Internationalisation et centralisation des achats dans l industrie aéronautique européenne : choix délibéré ou contrainte géopolitique?

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1 Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Spécialité LOGISTIQUE Cécile Izumi ASAMA Internationalisation et centralisation des achats dans l industrie aéronautique européenne : choix délibéré ou contrainte géopolitique? De la mise en place de stratégies de sourcing, outsourcing, et offshoring. Le cas EADS. Mémoire de fin d études Tuteur de mémoire : Arthur JACQUEMIN 2010

2 Table des matières 1. Introduction : La mondialisation, point de départ de l internationalisation dans l aéronautique européenne a. Présentation de l industrie aéronautique :... 5 b. Focus sur EADS : Le sourcing et la centralisation des achats : un défi pour l industrie aéronautique européenne a. Le sourcing / outsourcing / offshoring, ou l approvisionnement à l international b. La centralisation, ou globalisation : vers une réorganisation des achats c. Applicabilité dans l industrie aéronautique, notamment européenne d. Vision 2020 focus achats : le plan d EADS Les motivations de la mise en place a. Baisse des coûts et des dépenses : l intérêt économique b. Enjeux politiques Défis de la mise en place d une stratégie de centralisation des achats avec une politique de sourcing, outsourcing, et d offshoring a. Contraintes politiques b. Contraintes humaines c. Contraintes technologiques d. Contraintes logistiques e. Contraintes en intelligence économique : la protection de la propriété industrielle et du savoir-faire Conclusion Annexes 86 Références bibliographiques Ouvrages, rapports, et articles Documentations internes d entreprises Sites internet

3 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à l élaboration et à l enrichissement de ce mémoire, par leur soutien, leurs connaissances, et leur participation. Je cite à cet effet plus particulièrement, les personnes qui ont eu la grâce de répondre aux questionnaires que je leur ai soumis : Sébastien WURMSER : manager Global Sourcing Governance à EADS. Antoine GAUGLER : Directeur Country Sourcing Office Chine à EADS. Tiziano QUARENGHI : PDG d Aerometals-Alloys. Cédric JUTTEAU : anciennement Responsable de projet Quality Supply Chain à Aérolia SAS. Avertissement! Pour des raisons de confidentialité, les documents de source interne à EADS contenant des chiffres non diffusés dans le domaine public, ont été censurés. 2

4 «Les bénéfices tirés de l ouverture internationale sont précisément liés à la capacité des individus de prendre des risques pour se construire un avenir plus stable. L investissement et l innovation sont fondamentalement des prises de risque. En d autres termes, plus la propension à innover (donc à prendre des risques) est forte, plus les gains tirés de la mondialisation seront élevés.» Jean-Paul FITOUSSI, communication «Globalization and the twin protections» au Shadow G8 (New York, 2007) 3

5 1. Introduction : La mondialisation, point de départ de l internationalisation dans l aéronautique européenne. La mondialisation a créé une véritable place de marché, où tout semble en apparence être une affaire de prix, et où chacun s évertue à, et gagner plus, et dépenser moins. L objectif étant de jouer sur les spécialisations de chacun pour en obtenir un meilleur prix, il subsiste des travers, notamment concernant la ressource la plus hétérogène : l Homme. Les disparités de développement existantes entre le Nord et le Sud, et au sein même des pays, en fait la ressource la plus complexe à gérer, tant par ses différences de prix, de formation, de qualification, et de valeur que l on lui adjuge. Le sourcing / outsoursing / offshoring, vise à jouer sur ces disparités pour réduire ses coûts, et atténuer les effets de monnaie, mais aussi, dans une vision plus lointaine, pour conquérir ces nouveaux marchés de demain. La centralisation des achats, n est-elle, que le support qui va venir optimiser ces nouvelles mises en place, en même temps qu elle va donner une véritable trame d intégration pour une entreprise aussi jeune et recomposée qui s internationalise qu est EADS, évoluant dans un secteur avec des caractéristiques très particulières qu est l aéronautique. Ainsi, on se demande si les nouvelles formes d internationalisation que sont le sourcing et l offshoring, qui sont en fait de très anciens concepts, alliées à la centralisation des achats, naissent d un choix délibéré ou d une contrainte. Dans le premier cas, la démarche sera celle d une gestionnaire, dans le second, une réflexion logistique serait plus appropriée. 4

6 Présentation de l industrie aéronautique : Le secteur aéronautique revêt la particularité d être une industrie de pointe, et donc, que la technologie et le connaissances dont elle est à l origine, vont ensuite se diffuser dans d autres secteurs, et activités. L un des points négatifs est le très important besoin en capital pour la mise au point de ces technologies de pointe. C est ce que l on appelle un industrie à forte intensité capitalistique, où les investissements pour la recherche et le développement (R&D) mais aussi pour la recherche et technologie (R&T), et donc avec un besoin en personnel hautement qualifié, atteignent des montants auxquels une entreprise de droit privé seule, ne peut affronter. Par conséquent, et cela aussi du fait de son positionnement stratégique, il subsiste une prise de commande publique, et politique des Etats participants, au moins sur le segment militaire. C est aussi une industrie qui travaille sur de petites séries, même si ces dernières tendent à s allonger ces dernières années, afin de mettre en route des économies d échelles. Aussi, son panier de clients est assez restreint, et se compose : de compagnies aériennes, de loueurs rares, d entreprises pour les jets privés, et d Etats pour la partie défense et sécurité. Les produits ont une durée de vie longue allant de 10 ans à 30 ans, et par conséquent, l industrie est aussi soumise à une forte cyclicité de son activité, en fonction de l environnement géopolitique, du développement économique mondial, de l ouverture des frontières aux déplacements de la population civile, mais aussi des allocations gouvernementales de budget dans le portefeuille de la Défense, ainsi que la volatilité des cours du pétrole 1. L aéronautique est aussi duale, au sens où elle comporte une partie civile, et une partie militaire. L industrie aéronautique, du fait de ses besoins en technologies, en capital, et en main-d œuvre hautement 1 Facteurs de risques, volet spécifique de la documentation de la compagnie EADS : panorama 2008 EADS. 5

