Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS

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1 3 ème colloque La métamorphose des organisations octobre 2002, Nancy-Vittel GREFIGE, Université Nancy 2 Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS Christoph BARMEYER, Maître de conférences et Ulrike MAYRHOFER, Maître de conférences I.E.C.S. Strasbourg, Université Robert Schuman C.E.S.A.G. (Centre d Etude des Sciences Appliquées à la Gestion) 61, avenue de la Forêt-Noire F Strasbourg Cedex tél. : fax :

2 Résumé : Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS Cet article porte sur le changement organisationnel dans les fusions internationales. Les auteurs caractérisent les fusions transfrontalières et les aspects organisationnels du processus d intégration. Ensuite, ils analysent les changements organisationnels réalisés dans le cadre de la fusion EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), issue du regroupement des sociétés Aérospatiale-Matra, DASA et CASA. Mots-clés : Fusion, processus d intégration, structure organisationnelle, changement organisationnel, management interculturel. Summary : This article examines the organisational change in international mergers. The authors characterise cross-border mergers and organisational aspects of the integration process. Moreover, they analyse the organisational change of the European merger EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), resulting from the alliance between Aérospatiale- Matra, DASA and CASA. Key words : Merger, integration process, organisational structure, organisational change, cross-cultural management. 2

3 Introduction Depuis le début des années 1980, les opérations de fusion-acquisition ne cessent de se développer à l échelle européenne et mondiale. Après la hausse spectaculaire du nombre de fusions-acquisitions durant la seconde moitié des années 1980, la décennie 1990 est marquée par une progression rapide des rapprochements transfrontaliers et une augmentation significative de la valeur des opérations (Buckley et Ghauri 2002). En 2000, la valeur des fusions-acquisitions internationales dépasse les 1000 milliards de dollars, dont plus de la moitié a été réalisée par les entreprises européennes (Cnuced 2000). Si celles-ci ont pendant longtemps privilégié des formes coopératives de rapprochement, elles manifestent désormais également un intérêt grandissant pour les opérations de fusion-acquisition (Garrette et Dussauge 2000). Les études disponibles montrent que le taux d échec des fusions-acquisitions est relativement élevé : environ une opération sur deux n'atteint pas les objectifs escomptés. Les risques d échec sont accentués dans les opérations transfrontalières où les difficultés organisationnelles rendent le processus d intégration particulièrement difficile (Demeure 2000, Habeck et al. 2001). Il paraît dès lors tentant d examiner plus spécifiquement le changement organisationnel dans les fusions-acquisitions internationales. En effet, la comparaison des structures organisationnelles des entreprises dans différents pays révèle de nombreuses divergences : on trouve des structures centralisées et décentralisées, fonctionnelles et matricielles, formelles et informelles etc. Ce constat renvoie aux conceptions de l'organisation dans différents contextes sociaux et culturels (Chanlat 1990, Crozier 1963, Crozier et Friedberg 1977, Desreumaux 1998, d Iribarne 1989). L analyse du changement organisationnel dans les fusions-acquisitions internationales doit ainsi intégrer la relation entre la culture et la structure. La métamorphose organisationnelle du groupe EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), issu du regroupement de la société française Aérospatiale-Matra, de la société allemande DASA et de la société espagnole CASA, constitue à la fois une rupture et une continuité : une rupture, car une nouvelle organisation européenne a dû être mise en place, une continuité, car la création marque le rapprochement de trois partenaires (DASA, Aérospatiale-Matra et CASA) qui collaboraient déjà depuis près de trente ans. Fondée sur l analyse de la fusion EADS, cette recherche se propose d étudier le changement organisationnel des fusions transfrontalières. Dans une première partie, les fusions internationales sont caractérisées et les aspects organisationnels expliqués. La deuxième partie est consacrée à l analyse du changement organisationnel dans la fusion EADS. 1. Les fusions internationales et le changement organisationnel Avant d examiner les spécificités et les aspects organisationnels des fusions internationales, il convient d'expliquer la méthodologie utilisée dans le cadre de la recherche. L étude empirique réalisée est fondée sur les rapports annuels d activité du groupe EADS et des trois sociétés cofondatrices (Aérospatiale-Matra, Dasa, Casa), des documents internes, des articles de presse et des sites Internet. L'analyse porte sur les activités et les produits, les structures internes et externes, les dirigeants et les aspects stratégiques de la fusion. Le recours à des sources secondaires a permis de limiter les biais liés à l obtention d informations stratégiques dans un contexte interculturel. Compte tenu des enjeux politiques et économiques de la fusion, il paraît effectivement difficile d obtenir des informations objectives à l aide d entretiens avec les dirigeants impliqués. En effet, l interprétation des 3

