Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS"

Transcription

1 3 ème colloque La métamorphose des organisations octobre 2002, Nancy-Vittel GREFIGE, Université Nancy 2 Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS Christoph BARMEYER, Maître de conférences et Ulrike MAYRHOFER, Maître de conférences I.E.C.S. Strasbourg, Université Robert Schuman C.E.S.A.G. (Centre d Etude des Sciences Appliquées à la Gestion) 61, avenue de la Forêt-Noire F Strasbourg Cedex tél. : fax :

2 Résumé : Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS Cet article porte sur le changement organisationnel dans les fusions internationales. Les auteurs caractérisent les fusions transfrontalières et les aspects organisationnels du processus d intégration. Ensuite, ils analysent les changements organisationnels réalisés dans le cadre de la fusion EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), issue du regroupement des sociétés Aérospatiale-Matra, DASA et CASA. Mots-clés : Fusion, processus d intégration, structure organisationnelle, changement organisationnel, management interculturel. Summary : This article examines the organisational change in international mergers. The authors characterise cross-border mergers and organisational aspects of the integration process. Moreover, they analyse the organisational change of the European merger EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), resulting from the alliance between Aérospatiale- Matra, DASA and CASA. Key words : Merger, integration process, organisational structure, organisational change, cross-cultural management. 2

3 Introduction Depuis le début des années 1980, les opérations de fusion-acquisition ne cessent de se développer à l échelle européenne et mondiale. Après la hausse spectaculaire du nombre de fusions-acquisitions durant la seconde moitié des années 1980, la décennie 1990 est marquée par une progression rapide des rapprochements transfrontaliers et une augmentation significative de la valeur des opérations (Buckley et Ghauri 2002). En 2000, la valeur des fusions-acquisitions internationales dépasse les 1000 milliards de dollars, dont plus de la moitié a été réalisée par les entreprises européennes (Cnuced 2000). Si celles-ci ont pendant longtemps privilégié des formes coopératives de rapprochement, elles manifestent désormais également un intérêt grandissant pour les opérations de fusion-acquisition (Garrette et Dussauge 2000). Les études disponibles montrent que le taux d échec des fusions-acquisitions est relativement élevé : environ une opération sur deux n'atteint pas les objectifs escomptés. Les risques d échec sont accentués dans les opérations transfrontalières où les difficultés organisationnelles rendent le processus d intégration particulièrement difficile (Demeure 2000, Habeck et al. 2001). Il paraît dès lors tentant d examiner plus spécifiquement le changement organisationnel dans les fusions-acquisitions internationales. En effet, la comparaison des structures organisationnelles des entreprises dans différents pays révèle de nombreuses divergences : on trouve des structures centralisées et décentralisées, fonctionnelles et matricielles, formelles et informelles etc. Ce constat renvoie aux conceptions de l'organisation dans différents contextes sociaux et culturels (Chanlat 1990, Crozier 1963, Crozier et Friedberg 1977, Desreumaux 1998, d Iribarne 1989). L analyse du changement organisationnel dans les fusions-acquisitions internationales doit ainsi intégrer la relation entre la culture et la structure. La métamorphose organisationnelle du groupe EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), issu du regroupement de la société française Aérospatiale-Matra, de la société allemande DASA et de la société espagnole CASA, constitue à la fois une rupture et une continuité : une rupture, car une nouvelle organisation européenne a dû être mise en place, une continuité, car la création marque le rapprochement de trois partenaires (DASA, Aérospatiale-Matra et CASA) qui collaboraient déjà depuis près de trente ans. Fondée sur l analyse de la fusion EADS, cette recherche se propose d étudier le changement organisationnel des fusions transfrontalières. Dans une première partie, les fusions internationales sont caractérisées et les aspects organisationnels expliqués. La deuxième partie est consacrée à l analyse du changement organisationnel dans la fusion EADS. 1. Les fusions internationales et le changement organisationnel Avant d examiner les spécificités et les aspects organisationnels des fusions internationales, il convient d'expliquer la méthodologie utilisée dans le cadre de la recherche. L étude empirique réalisée est fondée sur les rapports annuels d activité du groupe EADS et des trois sociétés cofondatrices (Aérospatiale-Matra, Dasa, Casa), des documents internes, des articles de presse et des sites Internet. L'analyse porte sur les activités et les produits, les structures internes et externes, les dirigeants et les aspects stratégiques de la fusion. Le recours à des sources secondaires a permis de limiter les biais liés à l obtention d informations stratégiques dans un contexte interculturel. Compte tenu des enjeux politiques et économiques de la fusion, il paraît effectivement difficile d obtenir des informations objectives à l aide d entretiens avec les dirigeants impliqués. En effet, l interprétation des 3