7 qualifiée, est l apanage de seulement quelques Etats dans le monde 2 : USA (Boeing, Lockheed Martin, United Technology, Raytheon, groupe Textron, Général Dynamics), Canada(Bombardier Aviation), Brésil (Embraer), Europe (EADS) : Grande-Bretagne (BAe Systems), France (Dassault Aviation), Italie (Finmeccanica), Allemagne, Espagne, Pays- Bas, Suède (Saab Defence Aviation and Space); Russie (MIG, Sukhoï), Israël, Chine, Japon. La concurrence, et la conjoncture globale de l industrie aéronautique mondiale peut se résumer sous cette forme : 2 Les compagnies citées entre parenthèses font partie des 12 plus grands constructeurs aéronautiques mondiaux, en termes de chiffre d affaires, sachant que EADS et Boeing, se détachent nettement en tête. 6

8 Récapitulatif des caractéristiques du secteur : - Industrie de pointe à haute technicité. - Intensité capitalistique forte. - Transfert de technologies aux autres branches d activité. - Implication des Etats. - Petites ou moyennes séries manufacturières, peu d économies d échelle. - Panier de clients restreint. - Cycle de vie du produit très long. - Forte cyclicité de la demande. - Impact fort sur la balance commerciale des Nations, dû à des exports de grande valeur. - Dualité civile et militaire. - Duopole : EADS versus Boeing. 7

9 Les acteurs : Il est possible de classifier les activités aéronautiques selon leur marché (aviation civile, aviation militaire, hélicoptères, ), mais il existe aussi une classification sous forme d acteurs dans l industrie 3 : - Les maîtres d œuvre / systémiers : qui créent l architecture d ensemble et assemblent. Ils sont des donneurs d ordre, et disposent d un tissu très large de fournisseurs et sous-traitants. Ils ont le statut de constructeur, et coordonnent l ensemble de la conception et de la construction, et assurent la commercialisation du produit fini. Ils sont créateurs de valeur ajoutée sur le produit final, à hauteur de 50% pour un avion civil par exemple. Exemples : Dassault, EADS, Boeing, - Les motoristes : montent le moteur de A à Z, et contribuent à 30% à la valeur du produit. Ils restent propriétaires de leur produit, soit du moteur. Ils ne sont pas directement et exclusivement attachés aux constructeurs, ce qui leur permet d avoir leur propre panier de clients, et de vendre à la concurrence mondiale. Exemples : SNECMA, Turboméca, Hispano-Suiza, Pratt&Whitney, Rolls Royce, General Electrics, - Les équipementiers et prestataires : Sont les Tier 1 des maîtres d œuvre, et s occupent de fabriquer des sous-ensembles directement assemblables : trains d atterrissage, nacelles, et surtout les systèmes électroniques embarqués et aides à la navigation, Ils participent à hauteur de 20% à la création de valeur du produit final. Exemples : Thales, Sagem 4, Aérazur, Zodiac, Raytheon, BAe (British Aeronautic) Systems, United Technologies, 3 La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux, Thierry Petit pour IAURIF et en collaboration avec DEDL, et le DRIRE d IdF, septembre

10 - Les prestataires de service : Bureau d étude, ou service de maintenance, services informatiques, - Autres fournisseurs : sous-traitants spécialisés (pneumatiques, revêtements, ). Ils observent les directives reçues des donneurs d ordre, et sont soumis à des chartes de qualité et de sécurité astreignantes, et des certifications propres au secteur aéronautique. Ils sont créateurs d innovation dans leur domaine, et font souvent l objet de collaboration avec des centres de recherche publiques. Figure 1 Structure des acteurs de l'industrie aéronautique européenne. 5 4 Notons la fusion de Sagem et Snecma en SAFRAN entamée en La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux, Thierry Petit pour IAURIF et en collaboration avec DEDL, et le DRIRE d IdF, septembre

11 Focus sur EADS : L industrie aéronautique Aux Etats-Unis comme en Europe, a depuis la Seconde Guerre Mondiale, opéré à une concentration de ses acteurs. Figure 2 Concentration de l'industrie américaine entre 1992 et La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux, Thierry Petit pour IAURIF et en collaboration avec DEDL, et le DRIRE d IdF, septembre

12 Figure 3 Concentration de l'industrie aéronautique européenne. EADS est né le 10 juillet 2000, à la suite de la décision des Etats français, allemand, espagnol, et britannique, de créer un champion aéronautique européen. Cette base intergouvernementale, surtout franco-allemande, est conçu à partir du rapprochement entre : Aérospatiale Matra SA («ASM», France, 12,3 milliards d euros de CA en 1999), Daimler Chrysler Aerospace («Dasa AG», Allemagne, 9,2milliards), Construcciones Aeronauticas SA («Casa», Espagne, 1,2 milliards d euros). 11

13 L actionnariat d EADS se présente comme tel : Figure 4 La complexité de l'actionnariat d'eads. 7 Le groupe se divise ensuite en cinq divisions d activité et de marché 8 : - Airbus : développement, fabrication, et commercialisation d avions civils ou à usage militaire. Un chiffre d affaires de 27,5 milliards d euros en Airbus Military, anciennement ATM (Avions de Transport Militaire) : développement, fabrication, et commercialisation d avions de transport militaire, ou d avions de missions spéciales. CA 2008 de 2,8 milliards d euros. - Eurocopter : développement, fabrication, et commercialisation d hélicoptères à destinée civiles ou militaires, ainsi que les services de maintenance associés. CA 2008 de 4,5 milliards d euros. 7 Graphique issu de Panorama 2008, publication d EADS. 8 Informations reprises du panorama 2008 d EADS, documentation annuelle et publique du groupe EADS. 12

14 - Astrium : développement, fabrication, et commercialisation de satellites, de systèmes de lancement, et d infrastructures orbitales, ainsi que les services associés au domaine spatial. CA 2008 de 4,3 milliards d euros. - Défense et sécurité (DS) : développement, fabrication, et commercialisation de systèmes de missiles, d avions militaires de combat et d entraînement, électronique de défense, solutions de télécommunication et de logistique, formation et ingénierie. CA 2008 de 5,7 milliards d euros. Le marché européen représente 44% du chiffre d affaires du groupe, contre 18% pour l Amérique du Nord, 25% pour l Asie-Pacifique, 6% au Moyen Orient, et 7% pour le reste du monde. Concernant les effectifs, la direction souhaiterait, dans une même optique d internationalisation, que 20% de son personnel soit basé hors d Europe. Ainsi, le sourcing, qui est la recherche de sources autant matérielles qu humaines prend sens dans une stratégie d internationalisation. La centralisation des achats permet quant à elle, la rationalisation 13

