LES RESSOURCES HUMAINES EN TEMPS DE CRISE La grande inconnue. Frédéric Oudéa

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1 DÉSINTERMÉDIATION 54 Le regroupement des PME pour un accès au marché obligataire Catherine Karyotis et Imen Mejri, Reims Management School CONFORMITÉ AU DROIT AMÉRICAIN 44 Des transactions très coûteuses N juillet-août 2012 Vincent Soulignac, juriste, et Didier Morlet, Natixis 40 euros - ISSN Revue Banque n 750 juillet-août 2012 revue-banque.fr 22 DOSSIER TRANSACTIONS FINANCIÈRES 18 Une taxe Pigou, pas une taxe Tobin Didier Marteau, ESCP Europe, Labex ReFI LES RESSOURCES HUMAINES EN TEMPS DE CRISE La grande inconnue INTERVIEW Frédéric Oudéa RÉGULATION 47 «La séparation des activités bancaires n a pas de fondement économique rationnel» Jean-François Lepetit Le besoin de transformation est tout à fait considérable pour les métiers de la banque. Véronique Vedrenne P-DG Société Générale

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3 éditorial Élisabeth Coulomb Rédactrice en chef revue-banque.fr 18, rue La Fayette, Paris directeur de la publication Valérie Ohannessian secrétaire général Pierre Coustols rédaction rédacteur en chef Élisabeth Coulomb rédacteurs Sophie Gauvent Séverine Leboucher Annick Masounave secrétariat de rédaction Alain de Seze (1 er secrétaire) Christine Hauvette maquette Emmanuel Gonzalez Alexandra Démétriadis directrice marketing et commercial Valérie Dumas-Paoli responsable activités internet Paul-Emmanuel Géry Webdesigner Michal Sikora chargée de promotion Virginie Baillard séminaires Responsable département : Emmanuel Fournier fournier@revue-banque.fr Responsable promotion et organisation : Magali Marchal Émilie Dolo publicité Isabelle Conroux conroux@revue-banque.fr édition Marie-Hélène Bourg Mauricette Delbos diffusion-distribution Éric Meslier Gestion Patrick Moisset librairie de la banque et de la finance Du lundi au jeudi 9h-18h et vendredi 9h-17h Tél. : ; Fax : revuebanquelibrairie.fr ISSN CPPAP Certificat d inscription n 0217 T Imprimé par SPEI, Pulnoy (54) Dépôt légal 3 e trimestre 2012 La reproduction totale ou partielle des articles publiés dans Revue Banque, sans accord écrit de la société Revue Banque Sarl, est interdite conformément à la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique. Revue Banque service abonnements NPAI / La Revue Banque 39, rue Marcelin-Berthelot Drancy Tél. : Fax : revue-banque.abo@npai.fr Abonnement 1 an : 385 abonnez-vous sur revue-banque.fr ressources humaines La banque n est pas un long fleuve tranquille L ambiance n est pas à la fête parmi les salariés des banques! Crise économique oblige, leur cadre de travail s est durci, les incivilités aux guichets s accroissent, la rigueur budgétaire rabote les perspectives de hausse salariale Au-delà des répercussions conjoncturelles, la crise a aussi accéléré des tendances plus structurelles : la concurrence de plus en plus forte due à l ouverture du marché européen, la révolution des nouvelles technologies et le resserrement de la réglementation prudentielle confrontent les salariés à des changements profonds et de plus en plus rapides de leur activité. Résultat : les grands groupes bancaires lancent des plans de sauvegarde de l emploi (PSE) ; «Il s agit du premier PSE du groupe depuis 20 ans» souligne Frédéric Oudéa, président de la Société Générale, interviewé dans le dossier de Revue Banque. Et ces bouleversements risquent de perdurer, tant la mutation du monde bancaire semble radicale. Les employeurs auront fort à faire pour garder leurs troupes motivées. La séparation des activités entre banque de marché et banque de détail est une des principales questions qui agitent les mondes bancaire et politique. Après Georges Pauget le mois dernier, Jean-François Lepetit, auteur d un rapport sur le risque systémique en avril 2010 et d un autre (avec Thierry Dissaux) sur la résolution des crises bancaires en février 2011 (rapports réalisés à la demande du ministre des Finances), présente sa version et ses convictions : «Aussi bien les banques commerciales que les banques d investissement ont montré que, selon leur appétit au risque et les erreurs qu elles ont pu commettre, elles pouvaient chuter. Il n y a donc pas de raisons objectives de se dire que l on sera mieux dans un monde où les activités auront été séparées.». Le gouvernement devrait se positionner sur ce point à l automne Autre sujet de préoccupation des sphères politiques et financières : le financement des entreprises. Sans attendre la création annoncée de la BPI, les PME cherchent des solutions avec le projet Micado, qui consiste à organiser une émission obligataire groupée. L idée est séduisante, mais pas nouvelle, rappellent Catherine Karyotis et Imen Mejri (Reims Management School), et sa réalisation est complexe : que se passera-t-il dans l hypothèse de la défaillance de l un des coémetteurs? Enfin, c omme le montre la mise en œuvre de la réglementation FATCA, mais aussi l amende que l Office of Foreign Assets Control (OFAC) américain vient d infliger au néerlandais ING pour éteindre les poursuites au titre de violations de la législation américaine en matière de sanctions économiques, «l a conformité au droit américain devient un enjeu stratégique pour les établissements financiers non américains» estiment Vincent Soulignac (juriste) et Didier Morlet (Natixis). Les auteurs détaillent les faits reprochés à ING et les sanctions et engagements auxquels la banque devra faire face. n juillet-août 2012 n o 750 Courriel des lecteurs : redaction@revue-banque.fr. Pour avis et commentaires, retrouvez-nous sur Facebook et Twitter. Revue Banque 3

4 s o m m a i r e le mois en revue À suivre 6 Titrisation européenne Un label pour convaincre le régulateur Les chroniques 8 Marie Brière Déséquilibres de change au sein de la zone euro 22 DOSSIER LES Ressources Humaines en temps de Crise La grande inconnue 8 Antoine Brunet La leçon à tirer des années Olivier Eluère Correction graduelle de l immobilier et freinage du crédit habitat en 2012 en France 10 Georges Pujals Bankia dans la tourmente Le secteur 12 international 13 europe 14 france Les entreprises 15 vie des entreprises 16 Social Henry Cheynel «Des emplois pour les jeunes» : une réunion internationale pour un souci mondial 18 La réglementation financière décryptée par LABEX-RéFI Didier Marteau Une taxe Pigou, pas une taxe Tobin Les acteurs 20 nominations 4 Revue Banque n 750 juillet-août 2012 cahier nouvelles technologies Stéphanie Chaptal 38 Informatique personnelle Portables et tablettes, les frères ennemis? 42 enquête La sécurité des cartes sans contact est-elle assurée? Sur REVUE-banque.fr VIDÉOS Visionnez le Forum des auteurs du 21 mars 2012 «Les marchés font-ils la loi?», avec notamment Ph. Tibi et P. de Lauzun. Carrière et emploi International, régions, stages chaque jour, de nouvelles opportunités. DiaporamaS De l héliport à la navette fluviale : visite guidée de Bercy Le Mobile World Congress 2012 à Barcelone