4 changements organisationnels est susceptible de varier selon la culture d origine et la position hiérarchique des interviewés. Par ailleurs, les sources secondaires paraissent davantage adaptées à des analyses post hoc et des études longitudinales dans la mesure où des événements passés ne sont pas toujours restitués avec exactitude par les dirigeants impliqués. Enfin, les données secondaires présentent l avantage d être plus facilement accessibles et moins onéreuses que les données primaires (Smith et al. 1992). En raison de leur caractère agrégé, les documents secondaires offrent cependant moins de précision que les sources primaires. Si les documents analysés permettent d identifier les principaux changements organisationnels intervenus, ils masquent cependant la perception des dirigeants de ces changements. L article propose des réflexions et des orientations pour mieux comprendre l influence de la culture sur le changement organisationnel à partir d un cas concret d'une fusion internationale. Partant du modèle de la convergence et de la divergence, la théorie des dilemmes est introduite comme base de réflexion et appliquée au cas EADS. Par conséquent, une approche interprétative a été choisie (D Iribarne 1998) Caractérisation des fusions internationales Les fusions peuvent être définies comme des accords à caractère stratégique noués entre deux ou plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de réunir leurs ressources (technologiques, productives, commerciales, etc.) dans le but d atteindre des objectifs communs. Elles conduisent à l intégration des entités associées, avec pour conséquence la création d une société nouvelle (Mayrhofer 2000). Les fusions peuvent associer des firmes concurrentes, mais aussi des entreprises reliées verticalement dans le processus de production ou des entreprises appartenant à des champs concurrentiels différents. De même, elles peuvent associer des acteurs de même nationalité (fusions domestiques) ou des acteurs d une autre nationalité (fusions internationales). Les fusions sont des opérations puissantes tant sur le plan capitalistique que sur le plan opérationnel. Les entités réunies doivent ainsi déterminer les parts attribuées aux anciens actionnaires, le siège de la nouvelle entité et l équipe dirigeante. Sur le plan opérationnel, les différentes activités de l entreprise doivent être harmonisées et coordonnées. Comme dans toute forme de rapprochement, la recherche de synergies nécessite souvent une réorganisation des entités réunies (Feldman et Spratt 2000, Habeck et al. 2001). La réalisation paraît d autant plus difficile que l opération associe des acteurs de nationalité différente (Guth 1998, Mayrhofer 2001). Dans les fusions transfrontalières, le processus d intégration est souvent délicat, notamment en raison des différences culturelles entre les acteurs. Celles-ci influencent les pratiques de management des entreprises et accentuent les différences entre les cultures organisationnelles (Véry 1995). Dans cette optique, il convient de préciser que les problèmes d incompatibilité culturelle ont un impact négatif sur les résultats des fusions (Chatterjee et al. 1992) et que les opérations internationales ne créent généralement pas de valeur pour les investisseurs (Datta et Puia 1995). Le processus d intégration ne concerne pas uniquement la stratégie, les techniques et les relations humaines. Il doit aussi prendre en compte la dimension culturelle collective : les entreprises ont une histoire et des modes spécifiques de fonctionnement, qui constituent leur identité. Cette dimension collective s'est développée dans un contexte, un pays, avec ses propres logiques, traditions et lois (Amado, Faucheux et Laurent 1990). Les structures 4

5 organisationnelles devraient donc incarner les besoins et aspirations des acteurs. Dans un contexte de mondialisation, cette complexité du management a considérablement augmenté, puisque les fusions internationales obligent les cultures à «se rencontrer» et à s'entremêler pour réussir leur intégration interne et leur adaptation à l'environnement (Calori et De Woot, 1994, Mayrhofer 2001, Urban 1999). Dans l'optique d'une gestion efficace, la recherche des best practices, des stratégies claires et universelles paraît certes logique, mais se heurte souvent aux spécificités culturelles : «Les entreprises, avides de recettes qui permettraient de gérer cette situation aux moindres frais, sont embarrassées. L'univers des différences culturelles leur paraît souvent déroutant, inépuisable de complexité, insaisissable. Il n'est guère visible au premier abord, tant en apparence la technique est partout la même et les pratiques de gestion standardisées à l'échelle de la planète. Ces différences se manifestent de manière souvent larvée et irritante: par des résistances qui paraissent sans fondement à appliquer les directives venues d'ailleurs ou les conseils des consultants internationaux ; par des malentendus entre locaux et expatriés ; par la difficulté de certains, dans des filiales lointaines, à exercer les responsabilités qui leur ont été confiées, sans qu'on sache très bien ce qui est en cause, entre leur personne et l'environnement où ils baignent. La perception de ces difficultés varie beaucoup d'une entreprise à l'autre. Certaines en font peu de cas, pendant que d'autres les considèrent comme essentielles» (D'Iribarne, 1998, 5-6). La sous-estimation du facteur culturel peut paraître surprenante dans la mesure où une fusion est surtout un rapprochement des hommes marqués par la culture de leur pays d origine et ayant leur propre conception du management. Il a été démontré qu'il n'existe pas de modèle de gestion universel et que les modes de management ne traduisent souvent que des problèmes spécifiques à certains pays. En effet, le management (définition des objectifs, planification, communication, leadership, contrôle, etc.) dépend en premier lieu des êtres humains qui en ont la charge, de leurs relations et de leurs modes de travail, profondément marqués par leur culture (Chanlat 1990). Selon la culture d'origine, les postulats fondamentaux des hommes concernant le temps, l'information, la communication et la hiérarchie peuvent sensiblement diverger et par conséquent influencer les modes de fonctionnement des entreprises (Bollinger et Hofstede 1987, Hampden-Turner et Trompenaars 2000) Le changement organisationnel La réussite d une fusion est fondée sur l existence d une vision qui se traduit par un projet de développement commun, une structure organisationnelle efficace et une culture d'organisation adaptée à la gestion des ressources humaines. Il paraît dès lors important que les parties prenantes comprennent les avantages associés au regroupement et s efforcent d atteindre ensemble les objectifs fixés. Au niveau de la gestion sociale et humaine, il convient d anticiper et de définir les changements nécessaires à la réussite de l opération. La création de la nouvelle entreprise nécessite la constitution d équipes mixtes et le maintien d un certain équilibre dans la composition des groupes de travail, la répartition des responsabilités et les affectations des salariés. Compte tenu des intérêts des différents acteurs, la communication joue un rôle important : elle doit être progressive, suivre et faciliter l avancement du projet. Par ailleurs, il convient d amorcer les changements culturels, car chacune des parties cherche généralement à valoriser ses méthodes, ses outils de travail et son style de management. La création d une nouvelle culture d entreprise qui intègre les points positifs de chaque culture organisationnelle permet d éviter des conflits. Dans cette optique, l association d entreprises 5