15 logistique des flux, et l intégration plus approfondie de ce groupe étendu. 2. Le sourcing et la centralisation des achats : un défi pour l industrie aéronautique européenne. Alors que Boeing a déjà engagé depuis longtemps une politique d externalisation et d approvisionnement à l étranger, les politiques européennes, plus protectionnistes en termes d emploi, ont freiné ce départ pourtant inexorable du géant européen, vers des sources internationales. Toutefois, il s agit pour EADS, de ne pas répéter les erreurs de son concurrent américain, et de veiller à son organisation logistique. a. Le sourcing / outsourcing / offshoring, ou l approvisionnement à l international. Lorsque l on tape le mot «sourcing» dans un moteur de recherche tel que Google (en mode Web), résultats ressortent. Afin d avoir une définition la plus communément accessible, une consultation de la définition donnée par le wikipédia s avère être : «Le sourcing est un terme anglais utilisé dans les achats et les RH pour désigner le fait de trouver soit des fournisseurs soit des candidats. Le terme vient du verbe anglais "To Source". 9»

16 «To source» en anglais signifie, selon wordreference : «acheter, se procurer» 10. Dans la définition concernant le monde des affaires, donnée par wikipédia, le sourcing est «l'acte qui vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés. Expression anglo-saxonne (recherche d une source) utilisée pour désigner l action de recherche, localisation et évaluation d un fournisseur ad hoc, afin de répondre à un besoin identifié (en matière de biens ou de services) formulé par une entreprise ou par un service ou un département de cette entreprise.». Par conséquent, selon cette précision, se «sourcer» n est pas tant le fait d acheter, mais de rechercher/localiser une nouvelle source. Le sourcing n est donc pas, à première vue, un acte du service des achats, mais relève plus du top management dans le choix des fournisseurs. De manière générale, il est étonnant et en même temps grisant, de constater que ce terme est utilisé autant pour des problématiques de supply chain au niveau achats, mais aussi dans la sphère des ressources humaines. Ceci démontre une évolution du processus d achat, qui n est plus seulement un acte de sélection de fournisseurs et de transaction, mais de choix d un interlocuteur privilégié, avec toute sa dimension humaine. Toutefois, lorsque l on fait défiler les pages du moteur de recherche, toujours avec le même mot-clé, apparaissent alors, par effet de synectique, les termes : «externalisation», «sous-traitance», «à l international», «Chine», «source d approvisionnement» 11 En effet, cela découle du mot anglais «outsourcing», qui signifie «soustraitance, externalisation» : «La notion d outsourcing [ ] consiste à acheter à des fournisseurs des bien ou services qui étaient produits précédemment par l entreprise elle-même (notion de «make to

17 buy») 12». Ainsi, et cela est lié, le sourcing de manière générale, comporte les achats de matières premières, brutes, mais aussi les achats de composants, ou pièces détachées. L outsourcing revêt alors l étiquette de la délocalisation des achats vers des pays en voie de développement, où les prix seront moindres, selon les compétences demandées. Se pose alors la question de la réelle importance du facteur humain lorsque l on parle de sourcing, puisqu il s agit apparemment de trouver des mines de ressources ailleurs, moins coûteuses, aux dépends des actuelles. Ceci nous amène donc à une piste de réflexion plus large, concernant la nouvelle distribution des spécialisations par pays à l échelle du commerce international, puisqu il va s agir d allouer des tâches à des fournisseurs étrangers, et donc de favoriser des économies étrangères à celles de l entreprise. L outsourcing est donc la nouvelle forme de délocalisation de la production, via le choix d un fournisseur étranger pour la sous-traitance de composants d un produit dans notre cas, et/ou d un service plus généralement. L outsourcing, au sens de la sous-traitance, délocalisé dans un autre pays, se dit «offshoring» 13. C est le fait de déplacer sa sélection de sous-traitants dans une autre région du globe. Force est de constater, que ne serait-ce qu en termes de vocabulaire, ces notions ne sont pas encore standardisées, et la confusion règne. La règle en vigueur est celle du vocabulaire de l entreprise, et il n est pas impertinent de demander aux interlocuteurs de spécifier leur propre définition du sourcing, outsourcing, et offshoring : «Le sourcing peut avoir plusieurs définitions, je l entends de la manière suivante dans nos activités : processus amont d achat, de la définition de la stratégie à la sélection des fournisseurs. Le mot sourcing est principalement utilisé lorsque les achats sont ou seront réalisés dans un environnement mondialisé, et principalement dans les 12 Définition donnée par Sébastien Wurmser, manager Global Sourcing Governance à EADS, cf. questionnaire en annexes

18 pays émergents. 14». Toutefois, qu il s agisse de l achats de matières premières, ou de simples pièces ou composants, la notion qui nous intéresse particulièrement dans ce mémoire, est l acte d achat qui favorise maintenant une localisation étrangère plutôt que domestique, d où les emplois aléatoires des termes sourcing, outsourcing et offshoring. En effet, logistiquement parlant, le fait que l on traite de matières premières, ou de composants, ne change pas tant les données du problèmes, et à terme, dans une vision un peu plus lointaine, tout en observant l histoire, force est de croire que si le processus d achats à l étranger commence par les matières premières dans les pays lowcosts, l industrialisation simultanée du pays concerné, mène par la suite, à la sous-traitance du moins des composants les moins technologiquement avancés. Par conséquent, commencer à engager une stratégie de sourcing, mène le plus souvent à poser les premières fondations pour l offshoring. b. La centralisation, ou globalisation : vers une réorganisation des achats. Ainsi, le défi se révèle être définitivement logistique, puisqu il comprend les processus d achats, mais aussi les problématiques de transport, dans un objectif de réduction des coûts. Ce dernier objectif implique aussi une rationalisation des procédures, et donc une démarche imposée à l ensemble de la société pour créer un levier performant et pertinent d économies par une action de consolidation des transactions. On parle alors de «centralisation», de «joint procurement», et de «globalisation des achats» : «Regrouper dans le temps (plusieurs années), dans l espace (plusieurs services) et par nature (plusieurs catégories d achat) les besoins relatifs à des achats de 14 Définition donnée par Sébastien Wurmser. 17