5 risques & réglementation 44 ConForMiTé au DroiT américain Des transactions très coûteuses Didier Morlet, Natixis, et vincent soulignac 47 régulation «La séparation des activités bancaires n a pas de fondement économique rationnel» Jean-François Lepetit 50 interprétation JuriDique Droit des marchés et droit civil : antagonisme ou convergence? philippe Goutay, Freshfields Bruckhaus Deringer activités & services 54 vers une nouvelle DésinTerMéDiaTion Le regroupement des pme pour un accès au marché obligataire Catherine Karyotis et imen Mejri, Reims Management School 58 MarCHés FinanCiers Le trading haute fréquence sous haute surveillance Frédéric Barnèche, Gaëlle Lacoste et Julien aidan, CSC 62 CapiTaL investissement L ego, talon d achille du private equity Cyril Demaria, Haute École d Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaux (HEIG-VD) 64 épargne retraite Développer la vente de contrats retraite Madelin par les réseaux bancaires Bruno Chrétien, Factorielles. ÉGLISE ET ÉCONOMIE La finance au 66 service éthique de l'homme L'Homme peut-on parler d une finance catholique? vincent Maymo, Université Paris IV, et nicolas Ferrier, Université de Montpellier ManaGeMenT & si 71 stratégie quelle gouvernance pour une banque responsable? Julien Batac, Université de Bordeaux 75 CoMMuniCaTion FinanCière reporting rse, un pas supplémentaire vers la performance globale? astrid rouleau, Oxéa Conseil veille TeCHnique 78 TraiTeMenT Des Banques en DiFFiCuLTé une réponse européenne encore loin de l union bancaire Hubert de vauplane, Kramer Levin Naftalis & Frankel 84 JurispruDenCe La responsabilité du banquier dépositaire de titres quant à la réparation de la perte d une chance Jean-Louis Guillot et pierre-yves Bérard, Groupe BNP Paribas 88 GesTion Des risques La taxe française sur les transactions financières aouatif ouahi, Investance 90 CoMpTaBiLiTé La profonde révision des schémas comptables induits par une titrisation locative Hervé Thiery, PricewaterhouseCoopers Audit 94 FisCaLiTé L exclusion des produits financiers et immobiliers accessoires du dénominateur du «prorata de déduction» de Tva Jean-Jacques Cappelaere 97 BiBLioGrapHie La morale Le travail Numéro mis sous presse le lundi 25 juin Index des annonceurs : SAB, p. 19. La finance juillet-août 2012 n 750 Revue Banque 5

6 l e m o i s e n r e v u e À suivre Pages réalisées par sophie Gauvent titrisation européenne Un label pour convaincre le régulateur Après deux ans de travail, les acteurs de l industrie de la titrisation européenne sont parvenus à un accord sur la création d un label pour les transactions les plus sûres, transparentes et simples, et qui concernera les seules tranches seniors. Un secrétariat, sans but lucratif et composé de professionnels indépendants, désignera ces Prime Collaterised Securities (PCS) suivant une grille de critères dont le détail reste à déterminer. En particulier, la question de l introduction d un critère de notation n a pas été tranchée. Le label ne veut en aucun cas être assimilé à un rating. L objectif des acteurs est davantage de créer un standard à destination des investisseurs, mais aussi des régulateurs. En effet, l industrie des Asset Backed Securities (ABS) est très inquiète des réformes en cours, notamment l introduction d un ratio de liquidité pour les banques. Le coussin de liquidité tel que défini par Bâle III accepte les covered bonds, mais pas les ABS, ce qui réduit significativement leur intérêt aux yeux des investisseurs bancaires. La CRD 4 est sur le point d introduire une ouverture, en demandant à l Autorité de supervision européenne (EBA) de réfléchir à l éligibilité des RMBS (titrisation de crédits immobiliers). «Il s agit de montrer au régulateur que la titrisation européenne porte un risque de crédit réduit aucune tranche AAA n a fait défaut pendant la crise mais plutôt un risque de marché, ce qui est tout à fait compatible avec un buffer de liquidité», indiquait un professionnel lors de la conférence Global ABS qui s est tenue mi-juin. Présentes à l événement, la Commission européenne et l EBA ont assuré leur soutien à l industrie de la titrisation. n S. L. Cotation Retour en Bourse iconoclaste pour Burger King Quand cet article paraîtra, Burger King sera de nouveau coté à Wall Street, un peu moins de deux ans après avoir quitté le NYSE. Ce retour en Bourse a été réalisé selon une méthode originale. Protagoniste essentiel du schéma, Justice Holdings société cotée à Londres ne contenant que du cash était à la recherche d un investissement : elle a jeté son dévolu sur Burger King, détenu par le fonds 3G Capital, qui a accepté de fusionner cette participation avec Justice. L accord de fusion inclut un transfert de cote de Londres vers le NYSE. Les surprises et le stress liés à une IPO classique sont évités, grâce à cette méthode encore mal connue : le prix de la transaction a été défini de gré à gré à l avance, par contrat de fusion (29 % du capital de la chaîne de Burger King contre 1,4 milliard de Dollars). Fondateur de Tégris Advisors qui a conseillé Justice, René- Pierre Azria affirme : «Nous sommes les seuls à mettre en œuvre cette technique à cette échelle.». n S. G. pour en savoir plus Lire la version longue sur revue-banque.fr JurisPruDenCe Le Conseil d État rappelle l ACP à l ordre Dans un arrêt du 5 mars 2012, le Conseil d État (CE) retoque l ACP qui avait enjoint, le 4 mars 2010 (elle s appelait alors «Commission bancaire»), le Crédit Immobilier de France Développement (CIFD) de respecter un ratio de solvabilité plus prudent[1] que ce qu exigeait la loi à l époque. Ce pouvoir de l ACP de surenchérir sur la réglementation lorsqu elle l estime nécessaire est réaffirmé par le CE. S il a rendu un arrêt défavorable à la Commission bancaire, c est en raison de la trop maigre argumentation avancée par le superviseur devant les [1] l acp a enjoint le CiF de respecter un ratio de solvabilité sur fonds propres de base de 12 %, au lieu du ratio de solvabilité sur fonds propres globaux de 8 % imposé à l époque par la réglementation. juges. Pour Jean-Guillaume de Tocqueville, avocat chez Gide, «cette jurisprudence va obliger à l avenir l ACP à déployer davantage d efforts pour justifier ses injonctions quand des établissements saisiront le Conseil d État.» Mais le CE admet que la Commission bancaire n avait pas à argumenter davantage son injonction au moment où elle l a adressée au CIFD. Ainsi, les banques devront porter plainte devant le CE si elles veulent connaître les arguments de l ACP! n S. G. pour en savoir plus Lire la version longue sur revue-banque.fr 6 Revue Banque n o 750 juillet-août 2012

7 La bibliothèque numérique de la banque et de la finance NO UV EA UT É revue-banque.fr/bibliotheque Un accès illimité aux ouvrages clés de la profession Plus de ouvrages spécialisés. Une sélection REVUE BANQUE en 6 thèmes clés : banques et marchés financiers, assurance, droit, économie, entreprise et patrimoine. Des titres en français et en anglais. Une utilisation simple et directe pour favoriser l accès à des contenus éditoriaux de qualité Une présentation claire des nouveautés. La possibilité de gérer des flux RSS. Mise en place très simple de sa propre sélection pour ensuite archiver, annoter, imprimer ou partager les titres choisis. Le prolongement naturel de votre abonnement ou de votre adhésion Cette offre vient en complément de votre abonnement à l une des revues du groupe REVUE BANQUE ou de votre adhésion au Club Banque. Elle est conçue pour toutes les familles d utilisateurs : entreprise, société de conseil ou de services, service documentation ou bibliothèque, responsable de formation, professionnel ABONNEZ-VOUS Tarif unitaire : 165 l abonnement annuel Tarif de 2 à 5 abonnements : 125 l abonnement annuel CONTACT : bibliotheque@revue-banque.fr Tél. :