6 de nationalité différente constitue une source supplémentaire de difficultés. Aux différences de cultures internes viennent ainsi s ajouter les différences culturelles entre pays (Egg 2000). L intégration organisationnelle, qui est étroitement liée à la culture nationale et à la culture organisationnelle des entités associées, constitue un important facteur clé de succès des fusions. La mise en place d une nouvelle structure organisationnelle efficace est en effet susceptible d améliorer la performance des opérations réalisées (Desreumaux 1998). Depuis plusieurs décennies, la recherche relative aux stratégies d'internationalisation (Bartlett et Ghoshal 1991, Perlmutter 1965) s intéresse à la question de la convergence ou de la divergence, puisqu'elle détermine dans une large mesure la stratégie d alliance (Adler 1991, Child 1981, Scholz 2000). Une stratégie qui part de l hypothèse de la convergence préconise une diffusion, voire une forte harmonisation des systèmes. Les différences entre les organisations et les acteurs étant peu importantes, ceux-ci vont se rapprocher par le biais d'une «culture commune» et donc trouver un «compromis» pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise constituée. A l inverse, l'approche stratégique marquée par la conception de la divergence prend en compte la pluralité culturelle et la stabilité des particularités des systèmes. Selon cette perspective, la diversité des cultures résiste même si l'expérience d'une internationalisation effective s'approfondit (Dupriez et Simons 2000). Les questions posées tournent autour de la même problématique : Quelles sont les structures organisationnelles les plus efficientes pour réussir sur le marché mondial? Quelle est la culture d'entreprise qu il convient de mettre en place? Quel est le degré de liberté et d'autonomie qu il convient d accorder aux filiales? Quel est le degré d'adaptation locale nécessaire dans la perspective d une politique globale? Ces questions sont également pertinentes dans les fusions. Le tableau 1 illustre les deux conceptions. 6

7 Tableau 1 : Le modèle de la convergence et de la divergence Convergence Divergence Postulat Les différences vont disparaître Les différences restent ou augmentent Conséquence Homogénéité culturelle Hétérogénéité culturelle Risque Fusions Management Structure Organisationnelle La négation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits Les cultures vont s'entremêler et se diffuser. Par conséquent, l'influence de la culture la plus forte va être mise en application Les méthodes de management sont universelles et peuvent être transférées et appliquées dans des contextes différents Les structures d'organisation sont imposées par la culture dominante et acceptées sans contrainte Le pouvoir des dirigeants est distribué de façon égale et équilibrée La surestimation de la culture peut constituer le principal élément d explication dans les problèmes rencontrés Les cultures résistent au changement. Par conséquent, il faut générer des adaptations et trouver des compromis interculturels Les méthodes de management sont fortement marquées par leur culture d'origine et rencontrent des résistances lors de leur application dans d'autres contextes Les structures d'organisation reposent sur des cartes cognitives des managers, fortement spécifiques selon leurs origines et par conséquent divergentes. Les spécificités des compétences managériales sont prises en compte, car elles représentent des avantages compétitifs Le pouvoir est distribué de façon inégale Adapté de Barmeyer 2000, 38 Il paraît nécessaire de préciser le concept de culture. La culture peut être considérée comme un système de significations et d'orientations, propre à un groupe (par ex. national et organisationnel), fondé sur des valeurs spécifiques qui se traduisent en comportements. Ce système a été appris dans un contexte spécifique durant le processus de socialisation. Concernant le management, ce système culturel procure aux individus des capacités cognitives et donc des méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes (Hofstede 1994, 2001). La culture, et surtout ses valeurs, déterminent la «bonne» façon dont un groupe de personnes va résoudre des problèmes fondamentaux de coordination interne et d'adaptation externe (Schein 1986, Thévenet 1999). Par conséquent, au sein d'une même organisation, des managers venant d'autres pays, régions, professions ou organisations vont prendre en compte des aspects différents et apporter des solutions différentes face aux mêmes problèmes. Ceci est particulièrement important dans les fusions internationales où les situations interculturelles sont nombreuses. Pour concrétiser la problématique de la coordination interne et de l'adaptation externe, Ch. Hampden-Turner (1992) a introduit la théorie des dilemmes : un dilemme est un couple d'énoncés apparemment contradictoires, littéralement, le mot signifie en grec «deux propositions». 7

