ENSA Tétouan S EL KADIRI Kamal Eddine

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1 ENSA Tétouan S EL KADIRI Kamal Eddine

2 Importance d une démarche proactive (planification, surveillance & maîtrise) Plus la date d identification du risque est tardive: Plus les possibilités d agir sont faibles Plus les actions correctives sont coûteuses

3 Surveiller, maîtriser et analyser la performance du projet Établir une démarche de surveillance & maîtrise Définir un système de surveillance & maîtrise du projet Utiliser les outils de surveillance & maîtrise du projet: tableaux de bord, rapports, outils graphiques Analyser la performance du projet: méthode de la valeur acquise Gestion des réunions d avancement Gestion des changement

4 Objectifs de la surveillance et maîtrise Pourquoi surveiller et maîtriser? Vérifier le respect des contraintes du projet, et agir en cas de risque de dérapage Que doit-on on surveiller et maîtriser? L avancement du projet: Niveau d avancement de chaque activité? Quel est le niveau d avancement du projet et de ses phases majeures? Les délais de réalisation La qualité des activités (ou des processus) de management de projet L utilisation (ou le travail) des ressources : La qualité des livrables (ou des résultats)

5 Démarche de surveillance & maîtrise (Cycle: Planification Exécution surveillance & maîtrise )

6 Comment surveiller et maîtriser le projet? Mesurer l avancement par la collecte d informations sur: État d avancement du projet (% d achèvement des tâches, des phases, et de l ensemble du projet) Délais de réalisation Volume d utilisation (ou de travail) des ressources Coûts engagés

7 Mesurer et analyser les écarts entre réalisation et planification Comparaison de la réalisation avec la planification Détection et mesure des écarts Performance du projet sur la période écoulée Projection des résultats futures sur la base de la performance passée

8 Agir pour corriger ou prévenir des dérapages: Décider si des actions sont nécessaires Si oui: définir un plan d actions (correctives ou préventives) Replanifier le projet

9 Suivi des délais Document de base: la feuille de temps Tableau chronologique Forme: papier, tableur, logiciel de gestion de projet Une feuille de temps par ressource À renseigner chaque jour (pour plus de précision) Doit indiquer pour chaque tâche: Travail planifié, Travail effectué, Travail restant, Dates pendant lesquelles le travail à été effectué

10 Exemple de feuille de temps (MS Project)

11 Activités de suivi des délais Membre de l équipe du projet (ressource): Documenter la feuille de temps quotidiennement Transmettre la feuille de temps au chef de projet régulièrement (par ex: chaque semaine)

12 Chef de projet Vérifier et valider les feuilles de temps Consolider les feuilles de temps de l ensemble des ressources Mettre à jour le projet Analyser la performance du projet Faire des projections pour anticiper les dérapages possibles Replanifier le projet (si nécessaire)

13 Système de Reporting Rôle du système de Reporting: Fournir des informations sur l avancement du projet, et sur les écarts par rapport au planning Caractéristiques d un bon système de Reporting: Fournir à temps, des informations précises et complètes sur l état du projet Ne pas consommer trop de temps et d efforts de l équipe (excès de contrôle) Être compris et accepté par l équipe du projet et les autres parties prenantes Permettre d identifier les problèmes suffisamment tôt (pour que des actions puissent être prises)

14 Fréquence du reporting: Selon la taille et l importance du projet Usage: une fois par semaine Date du reporting: un jour fixe de la semaine

15 Informations à suivre dans les rapports Variables clés à suivre: % d achèvement des activités et du projet Délais d exécutions (durées) Dates Travail des ressources humaines Utilisation des ressources matérielles Coûts Types d informations à inclure dans les rapports: Planifié Réalisé Écart Projection

16 Types de rapports Types selon la période couverte: Rapport de la période en cours Concerne la période la plus récente Fournit des informations sur l exécution du projet pendant cette période Rapport cumulatif Contient des informations sur l exécution du projet depuis le début Permet d informer sur l évolution du projet depuis son démarrage

17 Types selon le niveau de détail des informations Rapports détaillés: destinés essentiellement àl équipe du projet Rapports synthétiques Résumé sur l ensemble des variables clés Utilisés comme tableau de bord pour la Direction Forme du rapport Tableau graphique