8 l e m o i s e n r e v u e Nominations de nominations sur revue-banque.fr afti Le conseil d administration de l afti (association française des professionnels des titres) a procédé au renouvellement annuel de son Bureau : Marcel roncin est reconduit dans ses fonctions de président. éric de Gay de nexon, directeur des relations de place du métier titres à la société Générale, succède à Bruno prigent en tant que vice-président. alain pochet, Head of Clearing, Custody and Corporate Trust services chez Bnp paribas securities services, fait son entrée en qualité de vice-président. éric Dérobert, Head of public affairs de Caceis, est renouvelé en tant que vice-président. pierre-olivier Cousseran, directeur des opérations de post-marché à la Banque de France, remplace alexandre Gautier au poste de trésorier. Jean-philippe Grima, responsable des relations de place au Crédit Mutuel CiC poursuit ses fonctions de trésorier-adjoint. Karima Lachgar reste délégué général de l association. accuracy l nicolas Darbo, 40 ans, intègre Accuracy en tant qu associé pour diriger un pôle d expertise dédié aux institutions financières. Diplômé de l ISC, du MBA d HEC et du DECF, il débute à la Compagnie Bancaire, où il dirige le département ALM du pôle des services financiers. En 2000, il intègre le Groupe Caisses d Épargne et devient, en 2004, directeur adjoint en charge du pilotage de la banque de détail à la CNCE. Entré en 2006 au Crédit Foncier comme directeur de la planification et du pilotage, il est nommé directeur général adjoint en 2010, en charge des finances et de la planification. Banque Palatine l olivier Chabrier, 39 ans, intègre la Banque Palatine Asset Management en tant que chargé des relations distribution externe. Titulaire d une maîtrise de gestion, il débute comme responsable commercial au sein de Standard & Poors Micropal en 1997, avant de rejoindre Standard & Poors Fund Servcices en tant que chargé des ventes des services relatifs aux fonds. Entré en 2006 chez East Capital au poste de responsable de la clientèle CGPI et des plates-formes professionnelles, il était, depuis quatre ans, business development director chez Aviva Investors France. BPCe l Marguerite Bérard-andrieu, 34 ans, est nommée directeur général adjoint en charge de la stratégie du groupe BPCE. Diplômée de l IEP de Paris et de l université de Princeton, ancienne élève de l ENA, elle commence sa carrière en 2004 à l Inspection générale des finances. De 2007 à 2010, elle est conseiller technique, puis conseiller à la présidence de la République, chargée des questions d emploi et de pro- CrÉDit agricole sa tection sociale. Elle dirige ensuite, de novembre 2010 à mai 2012, le cabinet du ministre du Travail, de l Emploi et de la Santé. Caisse D ÉPargne De PiCarDie l Michaël Kervran, 38 ans, devient membre du directoire en charge du pôle BDR (entreprises et institutionnels) de la Banque d Épargne de Picardie. Titulaire d un DESS en droit et économie, il entre en 1997 à la Caisse d Épargne de Haute Normandie. En 2001, il est responsable grands comptes secteur public à la CNCE, puis produits et service économie locale. Nommé, en 2005, directeur adjoint des marchés des collectivités locales, il est promu, en 2007, directeur du développement BDR pour le réseau Caisse d Épargne de Natixis AM. Depuis quatre ans, il assurait la fonction de directeur adjoint BDR au sein de la direction du développement Caisse d Épargne à BPCE. Caisse D ÉPargne rhône alpes l Didier Bruno, 49 ans, est désigné comme membre du directoire de la Caisse d Épargne Rhône Alpes. Il sera chargé des Xavier Musca, 52 ans, rejoint l équipe dirigeante de Crédit agricole sa en tant que directeur général délégué. il prendra la responsabilité du pôle banque de proximité à l international, du pôle gestion d actifs et du pôle assurances. Diplômé de l iep de paris, ancien élève de l ena, il effectue la première partie de sa carrière à l inspection générale des finances et à la Direction générale du Trésor. Directeur du cabinet de Francis Mer, ministre de l économie et des Finances de 2002 à 2004, il est nommé directeur général du Trésor et de la politique économique en juin il devient secrétaire général adjoint de la présidence de la république en février 2009, puis secrétaire général en février Revue Banque n o 750 juillet-août 2012

9 CRÉDIT MUTUEL ARKEA entreprises, des institutionnels et des grands comptes. Titulaire d un DESS de banque et finance, il occupe plusieurs postes de chargé d affaires auprès de la BTP, du Crédit du Nord et de la BFCE. Entré chez Natixis en 2000 en qualité de directeur du centre d affaires de Cergy- Pontoise, il devient par la suite portfolio manager, directeur régional Paris et, depuis 2006, directeur du cash management. Par ailleurs, il est maître de conférences auprès de l ITB (CFPB). COFACE l Laurent Mignon, 48 ans, prend la présidence du conseil d administration de Coface. Diplômé d HEC, il passe dix ans aux AGF, de 1997 à 2007, tour à tour en tant que directeur financier, membre du comité exécutif, directeur général adjoint en charge du pôle vie et services financiers, directeur général du Groupe AGF, président du comité exécutif et membre de l international executive committee d Allianz. Devenu ensuite associé gérant de Oddo & Cie, il était, depuis mai 2009, directeur général de Natixis, l actionnaire de Coface. Il est par ailleurs administrateur de Lazard et censeur du conseil de surveillance de BPCE. CRÉDIT AGRICOLE ÎLE-DE- FRANCE l Guy Poyen, 48 ans, devient directeur du marketing et de la communication au Crédit Agricole d Île-de- France. Diplômé de l ITB, il rejoint le Crédit Agricole de la Brie en Il est successivement directeur de l agence haut de gamme en 1989, responsable de l animation commerciale en 1992, et adjoint au directeur commercial en Entré en 2005 au Crédit Agricole de Brie- Picardie, il devient directeur commercial réseau Nord en 2007, puis directeur des crédits et du marché des professionnels. Depuis début 2012, il était directeur des risques et du contrôle permanent. CRÉDIT AGRICOLE NORD DE FRANCE Frédéric Baraut, 42 ans, succède à Jacques Durand en tant que directeur général adjoint du Crédit Agricole Nord de France. Titulaire d un DESS banque et finances, il intègre le groupe Crédit Agricole en Après différentes missions dans le groupe central, il devient chef de mission à l Inspection générale, puis adjoint au directeur de l Inspection générale groupe, avant de rejoindre, en 2007, la Caisse régionale des Côtes d Armor comme directeur général adjoint. Il a participé, à la Banque Calédonienne d Investissement, au développement d un partenariat avec le Crédit Agricole. NATIXIS l Vincent Berry, 38 ans, prend en charge l activité M&A de Natixis. Diplômé de HEC, il démarre sa carrière en 1997 dans la joint-venture ABN AMRO Rothschild sur le marché primaire actions à Paris. En 2006, il intègre l équipe des affaires financiè- Frédéric Diverrez, 41 ans, accède au poste de directeur général de Monext, une filiale BtoB du Crédit Mutuel Arkea. Ingénieur diplômé de l Epsi, il rejoint Steria en 2000 en tant que responsable des produits monétiques et membre du comité de direction. En 2003, il assume la fonction de directeur des Business Units «moyens de paiements», puis «banque assurance». Nommé, en 2008, directeur de la Business Unit «Testing Services», il était jusqu à présent président du directoire de Procapital Securities Services. res de Rothschild & Cie et y construit une franchise sur les secteurs de l énergie, de l environnement et des infrastructures. Directeur au sein de l équipe utilities-transport-infrastructures depuis 2007, il développe un rôle d origination sur le secteur des énergies renouvelables. l Hervé Housse, 50 ans, est nommé inspecteur général de Natixis. Diplômé de l ESC de Dijon, il entame son parcours en 1987 chez Sorepark (parc de loisirs à thème). L année suivante, il intègre le Crédit Lyonnais où il exerce des fonctions au Luxembourg, à Stockholm et à Paris. En 1999, il rejoint GE Capital European Equipment Finance, puis en 2005 Volvo Financial Services France. Entré chez Natixis en 2006, il est nommé la même année senior country manager de Natixis Singapour, avant de devenir, en 2010, CEO de la plate-forme Asie-Pacifique. Réalisé par Christine Hauvette hauvette@revue-banque.fr SWISSLIFE BANQUE PRIVÉE l Cécilia Montfort, 45 ans, rejoint SwissLife Banque Privée en qualité de directeur grands investisseurs associations-fondations et institutions. Titulaire d une maîtrise de droit des affaires et fiscalité et d un DESS de gestion (IAE), elle dispose d une expérience de plus de vingt ans en banque privée (Paribas, Rothschild et Cie Banque, la Banque de Gestion Privée Indosuez ). Depuis 2007, elle occupait le poste de directeur du département associations et fondations au sein de la Banque Transatlantique (CM-CIC). TÉLEX l AVALOQ Philippe Schintowski accède au poste de responsable de la stratégie et du développement commercial pour la France, l Europe du Sud et le Maroc l DELOITTE Gérard Badin prend la direction de Deloitte Rhône-Alpes et Jean-Yves Morisset lui succède à la tête de la région Nord l DUFF & PHELPS annonce l arrivée de Jérôme Caldeira en qualité de vice-président au sein du département évaluation à Paris l ERNST & YOUNG Jean-Roch Varon, associé, devient responsable mondial de l activité audit du secteur Real Estate (immobilier, construction, hôtellerie) juillet-août 2012 n o 750 Revue Banque 21

