Plan INTRODUCTION. SECTION I : Réflexion sur la gestion de la crise au sein de l entreprise. SECTION II : Les entreprises nationales face à la crise

Transcription

1 Plan INTRODUCTION SECTION I : Réflexion sur la gestion de la crise au sein de l entreprise. 1- Typologie de la crise 2- Management et gestion des ressources humaines face à la crise SECTION II : Les entreprises nationales face à la crise 1- Les raisons d irrésistance des entreprises face à la crise 2-Les entreprises marocaines face à la crise SECTION III : Les politiques à mener pour conduire la crise. 1- la communication de crise au sein de l entreprise. 2- Les stratégies de communication de crise aux salariés de l entreprise 3- Maîtriser son environnement proche. 4- Créer une cellule de crise pour pouvoir gérer les conflits et mener les négociations entre équipes. CONCLUSION INTRODUCTION Si prévoir c est gouverner, l imprévisible est-il gouvernable? 1

2 A ce double titre, le management de crise apparaît donc totalement contradictoire, et relèverait de la mission impossible. Cependant ce paradoxe n est qu apparent. D abord parce que le changement, fait nouveau dans l histoire de l humanité, est le moteur même de l économie. Et avec l accélération qui en découle, le management postmoderne consiste non plus à planifier afin de plier le monde à ses vues, mais plutôt à négocier continûment de manière assurée avec un environnement incertain. Le management de crise s apparente à l art du discours improvisé pour lequel le naturel, le spontané, nécessite un long apprentissage. Celui-ci, à l instar des manœuvres militaires, passe par des exercices de simulation avec retour d expérience. L objectif est d acquérir les bons réflexes qui pallient l altération momentanée des facultés mentales, pour pouvoir maîtriser l impact de la crise, puis réfléchir à l action et la mener. Ceci dit, la crise se définit comme un moment difficile et généralement décisif dans l évolution d une société, d une institution. Autrement dit, c est la période où les difficultés économiques, politiques et idéologiques sont ressenties comme paroxystiques. Généralement, la crise peut exprimer une période de récession. Plus précisément pour les gestionnaires, la crise est souvent liée à une menace des objectifs prioritaires de l organisation qui n autorise qu un temps de réponse limité et est inattendue ou non anticipée. 1 Toutefois, cette définition par son aspect trop général, engendre une certaine ambiguïté. Cela nous amène à retenir deux acceptions : La crise comme événement et La crise comme processus. La crise comme événement : Cette acception amène à insister sur un moment critique pour l organisation. On s appuie bien plus sur les symptômes que sur les causes réelles de la crise pour la reconnaitre. Certains historiens se sont intéressés à un aspect cognitif pour définir la crise. Pour eux, la crise est un effondrement de sens. Plus précisément une perte de référence où le décideur se trouve dans une situation de perplexité. «Je n ai aucune idée d où je me trouve, et je n ai aucune idée de qui pourrait m aider.» 1 - Réflexions sur les crises organisationnelles des entreprises en croissance Taghzouti Abdellatif, édition Economica,Paris p 72 2

3 La crise est donc un moment décisif où le manager perd pied, c est le moment où les choses se passent d une manière inhabituelle qu elle en devient incompréhensible. Si on veut chercher à ces auteurs un facteur commun à leurs définitions, ils s intéressent tous aux symptômes. D autres auteurs se sont intéressés à la généalogie des crises organisationnelles. C est une vision plus processuelle et plus large. La crise comme processus : Pour les tenants de cette acception, la crise organisationnelle est le résultat d un processus cumulatif et continu de disfonctionnement. Se référant aux travaux de ces auteurs, la crise n apparait plus comme un événement nécessairement inattendu et isolé, mais plutôt le résultat de dysfonctionnements cumulés. La crise organisationnelle pouvait être la conséquence d un processus d incubation, dont le résultat final est une manifestation aigue et dangereuse pour le système. Pour les tenants de cette vision, la crise est la manifestation d une rupture qui bouleverse tangiblement l ensemble des opérations de l organisation (sa structure même) ainsi que ses valeurs sociales et symboliques et son identité. 1 Dans cet esprit, la crise apparait comme une accumulation d événements probables au niveau d une partie ou de l organisation dans son ensemble, qui peut interrompre ses opérations présentes et futures en affectant les individus et les communautés à un niveau physique, psychologique et existentiel. 1 Idem. P 73 3

4 : Réflexion sur les crises de croissance dans l entreprise : Au fur et à mesure de l augmentation de la taille et de l âge, l entreprise aura tendance à faire face à des crises qui vont l amener chaque fois à se réorganiser en fonction de la crise subie de la stratégie tracée précédemment. Certes, la vie d une entreprise se compose d une succession d évolutions managériales et organisationnelles, chaque phase d évolution se distinguant par un style de conduite, et chaque révolution par un bouleversement de celui-ci face aux problèmes posés par son institutionnalisation et son adéquation à la croissance de l entreprise 1. INTERPRETATION : A la naissance d une organisation, la préoccupation centrale est de créer à la fois un produit et un marché. L entrepreneur y consacre toute son énergie, dédaignant les tâches d administration. Il entretient 1 4