18 Exemple de rapport synthétique

19 Exemple de rapport des délais

20 Exemple de rapport des coûts

21 Exemple de rapport de coûts (MS Project)

22 Objectif: Réunions d avancement Informer l équipe sur l avancement du projet, et sur l état des problèmes posés Identifier des problèmes nouveaux qui risquent de se poser Participants Uniquement les personnes concernées par l ordre du jour (résolution des problème, prise de décision, information) Les personnes dont la participation n est pas nécessaire seront informées sur les résultats de la réunion par des comptes rendus

23 Fréquence des réunions Selon la nature du projet En général: réunion hebdomadaire Pour certains projets importants: réunion quotidienne (surtout au début) Date des réunions hebdomadaires: De préférence un jour fixe de la semaine, et une heure fixe de la journée Durée: maximum 1 heure

24 Gestion des réunions d avancement Une réunion bien conduite: Moyen de communication et d échange de connaissances Moyen de coordination et de renforcement de l esprit d équipe Processus d apprentissage Déroulement Avant la réunion: Préparation Pendant la réunion: Animation et exécution Après la réunion: Suivi et information

25 Gestion des réunions d avancement Avant la réunion Préparer et communiquer l ordre du jour aux participants Collecter l information nécessaire Si possible, communiquer les problèmes et risques identifiés (à traiter pendant la réunion) Réserver le lieu et le matériel nécessaire

26 Gestion des réunions d avancement Pendant la réunion Le chef de projet passe en revue l avancement du projet, Chaque participant passe en revue l avancement des activités qui lui reviennent Le chef de projet passe en revue les problèmes encore ouverts, ainsi que l état des actions décidées pour les résoudre Des décisions sont prises concernant les nouveaux problèmes communiqués avant la réunion

27 Si d autres problèmes sont identifiés: des responsables leur sont affectés (seules des discussions de clarification sont autorisées pendant la réunion) Si un sujet ne concerne qu un nombre limité de participants, il peut être débattu lors d une réunion restreinte. Les autres participants seront informés des résultats à l aide de comptes rendus

28 Gestion des réunions d avancement Après la réunion Diffusion des comptes rendus aux intéressés Archivage des comptes rendus dans le dossier du projet Suivi des actions décidées pendant la réunion

29 Les changements pendant le projet Ont généralement pour objet les spécifications (contenu) ou les délais Ont un impact sur les coûts et les types de ressources requises Généralement demandés par le client à cause de: Oubli lors de la conception du projet Impact de l évolution de l environnement (sur le contenu, les délais) Sont assez fréquents, et doivent être maîtrisés et gérés selon des processus appropriés

30 Processus de gestion du changement

31 Gestion du changement: Les deux documents de base Demande de changement Décrit et documente la demande Établie par le client et transmise à l équipe de management de projet Permet de comprendre et cerner la demande (cycle: requête clarification réponse accord)

32 Évaluation de l impact du changement Évaluation faite par le chef de projet pour chaque demande de changement Identifie et analyse les alternatives (avantages, inconvénients, impacts, risques) Recommande l une des alternatives (éventuellement) Le choix final est décidé par le demandeur du changement (client)

33 Gestion du changement Un modèle de demande de changement

34 Outils graphiques de suivi Diagramme de Gantt comparatif Affiche deux barres pour chaque activité: Une barre correspond à la planification initiale, l'autre à l'état réel actuel Permet de suivre essentiellement l avancement (% d achèvement)

35 «Diagramme de tendance» des jalons Représente la différence entre la date planifiée d un jalon, et celles mises à jour périodiquement Permet de suivre les délais Méthode de la valeur acquise (Earned Value Management: EVM) Permet de suivre la performance du projet en tenant compte de: avancement (% d achèvement) délais coûts