10 d o s s i e r LES Entreprises Ressources en difficulté Humaines en Pour temps une meilleure de Crise maîtrise des risques La grande inconnue Dossier réalisé par Séverine Leboucher Qu est-ce qui attend les collaborateurs du secteur bancaire français? Bâle III, raréfaction de la liquidité, loi Lagarde sur le crédit à la consommation, réflexions sur la séparation des activités de détail et de marché, crise de la zone euro, concurrence asiatique les pressions convergent de toutes parts sur le modèle de banque à la française. Ces changements dans l environnement des affaires ont tous des conséquences en matière de ressources humaines, et pourraient en avoir plus encore dans un futur proche. Entre action et discrétion Face aux urgences, des mesures ont été prises. Certains spécialistes du crédit conso, comme Cofinoga et Sofinco, sont en train de mettre en œuvre un plan de réduction d effectifs de quelque 400 salariés chacun. Quant à la banque de financement et d investissement, elle s est mise au régime depuis la crise de liquidité de l été 2011 : ce sont au total postes qui doivent être supprimés par les BFI de Crédit Agricole, Société Générale, BNP Paribas et Natixis, via des plans de départs volontaires, des non-remplacements de départs ou des mobilités internes. Le back-office est également soumis à de fortes rationalisations, certaines banques achevant de réaliser les synergies permises par des fusions antérieures, d autres choisissant de mutualiser leurs plates-formes avec d autres acteurs, fussent-ils concurrents. Mais sur la banque de détail, qui concentre 80 % des effectifs selon l Association française des banques (AFB), la visibilité est faible. Certes, les dirigeants du Crédit Mutuel-CIC ont exprimé très clairement les choses lors de la dernière assemblée générale du groupe, annonçant qu après les embauches de 2011, les 22 Revue Banque n 750 juillet-août 2012

11 Des effectifs qui se contractent dans la banque de financement et d investissement, des métiers en mutation dans la banque de détail, une stigmatisation de l ensemble du secteur bancaire qui rejaillit sur les salariés La crise change sans conteste la donne en matière de ressources humaines, même s il reste difficile d établir dans quelle mesure le modèle français sera bouleversé. Une chose est certaine : pour attirer et motiver dans un contexte de modération salariale, il faudra être innovant. recrutements étaient gelés et qu il allait falloir former les collaborateurs pour qu ils passent du fonctionnel au terrain. Les autres réseaux sont en revanche plus que discrets lorsqu il s agit d évoquer la question des ressources humaines. «Nous sommes sur une vague positive et nous ne ressentons pas la crise», assure même le DRH d une caisse régionale ne souhaitant pas être associé à un dossier sur les RH en temps de crise. Le fait est que les recrutements se poursuivent, notamment sur les fonctions support dédiées aux risques et à la conformité ou au niveau des profils commerciaux, dans une dynamique de remplacement des départs à la retraite. En 2011, l AFB a chiffré à le nombre d embauches pour le secteur. Mais derrière ce chiffre se cachent de nombreux mouvements entre banques. L effectif total du secteur fin 2011 n a ainsi progressé que de 0,2 %. Deux impératifs : motiver Les syndicats, eux, sont en alerte. Ils s inquiètent en particulier des conséquences d une dégradation des conditions de travail et d un gel des rémunérations sur la motivation des salariés, tout en soulignant que la crise n est que le catalyseur de tendances plus anciennes. Pour Régis Dos Santos, président du Syndicat national de la banque et du crédit (CFE-CGC), l ascenseur social, qui était l une des marques de fabrique de la banque, est en panne : «Plutôt que d embaucher une personne faiblement qualifiée et lui permettre d acquérir la culture générale nécessaire pour gravir les échelons, les entreprises pratiquent aujourd hui une sélection draconienne des bénéficiaires de la formation continue qui est devenue très technique. Cela génère un turnover improductif : on attend du salarié qu il produise un maximum tout de suite, et on le laisse partir à la concurrence où il se voit offrir 20 % de salaire en plus. L attachement à l entreprise n est plus une priorité.» Une vision que ne partage pas le P-DG de Société Générale, Frédéric Oudéa (lire son interview SommaIRE du dossier Témoignage 26 «Le besoin de transformation est tout à fait considérable pour les métiers de la banque» Frédéric Oudéa, Société Générale stratégie 29 L «homo bancus» de demain est en train de se redéfinir Jean-Michel Caye et Philippe Morel, Boston Consulting Group Tendance 31 Travailler sa marque employeur Franck La Pinta, Société Générale, Observatoire des réseaux sociaux d entreprises social 35 Les conditions de travail à l épreuve de la crise Séverine Leboucher, Revue Banque p. 26), qui souligne le succès des «cursus cadres» mis en place par la banque rouge et noire. Une chose est certaine : les enjeux actuels exigent une forte mobilisation des forces commerciales. «La bataille du crédit est plus facile à gagner que celle de la collecte, met en garde Philippe Salomé, délégué syndical national CFDT chez LCL. La première se joue principalement sur les taux proposés et la publicité. La seconde nécessite l établissement d une relation de confiance entre le conseiller et le client.» De fait, les établissements essaient d insérer la satis- juillet-août 2012 n 750 Revue Banque 23

12 d o s s i e r Ressources humaines Tendance Une population bancaire de plus en plus qualifiée n Depuis le début des années 2000, le niveau de qualification des collaborateurs du secteur bancaire a beaucoup progressé. Sur le périmètre des banques AFB, alors que 21,3 % des recrutés avaient au maximum un diplôme de niveau Bac +1 en 2000, ils ne sont plus que 11,7 % dans ce cas en Inversement, les Bac +4 ou plus représentent 45,5 % des nouvelles embauches, contre 37,8 % il y a 10 ans. Cela se retrouve également dans les chiffres de l alternance : si elle concerne majoritairement les Bac +2 et 3, le nombre d étudiants en master au Centre de formation de la profession bancaire (CFPB) a été multiplié par 4 en 5 ans. Le fait est que les compétences exigées par les métiers se sont accrues, avec des clients de mieux en mieux renseignés et des produits de plus en plus complexes. Cette évolution se traduit également par la part croissante des cadres dans les effectifs bancaires, passée de 30 % en 2000 à 54 % en Emploi : évolution de la structure par catégories professionnelles 80% Techniciens Cadres Source : enquête emploi AFB. faction client au sein du management et du processus d évaluation des collaborateurs des réseaux. Pour Frédéric Oudéa, elle est même «un outil puissant en termes de motivation». et attirer Le risque porte aussi sur les futures recrues dont aura besoin le secteur bancaire, ne serait-ce que pour son renouvellement naturel. De nombreux facteurs affectent sa cote de popularité auprès des étudiants : sa stigmatisation du fait de la crise financière bien sûr, mais aussi la période de «vaches maigres» qui commence en matière de rémunération et qui pourrait bien durer, ou encore la raréfaction des opportunités de carrières diversifiées, du fait de la contraction du portefeuille d activités. «Je suis entré dans la banque à la suite d un stage. Nous étions au début de la crise et mes camarades de la promotion précédente de mon école de commerce peinaient à trouver un emploi. Lorsque la banque m a offert un CDI, j ai accepté, mais ce n était pas le métier de mes rêves, livre Michael, conseiller dans un centre d affaires entreprises à Paris. Bien sûr, il y a des perspectives, mais nous ne sommes pas dupes : les parcours de carrières annoncés sont théoriques, l international est très difficile d accès, de même que les fonctions support lorsque l on vient du commercial.» Confrontées à ce type de discours, les banques prennent depuis quelques années le virage du «marketing RH», c est-à-dire la définition d un discours de séduction à destination des candidats. L alternance est ainsi l un des principaux champs d expression de cette «marque employeur» et elle bénéficie aujourd hui à jeunes en France. Reste ensuite à ne pas décevoir la jeune recrue, et c est précisément l un des risques posés par la crise. À l autre bout de la pyramide des âges, les changements en cours posent aussi la question des collaborateurs plus seniors. Avec la réforme des retraites et l allongement de la durée du travail, les banques sont en train de perdre la marge de manœuvre que leur conféraient les divers plans de cessation d activité anticipée. Or, quelle que soit la forme qu elle prenne, la reconfiguration du modèle bancaire nécessitera un accompagnement spécifique de ces populations, généralement moins enclines au changement. Pour éviter toute tension intergénérationnelle, l entreprise devra faire preuve d innovation sociale. Entre une lame de fond structurelle et une tempête conjoncturelle aux conséquences durables, la gestion des ressources humaines bancaire tangue et cherche son équilibre. Une chose est sûre : aucune politique à long terme ne pourra être arrêtée tant que l incertitude réglementaire régnera. n 24 Revue Banque n o 750 juillet-août 2012