5 des communications fréquentes et informelles avec ses employés et oriente ses décisions sur la base des informations venant directement du marché. A mesure que l entreprise se développe, il devient nécessaire de gérer plus rationnellement ses différentes fonctions. Le créateur est bientôt submergé de taches qu il n apprécie guère et l entreprise connait sa première crise qui est une crise de direction. Cette crise ne se résout pas toujours sans difficultés : on peut par exemple penser au cas de microprocesseur dont son fondateur s est trouvé perplexe pour gérer son entreprise lorsqu il a réussi son décollage. Il n a su ni gérer ni diriger l extraordinaire succès rencontré par ses «cartes» spéciales. Il s agit de trouver un gestionnaire efficace, un organisateur capable d introduire ordre et rigueur dans la gestion. Le créateur qui ne possède pas nécessairement ces compétences répugne cependant à s effacer. Les entreprises ayant survécu à cette première crise l auront fait par la mise en place d un bon gestionnaire. L action de ce dernier consiste le plus souvent en l instauration d une structure fonctionnelle centralisée avec la spécialisation des principaux cadres, de communications plus formelles et impersonnelles, de procédures comptables et budgétaires. Ces éléments permettront à l entreprise de connaitre une nouvelle période de croissance régulière, jusqu au jour où ils ne suffiront plus à maitriser une organisation plus grande, aux activités plus diverses et complexes. Les responsables du niveau inférieur, connaissant mieux le terrain que leur dirigeant, se sentent étouffés par la hiérarchie et la centralisation. L entreprise connait alors une crise d autonomie, le sommet abandonnant difficilement une partie de ses responsabilités et les cadres de terrain manquant d habitude pour prendre des décisions dans les domaines qui leur sont éventuellement délégués. Arrivant à sa troisième phase, l entreprise, pour la réussir, devra implanter une structure décentralisée : délégation des responsabilités aux cadres techniques et commerciaux, création des centres de profit indépendants Cette décentralisation accentuée développe la motivation des responsables d unités et leur permet de pénétrer de nouveaux marchés, de mieux répondre aux demandes des clients, de lancer de nouveaux produits. Une troisième crise dite de contrôle se développe lorsque le sommet à le sentiment de ne plus maitriser l ensemble des activités et constate que les unités décentralisées poursuivent leurs intérêts propres sans véritable souci de coordination globale. De nouvelles méthodes de coordination peuvent résoudre les problèmes. La quatrième phase de croissance par coordination repose sur l instauration par le sommet du système formel de coordination. Les unités décentralisées sont rassemblées en groupes de produits et traitées comme centres d investissement, certaines fonctions techniques sont centralisées, des systèmes formels de planification sont implantés et animés par un personnel fonctionnel, des procédures d intéressement encouragent le personnel à s identifier à l entreprise. Tous ces dispositifs rationalisent l emploi des ressources et assurent la coordination des initiatives décentralisées au sein d une ligne stratégique globale. Toutefois, leur multiplicité, le fait que les procédures tendent à prendre le pas sur la résolution des problèmes, les incompréhensions réciproques entre personnels fonctionnels et opérationnels engendrent progressivement une crise de bureaucratie qui appelle à nouveau une modification de l organisation. 5

6 La solution de la crise de procédures-de bureaucratie- se cantonne à adopter une approche comportementale de la gestion et de l organisation. L accent sur le travail d équipe, la confrontation directe des points de vue, le contrôle social et l autodiscipline remplacent les contrôles formels. La préoccupation première est de résoudre le plus vite possible les problèmes par un travail de groupe. Les états-majors se réduisent et deviennent interdisciplinaires, cela ne va pas sans mal aussi bien pour les experts qui avaient été chargés de concevoir et d animer ces nouveaux systèmes de travail et de gestion, que pour les opérationnels qui pouvaient en avoir apprécié le confort relatif. «L es manifestations de cette transformation sont multiples 1». Pour ne citer qu une manifestation, une structure complexe s implante le plus souvent accompagnée de programmes de compétences interpersonnels, d apprentissage au travail de groupe, et à la résolution de conflits, voire une création d un système de récompense axé sur les résultats des équipes plus que sur ceux de chaque individu pris isolément. Enfin, à contrario de la phase de bureaucratie, l initiative au cours de cette phase est encouragée. Mais cette phase de croissance ne risque pas de se. Passer sans crise : c est la crise de saturation psychologique. Celle-ci n a pas été qualifiée mais posée comme hypothèse ; certains auteurs l envisagent mais avec timidité : «C est peut être là la crise que connaissent aujourd hui nombre d entreprises qui ont tenté l introduction de méthodes participatives 2». Cela ne va pas sans mal tant pour l entreprise en question que pour ses groupes qui commandent à ce moment là, son épanouissement aussi. Les employés souffrent d un certain manque d identification à leur entreprise par la multiplication des contacts et par cette nouvelle culture de groupe. Face à telle saturation, des plages de liberté plus souples permettant à ceux-ci de se ressourcer et de se revitaliser s avèrent nécessaires. Mais la question qu on se partage chaleureusement, est-ce qu après la constitution de ces groupes, il sera facile d adhérer tous les membres de l entreprise à un projet à mettre en œuvre. En effet, cela pose un grand problème vu que les groupes sont tissés relationnelle ment sur un principe qui est «l angoisse de la séparation». On peut dire qu on est là dans une étape de crise non identifiable qu on distingue visuellement sur le schéma par un point d interrogation. On pense particulièrement à se préoccuper au développement des individus et de l ensemble pour que le système apprenne à gérer lui-même ses incertitudes et ses paradoxes. C est le souci des méthodes du management actuel. 1 - Economie contemporaine, Didier Flouzat édition Vuibert 2006 p Idem 173 6