8 «Les problèmes qui se posent quotidiennement dans une entreprise prennent la forme de dilemmes : faut-il mettre au point des produits nouveaux plus vite pour battre les concurrents sur les délais, ou plus lentement pour gagner sur la qualité? Les problèmes stratégiques plus vastes ont la même caractéristique : l'organisation doit préserver la continuité de ses éléments essentiels, mais elle doit aussi périodiquement changer. Tout le champ de la culture d'entreprise est entièrement fait de dilemmes semblables. [...] Donc, le caractère le plus fondamental de la culture, c'est le dilemme lui-même." (Hampden-Turner, 1992, 29-30) La théorie des dilemmes est fondée sur l approche des oppositions ou des dichotomies qui a été développée et appliquée aux Etats-Unis depuis 1970 par plusieurs disciplines comme la gestion, le comportement organisationnel (D. McGregor, R. Blake & J. Mouton, M. E. Porter, H. Mintzberg) et l anthropologie (G. Bateson, C. Lévi-Strauss). Pour concrétiser l approche dans un contexte organisationnel, Hampden-Turner et Trompenaars (2000, 348) ont élaboré les postulats suivants : 1. Par leur opposition, les orientations de valeurs peuvent créer des conflits ou des synergies. 2. Certaines orientations de valeurs sont inconsciemment préférées, tandis que d autres sont évincées. 3. Les membres d une organisation recherchent l harmonie : soit ils écartent une orientation, soit ils tentent d'intégrer des orientations opposées. 4. Les orientations de valeurs créent des systèmes ouverts, reçoivent un feed-back de leur environnement et suggèrent des solutions. 5. Résoudre des dilemmes est une forme d apprentissage individuel et organisationnel. Selon le modèle de la convergence et de la divergence, une fusion internationale performante peut être fondée sur deux orientations différentes : d une part, l'uniformisation et la standardisation des processus et des structures organisationnelles et d'autre part, l'autonomie qui laisse une grande place à la diversité des approches en termes de processus de travail et de structures d'organisation. Dans les deux orientations, on suppose que les objectifs soient clairement définis et partagés et que leur réalisation soit soutenue par une forte motivation des dirigeants et des salariés. Certaines entreprises réussissent en adoptant l'uniformisation, d'autres en privilégiant l'autonomie. Le rôle du dirigeant consiste à gérer les conflits en recherchant des synergies et en créant un cadre où les forces opposées pourront être réconciliées afin d améliorer la productivité. 8

9 Figure 1 : Standardisation vs. autonomie Standardisation des processus et structures Performance Productivité Autonomie dans les processus et structures Divergence Des structures organisationnelles différentes peuvent prendre la forme de dilemmes. Dans le cadre d une fusion, le changement organisationnel soulève un certain nombre d interrogations : faut-il mettre en place une structure centralisée ou décentralisée? Faut-il standardiser les systèmes d'information et de contrôle ou accorder une certaine autonomie aux différentes entités? Le tableau 2 montre quelques dilemmes récurrents dans les organisations. Tableau 2 : Dilemmes récurrents dans les organisations Standardisation (Convergence) Centralisation Continuité Orientation client Dissensus Communication implicite Stakeholder Domination Autonomie (Divergence) Décentralisation Changement Orientation produit Consensus Communication explicite Shareholder Adaptation Les organisations se trouvent face à des dilemmes et il convient de trouver des solutions à des problèmes donnés. Le choix des solutions adoptées est largement influencé par le système de valeurs. La culture essaie certes d'établir un équilibre entre les valeurs, mais elle guide aussi le choix effectué. Dans le cas idéal, la culture devrait concilier les deux orientations du dilemme (Hampden-Turner 1992), car un choix unilatéral est susceptible de menacer la survie de l'organisation. La gestion de valeurs opposées peut mener au compromis ou au conflit. En revanche, des orientations divergentes complémentaires qui se renforcent mutuellement peuvent créer des synergies et soutenir le développement et le changement de l organisation. 9

10 Figure 2 : Le gabarit fondamental de la culture Choix unilatéral Synergie Conflit Compromis Choix unilatéral Source : Hampden-Turner, 1992, 34 Valeur B Figure 3 : Le dilemme «adaptation-intégration» L'adaptation désintègre la culture L'organisation s'adapte avec succès à l'évolution de l'environnement Conflit entre les partis de l'adaptation et les défenseurs de la solidarité Adaptation lente et partielle d'une organisation tout juste cohérente La solidarité d'entreprise résiste à l'adaptation Intégrer les membres Source : Hampden-Turner, 1992, 34 10

