pouvoir, comme certaines filiales de multinationales, effectuer ses opérations de règlement et d encaissement en dehors du pays). Bien entendu, cette précaution expose aux risques liés à la détention de liquidité. Mais de deux maux, on choisit le moindre. Et cela s apprécie au cas par cas. Ensuite, vous avez intérêt à disposer de cash, parce que les banques réduisent leur voilure et leur risque lorsqu elles n ont pas purement et simplement suspendu leurs activités pour cause de raréfaction de la liquidité. Les fournisseurs sont tout aussi regardants et ont tendance à exiger des délais de règlement plus court voire le règlement comptant-espèce. Ne pas disposer de cash dans cette période réduit d autant les chances de survie de l entreprise en cette période de crise. L entreprise aura donc intérêt à exiger le règlement cash à ses clients non seulement pour les raisons évoquées ci-dessus mais aussi parce que le risque client a littéralement explosé. A cet effet, disposer de comptes dans plusieurs banques de réseau présente plusieurs avantages visant à atténuer les effets du désordre bancaire et financier actuel dont le moindre n est pas de soustraire votre entreprise des compensations interbancaires. Ainsi faut-il demander aux clients admis au règlement par chèque de tirer leurs chèques sur la banque appartenant à un réseau où l entreprise a un compte. De ce point de vue, ouvrir un compte dans les banques à capitaux majoritairement publiques présente un intérêt en cette période ; plus pour réduire les encaisses de liquidité et moins pour effectuer des transactions bancaires. Mais au fur et à mesure que les principales banques de réseau fermeront, cet avantage s émoussera. Maintenant que de nombreuses banques suspendu leur activité, vous aurez intérêt à exiger du cash à vos clients. 4

5 Disposer de cash enfin parce qu en période de crise, pour plusieurs raisons (baisse du niveau d activité, tendance à la flambée des prix des entrants, pendant que les clients sollicitent des baisses de prix, ), l entreprise a intérêt à réduire ses coûts. A cet effet, payer au comptant permet de négocier en contrepartie des remises substantielles avec pour double avantage d améliorer les résultats et de réduire le niveau des sorties de trésorerie. Mais en réalité, la modification de votre rapport au cash vous permettra au mieux d éviter l asphyxie financière. Et cela n est pas suffisant, il faudrait en plus limiter les pertes voire équilibrer ses comptes à défaut d être rentable. D où la seconde priorité. Impératif N 2: Le front du niveau d activité Si votre entreprise accuse une baisse de son niveau d activité au point de se situer en dessous du point mort, elle devra se battre pour atteindre un niveau d activité qui à défaut d atteindre le point mort l approche. A cet effet, il y a lieu pour elle d envisager différents mécanismes pour limiter la baisse puis d améliorer le niveau des ventes. Les entreprises pouvant compensées la baisse de leurs activités locales par l export ne sont pas nombreuses. Non seulement monter en puissance sur le marché export ne se fait pas au pied levé si l entreprise n y a pas déjà un certain niveau d activité export mais en outre il y a de réels handicaps logistiques à une telle stratégie pour celles relevant du secteur des biens physiques. Les entreprises pouvant se permettre le luxe d une augmentation de prix gagnent à l envisager. Mais elles gagnent tout aussi à faire attention à ne pas en perdre le bénéfice à cause de l effet boumerang sur le volume des ventes. Celles qui pour lesquelles une augmentation des prix n est pas envisageable, une politique de prix agressive sera un bon levier d action pour augmenter leur volume de vente. Mais à trois conditions : - Le marché doit être sensible au prix et la politique des prix doit susciter un effet volume. - Les coûts fixes doivent être dominants dans la structure des coûts de l entreprise ; une telle structure des coûts autorise une stratégie de prix marginal visant une meilleure saturation des capacités de production. - et enfin votre niveau de prix devrait être hors de portée de la concurrence au risque de déclencher une guerre de prix suicidaire. Notons que pour les secteurs sinistrés, le recours à la variable prix pour limiter le recul du niveau d activité est d une efficacité limitée. Cela étant, on peut légitimement se poser la question de l opportunité de baisser les prix pendant que les volumes sont déjà en berne. Justement à priori, mais toute proportion gardée, une politique de prix marginal couvrant une bonne proportion des coûts de structure peut être profitable au plan financier et stratégique en période de chute brutale et généralisée du niveau d activité. Mais, si une telle stratégie permet de fidéliser les clients et même d en recruter de nouveaux sur la période, il est impératif qu elle reste conjoncturelle. 5