4 changements organisationnels est susceptible de varier selon la culture d origine et la position hiérarchique des interviewés. Par ailleurs, les sources secondaires paraissent davantage adaptées à des analyses post hoc et des études longitudinales dans la mesure où des événements passés ne sont pas toujours restitués avec exactitude par les dirigeants impliqués. Enfin, les données secondaires présentent l avantage d être plus facilement accessibles et moins onéreuses que les données primaires (Smith et al. 1992). En raison de leur caractère agrégé, les documents secondaires offrent cependant moins de précision que les sources primaires. Si les documents analysés permettent d identifier les principaux changements organisationnels intervenus, ils masquent cependant la perception des dirigeants de ces changements. L article propose des réflexions et des orientations pour mieux comprendre l influence de la culture sur le changement organisationnel à partir d un cas concret d'une fusion internationale. Partant du modèle de la convergence et de la divergence, la théorie des dilemmes est introduite comme base de réflexion et appliquée au cas EADS. Par conséquent, une approche interprétative a été choisie (D Iribarne 1998) Caractérisation des fusions internationales Les fusions peuvent être définies comme des accords à caractère stratégique noués entre deux ou plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de réunir leurs ressources (technologiques, productives, commerciales, etc.) dans le but d atteindre des objectifs communs. Elles conduisent à l intégration des entités associées, avec pour conséquence la création d une société nouvelle (Mayrhofer 2000). Les fusions peuvent associer des firmes concurrentes, mais aussi des entreprises reliées verticalement dans le processus de production ou des entreprises appartenant à des champs concurrentiels différents. De même, elles peuvent associer des acteurs de même nationalité (fusions domestiques) ou des acteurs d une autre nationalité (fusions internationales). Les fusions sont des opérations puissantes tant sur le plan capitalistique que sur le plan opérationnel. Les entités réunies doivent ainsi déterminer les parts attribuées aux anciens actionnaires, le siège de la nouvelle entité et l équipe dirigeante. Sur le plan opérationnel, les différentes activités de l entreprise doivent être harmonisées et coordonnées. Comme dans toute forme de rapprochement, la recherche de synergies nécessite souvent une réorganisation des entités réunies (Feldman et Spratt 2000, Habeck et al. 2001). La réalisation paraît d autant plus difficile que l opération associe des acteurs de nationalité différente (Guth 1998, Mayrhofer 2001). Dans les fusions transfrontalières, le processus d intégration est souvent délicat, notamment en raison des différences culturelles entre les acteurs. Celles-ci influencent les pratiques de management des entreprises et accentuent les différences entre les cultures organisationnelles (Véry 1995). Dans cette optique, il convient de préciser que les problèmes d incompatibilité culturelle ont un impact négatif sur les résultats des fusions (Chatterjee et al. 1992) et que les opérations internationales ne créent généralement pas de valeur pour les investisseurs (Datta et Puia 1995). Le processus d intégration ne concerne pas uniquement la stratégie, les techniques et les relations humaines. Il doit aussi prendre en compte la dimension culturelle collective : les entreprises ont une histoire et des modes spécifiques de fonctionnement, qui constituent leur identité. Cette dimension collective s'est développée dans un contexte, un pays, avec ses propres logiques, traditions et lois (Amado, Faucheux et Laurent 1990). Les structures 4