19 même nature. La globalisation permet de faire jouer l effet prix.» 15. Sémantiquement, il se révèle pertinent de faire le lien entre la globalisation en tant que centralisation, mais aussi, pour reprendre le terme anglo-saxon «globalization, globalisation», soit en français, «mondialisation», qui implique aussi la notion d utilisation des ressources mondiales, et d extension des marchés dans le domaine du commerce international. Si la pratique est maintenant ordinaire dans certains secteurs, comme la grande distribution par exemple, la centralisation des achats n est pas encore au goût du jour dans l industrie aéronautique. Le phénomène de centralisation des achats dans ce premier secteur, se modélise par la création de centrales d achats, mais aussi de fonctions, telles que les «category manager», ou acheteur centrale, spécialisés dans le regroupement des achats pour une même gamme, voire un produit spécifique. On les distingue alors de l acheteur international, ou sourceur. Ce dernier est alors affecté aux tâches de sélection des fournisseurs internationaux, avec comme qualités pré-requises de bonnes connaissances du pays, de la culture, et une maîtrise de la langue ad hoc. Ainsi, dans la grande distribution, le modèle d organisation de la fonction achats sépare le sourcing de la centralisation, comme deux spécialités bien distinctes, mais nécessairement complémentaires. Aux débuts du sourcing, les acheteurs eux-mêmes étaient chargés de trouver et de sélectionner les fournisseurs. Toutefois, avec la globalisation des achats et donc l augmentation des responsabilités et des volumes de produits traités, il a été, dans la plupart des cas, décidé de créer un poste de sourceur, distinct de celui de l acheteur, afin d apporter une notion d expertise pays supplémentaire

20 L expertise est d ailleurs le point clé, qui engendre dans l industrie aéronautique, une prise de conscience de l importance de la logistique. En effet, cela peut être principalement expliqué par la complexité de l organisation de l industrie. c. Applicabilité dans l industrie aéronautique, notamment européenne. L industrie européenne de l aéronautique est née avec EADS, puisque avant la cotation en bourse du géant européen de l aérospatial le 10 juillet 2000, il n était question que de fournisseurs indépendants, et d entreprises dont les Etats étaient actionnaires. Avec une répartition des parts de 30% pour l Etat français, 30% pour Daimler Chrysler, 30% aux places de bourses de Madrid, Francfort et Paris, et 5,5% au holding espagnol SEPI, le groupe se donne les moyens de faire face à la concurrence, notamment américaine, mais se lance aussi, dans un véritable casse-tête administratif et managérial. En effet, en jetant un œil sur l organigramme, ressort alors la trame de la tentative de regroupement des différentes sociétés, sous forme thématique : les avions, les hélicoptères, les produits pour la défense et la sécurité, et enfin le pôle espace. 19

21 Figure 5 Extrait de l organigramme d EADS, disponible sur internet. 16 Chaque pôle regroupe différentes entités nommées Business Units, qui sont en fait, d anciennes sociétés à part entières, ainsi que certains de leur fournisseurs, maintenant intégrés à la Business Unit, par effet d intégration verticale. Or, un regroupement thématique est judicieux d un point de vue marketing, mais n est pas tout aussi pertinent d un point de vue logistique. Par exemple, il est maintenant presque commun de différencier les catégories de produits par leur taux de rotation en stock, ou leur spécification de production, plutôt que par leur caractéristiques produit, notamment dans les industries touchées par les effets de saisonnalité. Ainsi, on aurait pu penser pour EADS, à une catégorisation par étape de production, plutôt que par pôle produit. Par exemple : moteurs, carlingue/carrosserie, tableau de bord/électronique, 16 consulté le

22 Toutefois, cela n est pas envisageable aujourd hui du fait du regroupement des Business Units à posteriori. En effet, un conglomérat préadolescent qui vient de souffler ses dix bougies, n est pas en mesure de transformer du jour au lendemain des années de culture d entreprise propre à chaque unité, alors qu il doit déjà faire face à une crise identitaire : perte d identité causée par un regroupement et une centralisation, ainsi que la gestion culturelle des différentes nationalités du groupe. Le chantier essentiel porte surtout sur la transparence des besoins de chaque business unit, et de l optimisation du processus d achat, via la centralisation des commandes, auprès de fournisseurs/sous-traitants identifiés. Ainsi, selon la division du groupe, le processus de centralisation des achats se doit de passer transversalement entre les business units. En effet, Boeing semble rencontrer les mêmes problèmes de globalisation des achats, comme l exprime James F. Albaugh, responsable de l initiative de globalisation du sourcing, communicant a contrario de ce qu il se fait usuellement dans l entreprise, c est-à-dire, que chaque acheteur de chaque division passe lui-même ses commandes, ici pour les achats généraux, avec ses propres références : «Pourquoi ne pas acheter deux ou trois sortes de lunettes de sécurité? Pourquoi ne pas avoir des références standards capables d être transférées dans l entreprise? [ ] Tout est question de faire de nous une seule et unique entreprise. Cela nous donnera un levier, et nous rendra dépendant de chacun pour le succès.» 17. L enjeu est d identifier la demande réelle existante chez chacune d elles, et les points de consolidation de commandes, du point de vue de la centralisation des achats. A EADS, cette initiative a pris le nom de Smart Buying

23 Le modèles des centrales d achats est clairement difficile à mettre en place, puisqu il s agirait alors d importer les composants de semi-finis dans un entrepôt commun, pour ensuite les dispatcher vers chaque site de montage en Europe. Par conséquent, des coûts supplémentaires de transports sont à prévoir, sur de longues distances, et cela peut tout-à fait empiéter sur la marge gagnée par l externalisation. Figure 6 Simulation des flux de transport dans le cas d un entrepôt central. Le modèle de l entrepôt central n est intéressant que lorsqu il y a un concentrisme des chaînes de montage ou de production, autour du site de stockage, sur de petites distances. De plus, s ajoute à cela, des soucis de sécurité : vols, braquages, et concentration sur un même site des composants clés de l industrie. En effet, ne serait-ce qu un incendie dans l entrepôt central, peut alors engendrer une perte fortement dommageable sur l ensemble de la production du groupe, mais du fait de l activité, aussi sur les capacités de défenses des Etats acheteurs. 22