7 Management et gestion des ressources humaines face à la crise 1 Plus qu un enjeu pour le management, les événements actuels révèlent une crise du management luimême, bousculé dans ses fondements et ses hypothèses fondamentales. Ainsi management, communication, innovation, gestion des personnes ou restructurations ne peuvent plus tout à fait être abordés de la même manière. En clarifiant le contexte, les éléments clés de cette crise qui est aussi celle du management. Ce paragraphe nous montre comment les managers, les dirigeants et aussi les salariés arrivent-ils à réévaluer leur rôle et le sens de leur action. Si l on veut se donner les moyens de sortir de la crise, il faut avoir l audace de renouveler les pratiques de management dans l entreprise. On ne doit jamais négliger le fait que tous les acteurs de l entreprise sont concernés par l évolution des pratiques managériales, mais il faut insister sur la nécessité de l implication de la direction générale et sur celle du retour aux sources des valeurs, notamment au niveau de la Gestion des Ressources Humaines. La direction générale : l exemplarité toujours elle est l incarnation de la mission de management dans l entreprise ; à travers les grandes décisions qu elle est amenée à prendre, la direction générale est une figure emblématique de ce qui se fait dans l entreprise. C est une banalité d affirmer que l implication de la direction générale est cruciale dans toute démarche de changement : tous les livres de management le disent depuis des décennies. Par personne, ce n est contesté ni d ailleurs appliqué. On le répétera donc encore à propos des conséquences de la crise, à ceci près que, cette fois, trois petites nouveautés, trois légers déplacements s avèrent plus subtils et plus difficiles à faire qu à dire. Une direction générale engagée : Tout d abord, il s agit de considérer la partie symbolique évoquée plus haut. Modifier des modes de rémunération, couper dans quelques dépenses somptuaires, savoir distinguer entre ce qu il est indispensable ou non de garder, voilà une vraie politique. On ne peut se permettre des actions univoques sans prendre le risque d entraîner les conséquences classiques de la terre brûlée. 1 Manager en temps de crise, Maurice Thévenet, édition organisations Eds D, Eyrolles, Paris, Mars 2009,chapitre 11. 7

8 La position de la direction générale doit être claire : c est d abord vers elle que chacun se tournera pour repérer les informations fortes sur la réalité de l entreprise et son évolution possible. En effet, beaucoup de politiques devront être revues, comme les rémunérations, la gestion de l emploi ou l organisation. En période de crise, il est indispensable que la direction générale y mette clairement sa marque. La crise est l époque où l on a besoin de voir des engagements, des prises de position : on n attend pas seulement le énième exercice technocratique de refonte organisationnelle, comme si on payait à nouveau pour détruire les organisations dans lesquelles on a investi quelque temps auparavant. Un bon exemple est donné par les systèmes de rémunération. Ces derniers vont devoir évoluer, mais ils n en doivent pas moins conserver des principes d équité. Comment faire en sorte que ces principes, vraisemblablement modifiés par la situation de crise, aient une crédibilité que seule la direction générale peut assurer? Les nouvelles pratiques de management : 1 Il ne s agira plus alors d arrangements avec le consultant en systèmes de rémunération, mais d un véritable engagement et du portage de valeurs d autant plus réelles qu elles concernent la rémunération. Management à tous les étages : Le management n est pas une activité réservée au premier niveau au-dessus des personnels d exécution. Le management, il y en a à tous les étages, exactement comme le gaz. Et c est aussi l affaire de la direction générale. Le plus souvent, lorsqu on parle management dans les entreprises, la direction considère qu il ne vaut que pour le bas. 2 L exemplarité de la direction générale est une évidence, mais en situation de crise et de forte incertitude, elle doit d autant plus nettement être mise en œuvre que tout mouvement ou toute absence de mouvement de la direction générale aura des effets dévastateurs. Récemment, une entreprise décidait d interrompre ses programmes de formation pour managers pour des raisons d économie de trésorerie. On peut le comprendre, mais à la suite d une telle décision, il parut évident à beaucoup de membres de la direction que ces rassemblements de managers relevaient du passé ; ils ne sont même pas venus saluer les participants et montrer l intérêt qu ils leur portaient. Ces derniers ont eu le sentiment que non seulement leur formation n intéressait plus, ce qu ils comprenaient étant donné les difficultés, mais que leur personne même n avait plus beaucoup d importance : c était là plus difficile à accepter dans une situation où les énergies pourraient si facilement se mobiliser avec un peu de considération. 1 Idem 2 idem 8

9 Il est donc bien question pour la direction générale de mener des actions et politiques entreprises. Les comportements des dirigeants prennent une importance considérable quand l attente de décryptage est forte. Il est frappant de voir comme ils ne parviennent pas par timidité parfois, par manque d intelligence des relations humaines aussi à mesurer l incidence auprès des autres de leurs moindres comportements : comme si seules leurs décisions comptaient. Il y a indéniablement à apprendre en la matière : la crise n est pas le meilleur moment, cela aurait pu être anticipé, mais l expérience montre que l on n est souvent jamais aussi efficace que sous la contrainte. Une présence indispensable le troisième déplacement n est que la conséquence du précédent. La direction générale doit être présente, bien que, en pratique, cela soit difficile pour tous les managers, comme nous l avons vu plus haut. Pour la direction générale, c est pourtant capital. Les vœux de début d année n ont peut-être jamais été aussi attendus qu en ce début Il y avait une vraie opportunité de rencontre. Plusieurs erreurs pouvaient être commises : continuer comme avant parce que les vœux, c est une tradition et qu il faut bien un peu de plaisir ou, au contraire, tout arrêter parce que ces galettes que plus personne n attend coûtent assez cher? La bonne solution était de maintenir ces rencontres mais en envoyant quelques messages sur la réduction de voilure en termes de coûts : en ces périodes de «cash-cash», on donne l exemple mais pas au prix ni au détriment des rencontres nécessaires. Le Gestion des Ressources Humaines 1 Le retour aux sources : Fonction centrale destinée à mettre en musique les droits et obligations réciproques des salariés vis-à-vis de l entreprise et de l entreprise vis-à-vis des salariés, la GRH est soumise en période de crise à de fortes tensions entre les nécessités de continuité et les nécessités de changement. Le management ne se résume pas à la relation interpersonnelle, c est aussi un système coordonné d actions et de décisions qui concernent les personnes, leur rémunération, leur statut, leur carrière ou leur vie au travail. C est la mission de la GRH. Le film Ressources Humaines1 a stigmatisé de manière restrictive et démagogique le rôle d une fonction écartelée entre des discours violoneux et des pratiques de réduction des effectifs. En période de crise, la GRH devrait au moins se transformer en profondeur à trois niveaux. Éviter les dérives technocratiques : 1 Idem 9