5 organisationnelles devraient donc incarner les besoins et aspirations des acteurs. Dans un contexte de mondialisation, cette complexité du management a considérablement augmenté, puisque les fusions internationales obligent les cultures à «se rencontrer» et à s'entremêler pour réussir leur intégration interne et leur adaptation à l'environnement (Calori et De Woot, 1994, Mayrhofer 2001, Urban 1999). Dans l'optique d'une gestion efficace, la recherche des best practices, des stratégies claires et universelles paraît certes logique, mais se heurte souvent aux spécificités culturelles : «Les entreprises, avides de recettes qui permettraient de gérer cette situation aux moindres frais, sont embarrassées. L'univers des différences culturelles leur paraît souvent déroutant, inépuisable de complexité, insaisissable. Il n'est guère visible au premier abord, tant en apparence la technique est partout la même et les pratiques de gestion standardisées à l'échelle de la planète. Ces différences se manifestent de manière souvent larvée et irritante: par des résistances qui paraissent sans fondement à appliquer les directives venues d'ailleurs ou les conseils des consultants internationaux ; par des malentendus entre locaux et expatriés ; par la difficulté de certains, dans des filiales lointaines, à exercer les responsabilités qui leur ont été confiées, sans qu'on sache très bien ce qui est en cause, entre leur personne et l'environnement où ils baignent. La perception de ces difficultés varie beaucoup d'une entreprise à l'autre. Certaines en font peu de cas, pendant que d'autres les considèrent comme essentielles» (D'Iribarne, 1998, 5-6). La sous-estimation du facteur culturel peut paraître surprenante dans la mesure où une fusion est surtout un rapprochement des hommes marqués par la culture de leur pays d origine et ayant leur propre conception du management. Il a été démontré qu'il n'existe pas de modèle de gestion universel et que les modes de management ne traduisent souvent que des problèmes spécifiques à certains pays. En effet, le management (définition des objectifs, planification, communication, leadership, contrôle, etc.) dépend en premier lieu des êtres humains qui en ont la charge, de leurs relations et de leurs modes de travail, profondément marqués par leur culture (Chanlat 1990). Selon la culture d'origine, les postulats fondamentaux des hommes concernant le temps, l'information, la communication et la hiérarchie peuvent sensiblement diverger et par conséquent influencer les modes de fonctionnement des entreprises (Bollinger et Hofstede 1987, Hampden-Turner et Trompenaars 2000) Le changement organisationnel La réussite d une fusion est fondée sur l existence d une vision qui se traduit par un projet de développement commun, une structure organisationnelle efficace et une culture d'organisation adaptée à la gestion des ressources humaines. Il paraît dès lors important que les parties prenantes comprennent les avantages associés au regroupement et s efforcent d atteindre ensemble les objectifs fixés. Au niveau de la gestion sociale et humaine, il convient d anticiper et de définir les changements nécessaires à la réussite de l opération. La création de la nouvelle entreprise nécessite la constitution d équipes mixtes et le maintien d un certain équilibre dans la composition des groupes de travail, la répartition des responsabilités et les affectations des salariés. Compte tenu des intérêts des différents acteurs, la communication joue un rôle important : elle doit être progressive, suivre et faciliter l avancement du projet. Par ailleurs, il convient d amorcer les changements culturels, car chacune des parties cherche généralement à valoriser ses méthodes, ses outils de travail et son style de management. La création d une nouvelle culture d entreprise qui intègre les points positifs de chaque culture organisationnelle permet d éviter des conflits. Dans cette optique, l association d entreprises 5

6 de nationalité différente constitue une source supplémentaire de difficultés. Aux différences de cultures internes viennent ainsi s ajouter les différences culturelles entre pays (Egg 2000). L intégration organisationnelle, qui est étroitement liée à la culture nationale et à la culture organisationnelle des entités associées, constitue un important facteur clé de succès des fusions. La mise en place d une nouvelle structure organisationnelle efficace est en effet susceptible d améliorer la performance des opérations réalisées (Desreumaux 1998). Depuis plusieurs décennies, la recherche relative aux stratégies d'internationalisation (Bartlett et Ghoshal 1991, Perlmutter 1965) s intéresse à la question de la convergence ou de la divergence, puisqu'elle détermine dans une large mesure la stratégie d alliance (Adler 1991, Child 1981, Scholz 2000). Une stratégie qui part de l hypothèse de la convergence préconise une diffusion, voire une forte harmonisation des systèmes. Les différences entre les organisations et les acteurs étant peu importantes, ceux-ci vont se rapprocher par le biais d'une «culture commune» et donc trouver un «compromis» pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise constituée. A l inverse, l'approche stratégique marquée par la conception de la divergence prend en compte la pluralité culturelle et la stabilité des particularités des systèmes. Selon cette perspective, la diversité des cultures résiste même si l'expérience d'une internationalisation effective s'approfondit (Dupriez et Simons 2000). Les questions posées tournent autour de la même problématique : Quelles sont les structures organisationnelles les plus efficientes pour réussir sur le marché mondial? Quelle est la culture d'entreprise qu il convient de mettre en place? Quel est le degré de liberté et d'autonomie qu il convient d accorder aux filiales? Quel est le degré d'adaptation locale nécessaire dans la perspective d une politique globale? Ces questions sont également pertinentes dans les fusions. Le tableau 1 illustre les deux conceptions. 6