24 Concernant l objectif de rehaussement de la part du sourcing dans les achats d EADS, l applicabilité se confronte alors à la possibilité de trouver des fournisseurs capables, en termes de qualité et de quantité, mais aussi de préserver le savoir-faire du groupe. Il s agit ici de trouver des sous-traitants en mesure de restituer la qualité des composants commandés, sur un marché d implantation intéressant, à des coûts suffisamment faibles pour préserver une marge qui sera amputée par du transport longue distance. Néanmoins, externaliser une partie de la production dans les pays clients, permet simultanément de réduire les coûts logistiques, et d obtenir les faveurs des gouvernements pour les appels d offre, compte-tenu de la participation à l activité et à la croissance du pays. L activité critique que représente l aéronautique, implique que le défi essentiel du sourcing sera la sélection du/des fournisseur(s), capables en qualité et en quantité, mais aussi remportant l adhésion des acheteurs de chaque business unit. Cela revêt plus du choix stratégique, que pécunier. En effet, le sourcing est forcément applicable, puisqu en partie nécessaire et inévitable dans le modèle économique capitalistique actuel. Il s agit d opérer à un arbitrage entre décision stratégique d implantation sur un nouveau marché, et utilisation des ressources d un pays avec la pérennisation du savoirfaire, et de la propriété intellectuelle. Ainsi la démarche consiste à identifier des marchés porteurs, futurs acquisiteurs de produits EADS, dont les ressources de production sont susceptibles de se révéler apte à satisfaire la demande. A cela, s ajoute la pression des concurrents tels que Boeing. En effet, si par vulgarisation du sourcing dans l industrie aéronautique, le phénomène de pôles de compétitivité/développement, ou encore d excellence, appelés aussi «clusters» se développent, on peut alors penser à une nouvelle répartition géographique des 23

25 spécialisations par zone dans le monde, selon les intuitions de Riccardo. Ainsi, alors que Boeing s est lancé dans de l outsourcing, au sens anglais du terme, i.e. sous-traitance, quasi intégral (presque toute la fabrication de l avion est sous-traitée à hauteur de 65/70%) 18, le concurrent d Airbus, qui par ce levier avait réussi à réduire son délai de fabrication de semaines, en jours, a aussi fait la mauvaise expérience du bullwhip effect pour son 787, mais aussi pour le dreamliner. En effet, en sous-traitant au Tier 1 (= fournisseur de premier rang), et en exigeant des délais très courts, ces derniers ont adoptés la même stratégie, et ont eux-mêmes sous-traité à des Tier 2. La mécanique est bien rodée, sauf lorsqu il y a un incident ou un ralentissement, c est une accumulation de retards qui se propage, et n est plus égale à la simple somme des retards pris à chaque étape, mais aboutit à un retard cumulé plus important que prévu. Ainsi, on identifie un risque majeur de l outsourcing qu est le retard sur livraison de la commande. Car, étant donné les montants des contrats, une entreprise de l industrie aéronautique ne peut se permettre de produire dans un système de flux poussés, mais se doit de satisfaire des délais raisonnables pour honorer une commande. Ainsi, on ne parle pas non plus de flux tirés, puisque la fabrication, et la préparation des composants sont amorcées à l avance, mais dans ce contexte, un Built- To-Order n est pas non plus envisageable. De même que l intégration des Tiers de rang 1, 2, et plus si affinités, ne permet en aucun cas d aboutir à un modèle de production du type constructeur automobile. En effet, l assemblage étant un niveau plus complexe, il requiert un minimum du savoir-faire de l entreprise pour faire les pièces s emboîter, 18 A Look at Boeing's OUTSOURCING STRATEGY, Manufacturing Engineering, Mar 2004 by Destefani, Jim. Disponible sur dernière connexion

26 mais elles doivent aussi être disponibles en stock en cas de rebus, puisqu elles sont technologiquement plus complexes que des pièces de voitures. Ainsi, l autre défi majeur de l outsourcing, est d en évaluer la part qu il prendra dans la fabrication des produits, afin de réduire les délais de production, les risques, et les coûts, mais aussi de se parer du bullwhip effect, en évitant une trop grande dépendance auprès des fournisseurs, d autant plus lorsqu ils sont étrangers. Figure 7 Illustration de la part de l'offshoring dans un Boeing

27 d. Vision 2020 focus achats : le plan d EADS. Le plan Vision 2020, a été communiqué en 2008 par Louis Gallois, lors du conseil d administration, et tend définitivement à réduire les dépenses, en héritage du plan Power 8 d Airbus. L électrochoc est apparu lorsque les calculs comptables et financiers ont démontrés, des dépenses pesant sur 75% du chiffre d affaires. L amputation sur les bénéfices s est donc révélée prépondérante, et la nouvelle directive est d optimiser le processus d achats, via l amélioration de la chaîne d approvisionnement. De ce fait, la démarche est de diversifier ses fournisseurs notamment géographiquement, afin de consolider la base de sous-traitants et de fournisseurs. Par conséquent, alors que le sourcing à l étranger, entendons ici «hors Europe», représentait 23% des achats jusqu alors, ce pourcentage est maintenant rehaussé à un objectif communiqué de 40% d ici Ceci pour nourrir un défi de renforcement de la compétitivité et surtout d accession à de nouveaux marchés, clients potentiels ou avérés. La vision d EADS ne se veut pas comparable à BOEING par exemple, puisque ce seront des fournisseurs totalement étrangers, et qu il ne s agit pas seulement d une externalisation globale, au sens anglo-saxon du terme, mais la stratégie du groupe vise une implication de ces derniers, non seulement en termes de loyauté, mais aussi en termes d investissement. Par ailleurs, les trois grands axes de cette décision sont : l internationalisation du processus de fabrication la proximité avec les fournisseurs et les marchés l intégration (verticale) Les biais, vertueux ou non, à noter sont : la possibilité de résoudre les problèmes de risques de change, via la signature de contrats directement en dollars. 26

28 Les faveurs des gouvernements pour les engagements avec les fournisseurs, mais aussi pour les achats de produits EADS. Le rééquilibrage des compensations («offsets») : le fait d avoir l obligation donnée par un Etat d acheter une certaine part de ressources dans le pays lui-même, pour avoir le droit d y implanter une usine. La pérennité des affaires, et des relations contractuelles, via une implication du sous-traitant/fournisseur, en plus d une expansion géographique marquée, face à la concurrence, le plus souvent américaine. - L internationalisation : Ici, il s agit d identifier les zones géographiques pertinentes dans la politique d achats stratégique d EADS. Ainsi, l Asie, dont surtout la Chine, est dans le viseur d EADS. Un bureau de Global Sourcing Network a déjà été monté en 2006, à Beijing. Toutefois, il ne faut pas dénigrer l autre pôle asiatique visé : l Inde, où, en 2007, deux bureaux d achats ont été créés à New Delhi et Bangalore (ne négligeons pas le fait que l un des actionnaires importants d EADS est Arcelor Mittal). La Corée du Sud et la Russie font partie de ces cibles asiatiques qu EADS a identifiées, et qui comportent les mêmes atouts que la Chine et l Inde. Ces pays disposent des atouts recherchés par EADS : industrialisation en développement, faibles coûts de production, ressources en quantités (notamment pour le titane, et autres matières premières), mais aussi généreux acheteurs de produits EADS, et marchés en pleine expansion. Les qualités requises semblent donc toutes honorées, mais ce n est pas pour autant que EADS se limite à ces deux pays. En effet, les seuls pays en développement ne constituent pas les objectifs d EADS. L Australie est aussi en ligne de mire dans ce projet, car bien qu avec un coût de 27