10 Le premier axe consiste à abandonner une dérive technocratique qui en a fait une fonction très professionnelle mais de plus en plus éloignée des réalités humaines du travail et du fonctionnement des organisations. Ces quinze dernières années, les plus gros investissements en matière de GRH ont été consacrés aux systèmes d information et à la mise en place de progiciels de plus en plus sophistiqués qui permettent de maîtriser le fichier des personnes, de traiter leurs problèmes d horaires, d absences pour maladie et de congés. On s est même laissé aller à externaliser des fonctions comme l information des salariés sur leur situation personnelle, maintenant confiée à des centres d appel éloignés. Finalement, on a l impression que la fonction RH s est souvent fourvoyée dans les mêmes errements que les fonctions commerciales. Celles-ci sont cependant en train de mesurer les effets pervers de ces approches gestionnaires à courte vue quand on externalise des centres d appel sans aucune maîtrise de l implication des opérateurs. Les gestionnaires se satisfont de pouvoir ainsi traiter le plus efficacement possible les 95 % de problèmes les plus banals des clients. Ils oublient simplement que ce sont les 5 % d insatisfaits qui cassent irrémédiablement une image auprès de votre marché. Il en va de même avec les ressources humaines. Ne plus avoir de contrôle des congés qu a posteriori par un manager qui les suit sur son logiciel, prendre le risque de mettre des salariés en situation difficile dans leurs relations électroniques avec les organismes sociaux alors que les personnes malades sont les plus fragilisées, faire disparaître toute possibilité de contact physique avec ceux qui s occupent d un dossier personnel, toutes ces situations correspondent à la naïveté candide des bandes dessinées des années 1960, quand on imaginait un monde technicisé et sans frottement à l horizon des années Ce n est pas la réalité. On peut comprendre que ces modes de gestion automatisée soient efficaces pour traiter la situation de jeunes diplômés à haut potentiel et en bonne santé. Mais dès que les problèmes surgissent, cela ne fonctionne plus. En situation de crise, les personnes ont encore plus besoin de réassurance et d ordre, nous l avons répété tout au long de cet ouvrage. Ce n est pas une gestion des ressources humaines sur ordinateur qui permet de les apporter. En situation de crise au contraire, cette dépersonnalisation des rapports, cet éloignement d un Big Brother qui gère votre situation peut devenir insupportable. Les personnes se rendent alors compte que ce qui était banal en situation normale n est plus possible. De l audace dans la gestion des carrières 1 : Le problème, avec cette trop forte technicisation et dépersonnalisation de la fonction, est qu il ne s agit pas seulement d outils, mais de la nature de l approche des problèmes de ressources humaines par les professionnels qui en sont chargés. Ces dernières années, à l abri de la croissance, des perspectives ouvertes par la démographie et avec le secours des outils, ils ont renforcé une approche mécaniste de leur métier qui ne les prédispose pas à tenir compte des réalités anthropologiques mises à nu dans le contexte d une crise. Cette posture aura des conséquences importantes dans la mise en œuvre de politiques très concrètes autour des ressources humaines. Ces dernières années, la prise en compte de la personne est revenue sous des formes inattendues comme celle des «talents». De nombreuses raisons expliquent cette émergence, comme par exemple les limites atteintes par les démarches de gestion des emplois et des compétences qui se sont épuisées à force de vouloir se techniciser, s outiller, se systématiser. Mais les 1 Idem 10