13 Nouvelle édition à jour au 1 er mai 2012 nouveau et pratique : l index lexical permet toute recherche thématique n Les nouveaux textes : Accord salarial du 31 janvier 2011 et ses annexes (grilles salariales en vigueur depuis le 1 er avril 2011) Accord sur la sécurité des agences bancaires du 4 avril 2011 Accord sur la formation professionnelle tout au long de la vie dans les banques du 10 juin 2011 Avenant du 3 novembre 2011 à l accord sur la formation professionnelle tout au long de la vie dans les banques du 10 juin 2011 Accord relatif au harcèlement et à la violence au travail du 17 juin 2011 Accord portant création d OPCABAIA du 4 juillet 2011 (Opca commun Banque et Assurance) Avenant du 12 octobre 2011 à l accord du 4 juillet 2011 portant création d OPCABAIA Accord sur la gestion prévisionnelle de l emploi et des compétences du 3 novembre 2011 Accord du 20 avril 2012 relatif à la création de services de santé interentreprises à compétence fermée pour la profession bancaire (SSTIB) Avenant du 20 avril 2012 à l accord du 17 septembre 2007 relatif au Plan d épargne retraite collectif interentreprises PERCO I de branche (introduction des nouvelles dispositions réglementaires intervenues depuis la signature de l accord de 2007) Avenant du 20 avril 2012 à l accord du 7 juillet 2003 (modifié par avenants des 27 mars 2006 et 22 avril 2008) relatif au Plan d épargne interentreprises PEI de branche (introduction des nouvelles dispositions réglementaires intervenues depuis la signature de l accord de 2008) Convention collective de la banque & Accords professionnels 10 e édition 536 pages. Prix : 15,60 TTC (tarifs dégressifs). En vente à la Librairie de la Banque et de la Finance : 18, rue La Fayette Paris Tél. : Mail : librairie@revue-banque.fr commander cet ouvrage sur internet : revuebanquelibrairie.com

14 d o s s i e r Ressources humaines Témoignage «Le besoin de transformation est tout à fait considérable pour les métiers de la banque» Véronique Vedrenne La crise et les contraintes réglementaires nécessitent une adaptation du modèle de banque universelle à la française, et cela n est pas neutre en termes de ressources humaines. La Société Générale a ainsi prévu la suppression de 880 postes sur sa BFI en France. Parallèlement, elle compte recruter CDI pour sa banque de détail en Mais comment attirer et motiver les talents dans un contexte d image dégradée du secteur? Le P-DG de la banque rouge et noire livre sa vision des mutations RH en cours. Frédéric Oudéa P-DG Société Générale Comment maintenir l attractivité de la banque dans ce contexte? Le lien de confiance qui s est maintenu entre un client et son banquier est un élément très positif. Face au quesinterview Dans quelle mesure le deleveraging imposé par la crise a-t-il un impact sur la gestion des ressources humaines? La réduction du bilan (deleveraging) n est qu un élément parmi d autres changements structurels comme la crise de la zone euro, le basculement des richesses vers l Asie, la somme des nouvelles réglementations Le besoin de transformation, actuel et à venir, est tout à fait considérable pour les métiers de la banque. Le mouvement de deleveraging, nécessaire pour être en ligne avec Bâle III, a été accéléré par la crise de la zone euro. Il se traduit, pour la banque de financement et d investissement, par un glissement de ses métiers vers un modèle «origination-distribution», dans lequel nous garderons moins longtemps les crédits à notre bilan. Mais les changements touchent aussi la banque de détail, avec l enjeu de la satisfaction client. C est l ensemble des métiers qui est concerné par la transformation. En termes de ressources humaines, il faut être une entreprise agile offrant un lieu de travail attractif. Dans un contexte sujet à autant de changements et dominé par autant d incertitudes, l entreprise doit savoir montrer à ses collaborateurs la direction qu elle suit et leur donner envie de participer à ce projet. 26 Revue Banque n o 750 juillet-août 2012

15 tionnement sur le rôle du banquier, se concentrer sur la valeur ajoutée à apporter aux clients est un outil puissant en matière de motivation. Face aux critiques, nous pouvons répondre en nous appuyant sur ce qui se passe concrètement sur le terrain et qui montre la cohérence de notre action sur la durée : accompagner le client, financer l économie, apporter des conseils de qualité Comment cela se traduit-il en matière de gestion des ressources humaines? La politique de ressources humaines englobe une palette de leviers et d actions. Sur le plan individuel tout d abord, nous avons diffusé le même outil d évaluation pour l ensemble du groupe, reposant à la fois sur des paramètres d ordre commercial et financier et sur des compétences moins quantifiables, comme la coopération, la capacité à évoluer ou le développement du capital humain. Nous pensons en effet qu un certain nombre de compétences sont communes à tous les métiers du groupe. La satisfaction client a bien entendu été intégrée dans cette évaluation des performances et contribue à la fixation des parts variables de rémunération. Nous avons également entrepris des actions plus ciblées, par exemple sur les «1 000 ambassadeurs» les principaux cadres du groupe qui sont soumis à une évaluation à 360 degrés, avec une possibilité de coaching personnel par la suite. Au niveau collectif ensuite, nous avons travaillé sur le sujet de la formation. Nous avons par exemple mis en place une corporate university, avec des modules de formation dont l enjeu clé est de développer le capital humain et les aptitudes managériales cohérentes avec nos valeurs. Ce sont donc des formations sur le management et le leadership, que suivent les talents très diversifiés du groupe. Cela favorise par ailleurs la création de réseaux internes. La création de cette corporate university répondait-elle à un besoin spécifique des managers? Toutes les grandes entreprises doivent porter une attention particulière à leur management intermédiaire : il faut faire en sorte que tous les collaborateurs, même les plus juniors, comprennent non seulement leur travail, mais aussi le groupe auquel ils appartiennent. Sans cela, l entreprise n est qu un conglomérat de métiers mis côte à côte. Au contraire, il s agit d être dans une logique de valorisation des synergies entre métiers. Il me semble que le management intermédiaire, qui fait le lien entre les fonctions centrales du groupe et chacun des collaborateurs, est essentiel dans ce domaine. Ces cadres, qui peuvent être directeurs de filiales, responsables commerciaux ou encore directeurs RH, ont un rôle d interface entre le centre, qui doit expliquer sa vision, et les personnes sur le terrain. Ils doivent être en cohérence avec les valeurs du groupe, et la corporate university doit favoriser le partage de ces valeurs. La communication est également un élément clé dans une période aussi agitée. Nous avons mis en œuvre des actions suivant des logiques top-down par exemple des chats d une heure que j ai menés réunissant jusqu à personnes ou encore des réunions régulières entre la direction générale et les «ambassadeurs» ou bottomup via notamment un baromètre social qui a recueilli réponses en 2011 et qui sert aux managers d outil de dialogue et de progrès avec leurs collaborateurs. Quels sont vos objectifs en matière de parité et de diversité? Dans une période comme celle que nous traversons, mettre l accent sur l équité des chances, qu elle soit en matière de mixité, d origine géographique ou de diversité de parcours, est fondamental. Il reste beaucoup de progrès à faire, mais je suis satisfait du chemin réalisé depuis deux ans : notre comité de direction, qui réunit les 56 principaux cadres du groupe, compte aujourd hui 23 % d étrangers et 18 % de femmes. C est mieux qu il y a deux ans. Dans les métiers de la banque de marché, qui emploient traditionnellement peu de femmes, je suis ainsi très satisfait de certaines nominations : Danielle Sindzingre à la tête du Fixed Income, Pascale Moreau, comme coresponsable mondial des ventes Fixed Income, Diony Lebot, responsable adjointe de la relation-client et de la banque d investissement et responsable de la BFI pour la région Europe de l Ouest, ou Inès de Dinechin, aux commandes de Lyxor. Au niveau du groupe, on peut aussi citer Marie Cheval, comme directrice Global Transaction & Payment services, ou encore Anne-Marion Bouchacourt, comme responsable pour la Chine, après avoir été DRH du groupe. Concernant la diversité des nationalités, nous avons également réalisé des progrès satisfaisants. Nous sommes la seule banque française à compter un directeur général délégué d origine étrangère (Bernardo Sanchez Incera, NDLR). Quant à nos activités de marché, elles sont dirigées par Dan Fields, qui est de nationalité américaine. Toutes nos filiales européennes sont aujourd hui entre les mains de directeurs locaux, alors qu ils étaient tous français il y a encore six ans. Cette diversité doit être préservée. En revanche, je ne souhaite pas rendre d objectifs publics : cela ne peut que fragiliser les nominations, en laissant penser que les personnes ne sont pas promues pour leurs compétences. La responsabilité sociale des entreprises consiste également à assurer de bonnes conditions de travail pour les salariés. Quelles actions avez-vous entreprises? La première responsabilité d un employeur est effectivement de veiller à ce que ses salariés soient moti- Il faut accompagner et stimuler les synergies entre les différentes activités par des parcours de carrière permettant de passer d un métier à l autre. juillet-août 2012 n o 750 Revue Banque 27