6 Malheureusement, pour certains secteurs il n y a pas de solution pour maintenir un minimum de niveau d activité. C est le cas de celui du café cacao, où l embargo sur les exportations contraint purement et simplement les entreprises à la suspension d activité. Fort heureusement, quelques unes peuvent encore continuer leur activité à condition de disposer (i) de stocks de matières premières, (ii) d une capacité de stockage de produits finis et de réserves financières ; car pour celle-ci il s agit de produire pour stocker. A bien des égards, cela est mieux que d arrêter les activités. Impératif N 3: Le cost killing. Au cours de cette période, le maître mot est réduction de la voilure, chasse aux abus, aux gaspillages et dérives. Il y a lieu de concevoir et mettre en œuvre de vigoureuses actions de cost saving et de cost killing. Au regard de l urgence, les premiers focus seront dédiés aux quicks wins et à la chasse aux gaspillages et aux abus. Ceux-ci sont un minimum car il faut pousser plus loin vers les dépenses somptuaires, de train de vie et de prestige. N oublions pas qu en période de crise, les esprits sont mieux disposés à accepter des sacrifices ; car en période normale, toucher au train de vie est sensible. Il faut donc en profiter surtout que c est pour la bonne cause. Parmi les premiers focus figurent également les mesures relatives au (i) gel des investissements et des recrutements, (ii) et à la réduction des dépenses d investissement marketing et (iii) ou de prestige. Puis devra être explorée la panoplie des mesures de réduction de la masse salariale et/ou de réduction des effectifs. Parmi celles-ci, on peut citer l arrêt du recours aux temporaires et aux contractuels, le non renouvellement des CDD, la mise en congé annuel des CDI disposant d un crédit de congé, le chômage technique, la réduction du temps de travail, la baisse des salaires, le licenciement économique,.. Mais attention à ne pas vider l entreprise de ses compétences. Cependant ces mesures sur les effectifs ont une vertu salvatrice en période de crise. Elle créé l électrochoc et la pression qui ouvrent la porte à de réels gains en termes de réduction de coût et d amélioration des performances à tous les niveaux. Avec de telles mesures, la prise de conscience du sérieux de la situation est immédiate et n appelle pas d autres formes d action de sensibilisation. Enfin, il convient d envisager les aménagements de processus et d organisation. Par leurs effets structurants, ils ont un impact de réduction plus important, plus durable et plus sain sur les coûts. Mais, la délicatesse de leur conception et de leur mise en œuvre exige un accompagnement externe. Par ailleurs, leur effet exige un certain délai. Impératif N 4: Fidéliser la crème des clients. Volume d affaires limité pour volume d affaires limité, tant qu à faire, autant être en relation avec les clients de référence ; la crème des clients. En général, ils assurent les volumes les plus importants. Ils sont solvables et rentables. Il s agit d abord de limiter voire d éviter leur désaffection et ensuite d en recruter de nouveaux. Cette crise est une période idéale (i) pour renforcer la fidélité de ce type de client déjà en portefeuille (ii) et voire de capter ceux d entre eux qui sont à la concurrence. Au-delà de l impact positif sur le niveau d activité, cette stratégie confine vos concurrents aux clients peu solvables et/ou peu rentables. Ainsi, vous fragilisez vos concurrents. Avec de la persévérance et avec la persistance de la crise, vous acculerez vos concurrents les plus fragiles à la faillite. Vous pouvez espérer 6