29 production plus élevé, notamment à cause des salaires, les ressources en métaux, et l expertise sont de véritables atouts pour ce pays. C est pourquoi dans sa stratégie, EADS parle de «diversification géographique» 19. Pour l Asie, c est principalement la fabrication des aérostructures (entendre par là : carlingue, ailes, portes, structures métalliques, ), et certains services d ingénierie. L organisation devrait s articuler autour de deux sortes de département : les bureaux de Global Sourcing Network : tendent à centraliser les décisions entre les BUs et à coordonner et gérer leurs besoins. les Country Sourcing Offices : évaluent les fournisseurs quant à leurs capacités, coûts, et avantages pour pénétrer le marché, et conseillent les options de sourcing par rapport aux ventes futures dans le pays. CONFIDENTIEL Figure 8 Organisation du Global Sourcing à EADS Rapport du plan Vision 2020, rédaction de la compagnie, disponible sur le site internet d EADS. Dernière connexion Document issu d une présentation d entreprise pour le China Sourcing Summit, intitulé EADS Global Sourcing Strategy, remis par A. Gaugler, le

30 Le plan vision 2020 est principalement issus de constats faits durant le début du millénaire. Ainsi, c est avec le rapport fait entre les bénéfices et les dépenses, qu il s est rendu évident et particulièrement nécessaire de remanier la politique des achats. Quand bien même il serait judicieux de tempérer l étonnement lié au fait que 75% des revenus d EADS sont absorbés par les dépenses, par l explication qu EADS est un fort intégrateur (notamment vertical), et que donc certaines dépenses sont aussi des revenus, il n est pas réfutable que la part de dépenses reste pour autant très, voire trop importante. Or, comme le poste le plus important de dépenses est les achats, il est tout-à-fait cohérent que le principal axe de la nouvelle stratégie d EADS se soit porté sur ce département, et que par réflexion, le management aie décidé d augmenter la part de sourcing. CONFIDENTIEL Figure 9 Part du volume de sourcing dans les revenus d'eads, Le constat fait, que le sourcing (ici, au sens achats et approvisionnements, Europe et Hors Europe compris) empiète largement sur les revenus de l entreprise, le management s est penché 21 Graphique issu d une présentation d entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. 29

31 sur la nature des achats, et des dépenses. Ainsi, il a été révélé que les trois-quarts des dépenses sont dédiées directement au produit, l autre quart correspondant aux achats de matériaux indirects, servant surtout à la production. Ainsi, plus de 60% des dépenses sont dédiées aux systèmes et équipements, mais aussi aux cellules d avion, et au matériel nécessaire. Le ratio calculé par division d EADS, montre aussi que plus de 62% du sourcing est généré par Airbus. 22. Une fois les pour qui, pour quoi, pour quelle part, identifiés, il s agissait alors de savoir d où le sourcing provenait, et pour quel ratio. CONFIDENTIEL Figure 10 Volumes de sourcing par région, A la vue de ce graphique, force est de constater que EADS est définitivement européen. En fait, près de 99% du sourcing provient de pays développés : zone Europe, Amérique du Nord, et Australie, ce qui paraît étonnant pour un aussi grand groupe, alors que toutes les autres entreprises de manufacture du CAC 40, ont déjà amorcé largement l outsourcing. De plus, lorsque l on étudie macro-économiquement 22 Chiffres issus de données diffusées par EADS, EADS Sourcing Report. 23 Graphique issu d une présentation d entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. 30

32 toutes ces zones géographiques, en termes de croissance estimée en tant que marché, et d avantage rapport qualité/prix, si l on se concentre sur des produits à faible technicité (i.e. hors systèmes et équipements, qui sont réservés à l Europe, les USA, et le Japon), on voit forcément apparaître les BRICs (Brésil, Russie, Inde, et Chine), avec toutefois, un bémol pour le Brésil, du fait d une croissance de marché moins importante. CONFIDENTIEL Figure 11 EADS Country Sourcing Priorities according to drivers Proximité avec les fournisseurs et les marchés. L objectif d internationalisation, engendre une quasi omniprésence mondiale, mais aussi une proximité entre fournisseurs/sous-traitants, et l entreprise : EADS. Ainsi, en implantant des bureaux dans les pays, où le sourcing se développe, et en impliquant les fournisseurs, par le biais de formations, de séminaires, mais aussi d investissements partagés, 24 Graphique issu d une présentation d entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. 31

33 c est véritablement une coopération qui est visée, en sus de la pénétration de (nouveaux) marchés. La proximité avec les fournisseurs, permet en fait, de servir, dans un vocabulaire EADS Corporate, les quatre «drivers» du sourcing, qui sont : Value for cost Access to material, technology, and resources Risk management Market access Figure 12 Les 4 drivers du sourcing selon EADS 25 Value for cost. Le «value for cost» tend à déterminer les zones géographiques pour lesquelles un levier d achats est envisageable : main d œuvre moins coûteuse, coût d exploitation faibles, mais aussi de réduire le TCO, qui 25 Graphique issu d une présentation d entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. 32

34 est le «Total Cost of Ownership», qui est le coût de possession, composé : du coût de l investissement (CAPEX : CAPital EXpenditure), ainsi que du coût d installation : mise en place plus déploiement de l infrastructure (IMPEX), et du coût d exploitation (OPEX). Ainsi, en calculant et le coût de main d œuvre, mais aussi les coûts d installation dans les pays cibles, on peut ainsi mettre en lumière, non seulement les gains ou les pertes afférentes, mais aussi réaliser un arbitrage entre pays à bas coûts, mais aussi entre le choix de délocaliser, ou de garder ses infrastructures, certes dans des pays développés, mais amorties. Market Access. Le «value for cost», qui représente la dimension économique du choix d internationalisation et de proximité avec les fournisseurs, est à mettre en corrélation avec le «market access», qui met en exergue des aspects moins capitalistiques, mais plus commerciaux, politiques, et aussi industriels. En effet, d un point de vue commercial, s implanter dans le pays, permet de se rapprocher non seulement des fournisseurs, mais aussi des acheteurs. Et, par le biais d une équipe qui côtoie le pays «hôte» au jour le jour, une meilleure connaissance du marché est accentuée, mais elle permet aussi d intégrer des intervenants au processus de vente, qui ont eux-mêmes une meilleure préhension et du pays, mais aussi de la culture et des acteurs d un contrat. Ainsi, un «sales support», ou support à la vente est escompté. C est un véritable levier afin d être commercialement plus pertinent et efficace. Il en va de l efficacité administrative, du démarchage local, et des négociations avec les acteurs de la supply chain. Selon un point de vue plus industriel est politique, car dans le secteur de l aéronautique, les deux sont finalement très liés, l objectif de proximité avec les fournisseurs sert à assouvir les «offsets» ou marchés de compensation, ainsi que l «industrial policy». L un est un compromis entre les négociants du contrat : on achète tant de produits à condition 33