7 Tableau 1 : Le modèle de la convergence et de la divergence Convergence Divergence Postulat Les différences vont disparaître Les différences restent ou augmentent Conséquence Homogénéité culturelle Hétérogénéité culturelle Risque Fusions Management Structure Organisationnelle La négation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits Les cultures vont s'entremêler et se diffuser. Par conséquent, l'influence de la culture la plus forte va être mise en application Les méthodes de management sont universelles et peuvent être transférées et appliquées dans des contextes différents Les structures d'organisation sont imposées par la culture dominante et acceptées sans contrainte Le pouvoir des dirigeants est distribué de façon égale et équilibrée La surestimation de la culture peut constituer le principal élément d explication dans les problèmes rencontrés Les cultures résistent au changement. Par conséquent, il faut générer des adaptations et trouver des compromis interculturels Les méthodes de management sont fortement marquées par leur culture d'origine et rencontrent des résistances lors de leur application dans d'autres contextes Les structures d'organisation reposent sur des cartes cognitives des managers, fortement spécifiques selon leurs origines et par conséquent divergentes. Les spécificités des compétences managériales sont prises en compte, car elles représentent des avantages compétitifs Le pouvoir est distribué de façon inégale Adapté de Barmeyer 2000, 38 Il paraît nécessaire de préciser le concept de culture. La culture peut être considérée comme un système de significations et d'orientations, propre à un groupe (par ex. national et organisationnel), fondé sur des valeurs spécifiques qui se traduisent en comportements. Ce système a été appris dans un contexte spécifique durant le processus de socialisation. Concernant le management, ce système culturel procure aux individus des capacités cognitives et donc des méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes (Hofstede 1994, 2001). La culture, et surtout ses valeurs, déterminent la «bonne» façon dont un groupe de personnes va résoudre des problèmes fondamentaux de coordination interne et d'adaptation externe (Schein 1986, Thévenet 1999). Par conséquent, au sein d'une même organisation, des managers venant d'autres pays, régions, professions ou organisations vont prendre en compte des aspects différents et apporter des solutions différentes face aux mêmes problèmes. Ceci est particulièrement important dans les fusions internationales où les situations interculturelles sont nombreuses. Pour concrétiser la problématique de la coordination interne et de l'adaptation externe, Ch. Hampden-Turner (1992) a introduit la théorie des dilemmes : un dilemme est un couple d'énoncés apparemment contradictoires, littéralement, le mot signifie en grec «deux propositions». 7

8 «Les problèmes qui se posent quotidiennement dans une entreprise prennent la forme de dilemmes : faut-il mettre au point des produits nouveaux plus vite pour battre les concurrents sur les délais, ou plus lentement pour gagner sur la qualité? Les problèmes stratégiques plus vastes ont la même caractéristique : l'organisation doit préserver la continuité de ses éléments essentiels, mais elle doit aussi périodiquement changer. Tout le champ de la culture d'entreprise est entièrement fait de dilemmes semblables. [...] Donc, le caractère le plus fondamental de la culture, c'est le dilemme lui-même." (Hampden-Turner, 1992, 29-30) La théorie des dilemmes est fondée sur l approche des oppositions ou des dichotomies qui a été développée et appliquée aux Etats-Unis depuis 1970 par plusieurs disciplines comme la gestion, le comportement organisationnel (D. McGregor, R. Blake & J. Mouton, M. E. Porter, H. Mintzberg) et l anthropologie (G. Bateson, C. Lévi-Strauss). Pour concrétiser l approche dans un contexte organisationnel, Hampden-Turner et Trompenaars (2000, 348) ont élaboré les postulats suivants : 1. Par leur opposition, les orientations de valeurs peuvent créer des conflits ou des synergies. 2. Certaines orientations de valeurs sont inconsciemment préférées, tandis que d autres sont évincées. 3. Les membres d une organisation recherchent l harmonie : soit ils écartent une orientation, soit ils tentent d'intégrer des orientations opposées. 4. Les orientations de valeurs créent des systèmes ouverts, reçoivent un feed-back de leur environnement et suggèrent des solutions. 5. Résoudre des dilemmes est une forme d apprentissage individuel et organisationnel. Selon le modèle de la convergence et de la divergence, une fusion internationale performante peut être fondée sur deux orientations différentes : d une part, l'uniformisation et la standardisation des processus et des structures organisationnelles et d'autre part, l'autonomie qui laisse une grande place à la diversité des approches en termes de processus de travail et de structures d'organisation. Dans les deux orientations, on suppose que les objectifs soient clairement définis et partagés et que leur réalisation soit soutenue par une forte motivation des dirigeants et des salariés. Certaines entreprises réussissent en adoptant l'uniformisation, d'autres en privilégiant l'autonomie. Le rôle du dirigeant consiste à gérer les conflits en recherchant des synergies et en créant un cadre où les forces opposées pourront être réconciliées afin d améliorer la productivité. 8