11 talents, en période de crise, doivent revenir à leur véritable définition. Il ne s agit pas de trouver un terme plus sophistiqué pour «haut potentiel» toujours un peu méprisant pour les «bas potentiel». Le nouveau problème est plutôt de dégager les combinaisons rares de compétences propres à répondre aux trois impératifs de la crise : l innovation, l implication, la qualité des relations. Il en va de même pour la gestion des carrières. L impératif de la GRH, c est de soutenir le climat social d une part, de préparer la renaissance d autre part. Cette sortie de crise se fera par de nouvelles personnes, dans de nouveaux cadres. La gestion des carrières, c est alors le repérage des personnes, l utilisation de toutes les réorganisations nécessaires pour coller à l activité et promouvoir les généraux de guerre qui peuvent être très différents des généraux de paix. Dans ce contexte, la gestion des personnes et des carrières n est plus la simple reproduction de ce que l on faisait, l extrapolation des tendances lourdes, mais plutôt la novation, l audace. Vers de nouveaux critères de la diversité : Une troisième piste concerne la diversité. Il ne s agit plus de la tendance molle de la GRH à se couler dans la guimauve du politiquement correct, mais plutôt l obligation de se confronter à la réalité. Cet accent mis sur la diversité peut prendre trois formes. La première consiste à ne pas arrêter sans inventaire toutes les initiatives prises ces dernières années dans le souci louable d assumer une responsabilité sociétale. On sait que ce genre de politiques menées en situation de bonne santé économique peut voler en éclats dès que les vents de l économie sont contraires. La deuxième consiste à participer activement aux obligations nouvelles de l entreprise dans la Cité telles que nous les avons présentées plus haut. Quand la société entière est en crise, l entreprise a quelque responsabilité vis-àvis de son environnement immédiat. Cela devrait normalement se traduire par des politiques actives de recrutement dès qu il y a un sursaut d activité, ou des occasions de choix de stagiaires ou d intérimaires 1. La troisième est sans doute la plus difficile à mener. La liste des critères de la diversité est infinie. On cite toujours l origine ethnique et le sexe ou l âge. Mais la diversité devrait également considérer les types d études, à un moment où les questions de compétences ne sont plus évidentes à repérer. Un dernier critère risque de s avérer encore plus difficile à prendre en compte : la diversité entre les présents et les extérieurs. Il existe un risque très fort, en période de crise, de ne gérer les situations qu au profit des présents. On le voit en permanence dans des accords d entreprises sur la modification des conditions de statut ou de rémunération : en général, on le fait de manière à ce que les présents, les gens en place, ne soient pas affectés, les nouvelles mesures ne devant toucher que ceux qui ne sont pas encore là. Étant donné la demande sociale au sein de l entreprise, on peut facilement tomber dans ce travers éternel de favoriser les gens en place au détriment de ceux qui sont sans visage. Cela se remarque dans des politiques très banales comme le recrutement de stagiaires, le développement de la cooptation, terme plus «managérialement» correct que celui de népotisme, etc. Pour lutter en faveur de la diversité entre les gens en place et les autres, les responsables de ressources humaines vont avoir besoin de beaucoup de courage... 1 Idem 11

12 Section2 : les entreprises nationales face à la crise 1-Les raisons qui expliquent l irrésistance des entreprises face aux crises 1 : L apprentissage de la gestion des crises se heurte souvent à de très fortes résistances. Il s enfuit un fréquent refus de s engager dans la réflexion, ou des interventions trop superficielles pour pouvoir être vraiment pertinentes. Crise? Gestion de crise? L interrogation reste le plus souvent sans écho. De traditionnelle n appartient pas à l univers du management qui se préoccupe davantage de la recherche de l excellence, d optimisation, de changement graduel, etc. Donc, la question qui se pose souvent c est quelles sont les raisons d irrésistance des entreprises face aux crises, on doit déplorer : Un manque aigu de bonnes études de cas, qui pourraient mettre en lumière des pratiques efficaces de gestion de crise. Peu de recherches rigoureuses ou de travaux théoriques sur ce sujet capital. Une grave insuffisance d outils de gestion et de techniques permettant d améliorer la capacité des organisations pour prévenir et traiter les crises. L absence de publication apportant aux gestionnaires, aux responsables publics et aux collectivités une information tout à la fois bien ciblée et suffisamment approfondie sur les crises industrielles et leur gestion. La résilience de nos entreprises aux aléas et aux crises est un enjeu partagé par le dirigeant, les salariés mais aussi les pouvoirs publics et le citoyen. De notre capacité à encadrer nos ambitions et nos craintes naîtra la société de demain. 2-Les entreprises marocaines face à la crise 2 : 1 le management du risque social ; HUBERT LANDIER ET DANIEL LABBE,ED D organisation 2005,paris P:

13 Comme on le sait tous, la crise actuelle est omniprésente : dans les journaux TV, dans les magazines, dans les discussions à la machine à café...ainsi que son impact sur les entreprises marocaines qui commencent a percevoir quelques ralentissements. C est la raison pour laquelle qu elles doivent s adapter au changement. Car elles n ont donc pas d autre choix que de se préparer en mettant en places une stratégie anticrise, mais aussi en se préparant à attraper les opportunités lorsqu elles se présenteront. Concrètement, comment les entreprises nationales peuvent-elles mener un changement sans risque, en ces temps de crise? Toute entreprise quelle soit marocaine ou non se doit pour conduire et réussir le changement souhaité de respecter un certain nombre de principes fondamentaux. Premièrement, toute crise peut être une réelle opportunité de progrès. Pouvoir dépasser la crise, c'est être capable de trouver des solutions. C'est donc être apte à stimuler des énergies et des forces de créativité et solliciter de l'innovation et de l'audace. Mais cela, ne peut se faire sans un projet bien défini et précis émanant d'une vision stratégique claire de l'avenir. Deuxièmes, il est absolument indispensable de tenir compte de l'environnement interne et externe de l'entreprise. La prise en considération de la culture interne, des pratiques, des habitudes et des coutumes permet de concevoir des modes de changement et des rythmes de progression adaptés. Cette connaissance de l'environnement permet également d'identifier les moments opportuns et les leviers nécessaires à préparer pour opérer le changement. Troisièmes, le projet d'entreprise et la volonté du changement doivent être supportés et soutenus à très haut niveau de l'organisation. Encore plus dans notre environnement culturel et institutionnel où le poids de la hiérarchie prend une place importante dans les représentations des équipes et sa perception reste encore très sacralisée. Les convictions liées au projet de changement doivent se manifester au quotidien et pendant toutes les phases et les étapes du déroulement et de la mise en œuvre des plans d'actions découlant du processus de changement. Et enfin, l'implication des équipes est fondamentale. La désignation d'un leader pour opérer le changement est incontournable. La cohésion de cette équipe et sa mobilisation autour de son leader sont la condition indispensable pour piloter, mener et accompagner le changement (dans la durée). Est-ce que le top management de nos entreprises marocaines prend-il la peine de fédérer ses équipes? 1 Il est tout a fait clair, les pratiques managériales dans ce domaine sont étroitement liées à la nature et à la personnalité des managers. Le style et le mode de management restent souvent une question de personne et d'individu. Au Maroc, qui est essentiellement un pays de PME & de PMI, la concertation et l'implication des équipes sont possibles. La relation particulière et la proximité avec les équipes présentent dans ces organisations des avantages énormes en termes de capacité de concertation, de mobilisation et d'adaptation. A l'inverse, dans les grandes structures ou même au niveau des certaines filiales de multinationales, si les directives et les orientations pour opérer les changements peuvent paraître structurées et formalisées, elles restent néanmoins assez lourdes dans leur mise en œuvre et très souvent peu comprises par les équipes. 1 Idem 13