35 que telle ou telle partie de la production soit faite dans le pays pour servir la croissance et rattraper le retard industriel ; l autre est seulement la même démarche, mais vu par un autre aspect, lequel est : en contrepartie, nous vous créons un climat favorable, du moins non défavorable, à l implantation d une partie de la production ou de la supply chain, dans notre pays, et cela, par le biais de crédits avantageux, de détaxes, par participation aux investissements, 26. Ainsi, par les compromis politiques établis, l accès au marché est un moteur du sourcing, mais aussi un moteur économique. A cela, on est en position de se demander si le choix de faire du sourcing est délibéré, ou si finalement, par les négociations politiques, il n est pas seulement imposé, dans une relation de donnant-donnant plus ou moins sous la contrainte. Risk management. En sus de l accès au marché, la proximité avec les fournisseurs, et cela surtout à l étranger, engendre une réduction des risques, par une présence établie et officielle. Plus on est proche de son fournisseur, en termes de relations, comme géographiquement, plus on a de chances de minimiser les biais d incompréhension, mais encore, de réagir plus rapidement lorsqu une menace est identifiée. Or mieux connaître son fournisseur, et vice-versa, renforce la coopération, et suscite la confiance 27. En se rapprochant de lui, chacun peut compter l un sur l autre, d autant plus lorsque la proximité géographique est faible. En effet, bien que les nouvelles technologies permettent de communiquer en temps réel, une présence physique sur le terrain s avère souvent plus efficace dans le milieu industriel. Toutefois, la proximité avec le fournisseur n est envisageable que dès lors qu il y a un rapport De la sous-traitance au partenariat : une approche nouvelle des relations interindustrielles, pour le 4 pages des statistiques industrielles, publié par le SESSI du ministère de l industrie, de la poste, et des télécomunications, n 65, mai

36 fournisseur/client. En effet, si une telle politique de proximité avec le fournisseur est mise en place et largement communiquée, c est aussi pour cacher le phénomène intrinsèque de l externalisation, ou outsourcing/offshoring. En effet, on prône la proximité avec le fournisseur, et l on met en place une coopération, parce que l on ne produit plus soi-même, et que l on a pourtant un grand besoin de contrôle étant donné les responsabilités du secteur. Ainsi, l un des objectifs est aussi le partage des risques. Figure 13 Schéma du partage de risques dans le cadre d'une relation forte fournisseur/client. 28 Un fournisseur ou sous-traitant qui s engage à partager les risques et à participer à l élaboration d innovations ou de projets de développement, devient alors un partenaire, avec qui l on va plus parler d alliance, que de relation client/fournisseur. C est véritablement le potentiel du fournisseur/sous-traitant à coopérer avec le donneur d ordre qui va définir s il est meilleur d entretenir une simple relation 28 Graphique issu d une présentation d entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. 35

37 d approvisionnementionnement / sous-traitance avec lui, ou préférer une alliance de type partenariat 29. La gestion du risque s occupe aussi du «natural hedging», qui est en fait la réduction naturelle des risques qaunt aux finances, et cela concerne essentiellement le risque de change. En effet, à l heure actuelle, la part de devises dans la balance d EADS est : Balance des devises en 2005 $ 23% 77% 60% 40% Achats Ventes Figure 14 Part des devises dans les achats et les ventes. 30 Ainsi, le problème essentiel est que le taux de change entre USD et euro, est trop présent, car le delta entre ce qui est possédé de chaque devise, et ce qui est utilisé, est important. EADS, du fait de l intégration verticale, et de ses origines européennes, achète au trois-quarts en euros, mais vend majoritairement en dollars US. Or, en développant le sourcing, la négociation de contrat avec les fournisseurs et soustraitants, non pas sous la devise du pays, mais en monnaie internationale, soit le dollar US, s avère être un levier pour rectifier le déséquilibre euro/dollar dans les achats. De cette manière, le risque de taux de change est minimisé, d autant plus qu avec la politique américaine de dévalorisation du dollar pour rester compétitif, les achats en euros, coûtent relativement et significativement plus chers, et créent 29 Sourcing strategy and supplier relationships : Alliances vs eprocurement, D.F. Pyke et E. Johnson, Données recueillies d après le rapport EADS Sourcing Report. 36

38 un déséquilibre dans les comptes, lorsque les ventes se font en dollars. «Les effets de la parité euro/dollar, qui contribuent à une perte de compétitivité vis-à-vis de Boeing évaluée à 20% sur six ans.» 31, ont poussé Airbus dans un premier temps, mais aussi EADS de manière générale, à trouver des solutions à ce problème : via l offshoring, le sourcing, En effet, avec un dollar dévalorisé, les ventes en dollars permettent de rester compétitif par rapport à la concurrence américaine ou étrangère, contractant en dollar, mais lorsqu il s agit d acheter et de s approvisionner, si, avec des fournisseurs européens, on est obligé de contracter sous euros, il y a fort à parier, que lors du change, une perte de change va se créer. Ainsi, le but est de contracter sous le dollar, que ce soit pour les ventes, mais aussi pour les achats, afin d évincer le risque de change, et cela est quasi automatique lors du sourcing, puisque le sourcing permet d acheter en dollars, quand les ventes sont déjà majoritairement en dollars. Il s agit d utiliser les devises des ventes, pour régler les contrats de sourcing. CONFIDENTIEL Figure 15 Objectif d'équilibre des devises article/&rh=accueil, dernière connexion le Graphique issu d une présentation d entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. 37