9 Figure 1 : Standardisation vs. autonomie Standardisation des processus et structures Performance Productivité Autonomie dans les processus et structures Divergence Des structures organisationnelles différentes peuvent prendre la forme de dilemmes. Dans le cadre d une fusion, le changement organisationnel soulève un certain nombre d interrogations : faut-il mettre en place une structure centralisée ou décentralisée? Faut-il standardiser les systèmes d'information et de contrôle ou accorder une certaine autonomie aux différentes entités? Le tableau 2 montre quelques dilemmes récurrents dans les organisations. Tableau 2 : Dilemmes récurrents dans les organisations Standardisation (Convergence) Centralisation Continuité Orientation client Dissensus Communication implicite Stakeholder Domination Autonomie (Divergence) Décentralisation Changement Orientation produit Consensus Communication explicite Shareholder Adaptation Les organisations se trouvent face à des dilemmes et il convient de trouver des solutions à des problèmes donnés. Le choix des solutions adoptées est largement influencé par le système de valeurs. La culture essaie certes d'établir un équilibre entre les valeurs, mais elle guide aussi le choix effectué. Dans le cas idéal, la culture devrait concilier les deux orientations du dilemme (Hampden-Turner 1992), car un choix unilatéral est susceptible de menacer la survie de l'organisation. La gestion de valeurs opposées peut mener au compromis ou au conflit. En revanche, des orientations divergentes complémentaires qui se renforcent mutuellement peuvent créer des synergies et soutenir le développement et le changement de l organisation. 9

10 Figure 2 : Le gabarit fondamental de la culture Choix unilatéral Synergie Conflit Compromis Choix unilatéral Source : Hampden-Turner, 1992, 34 Valeur B Figure 3 : Le dilemme «adaptation-intégration» L'adaptation désintègre la culture L'organisation s'adapte avec succès à l'évolution de l'environnement Conflit entre les partis de l'adaptation et les défenseurs de la solidarité Adaptation lente et partielle d'une organisation tout juste cohérente La solidarité d'entreprise résiste à l'adaptation Intégrer les membres Source : Hampden-Turner, 1992, 34 10

11 Dans les fusions internationales, la dialectique convergence vs. divergence concerne plus particulièrement le changement organisationnel. Dans l analyse qui suit, nous nous interrogerons sur la conception adoptée par le groupe EADS. 2. Le changement organisationnel dans la fusion EADS «Pour travailler ensemble, il faut se faire confiance et pour se faire confiance, il faut se comprendre» commente Philippe Camus, Président du Directoire d Aérospatiale-Matra au cours de ses rencontres avec Rainer Hertrich, Président du Directoire de DaimlerChrysler Aerospace (DASA), filiale du groupe DaimlerChrysler. Cette philosophie guide la création d EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), issue de la fusion de la société française Aérospatiale-Matra, de la société allemande DASA et du groupe espagnol Construcciones Aeronauticas (CASA). Avec un chiffre d affaires de millions d euros et salariés (en 2000), EADS devient le premier groupe européen de l industrie aéronautique, spatiale et de défense. Après une présentation de la fusion EADS, le changement organisationnel réalisé dans le cadre de la fusion sera analysé Présentation de la fusion EADS Le groupe EADS réunit les activités de la société française Aérospatiale-Matra, de la société allemande DASA et de la société espagnole CASA, chacune détenant une position de leader sur son marché domestique. L entrée en Bourse du nouvel ensemble s effectue en juillet La préparation de la fusion a été particulièrement difficile, notamment en raison des caractéristiques intrinsèques des trois sociétés cofondatrices et des enjeux politiques. Le groupe français Aérospatiale-Matra est formé en 1999 suite à la fusion de la société d Etat Aérospatiale et de la société privée Matra. L'Etat français détient 48 % et le groupe Lagardère 33 % du capital de la nouvelle société, 17 % des parts étant gérés en Bourse et 2 % étant détenus par le personnel du groupe. Le groupe Aerospatiale-Matra est géré par un Directoire et un Conseil de Surveillance. Le Directoire se compose de trois membres : Philippe Camus (Président), François Auque (Directeur Finance et Contrôle de gestion, Directeur délégué en charge des satellites) et Jean-François Bigay (Directeur délégué, en charge de l aéronautique). Présidé par Jean-Luc Lagardère, le Conseil de Surveillance est composé de onze membres : quatre représentants de l Etat français, deux représentants du secteur public, quatre membres nommés par l Assemblée Générale des actionnaires sur proposition de Lagardère SCA et un membre indépendant, nommé par les actionnaires. Les activités du groupe sont réparties en quatre divisions opérationnelles : Aéronautique, Défense et transport spatial, Satellites, Systèmes, services et télécommunications. En 1999, Aérospatiale-Matra réalise un chiffre d affaires de 12,9 milliards d euros avec un effectif de salariés. Le groupe allemand DASA est issu du regroupement des sociétés allemandes Dornier, Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB), MTU München et Telefunken Systemtechnik (TST) intervenu en En 1997, les activités de Siemens Sicherungstechnik y sont également intégrées. Après la fusion de Daimler-Benz avec Chrysler, DASA devient une filiale de DaimlerChrysler, géré par un Directoire et un Conseil de Surveillance. Rainer Hertrich occupe la position de Président Exécutif (CEO). Les activités du groupe sont réparties en sept divisions opérationnelles : Avions civils, Hélicoptères, Avions militaires, Infrastructure spatiale, Satellites, Systèmes civils et de défense, Moteurs aéronautiques. En 1999, le chiffre d affaires de DASA s élève à 9,2 milliards d euros et la société emploie, au total, salariés. Depuis la création d'eads, le fabricant d'avions MTU München est géré directement par la société DaimlerChrysler. 11