14 Quelles sont les problèmes que peut rencontrer un manager qui veut mener un changement? Le principal problème que peut rencontrer un manager dans sa mission de conduite du changement est bien le phénomène des résistances au changement. la solution est pourtant très simple et répond à un raisonnement d'une cohérence enfantine. Le changement fait peur! C'est normal! L'être humain n'aime pas le changement! Il stresse face au changement! Je dirai que c'est légitime, je sais ce que je risque de perdre et je ne connais pas forcément ce que je gagne! Après tout, nous avons, d'une manière consciente ou inconsciente, toujours opté pour le plus de stabilité dans notre quotidien et dans notre mode de vie. Ceux qui sont instables sont des aventuriers!! Des marginaux!! Des indésirables même. Ils gênent. On associe systématiquement à la notion du changement la perte des choses. Or, le changement peut être d'un apport positif. La seule solution pour régler le problème des résistances aux changements réside donc dans votre capacité à prouver d'une manière claire, précise et matérielle, preuve à l'appui, que le changement que vous proposez sera d'un apport positif pour celui qui aura à le subir!! Dans le cas contraire c'est-à-dire dans l'incapacité de prouver cela, il est tout à fait légitime de résister et de refuser le changement et même parfois de devenir un rebelle. Comment y faire face? 1 A partir de ce constat, plusieurs solutions existent : Impliquer les équipes dans la construction du projet du changement. Elles doivent non seulement être associées mais encore partager avec le management les mêmes préoccupations et la même vision stratégique. Communiquer autour du projet est fondamental, il faut l'expliquer, l'argumenter, mettre en évidence ses points forts mais surtout ses points de vigilance. Démontrer son intérêt et justifier ses contraintes. Mettre en évidence les apports, les gains mais aussi les pertes éventuelles. Accompagner le processus du changement est aussi fondamental que sa mise en œuvre. Dès qu'on perd de vue le suivi du processus, le naturel revient au galop!! et les habitudes se réinstallent. C'est tellement nostalgiquement sécurisant et confortable qu'on n'hésite pas à le faire à la première occasion qui se présente!! Réajuster en permanence la progression en fonction de l'évolution des contraintes et des objectifs attendus. Asseoir une culture d'entreprise où l'erreur et la difficulté sont plutôt à prendre et à analyser comme de véritables opportunités de progrès. Oser parler de ses problèmes, de ses insuffisances et même de son incompétence dans tel ou tel domaine, n'est pas si simple que ça. Encore moins dans notre environnement culturel où l'erreur est plutôt perçue comme une occasion de sanctionner. Il ne faut donc surtout pas reconnaître son erreur!! «Je suis en retard ce matin car j'ai raté le bus», ou «désolé le verre a glissé de ma main»! Ou encore «mon réveil n'a pas sonné»: c'est toujours la faute de l'autre! Pour oser 1 Idem 14

15 dire et reconnaître sa responsabilité individuelle, il faut être certain de l'absence de risque de sanction mais cela suppose la confiance!! et ça c'est un autre débat! Quelles sont les erreurs à éviter? 1 Pour répondre à votre question, je risque tout simplement de dire le contraire de ce qui j'ai annoncé précédemment en termes de conditions de réussite et de succès : Sous-estimer les apports et le potentiel des équipes et des autres parties prenantes et vouloir absolument penser et concevoir l'avenir tout seul Sous-estimer l'intérêt de la communication en interne et son influence pour l'appropriation du changement Confier le pilotage du changement à des mangers incompétents. Cela peut s'avérer même très dangereux pour le devenir de l'organisation Utiliser la crise et ses impératifs de rationalisation et d'optimisation pour opérer des ruptures sans avoir à les justifier. Enfin, on peut dire que ce monde en changement appartiendra à ceux qui sauront développer leurs capacités d'adaptation et d'intégration. Pour y arriver, il faut donc diversifier les expériences de vie, s ouvrir davantage aux autres cultures et oser le changement! Section III : les politiques à mener pour conduire la crise : 1-La communication de crise au sein de l entreprise. La communication n est jamais une fin en soi, quand tout va bien elle accompagne les performances de l entreprise ; quand surviennent des troubles, elle devienne système de défense. En général, la crise fait partie du quotidien, et non pas de l exceptionnel : (incendie, attentat, grève, rumeur malveillante ). C est pour cela que la gestion de l information en cas de crise est aussi importante que la gestion de la crise elle-même, car les publiques auxquels l entreprise s adresse lors d une crise se remémorent la réaction de l entreprise à leurs égard d avantage que l événement lui-même. En période de crise les entreprises se rendent trop vulnérables, c est pour cela que la plupart de dirigeants choisissent de se taire, s appuyant sur les mêmes arguments : «on n est pas prêt», «il ne faut pas envenimer la situation», «top secret».tout simplement, les entreprises mesurent souvent le risque de dire et rarement celui de na pas dire. Dans ce cas l entreprise perd la maîtrise de l information et ouvre, bien involontairement, la porte à tous les bavardages, à toutes les rumeurs, ces derniers déforment la vérité, amplifient la crise, compliquent la résolution des conflits. D où la nécessité de les canaliser par une stratégie de communication efficace. 1 Idem 15