16 d o s s i e r Ressources humaines Nous avons mis en place une corporate university, dont l enjeu clé est de développer le capital humain et les aptitudes managériales cohérentes avec nos valeurs. vés. De ce point de vue, nous avons monté un observatoire du stress. En liaison avec les syndicats, nous avons également conduit une expérience sur l un de nos pôles Services clients (PSC-back office du réseau de détail en France) pour mesurer la nature du stress et explorer les manières d y remédier concrètement. Les salariés ne doivent pas être laissés seuls face aux incivilités ou à certaines remarques désagréables du quotidien, sans exagérer l ampleur du phénomène. Les réunions d équipes sont essentielles pour cela. La dimension de la satisfaction client est également un élément de réponse. Mais cela fait partie d un tout : il s agit de rassurer les collaborateurs sur l état de la banque, de communiquer sur les développements en cours Cet observatoire fait-il état d une montée du stress? Il n y a pas eu de montée du stress au cours des deux dernières années. Il existe néanmoins dans certaines entités, mais pas plus que dans d autres entreprises françaises. Il faut garder à l esprit que, dans le contexte actuel, les volumes de production et donc d activité fluctuent beaucoup. C était le cas en 2011, avec une forte augmentation des dossiers de crédits immobiliers, ce n est plus le cas aujourd hui. Il faut donc prendre du recul par rapport aux chiffres. En cette période de crise, comment conserve-t-on la cohésion entre la BFI et la banque de détail? Il faut sans cesse réaffirmer que l une nourrit l activité de l autre, et vice versa. Au cœur du modèle de banque universelle tel que nous l avons développé, on trouve le banquier conseil qui promeut l ensemble des activités. Nous avons été amenés à créer des joint-ventures, par exemple entre la banque privée et la BFI pour nos activités de family office. Inversement, le client corporate de la BFI peut générer de l activité pour la banque de détail, grâce au cash management. Il faut accompagner et stimuler ces synergies par des parcours de carrière permettant de passer d un métier à l autre. J ai en tête de nombreux exemples : Philippe Aymerich, passé à la tête du Crédit du Nord après une carrière en BFI aux États-Unis ; Édouard-Malo Henry, nommé inspecteur général après un parcours en BFI et devenu récemment directeur RH du groupe ; Bertrand Cozzarolo, mon nouveau chef de cabinet, qui était directeur financier de notre filiale de banque de détail en Egypte, avant de devenir directeur commercial pour la Bulgarie. Au-delà des synergies, cela montre que notre groupe offre de belles carrières, avec des passerelles entre fonctions support et fonctions commerciales et des opportunités à l international. Cela permet-il de compenser la période de «vaches maigres» en termes de rémunération? Une minorité de personnes, principalement dans la BFI, ont peut-être rejoint la banque pour le niveau de rémunération proposé. Pour elles, ce que nous pourrons offrir dans les prochaines années sera, de facto, différent de ce qui était envisageable par le passé. Nous verrons si ces personnes s adapteront ou non, mais cela ne représente qu une minorité des effectifs. Il est légitime de vouloir être rémunéré en fonction des efforts fournis, mais la question va plus loin : comme dans toute entreprise, il s agit de proposer aux salariés un équilibre entre rémunération, développement de carrière et environnement de travail. Je tiens par ailleurs à souligner la mesure innovante que nous avons prise en 2010, avec la distribution d actions gratuites aux collaborateurs du groupe, principalement fondée sur un objectif de satisfaction client. Peut-on dire aujourd hui que la banque reste un ascenseur social? Chez Société Générale, nous avons un programme, le «cursus cadre», qui fonctionne très bien. Il permet à un technicien de suivre une formation et de passer un examen pour devenir cadre. Le contenu est préparé en collaboration étroite avec les managers du groupe. J ai ainsi l exemple de mon ancienne assistante, lorsque j étais directeur financier, qui a suivi ce cursus et qui est désormais responsable adjointe de l une des plus grosses agences parisiennes. Je ne suis pas convaincu que beaucoup d entreprises soient en mesure d offrir ce type de parcours. En quoi le plan de sauvegarde de l emploi (PSE) en cours peut-il perturber cet équilibre? Il rencontre beaucoup de succès D abord, je voudrais rappeler qu il s inscrit dans une politique plus générale d adaptation des BFI à la crise et au nouveau contexte réglementaire et prudentiel. Par ailleurs, il s agit du premier PSE du groupe depuis 20 ans et il est logique que nos salariés saisissent les opportunités qui se présentent à eux lorsqu ils peuvent bénéficier de mesures d accompagnement très favorables, notamment sur le plan financier. En termes d image, cela compte pour un groupe En France peut-être, mais il faut parvenir à évoluer sur cette question. Il ne s agit pas de licenciements, mais de départs à l initiative du salarié. Dans le monde actuel, une banque doit pouvoir ajuster ses activités. C est le cas aujourd hui de toutes les grandes banques françaises et de beaucoup d entreprises industrielles. n Propos recueillis par S. L. et E. C. 28 Revue Banque n o 750 juillet-août 2012