12 Construcciones Aeronauticas (CASA) est une société détenue par l Etat espagnol. En 1999, son chiffre d affaires est de 1,2 milliards d euros et son effectif de salariés. La société espagnole CASA Construcciones Aeronauticas (CASA) est présidé par Alberto Fernandez. Les activités de la société sont réparties en trois divisions opérationnelles : Avions, Espace et Maintenance. L annonce officielle de la création d EADS par les chefs de gouvernement français et allemand (le 15 octobre 1999 à Strasbourg) fut précédée de longues négociations entre les trois partenaires qui ont déjà été amenés à collaborer par le passé dans de nombreux domaines (par ex. dans le cadre d Airbus ou pour la fabrication des avions de combat Eurofighter). Ces négociations ont également impliqué des représentants des gouvernements français, allemand et espagnol. Malgré une forte volonté politique et industrielle de réaliser l opération et de consolider ainsi l industrie aérospatiale européenne, la question de la répartition du pouvoir dans le nouvel ensemble a nécessité de nombreuses rencontres entre les partenaires concernés. Comme l Etat français fut actionnaire à hauteur de 48 % du groupe Aérospatiale- Matra, son accord conditionnait la réalisation du projet. Les interlocuteurs allemands craignaient notamment que le pouvoir exercé par l Etat français sur le nouvel ensemble ne soit trop important. Un compromis fut finalement trouvé limitant la participation financière de l Etat français dans la nouvelle société à 15 % et réduisant le pouvoir de l Etat français dans les décisions stratégiques Convergence ou divergence des organisations? Dans le cadre de l'intégration organisationnelle, le groupe EADS doit faire face à plusieurs dilemmes (par ex. entreprise publique et entreprise privée, secteur civil et secteur militaire). Les développements qui suivent examinent la question du pouvoir et de l influence, car celleci joue un rôle prépondérant dans le processus d intégration et la définition d une nouvelle structure organisationnelle (Mintzberg 1998). L'entreprise EADS est confrontée au dilemme de la centralisation nationale et de la décentralisation plurinationale. La centralisation nationale exige un pouvoir central, responsable des décisions stratégiques. En revanche, la décentralisation plurinationale accepte plusieurs pouvoirs locaux dans le cadre des compétences fonctionnelles attribuées (par exemple le développement, la fabrication, le marketing, les ressources humaines). 12