36 Diagramme de Gantt Comparatif

37 «Diagramme de tendance» des jalons: Cas d un seul jalon

38 «Diagramme de tendance» des jalons: Cas de plusieurs jalons

39 Analyse de la valeur acquise Earned Value Management (EVM) L analyse de la valeur acquise a pour but de mesurer performance du projet : Vérifier le respect des budgets, et quantifier les éventuels écarts de coûts Vérifier le respect des délais, et quantifier les éventuels écarts de délais L analyse de la valeur acquise permet aussi de: Anticiper d éventuels dérapages futures des coûts et des délais Aider à la recherche d actions permettant d'éviter des dérapages possibles

40 Coût budgété du travail planifié(cbtp), ou valeur planifiée (VP) (Courbe en S)

41 Comparaison: coût réel, valeur planifiée (Insuffisante)

42 Comparaison: coût réel, valeur acquise (Mesure de la performance des coûts)

43 Comparaison: valeur planifiée, valeur acquise (Mesure de la performance des délais)

44 Analyse de la performance à l aide de la méthode de la valeur acquise Calcul de 3 indicateurs de base: Coût budgété du travail planifié: CBTP (BCWS), ou valeur planifiée: VP (PV) Coût budgété du travail effectué: CBTE (BCWP), ou valeur acquise: VA (EV) Coût réel du travail effectué: CRTE (ACWP), ou coût réel: CR (AC) Calcul d écarts de coûts et de délais: Variation de coût: VC (CV), ou écart de coût Variation de délais: VD (SV), ou écart de délais

45 Calcul d indices de performance: Indice de performance des coûts: IPC (CPI) Indice de performance des prévisions ou des délais : IPP (SPI) Indice de performance globale(coût& délais): Cost- Schedule Index (CSI) = CPI * SPI Indice de performance à accomplir: (TCPI) Calcul de projections à l achèvement du projet: Budget à l'achèvement: BAC (BAC) Estimation à l'achèvement: EAC (EAC) Variation à l'achèvement: VAC (VAC)

46 Analyse de la performance: EVM (1) Définitions des 3 Indicateurs de base Coût budgété du travail planifié: CBTP (BCWS), ou valeur planifiée: VP (PV) Budget des travaux dont la réalisation est planifiée à la date de mesure Cette valeur peut être lue directement sur le courbe en S. Exemple: Si, selon la planification initiale, une tâche doit être réalisée à 50% à la date de mesure, son CBTP est égal à 50% de son coût total planifié

47 Coût budgété du travail effectué: CBTE (BCWP), ou valeur acquise: VA (EV) Coût, selon le budget initial, de la part réalisée de la tâche. Pour calculer cette valeur, il faut connaître: son budget initial, et sa part réalisée à la date de mesure Exemple: Si une tâche est effectivement réalisée à moitié à la date de mesure, sa VA sera égale à la moitié de son coût total planifié.

48 Coût réel du travail effectué: CRTE (ACWP), ou coût réel: CR (AC) Coût réel du travail déjà effectué sur une tâche jusqu'à la date de mesure

49 Analyse de la performance: EVM (2) Écarts de coûts et de délais Variation de coût: VC (CV) VC = CBTE CRTE: valeur acquise coût réel Mesure le dépassement ou l économie par rapport au budget initial Si VC < 0, la tâche a dépassé son budget Variation de délais: VD (Schedule variance: SV) VD = CBTE CBTP: valeur acquise valeur planifiée Mesure du coût du travail en avance ou en retard par rapport au planning initial (impact du respect des délais) Si VD < 0, la tâche est en retard

50 Analyse de la performance: EVM (3) Indices de Performance Indice de performance des coûts: IPC (CPI) IPC = CBTE / CRTE: valeur acquise / coût réel Mesure le degré de respect du budget Si IPC < 1, dépassement de budget Indice de performance des prévisions ou des délais: IPP (SPI) IPP = CBTE / CBTP: valeur acquise / valeur planifiée Mesure le degré de respect des délais Si IPP < 1, dépassement de délais (retard)

51 Indice de performance à accomplir: TCPI TCPI = (BAC -CBTE) / (BAC -CRTE): coût planifié du travail restant à faire/ reliquat du budget. Mesure le degré de couverture du travail restant à faire par le reliquat du budget Si TCPI > 1, le budget risque d'être dépassé