39 Access to material, technology, and resources. Si un équilibre des devises permet de tempérer les effets de change dans les finances d EADS, mais aussi de rester compétitif en termes de prix, l accès au matériel, aux technologies, et aux ressources peut se révéler être un levier de compétition, comme au temps des colonies, où le premier qui met la main sur les terres, disposent d un droit régalien sur les richesses qui y sont présentes. Ainsi, mettre en place une stratégie de sourcing, est d abord un premier contact avec le pays, en plus d être aussi la promesse de revenus supplémentaires : soit par la baisse des dépenses, soit par l augmentation des ventes par incitation du pays à commander des produits. Elle peut aussi être l occasion, par l accès et le rapprochement aux ressources, d autant plus lorsqu elles sont rares, (par exemple le titane, localisé spécifiquement en Chine, Russie et Japon, mais avec des degrés de pureté différents, et donc des utilisations propres) à avoir la main mise dessus, à des prix et à des quantités plus intéressants qu à la concurrence. Par conséquent, c est un levier d accès aux ressources, mais aussi de contrôle sur la concurrence, qui devra s approvisionner autre part. Ici, nous parlons essentiellement de sourcing de matières premières, rares ou communes, mais cela concerne aussi les technologies, et le matériel. Ainsi, la cartographie des pays visés est hétérogène, et leur développement socio-économique aussi. En effet, il peut y avoir un sourcing, à premier abord, contre-intuitif, auprès de pays développés, comme le Japon ou l Australie, où l approvisionnement ne tend pas forcément à viser des matières, ou des composants, mais à bénéficier du savoir-faire, et de la technologie qu ils possèdent. Il en est de même pour les machines, où il est trop coûteux d acheter une machine seule, pour le peu de pièces dont on se sert, mais il est préférable de soustraiter à un Tier qui, spécialisé, rentabilise son équipement au mieux. Ainsi, ici, on approche plus l aspect outsourcing, et offshoring. Par 38

40 exemple, l Inde est déjà le sous-traitant du monde, par ses capacités industrielles et techniques, suffisamment développées pour s en charger, mais dans un pays assez peu développé pour permettre des coûts bas. C est finalement la ressource humaine qui est visée ici. En Chine, c est une ressource de liquidités, purement monétaires, qui est recherchée. En effet, les banques chinoises se montrent souvent plus généreusement dans l octroi de crédits, et cela en plus, dans la devise convoitée : le dollar. En dehors de la proximité avec les fournisseurs étrangers, qui a attrait au sourcing, cette notion avait d abord été avancée par Airbus dans son plan Power8, où, par souci économique, il avait été question de céder six sites de fabrication d aérostructures. En effet, pour une meilleure gestion et une baisse des coûts de dépenses, il avait été décidé, par exemple de vendre le site de Méaulte spécialisé dans le nez et le fuselage central des aérostructures, qui a finalement été repris par Aérolia, pour en faire un fournisseur de premier niveau, soit Tier 1, alors qu Aérolia est en même temps une filiale 100% EADS. Cela relève plus d une opération de gestion, que de outsourcing, mais permet par effet comptable, l intégration des achats. De même que la création de services de EADS Procurement Network, visant le rapprochement des bureaux d approvisionnement, ainsi que le Comité de Fournisseurs Airbus : Airbus Supplier Councils, pour améliorer la coopération et le les relations entre EADS et ses fournisseurs. En aucun cas, il s agit pour ces entités de se charger de la gestion des approvisionnement, mais seulement de la relation fournisseur, et du réseau fournisseur. 39

41 Ces quatre «key drivers 33» servent à la sélection d un pays en particulier, pour l étude de son potentiel quant à l implantation d EADS. Par exemple : CONFIDENTIEL Figure 16 Evaluation de pays potentiels pour une implantation, selon les 4 Key Drivers du plan vision L intégration des achats. Que l on parle d achats Europe ou Hors-Europe, il s agit ici de réduire les risques liés à l approvisionnement, notamment en «matières premières potentiellement rares, comme les matériaux composites et le titane» 35, mais aussi par la mise en place de processus dans une stratégie de lean manufacturing. Par la consolidation du réseau fournisseurs, c est aussi une consolidation des achats qui est recherchée, par effet de 33 Vocabulaire utilisé au sein d EADS pour désigner les angles de sélection : Market access, Value to cost, rare resources, et Risk management. 34 Graphique issu d une présentation d entreprise de Geoffroy Lang (Global Sourcing Network), août dernière connexion le

42 sécurisation des approvisionnements : garantie de quantités mais aussi sur les délais, via des contrats cadres. De même par l intégration des fournisseurs, on aboutit à une intégration des achats. L argent dépensé pour les achats rentre aussi dans la comptabilité, comme de l argent qui entre dans les ventes. En fait, ceci est un effet de la stratégie de recentrage sur le cœur de métier, amorcé par Airbus dans son plan POWER 8, de concentration sur quatre pôles d excellence : Cabine et fuselage Motorisation Arrière Aérostructure En effet, en se recentrant sur ces quatre activités, Airbus a cédé six sites de production à des partenaires, anciens sous-traitants, et même concurrents américains (ex : Vente du site de Méaulte, où finalement Aérolia a décroché le contrat, alors qu au début il y avait une guerre entre Latécoère, le français, et Spirit Aerosystems, du groupe Nord- Américain : Onex. 36 ). En effet subsidiaire, via l intégration et la consolidation, on peut ainsi avoir une vision plus globalisée (au sens francophone du terme, i.e. : «généralisée») des achats, et amorcer de ce fait une stratégie de centralisation des achats au niveau du groupe. De fait, les «obligations» de compensations ou «offsets», nécessitent une coordination des achats pour remplir les objectifs d achats à faire dans le pays cocontractant, d où une démarche de centralisation des achats qui vient se subordonner à la politique de conquête des marchés mondiaux, et donc du sourcing. L avantage implicite étant ici, par l intégration des achats, mais ceux-ci Hors-Europe, d avoir des achats 36 dernière connexion

43 sous la devise USD, de même que les ventes, ce qui permet une restauration de la compétitivité dans les prix. Cela implique aussi, une réorganisation de la structure organisationnelle même des achats, avec, pour EADS, deux niveaux de direction pour mettre en place le Joint Sourcing : - COMMON DEMAND : Centraliser et agréger la demande commune des BUs en matériel et biens indirects surtout, via une «Lead Buyer Approach», qui négocie et contracte au nom d EADS. - COMMON SUPPLIER : Identifier les fournisseurs communs aux différentes BUs, et coordonner la demande vers un fournisseur afin de le spécialiser, pour améliorer sa performance, et réduire les coûts, via la «Common Supplier Approach», qui regarde surtout les systèmes et équipements. 42

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