13 Figure 4 : Centralisation vs. décentralisation Trop de centralisme mène à la rigidité et à la bureaucratie et nécessite la flexibilité Structure transnationale Trop de décentralisation mène à l'anarchie et nécessite une structure cohérente et des règles. Décentralisation Tableau 3 : Centralisation nationale vs. décentralisation plurinationale Postulat Avantage Inconvénient Centralisation nationale Les intérêts des shareholders et stakeholders viennent après un pouvoir fort et centralisé, qui dirige et décide. Un pouvoir centralisé peut prendre plus rapidement des décisions et agir plus efficacement. Les intérêts et les problèmes locaux des acteurs ne sont pas assez pris en considération, ce qui peut nuire à la motivation et à la performance de l'organisation. Décentralisation plurinationale Les intérêts des shareholders et stakeholders (privés et politiques) de différents pays sont pris en compte et défendus. Les intérêts des différents acteurs sont pris en considération, ce qui les valorise et les motive. Les intérêts trop divergents augmentent la complexité au sein de l'organisation et peuvent créer des confusions au niveau des compétences. A première vue, EADS a su concilier le dilemme de la centralisation nationale et de la décentralisation plurinationale. L'organisation est considérée comme un symbole de la coopération européenne : les produits sont performants et fiables, les résultats financiers satisfaisants. A travers la fusion de trois entreprises nationales (Aérospatiale-Matra, DASA et CASA), la métamorphose de l'organisation EADS a donné naissance à une plus grande entreprise transnationale. Toutefois, de nombreux aspects montrent que cette métamorphose organisationnelle n'est pas encore achevée. Un regard plus critique révèle que de nombreuses difficultés résultent du dilemme de la centralisation nationale et de la décentralisation 13

14 plurinationale. Ce dilemme du pouvoir et de l influence se manifeste à trois niveaux : la coordination spatiale, la répartition des positions et des compétences, et le système de gouvernance. La coordination spatiale L espace et le territoire en tant qu éléments structurants de l organisation ont pendant longtemps été oubliés (Fischer 1990). Pourtant, l espace et le territoire sont des vecteurs d interaction sociale, car le degré de communication et de coopération entre les dirigeants dépend de l organisation spatiale des activités. Il a été décidé de localiser le siège officiel du groupe EADS à Amsterdam. Ce siège plutôt fictif sur un territoire neutre est destiné à maintenir l'équilibre entre les acteurs impliqués (shareholders et stakeholders). Le siège remplit aussi une fonction financière et juridique. Les «vrais» centres de décision de la société se trouvent cependant à Paris (direction de la stratégie et du marketing) et à Munich (direction de la finance et de la communication). Cette dispersion géographique des centres de décision limite la communication directe et efficace ainsi que la circulation des informations formelles et informelles. Par ailleurs, l existence de soixante-dix lieux de production et d'assemblage ne facilite pas la coordination et montre - avec la fabrication de pièces d'avions et leur transport à travers l'europe et l'assemblage des avions sur des lieux différents - comment les enjeux politiques et sociaux (les emplois) peuvent réduire les enjeux économiques. Cette diversité des lieux qui engendre une complexité logistique fait clairement ressortir un espace divisé et la volonté d'une décentralisation européenne. La répartition des positions et des compétences L'organigramme constitue la représentation graphique de la structure formelle d une organisation. Il donne des indications sur les différents postes dans l'organisation, sur les détenteurs de ces postes et sur les lignes hiérarchiques qui les unissent (Desreumaux 1998). Il paraît dès lors intéressant d'analyser les organigrammes divisionnaire et fonctionnel d EADS sous l'angle de la convergence et de l'équilibre de la distribution du pouvoir. Pour respecter la parité franco-allemande du capital, le groupe EADS a adopté le principe de symétrie au niveau de l équipe managériale. Cette symétrie se traduit par la nomination de deux Présidents Exécutifs : le Français Philippe Camus (l ancien Président du Directoire d Aérospatiale-Matra) et l Allemand Rainer Hertrich (l ancien Président du Directoire de DaimlerChrysler Aerospace, DASA). Dans la gestion quotidienne de la société, les Présidents Exécutifs sont assistés par un Comité Exécutif qui est constitué par les directeurs des divisions opérationnelles et les directeurs des trois principales directions fonctionnelles de la société. Le Comité Exécutif se compose de onze membres (cf. tableau 4). 14