11 Dans les fusions internationales, la dialectique convergence vs. divergence concerne plus particulièrement le changement organisationnel. Dans l analyse qui suit, nous nous interrogerons sur la conception adoptée par le groupe EADS. 2. Le changement organisationnel dans la fusion EADS «Pour travailler ensemble, il faut se faire confiance et pour se faire confiance, il faut se comprendre» commente Philippe Camus, Président du Directoire d Aérospatiale-Matra au cours de ses rencontres avec Rainer Hertrich, Président du Directoire de DaimlerChrysler Aerospace (DASA), filiale du groupe DaimlerChrysler. Cette philosophie guide la création d EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), issue de la fusion de la société française Aérospatiale-Matra, de la société allemande DASA et du groupe espagnol Construcciones Aeronauticas (CASA). Avec un chiffre d affaires de millions d euros et salariés (en 2000), EADS devient le premier groupe européen de l industrie aéronautique, spatiale et de défense. Après une présentation de la fusion EADS, le changement organisationnel réalisé dans le cadre de la fusion sera analysé Présentation de la fusion EADS Le groupe EADS réunit les activités de la société française Aérospatiale-Matra, de la société allemande DASA et de la société espagnole CASA, chacune détenant une position de leader sur son marché domestique. L entrée en Bourse du nouvel ensemble s effectue en juillet La préparation de la fusion a été particulièrement difficile, notamment en raison des caractéristiques intrinsèques des trois sociétés cofondatrices et des enjeux politiques. Le groupe français Aérospatiale-Matra est formé en 1999 suite à la fusion de la société d Etat Aérospatiale et de la société privée Matra. L'Etat français détient 48 % et le groupe Lagardère 33 % du capital de la nouvelle société, 17 % des parts étant gérés en Bourse et 2 % étant détenus par le personnel du groupe. Le groupe Aerospatiale-Matra est géré par un Directoire et un Conseil de Surveillance. Le Directoire se compose de trois membres : Philippe Camus (Président), François Auque (Directeur Finance et Contrôle de gestion, Directeur délégué en charge des satellites) et Jean-François Bigay (Directeur délégué, en charge de l aéronautique). Présidé par Jean-Luc Lagardère, le Conseil de Surveillance est composé de onze membres : quatre représentants de l Etat français, deux représentants du secteur public, quatre membres nommés par l Assemblée Générale des actionnaires sur proposition de Lagardère SCA et un membre indépendant, nommé par les actionnaires. Les activités du groupe sont réparties en quatre divisions opérationnelles : Aéronautique, Défense et transport spatial, Satellites, Systèmes, services et télécommunications. En 1999, Aérospatiale-Matra réalise un chiffre d affaires de 12,9 milliards d euros avec un effectif de salariés. Le groupe allemand DASA est issu du regroupement des sociétés allemandes Dornier, Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB), MTU München et Telefunken Systemtechnik (TST) intervenu en En 1997, les activités de Siemens Sicherungstechnik y sont également intégrées. Après la fusion de Daimler-Benz avec Chrysler, DASA devient une filiale de DaimlerChrysler, géré par un Directoire et un Conseil de Surveillance. Rainer Hertrich occupe la position de Président Exécutif (CEO). Les activités du groupe sont réparties en sept divisions opérationnelles : Avions civils, Hélicoptères, Avions militaires, Infrastructure spatiale, Satellites, Systèmes civils et de défense, Moteurs aéronautiques. En 1999, le chiffre d affaires de DASA s élève à 9,2 milliards d euros et la société emploie, au total, salariés. Depuis la création d'eads, le fabricant d'avions MTU München est géré directement par la société DaimlerChrysler. 11

12 Construcciones Aeronauticas (CASA) est une société détenue par l Etat espagnol. En 1999, son chiffre d affaires est de 1,2 milliards d euros et son effectif de salariés. La société espagnole CASA Construcciones Aeronauticas (CASA) est présidé par Alberto Fernandez. Les activités de la société sont réparties en trois divisions opérationnelles : Avions, Espace et Maintenance. L annonce officielle de la création d EADS par les chefs de gouvernement français et allemand (le 15 octobre 1999 à Strasbourg) fut précédée de longues négociations entre les trois partenaires qui ont déjà été amenés à collaborer par le passé dans de nombreux domaines (par ex. dans le cadre d Airbus ou pour la fabrication des avions de combat Eurofighter). Ces négociations ont également impliqué des représentants des gouvernements français, allemand et espagnol. Malgré une forte volonté politique et industrielle de réaliser l opération et de consolider ainsi l industrie aérospatiale européenne, la question de la répartition du pouvoir dans le nouvel ensemble a nécessité de nombreuses rencontres entre les partenaires concernés. Comme l Etat français fut actionnaire à hauteur de 48 % du groupe Aérospatiale- Matra, son accord conditionnait la réalisation du projet. Les interlocuteurs allemands craignaient notamment que le pouvoir exercé par l Etat français sur le nouvel ensemble ne soit trop important. Un compromis fut finalement trouvé limitant la participation financière de l Etat français dans la nouvelle société à 15 % et réduisant le pouvoir de l Etat français dans les décisions stratégiques Convergence ou divergence des organisations? Dans le cadre de l'intégration organisationnelle, le groupe EADS doit faire face à plusieurs dilemmes (par ex. entreprise publique et entreprise privée, secteur civil et secteur militaire). Les développements qui suivent examinent la question du pouvoir et de l influence, car celleci joue un rôle prépondérant dans le processus d intégration et la définition d une nouvelle structure organisationnelle (Mintzberg 1998). L'entreprise EADS est confrontée au dilemme de la centralisation nationale et de la décentralisation plurinationale. La centralisation nationale exige un pouvoir central, responsable des décisions stratégiques. En revanche, la décentralisation plurinationale accepte plusieurs pouvoirs locaux dans le cadre des compétences fonctionnelles attribuées (par exemple le développement, la fabrication, le marketing, les ressources humaines). 12

13 Figure 4 : Centralisation vs. décentralisation Trop de centralisme mène à la rigidité et à la bureaucratie et nécessite la flexibilité Structure transnationale Trop de décentralisation mène à l'anarchie et nécessite une structure cohérente et des règles. Décentralisation Tableau 3 : Centralisation nationale vs. décentralisation plurinationale Postulat Avantage Inconvénient Centralisation nationale Les intérêts des shareholders et stakeholders viennent après un pouvoir fort et centralisé, qui dirige et décide. Un pouvoir centralisé peut prendre plus rapidement des décisions et agir plus efficacement. Les intérêts et les problèmes locaux des acteurs ne sont pas assez pris en considération, ce qui peut nuire à la motivation et à la performance de l'organisation. Décentralisation plurinationale Les intérêts des shareholders et stakeholders (privés et politiques) de différents pays sont pris en compte et défendus. Les intérêts des différents acteurs sont pris en considération, ce qui les valorise et les motive. Les intérêts trop divergents augmentent la complexité au sein de l'organisation et peuvent créer des confusions au niveau des compétences. A première vue, EADS a su concilier le dilemme de la centralisation nationale et de la décentralisation plurinationale. L'organisation est considérée comme un symbole de la coopération européenne : les produits sont performants et fiables, les résultats financiers satisfaisants. A travers la fusion de trois entreprises nationales (Aérospatiale-Matra, DASA et CASA), la métamorphose de l'organisation EADS a donné naissance à une plus grande entreprise transnationale. Toutefois, de nombreux aspects montrent que cette métamorphose organisationnelle n'est pas encore achevée. Un regard plus critique révèle que de nombreuses difficultés résultent du dilemme de la centralisation nationale et de la décentralisation 13