52 Analyse de la performance: EVM (4) Projections de coûts Budget à l'achèvement: BAC Coût total selon le planning (coût budgété) Estimation à l'achèvement: EAC (EAC) EAC = BAC * CRTE / CBTE, EAC estime le coût total attendu en tenant compte de la performance observée. C'est une sorte de projection sur l'avenir de la performance passée. Une autre façon d estimer le coût total attendu consiste à comptabiliser le travail passé au coût réel, mais conserver le coût planifié pour le travail future

53 Variation à l'achèvement: VAC VAC = BAC EAC: budget à l achèvement estimation à l achèvement VAC mesure la différence entre coût budgété et coût attendu. Si VAC < 0, on peut s'attendre à un dépassement du budget si la performance future est la même que celle passée

54 Application de l EVM àune tâche (1) Exemple Planification initiale: Durée de la tâche: 5 semaines (du 01/09 au 03/10) Coût de la tâche: 500 (100 par semaine) Planification

55 Avancement de la tâche au 12/09 Démarrage de la tâche le 08/09: retard d'une semaine 1/5 du travail a été réalisé (avec un coût de 80)

56 Valeurs au 12/09: Application de l EVM à une tâche (2) Les 3 indicateurs de bases CBTP = coût du travail qui aurait dû être réalisé au 12/09 = 2 (semaines) * 100 = 200 CBTE = % réalisé* coût total planifié = 1/5 * 500 = 100 CRTE = coût réel du travail effectué = 80

57 Application de l EVM à une tâche (3) Écarts et indices de performance VC = CBTE -CRTE = = 20 (économie par rapport au coût planifié) VD = CBTE -CBTP = = -100 (retard par rapport au planning) IPC = CBTE / CRTE = 100 / 80 = 1,25 (indice de performance des coûts: économie)

58 IPP = CBTE / CBTP = 100 / 200 = 0,50 (indice de performance des délais: travail en retard par rapport à la planification) TCPI = (BAC -CBTE) / (BAC -CRTE) = ( ) / (500 80) = 0,95 (couverture suffisante du travail restant par le reliquat du budget)

59 Application de l EVM à une tâche (4) Projections de coûts Valeurs au 12/09: BAC = 500 EAC = BAC * CRTE / CBTE = 500 * 80/100 = 400 VAC = BAC EAC = = 100 (estimation de l économie par rapport au budget total)

60 Analyse EVM sur toute la durée du projet Exemple

61 Analyse EVM sur toute la durée du projet Exemple

62 Analyse de la valeur acquise Exercices Exercice 1: Refaire les calculs de l exemple précédent en supposant que le coût réel par semaine est de 120 au lieu de 80 Exercice 2: Calculer en fin de la semaine 2: Les variances des coûts et des délais, Les indices de performance des coûts et des délais

63

64 Analyse de la valeur acquise Cas où la répartition du travail et des coûts n est pas uniforme Calculer, en fin de la semaine 2, les variances des coûts et des délais 1-En considérant uniquement la tâche récapitulative A 2-En considérant les deux tâches élémentaires B & C Conclusions?

65

66 Phase de clôture Effectuer des actions de clôture du projet Faire un bilan du projet (Post-évaluation)

67 Actions de clôture du projet Vérifier si tous les objectifs du projet ont été atteints Vérifier si tous les livrables ont été achevés Transférer la responsabilité des livrables du projet au client Clôturer les contrats conclus pour le projet (soustraitants, fournisseurs, ) Communiquer, aux parties prenantes, l information sur la fin du projet Féliciter l équipe du projet pour le travail accompli

68 Bilan du projet (Post-évaluation) Livrables: Problèmes rencontrés pour la réalisation des livrables? Si oui: causes, conséquences, et solutions? Enseignements tirés pour les projets futurs?

69 Délais, coûts et utilisation des ressources: Écarts entre planification initiale et réalisation? Si oui: causes, conséquences, et leçons apprises? Sauvegarder les données réelles sur les durées, les coûts et les ressources pour des utilisations futures

70 Relations avec le client et les autres parties prenantes: Problèmes de communications rencontrés avec les parties prenantes? Si oui: causes, conséquences, et solutions? Enseignements tirés pour les projets futurs?

71

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