17 Social Les conditions de travail à l épreuve de la crise Séverine Leboucher Journaliste Revue Banque Incivilités, rationalisation des process, objectifs chiffrés en hausse Les experts s efforcent de mesurer les conséquences de la crise sur les conditions de travail des salariés. En fait, la crise ne fait que prolonger une tendance plus ancienne de transformation du métier de banquier. Des réponses commencent à être apportées. En 2010, l Association française des banques (AFB) a recensé 3609 incivilités commises auprès de salariés de banque, un chiffre en hausse de 14,7 % en un an. L image du banquier «ami de la famille» qui a accordé le prêt pour le premier appartement, financé l achat du fonds de commerce et ouvert le livret A du petit dernier, a-t-elle vécu? Avec la crise, les banquiers se cachent-ils pour pleurer?[1] Stigmatisation et rationalisation des tâches «Nous sommes entrés dans un climat général de stigmatisation des banques et un amalgame est fait par monsieur tout-lemonde, surtout si sa situation personnelle est tendue, entre les rémunérations extrêmes des traders et l agence bancaire locale», relève Michel Le Bret, expert du secteur bancaire pour le cabinet Secafi qui accompagne les comités d entreprise et les CHSCT dans leurs missions. Un climat tendu qui pèse sur les personnels en contact avec le client et génère un stress que les professionnels des relations sociales qualifient de «risque psychosocial» (RPS). «La crise a également pour conséquence une focalisation sur le client, afin d améliorer les performances, poursuit Michel Le Bret. L une des manifestations de cette politique est le rétablissement, par certaines banques, de la ligne directe vers le conseiller clientèle. Ce dernier est fréquemment interrompu dans ses tâches, doit gérer plusieurs dossiers en simultané, dans un climat d urgence. Ceci peut générer des risques psychosociaux. La situation actuelle conduit également à une accélération des recherches d économies et donc de productivité. On parle d usine pour le traitement de certaines tâches, mais cette démarche taylorienne s accorde mal avec la notion de service dont la production reste difficilement mesurable. Cette optimisation des tâches réduit les marges de manœuvre du salarié.» Pour les sociologues, une latitude décisionnelle qui se contracte et une «charge mentale» qui s accroît sont les déterminants d une situation de tension au travail (job strain). Stressant reporting Cette situation est latente depuis des années. En 2003, l enquête SUMER[2] évaluait que 26 % des salariés du secteur financier étaient en situation de job strain, contre 23,2 % de l ensemble de la population. L enquête a été reconduite en 2010 ; les résultats par secteur n ont pas encore été étudiés, mais elle fait état d une dégradation de la situation de l ensemble des salariés sur la question. «La crise a davantage été un révélateur et un accélérateur de la dégradation des conditions de travail que sa véritable cause», estime Régis Dos Santos, président du syndicat national [1] «Les banquiers se cachent pour pleurer», article de Louise Couvelaire pour le Monde Magazine du 11 février [2] Enquête nationale de surveillance médicale des expositions aux risques professionnels. juillet-août 2012 n o 750 Revue Banque 35

18 dossier Ressources humaines En chiffres Les indicateurs de risques psychosociaux mesurés par le SNB (Syndicat national de la banque et du crédit) La Dares (Direction des statistiques au ministère du Travail) retient 6 indicateurs de risques psychosociaux. En 2011,le SNB a interrogé sur ces 6 points salariés de la banque. n Les exigences du travail : 83 % se disent fréquemment interrompus dans leur travail et le vivent mal. 77 % affirment que leur rythme de travail est imposé par des procédures et 68 % par des contrôles de la hiérarchie. n Les exigences émotionnelles : 76 % déclarent devoir cacher leurs émotions ou feindre la bonne humeur. n L autonomie et les marges de manœuvre : 68 % estiment ne pas avoir la maîtrise de l atteinte des objectifs qui leur sont fixés. n Les relations au travail : 68 % déclarent pouvoir compter sur le soutien de leurs collègues dans des situations difficiles. n Les conflits de valeurs : 57 % estiment devoir faire, dans leur travail, des choses qu ils désapprouvent. n Les incertitudes sur l avenir : 77 % considèrent que leur emploi n est pas menacé, mais 78 % estiment que leurs perspectives de promotion sont faibles. de la banque et du crédit (SNB, CFE-CGC). Le syndicat a fait réaliser une enquête auprès de près de salariés pour «valider les remontées du terrain» (voir Encadré). Pour Régis Dos Santos, c est avant tout l organisation du travail qui est en cause : «Le problème, c est le coup de téléphone du directeur à 17 heures, lors duquel le salarié doit dire où il en est dans la réalisation de ses objectifs de vente de la journée. Le reporting est désormais au centre de l activité de l entreprise, jusqu au point où certains salariés préfèrent ne pas faire de vente plutôt que de se voir reprocher la vente d un produit non prévu dans la campagne.» Une critique que le syndicaliste distingue de la question du commissionnement : selon lui, ce n est plus vraiment un problème, depuis que le calcul des bonus commerciaux est devenu une véritable usine à gaz que les salariés ne peuvent anticiper. Vendre ou conseiller? Cette culture du chiffre peut entrer en conflit avec la dimension «conseil» des métiers de l agence bancaire. En 2005, la sociologue Elisabeth Brun-Hurtado[3] observait «une porosité croissante du groupe des commerciaux de l agence bancaire par rapport au reste des entreprises privées marchandes. Ce rapprochement s opère principalement au niveau des salariés en charge des segments particuliers bas et moyen de gamme. La spécificité de l activité bancaire tend en effet à demeurer au niveau des segments supérieurs, au travers d une véritable activité de conseil financier.» Aujourd hui, cela crée une injonction contradictoire entre, d un côté, la nécessité de remplir des objectifs commerciaux rendus plus ambitieux avec la crise et, de l autre, faire son «métier de banquier». Ce décalage, là encore, est source de risque psychoso[3] «Tous commerciaux? Les salariés de l agence dans les transformations de la banque des années », thèse d Élisabeth Brun-Hurtado, Université d Aix-Marseille II (2005). 36 Revue Banque no 750 juillet-août 2012 cial. Selon Régis Dos Santos, «il y a souffrance au travail car les salariés sont en confrontation entre ce qu ils voudraient faire et ce qu on les oblige à faire. Se greffe là-dessus la conscience professionnelle : leur responsabilité vis-à-vis du client est grande, davantage que dans beaucoup de secteurs, car l argent n est pas un bien comme les autres. Les salariés le savent et cette pression s ajoute à celle des chiffres.» Donner les outils aux managers Au-delà du diagnostic, des réponses sont-elles apportées par les établissements? «Dans le secteur bancaire, on est sorti de la situation de déni en matière de risque psychosocial», témoigne Michel Le Bret. Si les banques restent très discrètes sur le sujet, des actions d évaluation sont menées, parfois au niveau du groupe, parfois au niveau des caisses régionales. C est le cas de la Caisse d Épargne Ile-de-France qui, suite à un diagnostic réalisé en 2011, a décidé de faire appel au cabinet de conseil en ressources humaines Merlane pour mettre en œuvre le volet formation des managers de son plan de prévention des RPS. «Pour aller au bout de sa démarche de lutte contre les risques psychosociaux, une entreprise doit impliquer le management, explique Bernard Thévenot, consultant chez Merlane. Il ne s agit pas de faire jouer au manager un nouveau rôle, mais de lui permettre d exercer son métier dans un contexte de travail qui a changé et pour lequel il n a pas été préparé.» Il doit apprendre à lire les réactions des collaborateurs et à distinguer les signes d épuisement moral et ceux induits par une lassitude naturelle face au poste. Pour cela, partager la même définition du stress est essentiel. Il s agit aussi de ne pas reporter le risque psychosocial sur le mana-