7 récupérer tout ou partie de leurs parts de marché. Et pourquoi ne pas enregistrer par la suite une hausse du niveau d activité. Impératif N 5: Processus et système de gestion de la crise La crise que vit la Côte d Ivoire est sans précédent et d une rare violence dans son impact sur l économie. Survivre suppose la mise en place d un processus de gestion adapté. D abord, face aux évolutions inattendues, rapides et erratiques des événements, réactivité & gestion en temps réel sont les seules planches de salut. Le système d information et les processus de gestion devront être structurés en conséquence aussi bien en ce qui concerne les informations internes que les informations externes. Au plan du système d information interne, un tableau de bords pertinent et à ajuster en fonction des besoins est vital. La situation évolue si vite que pour certaines entreprises, il ne faut pas hésiter à mettre à jour le tableau de bord deux fois par jour. Au plan du système d information externe, disposer d un système d information permettant de réduire l opacité du brouillard est indispensable. Procéder à une veille active, se brancher sur ses réseaux, ses relations et ses relais d informations deviennent des activités fondamentales. Rester connecté en permanence avec son groupement professionnel et les organisations patronales sont essentiels pour au moins deux raisons. D abord ce sont des sources inestimables d information, et ensuite ce sont des relais de lobbying et de solidarité où votre cas particulier peut être porté par le groupe. Enfin, dans cette période d ordre et contre-ordre administratif, être dans un groupement est salvateur. En tenez-vous au mot d ordre de votre groupement, le risque est largement moins important que d avoir un comportement isolé. C est le lieu de rappeler que le pilotage à vue, à l émotionnel ou à l affectif, le pilotage sans direction, sans fil d Ariane (bref un pilotage sans savoir où l on va) sont les plus mortels. C est connu, c est dans le brouillard le plus épais que la boussole est la plus utile. Notons que les comportements court-termistes sont dangereux. En effet la crise passera; évitez de compromettre l avenir. Faut-il aller jusqu'à mettre en place un comité de crise? Difficile de donner une réponse universelle. Tant les situations sont à traiter au cas par cas selon les entreprises, les secteurs d activité et l évolution de la crise. Cependant, au regard de l instabilité de la situation, une gestion au jour le jour s impose. Ces cinq impératifs sont loin d avoir un caractère universel et adapté en cas d évolution de la situation. Par ailleurs, je n ai pas la prétention qu elles soient exhaustives. Et enfin, il ne faut pas penser qu il suffit de ces quelques recettes pour traverser la crise. Aucune entreprise ne traversera cette crise indemne. L enjeu pour les entreprises est de survivre à la crise. 7

8 Votre capacité à résister à la crise sera fonction de la santé financière et de la qualité des fondamentaux de votre entreprise à l avènement de la crise. Les entreprises solides et gérées correctement résisteront plus longtemps, car comme le dit un proverbe là où les éléphants ont soif, les antilopes meurent. Et comme c est par beau temps qu on répare les toitures, seules les entreprises saines et vigoureuses avant la crise et ayant une tradition de bonne gestion ont une chance de résister et survivre à la crise. Celles qui le réussiront auront l heureuse compensation de disposer après la crise d un secteur d activité restructuré. La réduction du nombre de compétiteurs est toujours bénéfique aux survivants qui voient leurs parts de marché et leur pouvoir de marché croître. Ainsi, une saine gestion est doublement récompensée. La première récompense est traduite dans les résultats de l entreprise. La seconde récompense, le super bonus, intervient en période de crise lorsque, grâce à la faillite de concurrents plus fragiles, l entreprise améliore ses parts de marché, son pouvoir de marché et de négociation, son rapport de force et même dans certains cas son niveau d activité. Y a-t-il plus suprême performance pour une entreprise que d enregistrer une croissance lorsque son marché est en forte régression? Au final, cette crise peut être une super opportunité pour les plus avertis pour recruter de nouveaux clients, fidéliser les meilleurs, gagner des parts de marché, réduire leurs coûts, optimiser leur processus et véritablement optimiser leur gestion et prendre le dessus sur leurs concurrents. Finalement cette crise sera une opportunité pour certaines entreprises sans qu elles n aient eu à basculer dans des pratiques non éthiques. 8

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