14 plurinationale. Ce dilemme du pouvoir et de l influence se manifeste à trois niveaux : la coordination spatiale, la répartition des positions et des compétences, et le système de gouvernance. La coordination spatiale L espace et le territoire en tant qu éléments structurants de l organisation ont pendant longtemps été oubliés (Fischer 1990). Pourtant, l espace et le territoire sont des vecteurs d interaction sociale, car le degré de communication et de coopération entre les dirigeants dépend de l organisation spatiale des activités. Il a été décidé de localiser le siège officiel du groupe EADS à Amsterdam. Ce siège plutôt fictif sur un territoire neutre est destiné à maintenir l'équilibre entre les acteurs impliqués (shareholders et stakeholders). Le siège remplit aussi une fonction financière et juridique. Les «vrais» centres de décision de la société se trouvent cependant à Paris (direction de la stratégie et du marketing) et à Munich (direction de la finance et de la communication). Cette dispersion géographique des centres de décision limite la communication directe et efficace ainsi que la circulation des informations formelles et informelles. Par ailleurs, l existence de soixante-dix lieux de production et d'assemblage ne facilite pas la coordination et montre - avec la fabrication de pièces d'avions et leur transport à travers l'europe et l'assemblage des avions sur des lieux différents - comment les enjeux politiques et sociaux (les emplois) peuvent réduire les enjeux économiques. Cette diversité des lieux qui engendre une complexité logistique fait clairement ressortir un espace divisé et la volonté d'une décentralisation européenne. La répartition des positions et des compétences L'organigramme constitue la représentation graphique de la structure formelle d une organisation. Il donne des indications sur les différents postes dans l'organisation, sur les détenteurs de ces postes et sur les lignes hiérarchiques qui les unissent (Desreumaux 1998). Il paraît dès lors intéressant d'analyser les organigrammes divisionnaire et fonctionnel d EADS sous l'angle de la convergence et de l'équilibre de la distribution du pouvoir. Pour respecter la parité franco-allemande du capital, le groupe EADS a adopté le principe de symétrie au niveau de l équipe managériale. Cette symétrie se traduit par la nomination de deux Présidents Exécutifs : le Français Philippe Camus (l ancien Président du Directoire d Aérospatiale-Matra) et l Allemand Rainer Hertrich (l ancien Président du Directoire de DaimlerChrysler Aerospace, DASA). Dans la gestion quotidienne de la société, les Présidents Exécutifs sont assistés par un Comité Exécutif qui est constitué par les directeurs des divisions opérationnelles et les directeurs des trois principales directions fonctionnelles de la société. Le Comité Exécutif se compose de onze membres (cf. tableau 4). 14

15 Tableau 4 : La composition du Comité Exécutif d'eads Philippe Camus (F) : Rainer Hertrich (D) : Axel Arendt (D) : François Auque (F) : Thomas Enders (D) : Alberto Fernandez (E) : Noël Forgeard (F) : Jean-Louis Gergorin (F) : Jean-Paul Gut (F) : Gustav Humbert (D) : Dietrich Russell (D) : Président Exécutif Président Exécutif Directeur Financier Division Espace Division Systèmes civils et de défense Division Avions de transport militaire Président d Airbus Coordination stratégique Marketing Directeur Opérations Airbus Division Aéronautique La mise en place de la fusion a entraîné une réorganisation des filiales et divisions des trois sociétés autour de cinq pôles d activités ou divisions opérationnelles : Airbus, Aéronautique, Systèmes civils et de défense, Espace, Avions de transport militaire. Les divisions opérationnelles Airbus et Espace sont dirigées par des Français, les divisions Aéronautique et Systèmes civils et de défense sont pilotées par des Allemands et la division Avions de transport militaire est confiée à un Espagnol. La figure 5 présente l organisation opérationnelle adoptée. Figure 5 : L organigramme divisionnaire d EADS Présidents Exécutifs Philippe Camus et Rainer Hertrich Airbus Avions de transport militaire Aéronautique Espace Systèmes civils et de défense EADS Airbus Noël Forgeard EADS CASA Alberto Fernandez EADS Deutschland Aloysius Rauen Astrium Armand Carlier Joseph Kind Klauss Ensslin Defense Electronics Stefan Zoller Eurocopter Jean-François Bigay EADS Launch Vehicles Philippe Couillard Services Jacques Vannier EADS ATR Jean-Michel Léonard Missiles MBD Fabrice Brégier EFW Dierk Minke Aérospatiale Matra Missiles Pierre Dubois EADS Sogerma Yves Richard Missiles LFK Werner Kaltenegger EADS Socata Philippe Debrun Télécommunications Jacques Payer Afin d éviter des doublons au sein du groupe, chaque division opérationnelle et chaque fonction est pilotée par un seul responsable. Le respect de l équilibre des nationalités et des compétences a entraîné des mouvements de personnel relativement importants. A cette fin, le groupe a mis en place des conditions de déplacement spécifiques (des primes, des séminaires de formation, etc.). A première vue, le pouvoir semble être distribué de façon égale entre Français, Allemands et Espagnols. L'organigramme présenté suggère une certaine convergence entre les partenaires, mais dans la réalité les Présidents Exécutifs et les membres du Directoire sont géographiquement dispersés dans leur pays et leur entreprise d'origine. Cette constellation presque virtuelle fait que les contacts de travail et les relations interpersonnelles sont limités et formels. Par ailleurs, 15