19 ger lui-même, en lui faisant tout assumer. «L entreprise doit travailler de manière transverse, en impliquant l ensemble des parties prenantes : les managers, mais aussi la direction, la médecine du travail et les services RH qui doivent fournir les outils, les méthodes, les procédures et le soutien nécessaires au collaborateur en difficulté», prévient le consultant. Agir sur l organisation du travail Sensibiliser l encadrement est essentiel, mais ne constitue pas pour autant une solution miracle. Pour Régis Dos Santos, il faut arrêter d imputer la genèse du stress au management intermédiaire. «Les directions générales ont tendance à considérer que les exigences demandées aux salariés sont accrues au fur et à mesure que l on descend la ligne hiérarchique et qu au final, leur message blanc du départ arrive noir dans l oreille du salarié. Cette vision des choses occulte le rôle essentiel que joue l organisation du travail dans le processus. Depuis des années, nous traitons la question des RPS en aval, par une démarche curative. Aujourd hui, nous réorientons notre action vers l amont, par des diagnostics et des plans d action portant sur l organisation du travail.» Des solutions sont explorées dans les réseaux, comme celle d abandonner les benchmarks individuels systématiques au profit de classements collectifs dont le niveau le plus fin est l agence. Il s agit alors de promouvoir les réussites individuelles sans stigmatiser les contre-performances. «Dans le secteur bancaire, le management par les résultats est prépondérant et il est nécessaire de l équilibrer par une meilleure prise en compte des efforts fournis et de l environnement de travail (par exemple, l intégration des moyens mis à disposition du manager, les spécificités et potentialités de chaque zone de chalandise )», recommande Bernard Thévenot. De même, en faisant de la satisfaction client un critère d évaluation Focus Et dans les BFI? n Les salariés des banques d investissement sont les premiers concernés par la stigmatisation du secteur bancaire du fait de la crise. «Nous accompagnons les managers intermédiaires d une BFI, ayant une longue expérience managériale dans l entreprise, explique Bernard Thévenot. Ils vivent très mal la crise, l image actuelle perçue du secteur bancaire et, plus encore, ils se sentent touchés dans l intégrité de leur métier de manager. Ils subissent de plein fouet les décisions de la direction (ajustement des effectifs, réorganisation, pression sur leur rôle de manager ) et sont en difficulté pour les faire appliquer à des collaborateurs souvent très réticents.» Ils sont de surcroît dans une grande incertitude en matière d emploi et la difficulté de leur situation a peu de reconnaissance sociale. «On parle des Lejaby, des Seafrance, des Petroplus et des Fralib. Mais qui parle des Cofinoga, des Finaref et des Sofinco? s agace Régis Dos Santos. Les plans sociaux dans les BFI de BNP, Société générale ou Crédit Agricole n émeuvent personne!» Pourtant, les collaborateurs des banques d investissement sont inégaux devant le diplôme et l expérience, constate Michel Le Bret : «Certains ont une haute qualification et une grande agilité intellectuelle qui leur permettront de rebondir. Mais d autres, de qualification moins élevée, vont avoir du mal à valoriser leur expérience ailleurs, face à un marché de l emploi saturé». Ceux-là ont besoin d un accompagnement tout à fait personnalisé. des collaborateurs à part entière, on peut réduire l importance des chiffres et des reporting de vente (lire l interview de Frédéric Oudéa, p. 26). La crise, un catalyseur? Sur le traitement des incivilités également, des mesures peuvent être prises. En mettant en place un observatoire chiffré de ces actes, l AFB a posé un premier jalon. «Les banques définissent des procédures d identification et de traitement des causes d incivilités de la part de certains clients, afin que les salariés ne se trouvent plus seuls face à des situations conflictuelles, poursuit le consultant. Elles doivent se donner en interne une définition commune de ce qu est une incivilité et prévoir comment y répondre, quitte à considérer que l interlocuteur incivil ne sera plus un client.» Un tel mode d emploi réduirait les risques psychosociaux dérivés de la confrontation avec des comportements déplacés de clients à qui l on devrait tout. La crise peut agir comme un catalyseur de cet accent mis sur les conditions de travail. En période de vaches maigres et de contrôle des coûts, parvenir à motiver autrement que par le salaire est indispensable. «Beaucoup d entreprises, dans une recherche de performance à court terme, ont amélioré leurs processus et les ont sans doute optimisés. Mais elles ont souvent négligé le levier humain, garant d engagement dans À PARAÎTRE EN JUILLET le travail, de motivation. Dans le contexte actuel, la qualité de vie au travail constitue RÉMUNÉRATIONS DANS LA BANQUE Banque & Stratégie n 305 un facteur prépondérant de contribution à la performance de l entreprise», estime Bernard Thévenot. «Un commercial heureux Commandez cette revue sur revue-banque.fr vendra plus qu un commercial sous pression», résume Régis Dos Santos. n juillet-août 2012 no 750 Revue Banque 37

20 B i B l i o g r a P h i e commandez ces ouvrages sur revuebanquelibrairie.com La chine, une bombe a retardement Bulle économique, déséquilibres sociaux, menace environnementale : la fin d un système? Jean-Luc Buchalet et Pierre Sabatier, 161 p., 16, éditions eyrolles n Cette bombe à retardement décrite dans cet ouvrage rassemble deux compartiments «explosifs» : d une part, la démographie. La Chine, avec 1/5 e de la population mondiale va connaître une transition démographique brutale, atteignant 1,6 milliard d habitants en 2040, puis retombant à 1,4 milliard à l horizon 2100 le tout dans un contexte de vieillissement accéléré de sa population et des conséquences durables de «l enfant unique». Des pressions considérables vont s exercer sur le modèle politique, économique et social chinois pour l alimentation, l emploi, la cohésion sociale, avec un risque d implosion de l État-parti unique ; d autre part, l investissement. Il a été le moteur «emballé» de la croissance chinoise, contribuant jusqu à 94 % en 2009 et 60 % en 2010, c est-à-dire à des taux himalayens comparativement à l Inde, 33 %, ou au Brésil, 18 %. «L énigme de l économie socialiste de marché», grande locomotive de la croissance mondiale et espérance d un nouvel équilibre de puissance planétaire, va-t-elle montrer son vrai visage en se fissurant sur ses fondations? Est-elle en passe de devenir le prochain «cygne noir» de l économie mondiale? Jean-Louis Chambon Président du Prix Turgot z Jean-luc Buchalet et Pierre sabatier, enseignants en 3 e cycle, membres du Cercle Turgot, ont cofondé le cabinet de recherche économique et financière PrimeView. non aux 30 Douloureuses l État n a Pas De temps à PerDre Augustin de Romanet 272 p., 20, plon le Fmi en afrique Kcodgoh Edgeweblime 190 p., 19, L Harmattan la FinanCe CarBone Ivan Zelenko, 200 p., Dunod n Le marché des «permis de polluer» est l un des enjeux majeurs du développement économique du XXI e siècle. L auteur décrit la manière dont les nations ont choisi d utiliser le marché comme principal instrument de pilotage des réductions d émission de n Après les «30 glorieuses» qui ont vu la France se reconstruire, de 1945 à 1975, les «30 piteuses» qui l ont vu vivre à crédit de 1975 à 2005, faut-il craindre les «30 douloureuses», qui sacrifieraient toute une génération? Cet ouvrage analyse les symptômes de la crise et livre une réflexion visant à rendre possible la réintégration du long terme dans l élaboration des politiques publiques. z augustin de romanet a été directeur général de la CDC et président du Fonds stratégique d investissement de 2007 à n Ce livre présente une analyse des documents de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP) en Afrique et met en garde les autorités contre les conséquences graves qui découleraient de leur mise en œuvre en l état. Il développe une démarche et un dispositif pour élaborer une stratégie nationale de développement durable (SNDD), seul véritable vecteur de la lutte contre la pauvreté en Afrique. z Kcodgoh edgeweblime est enseignant-chercheur en macroéconomie et économie internationale à l université de Lomé (Togo). KerViel, enquête sur un séisme FinanCier Olivia Dufour, 298 p., 18, eyrolles n On l accuse d avoir battu le record de la perte de trading, soit 4,9 milliards d euros, et mené sa banque au bord de la faillite. Pourtant, Jérôme Kerviel l avoue lui-même : «Je suis monsieur Personne». Mais alors, comment a-t-il pu déclencher un tel séisme? Le récit de cette affaire hors-normes, depuis l embauche du trader jusqu à sa condamnation, démonte les ressorts secrets du drame. Surtout, il met en lumière un nouveau risque de société : nos systèmes ultrasophistiqués sont en réalité à la merci du moindre grain de sable. Fruit de deux années d enquête, cet ouvrage montre comment une série d erreurs, de rêves fous et de négligences a mené la planète financière au bord du gouffre. Un scénario «qui peut se reproduire n importe où, n importe quand» si on n en tire pas d urgence les enseignements. z Après avoir exercé en tant que juriste dans un cabinet d avocats d affaires, olivia Dufour est devenue journaliste, collaborant à une dizaine de titres de la presse juridique et économique, dont La Tribune, Option Finance, les Petites Affiches. juillet-août 2012 n 750 Revue Banque 97