16 A- Les types de la communication de la crise : La communication interne : 1 L entreprise doit, en période de crise, plus que ne jamais gérer au plus prés sa communication interne, pour maintenir sa cohésion, préserver la motivation des salariés, et maintenir un bon climat social. En pleine crise, il faut expliquer plus et mieux. Afin de réduire les tensions et de répondre aux questions et aux aspirations du personnels. En effet, la communication interne de crise se fera le plus souvent à partir de procédures et d outils préexistants, généralement utiliser en communication interne «normale» : réunion, entretien, dialogue informel, note de service, journal d entreprise La communication externe : Elle regroupe au sein du service de communication l ensemble des formes et processus de communication d une organisation envers le monde extérieur et les groupes cibles. Quelle que soit la taille de l entreprise, la communication externe joue un rôle fondamental pour son image et sa notoriété. C'est suite à des actions de communication externe que les partenaires, les clients et les prospects forgent leur opinion et leur attitude vis-à-vis de l entreprise. Il est essentiel qu une organisation puisse offrir d elle une image positive basée sur l'expérience, la compétence et l'innovation. En effet, il est nécessaire de nominer un porte-parole qui est chargé de la communication interne et externe. Certaines entreprises reposent la communication sur deux personnes différentes : en général le responsable des relations publiques Pour la communication externe, et le chef du personnel pour la communication interne. Cela nécessite que les deux hommes soient en relations étroites et permanentes. B- la gestion de la communication de crise : 2 1 «Les professions de la communication» : fonctions et métiers, Jean-Luc Michel, 2éme édition : augmentés et mise à jour, année 2004, (p : 39). 2 «Communicator le guide» : la communication des entreprises, marie Hélène West phalène, 3éme édition, DUNOD paris années 2001, (p : 49). 16

17 Pour que l entreprise puisse faire face à la crise, elle doit respecter un ensemble de règles présentées comme suites : -Prévoir la crise est-ce on identifiant les événements aléatoires susceptibles de mettre en danger l entreprise, et on évaluant ces risques en fonction de leurs probabilités de survenances et de la gravité de leurs conséquences ; -Maîtriser le processus de communication dés le début de la crise est-ce on répondant au plus vite à la moindre turbulence, dans le but de faire face, d endiguer les rumeurs, et de maîtriser les flux d informations. Notamment sur les causes de la crise ; -Assurer la cohérence, la compatibilité et la crédibilité des messages diffusés à l intérieur et à l extérieure de l entreprise pour le maintien d un bon climat social, et pour éviter que le personnel de l entreprise se trouve déstabilisé, incertain et victime des rumeurs ; -Constituer une cellule de crise, associant des représentants de la direction et du personnel, des experts et des professionnels de la communication qui ont pour mission l évaluation de la situation, la préparation et proposition des réponses. Cela nécessite qu ils disposent d un pouvoir de décision et de moyens de communication préalablement établis. C- La mise en œuvre d une stratégie de communication de crise : Avant que l entreprise n opte pour une stratégie de communication de crise, elle doit considération 6 éléments : prendre en La connaissance de la crise : dès le début, l entreprise doit posséder l ensemble des informations relatives aux causes et aux conséquences de la crise pour se positionner clairement sur un type de messages ; Les enjeux : l entreprise doit savoir ce que la crise peut lui faire perdre. Il s agit généralement du chiffre d affaire, la motivation du personnel, l image de marque de l entreprise etc. La médiatisation : l entreprise procèdera à analyser les caractéristiques des médias auxquels elle a affaire. On ne s adresse pas de la même façon à un journal local qu à une chaîne TV internationale de large couverture ; Le déroulement prévisible de la crise : si l entreprise possède une idée de ce que deviendra la situation d ici une période donnée de temps, elle peut envisager le type de messages à véhiculer. Par exemple, si l entreprise prévoit que la crise va se calmer dans une courte période, elle peut adopter la stratégie du silence ; Les acteurs : l entreprise doit être consciente des acteurs se trouvant impliqués dans la crise : les autorités publiques, les entreprises concurrentes, les médias etc. Le Temps : la crise se caractérise par l accélération du temps de la décision et par l urgence. 17