16 l intégration organisationnelle n avance que lentement. La dispersion géographique renforce le mode de pensée "national" au détriment de l émergence d un mode de pensée "transnational". En revanche, des projets fédérateurs mis en place par la direction des ressources humaines facilitent les échanges entre les niveaux hiérarchiques intermédiaires. Le tableau 5 montre l importance des divisions opérationnelles d EADS en D'un point de vue stratégique, la division Airbus qui réalise 64 % du chiffre d'affaires du groupe et qui réalise le plus grand bénéfice des différentes opérations paraît la plus importante. Dans cette optique, il convient de souligner qu Airbus est dirigé par un Français. Tableau 5 : L importance des divisions opérationnelles d'eads (en 2001) Entreprise Airbus Avions de Transport militaire Direction Noël Alberto Forgeard (F) Fernandez (E) % chiffre d'affaires Résultat net en millions d'euros Aéronautique Espace Dietrich François Russel (D) Auque (F) 64 % 2 % 16 % 8 % 10 % Système Civils et de défense Thomas Enders (D) L organigramme fonctionnel reflète le regroupement des individus par compétences, connaissances et activités. Les fonctions des ressources humaines, des affaires politiques et de l'intégration de la fusion sont occupées de façon équilibrée et convergente par les dirigeants des trois pays partenaires. Le développement du personnel est géré par une Allemande, Birgit Quecke, une des rares femmes dans l'organigramme. La coordination et la planification stratégique sont dirigées par le Français Jean-Louis Gergorin, le service marketing par le Français Jean-Paul Gut et les affaires juridiques par le Français Eric Thomas. Les finances sont gérées par l'allemand Axel Arend, la communication par l'allemand Christian Poppe et les achats par l'allemand Hans Erich Mundt. Le système de gouvernance De droit néerlandais, la nouvelle société a opté pour une structure unique, le Conseil d Administration, qui réunit des membres exécutifs et non exécutifs. Il est responsable des affaires de la société et constitue l organe de décision le plus élevé après l Assemblée des actionnaires. Le Conseil d Administration se compose de onze membres, désignés et révocables par l Assemblée des actionnaires. Il comprend un nombre égal d administrateurs proposés respectivement par DaimlerChrysler et Sogeade (Lagardère, avec des institutions financières françaises, et SOGEPA, société holding d Etat français), un administrateur proposé par SEPI (société holding d Etat espagnol) et deux administrateurs indépendants. Le tableau 6 indique la composition du Conseil d Administration d EADS. 16

17 Tableau 6 : La composition du Conseil d Administration d EADS Manfred Bischoff (D) : Membre du Directoire de DaimlerChrysler AG Président du Conseil d Administration d EADS Jean-Luc Lagardère (F) : Gérant commandité de Lagardère SCA Président du Conseil d Administration d EADS Philippe Camus (F) : Président Exécutif d EADS Rainer Hertrich (D) : Président Exécutif d EADS Axel Arendt (D) : Directeur Financier d EADS Eckhard Cordes (D) : Membre du Directoire de DaimlerChrylser AG Pedro Ferreras (E) : Président de SEPI (société holding d Etat espagnol) Noël Forgeard (F) : Président d Airbus Jean-René Fourtou (F) : Vice-Président d Aventis Louis Gallois (F) : Président de la SNCF Michael Rogowski (D) : Président du Conseil de Surveillance de J.M. Voith AG Source : EADS (2000), Rapport annuel d activités, 9 Parmi ses membres, le Conseil d Administration a constitué deux comités permanents, l un chargé des missions d audit (Comité d audit), l autre de la gestion des ressources humaines (Comité du personnel). Compte tenu du poids des sociétés Aérospatiale-Matra et Dasa, la fusion a été essentiellement construite à partir d un axe franco-allemand. Elle est fondée sur une parité actionnariale entre la France et l Allemagne, qui peut être expliquée par l influence des pouvoirs publics dans ce secteur d activité, et plus spécifiquement dans les domaines de la défense et de l aéronautique. Dans ces secteurs, les intérêts nationaux jouent un rôle important. L'historique des entreprises associées, la forte implication de l'etat ainsi que le poids des politiques européennes, nationales et même régionales ont eu une influence prépondérante sur la structure organisationnelle du groupe EADS. Ces éléments font clairement ressortir un autre dilemme, celui de la compétition et de la coopération entre les acteurs associés. Ce cadre de logique assez paradoxale, conceptualisé de manière prémonitoire par F. Perroux sous le terme de «lutte-coopération» et plus récemment sous le terme de «co-opétition» (Nalebuff et Brandenburger 1996) caractérise depuis longtemps l industrie aérospatiale européenne. L'idée sous-jacente à la création d un groupe aérospatial européen était de mettre fin à cette compétition, mais il paraît légitime de se demander dans quelle mesure celle-ci se trouve maintenant au sein de l'entreprise elle-même. 3.3.Vers une culture organisationnelle EADS? Confronté à des structures organisationnelles et des cultures d entreprise assez différentes, le groupe EADS a mis en œuvre une politique des ressources humaines qui vise à construire un esprit EADS. L adoption de l anglais comme langue de travail peut, à première vue, faciliter ce processus. La culture d entreprise de la société est fondée sur l esprit d équipe. A cette fin, de nombreux chantiers d intégration ont été instaurés. Au total, 80 personnes ont travaillé sur l harmonisation de la gestion des ressources humaines au sein du groupe. L embauche de 1500 salariés en 2001 contribue vraisemblablement à l émergence d une culture d entreprise propre à EADS. La réussite d une fusion transfrontalière et le mariage de plusieurs cultures organisationnelles comme dans le cas d EADS montre qu il ne faut pas se contenter d une conception simpliste 17

18 des différences, mais qu il convient d accéder à la compréhension d'un niveau supérieur de complexité. Une fusion d entreprises s effectue à travers le rapprochement des hommes qui doivent coopérer dans le but d'atteindre des objectifs stratégiques et financiers. Comprendre les personnes, c'est comprendre leurs origines, à partir desquelles on peut mieux prévoir leur comportement actuel et futur. La mise en place d une structure organisationnelle adaptée aide à créer une reconnaissance des différences et à comprendre «l'intelligence» de chaque système. Les acteurs sont complémentaires grâce à des approches différentes de projets où - dans le cas idéal - chaque organisation apporte ses visions, ses compétences et ses forces. La théorie des dilemmes peut aider à concilier les propositions et intérêts divergents dans le souci de trouver des solutions complémentaires pour atteindre des objectifs communs. Afin d'accompagner le changement organisationnel et de faciliter le processus d'intégration à plusieurs niveaux hiérarchiques de l'organisation, le groupe EADS a également mis au point un dispositif de formation (Meier 2001). Celui-ci se traduit par la création d une université d'entreprise, appelée Corporate Business Academy (CBA). Ses activités sont centrées sur les programmes de formation, le conseil et l'intranet. La CBA a une orientation internationale et constitue ainsi un outil stratégique formel pour faciliter le processus d'intégration à plusieurs niveaux hiérarchiques de l'organisation. "The CBA is a powerful management tool focusing on EADS' urgent needs in terms of integration and change management, leadership, and business excellence. The CBA helps to create a specific EADS management style and a genuine corporate culture by providing a transversal forum incorporating multiple cultures, organisations and functions." (CBA, 2001, 3) Elle a pour mission de fournir aux managers des compétences et des services permettant d améliorer la performance, mais aussi de combiner différents styles de management et d'exercer la fonction d'une tête de réseau. Les séminaires de management interculturel portent sur des thèmes comme «Intercultural Awareness» destiné à sensibiliser les cadres aux différences culturelles et «Intercultural Mediation» pour aider à résoudre des difficultés existantes au sein des équipes internationales. Le tableau 7 montre les activités proposées par la CBA, qui sont destinées à faciliter l'intégration organisationnelle. 18

19 Tableau 7 : Activités proposées par la Corporate Business Academy Domaine Formation/Content 1. Leadership and Management Development Executive Development Programme Leadership and Management Development Young Engineers and Management Programme Senior Industrial Scientists Programme Young Industrial Scientists Programme Programme Managers Leading Virtual and remote teams Contractual relations in an international business environment 2. Business and Strategy Support Sales and Marketing Workshops Lead Buyer Programme Human Resources Programme Finance Programmes EADS facing the stock exchange market Country Specific Seminars International Negociation Joint Venture Management Workshop work Think Future Scenario Planning 3. Integration Young Necomer Seminars Intercultural Awareness Conferences Intercultural Mediation Integration of transferred families 4. Knowledge Management and Best Practices Knowledge Management Best Practice Workshops 5. Services Coaching/Mentoring Team building/facilitation Learning/Strategic Expeditions Networking and communication events 6. CBA Intranet 7. Programmes with partners NAME (Network for Aerospace Management in Europe) ECATA (European Consortium for Advanced Training in Aerospace) Source: EADS, 2001, 11 Le groupe EADS s est hissé au rang de premier groupe européen et de troisième groupe mondial de l industrie aéronautique, spatiale et de défense (après Boeing et Lockheed Martin). Si l Europe constitue le principal marché d EADS (53 % du chiffre d affaires), le groupe affiche clairement sa volonté de devenir un acteur global (global player). Cet objectif semble cependant plus facilement réalisable à travers une structure transnationale. Conclusion Sous l impulsion de la mondialisation économique et de la construction d espaces économiques intégrés, les entreprises sont contraintes de sceller des alliances avec des acteurs localisés dans d'autres pays. Or, le processus d intégration des fusions transfrontalières s avère souvent difficile, notamment en raison de la nécessité de mettre en place une structure organisationnelle efficiente. 19

20 Dans une perspective diachronique, la fusion EADS peut être considérée comme un exemple de métamorphose réussie de trois entreprises nationales à une entreprise européenne. La perspective synchronique montre cependant que ce processus de changement et d'intégration organisationnels est loin d'être achevé : il se heurte à la diversité des attentes, visions, valeurs, stratégies et façons de travailler. Il paraît important de souligner que le plus grand frein de l'intégration organisationnelle constitue en même temps le fondement du succès de la fusion EADS: sa diversité culturelle. Le grand défi de toute fusion internationale consiste à intégrer les forces de chaque organisation et de chaque collaborateur dans le respect mutuel pour établir une cohérence entre les stratégies, les cultures, les formes d'organisation, les styles de management et les modes de communication. Par conséquent, les dirigeants impliqués dans les fusions internationales doivent concilier des dilemmes comme celui de la compétition et de la coopération sans perdre de vue les intérêts et les objectifs communs. EADS a su partiellement concilier les dilemmes rencontrés. 20

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