18 D- La communication interne en situation de crise : 1 Le personnel de l entreprise a besoin d être informé pour être motivé, il ya des attentes vis-à-vis de l entreprise, et il ya besoin d être constamment rassuré ou sécurisé quant à son avenir et sa position au sein de l entreprise. Il est donc évident qu en période de crise, ces attentes se trouvent décuplées car les salariés le plus souvent reçoivent autant d informations prévenant de l extérieur que de l intérieur. Pour bien comprendre ce phénomène, il faut savoir qu une crise devient vraiment grave à partir du moment où les medias s en emparent et lui donnent parfois des propositions dépassant la réalité. *-Des règles à observer : Prendre la parole : l entreprise se trouvant en situation de crise, sera tôt au tard sous le feu de l actualité, de façon plus au moins forte. Elle devra répondre à de nombreuses questions. Choisir le bon porte parole : vis-à-vis de l interne comme de l externe le choix du porte parole de l entreprise et primordiale. Elle doit en effet occuper une place dans la hiérarchie et une fonction qui lui donnent toute la crédibilité voulue. Sa compétence doit être reconnue et il doit bénéficier d un bon capital de confiance. Prendre l initiative : il est toujours préférable de ne pas attendre que circulent informations multiples, Parfois contradictoires ou dénuée de fondement, pour agir, il faut tout d abord calmer le jeu, annoncer ce qui va être fait et prendre des mesures d urgences. Donner une information fréquente et fiable : A partir du moment où l on a décidé de prendre la parole, il faut avant tout dire la vérité et ne pas donner que des informations dont on connaît l exactitude, même si Chaque élément d information est limité. La meilleure solution consiste à faire le point régulièrement à reconnaître que l on ne possède pas de tous les éléments de réponse, et a donner des rendez-vous précis pour compléter l information. Ce comportement donne le sentiment que l entreprise veille à a la fois à maîtriser la situation et a informer tous les public concernés. -Répondre aux attentes spécifiques du divers public 2 : 1 La communication d entreprise, Philippe Morel, 2eme édition, Vuibert 2002 page

19 Chaque catégorie de public à des attentes qui lui sont propre : Il faut donc commencer par repérer les différents public vers les quels il faudra communiquer, pour tous le public interne il aura un attente commune, sera le maintien de l emploi pour des salariés, ensuite selon leur fonction, les uns seront plus intéressées par l information financière, les autres par les questions techniques, d autre encore par l aspect social ou commerciale ex.. Reconnaitre l erreur : Affirmer qu on avait raison ou qu on a rien à se reprocher alors que l on s est trompé est une attitude à éviter. Reconnaître les erreurs éventuellement commises, les faiblesses existantes, et tenter d expliquer clairement les choses est sans aucun doute l attitude la plus sage. E- les stratégies de communication de crise aux salariés de l organisation Le partage des informations stratégiques, l intégration et l implication du salarié sont des éléments majeurs à la fidélisation, la formation peut permettre de fidéliser un salarié, car elle est une opportunité de développement personnel et professionnel. Parmi les moyens de diffuser et faire circuler l information aux salariés des entreprises en cas de crise on trouve : Les moyens écrits et les moyens oraux. Les moyens écrits : Les moyens écrits sont en règle générale les principaux éléments de problèmes dans la communication interne et en même temps les plus importants facteurs de réussite : Les affiches : Ce sont pourtant des moyens très pertinents pour faire passer un message simple et direct pour une campagne ponctuelle. Sur papier : Notes, rapports divers, guides et documentations. «La documentation est un mode de communication très varié puisqu il rassemble tous les moyens d information permanents à la différence des moyens présentés précédemment qui étaient beaucoup plus ponctuels». Les communications électroniques : L émergence des nouvelles techniques de communications et en particulier des techniques électroniques et liées à l informatique modifient en profondeur les méthodes «classiques» de communication interne dans l entreprise. Ces nouveaux outils sont de plus en plus exploités par les entreprises et pour certaines, ont même presque intégralement remplacé les précédents. Les moyens oraux : Contrairement aux moyens écrits, qui reflètent une image de solidité et d engagement «c est vrai parce que c est écrit» - les moyens oraux permettent la mise en place d une communication de proximité qui s opère directement sur le lieu de travail. 19

20 Les moyens oraux permettent généralement une meilleure remontée de l information et un meilleur échange, pour cette raison ils ne doivent surtout pas être mis de côté. Les réunions Premier outil de communication interne dans l entreprise, la réunion apporte ce qu aucun autre moyen de communication ne peut apporter : l échange. Les entreprises ne se privent pas d utiliser cet outil qui permet de prendre rapidement des décisions en rassemblant un maximum de points de vue. À tel point que l on a vu naître le syndrome dit de la «réunionite», où les salariés ont tendance à passer plus de temps en réunion qu à réaliser une activité directement productive. Face-à-face ou par téléphone : le plus banal, le plus simple, le plus direct, le moins fiable aussi Les conventions et les séminaires : Dans les deux cas, l objectif de ce rassemblement est le même : faire comprendre une politique interne, faire adhérer à un choix stratégique. - Par vidéo (écrans TV infos internes). - Par fax. 2- Les techniques de gestion des conflits 1 : Les conflits peuvent avoir des effets perturbateurs sur l entreprise et sur ses employés. Les parties qui s opposent à l intérieur d un conflit tendent à placer leurs propres objectifs au-dessus de ceux de l entreprise, et l efficacité de cette dernière en souffre. Un temps précieux qui aurait pu être utilisé de façon productive se trouve gaspillé par des personnes qui dissimulent de l information ou qui jouent du coude pour obtenir une meilleure position. En effet de nombreuses techniques de gestion ou de résolution de conflits peuvent généralement être associées à l une des deux catégories suivantes : les approches structurelles et les approches interpersonnelles. Les approches structurelles : Diverses méthodes de gestion des conflits sont basées sur l utilisation de la structure de l organisation. Par exemple, la méthode de résolution des différends entre services consiste à soumettre le conflit à un supérieur commun. Si les vice-présidents, ils vont généralement soumettre le problème au président qui prendra une décision exécutoire. 1 «La gestion des organisations», Gary Dessler et Frederick A. Starike, édition : Mardigrafe. Inc. 2004, P