15 Tableau 4 : La composition du Comité Exécutif d'eads Philippe Camus (F) : Rainer Hertrich (D) : Axel Arendt (D) : François Auque (F) : Thomas Enders (D) : Alberto Fernandez (E) : Noël Forgeard (F) : Jean-Louis Gergorin (F) : Jean-Paul Gut (F) : Gustav Humbert (D) : Dietrich Russell (D) : Président Exécutif Président Exécutif Directeur Financier Division Espace Division Systèmes civils et de défense Division Avions de transport militaire Président d Airbus Coordination stratégique Marketing Directeur Opérations Airbus Division Aéronautique La mise en place de la fusion a entraîné une réorganisation des filiales et divisions des trois sociétés autour de cinq pôles d activités ou divisions opérationnelles : Airbus, Aéronautique, Systèmes civils et de défense, Espace, Avions de transport militaire. Les divisions opérationnelles Airbus et Espace sont dirigées par des Français, les divisions Aéronautique et Systèmes civils et de défense sont pilotées par des Allemands et la division Avions de transport militaire est confiée à un Espagnol. La figure 5 présente l organisation opérationnelle adoptée. Figure 5 : L organigramme divisionnaire d EADS Présidents Exécutifs Philippe Camus et Rainer Hertrich Airbus Avions de transport militaire Aéronautique Espace Systèmes civils et de défense EADS Airbus Noël Forgeard EADS CASA Alberto Fernandez EADS Deutschland Aloysius Rauen Astrium Armand Carlier Joseph Kind Klauss Ensslin Defense Electronics Stefan Zoller Eurocopter Jean-François Bigay EADS Launch Vehicles Philippe Couillard Services Jacques Vannier EADS ATR Jean-Michel Léonard Missiles MBD Fabrice Brégier EFW Dierk Minke Aérospatiale Matra Missiles Pierre Dubois EADS Sogerma Yves Richard Missiles LFK Werner Kaltenegger EADS Socata Philippe Debrun Télécommunications Jacques Payer Afin d éviter des doublons au sein du groupe, chaque division opérationnelle et chaque fonction est pilotée par un seul responsable. Le respect de l équilibre des nationalités et des compétences a entraîné des mouvements de personnel relativement importants. A cette fin, le groupe a mis en place des conditions de déplacement spécifiques (des primes, des séminaires de formation, etc.). A première vue, le pouvoir semble être distribué de façon égale entre Français, Allemands et Espagnols. L'organigramme présenté suggère une certaine convergence entre les partenaires, mais dans la réalité les Présidents Exécutifs et les membres du Directoire sont géographiquement dispersés dans leur pays et leur entreprise d'origine. Cette constellation presque virtuelle fait que les contacts de travail et les relations interpersonnelles sont limités et formels. Par ailleurs, 15

16 l intégration organisationnelle n avance que lentement. La dispersion géographique renforce le mode de pensée "national" au détriment de l émergence d un mode de pensée "transnational". En revanche, des projets fédérateurs mis en place par la direction des ressources humaines facilitent les échanges entre les niveaux hiérarchiques intermédiaires. Le tableau 5 montre l importance des divisions opérationnelles d EADS en D'un point de vue stratégique, la division Airbus qui réalise 64 % du chiffre d'affaires du groupe et qui réalise le plus grand bénéfice des différentes opérations paraît la plus importante. Dans cette optique, il convient de souligner qu Airbus est dirigé par un Français. Tableau 5 : L importance des divisions opérationnelles d'eads (en 2001) Entreprise Airbus Avions de Transport militaire Direction Noël Alberto Forgeard (F) Fernandez (E) % chiffre d'affaires Résultat net en millions d'euros Aéronautique Espace Dietrich François Russel (D) Auque (F) 64 % 2 % 16 % 8 % 10 % Système Civils et de défense Thomas Enders (D) L organigramme fonctionnel reflète le regroupement des individus par compétences, connaissances et activités. Les fonctions des ressources humaines, des affaires politiques et de l'intégration de la fusion sont occupées de façon équilibrée et convergente par les dirigeants des trois pays partenaires. Le développement du personnel est géré par une Allemande, Birgit Quecke, une des rares femmes dans l'organigramme. La coordination et la planification stratégique sont dirigées par le Français Jean-Louis Gergorin, le service marketing par le Français Jean-Paul Gut et les affaires juridiques par le Français Eric Thomas. Les finances sont gérées par l'allemand Axel Arend, la communication par l'allemand Christian Poppe et les achats par l'allemand Hans Erich Mundt. Le système de gouvernance De droit néerlandais, la nouvelle société a opté pour une structure unique, le Conseil d Administration, qui réunit des membres exécutifs et non exécutifs. Il est responsable des affaires de la société et constitue l organe de décision le plus élevé après l Assemblée des actionnaires. Le Conseil d Administration se compose de onze membres, désignés et révocables par l Assemblée des actionnaires. Il comprend un nombre égal d administrateurs proposés respectivement par DaimlerChrysler et Sogeade (Lagardère, avec des institutions financières françaises, et SOGEPA, société holding d Etat français), un administrateur proposé par SEPI (société holding d Etat espagnol) et deux administrateurs indépendants. Le tableau 6 indique la composition du Conseil d Administration d EADS. 16

17 Tableau 6 : La composition du Conseil d Administration d EADS Manfred Bischoff (D) : Membre du Directoire de DaimlerChrysler AG Président du Conseil d Administration d EADS Jean-Luc Lagardère (F) : Gérant commandité de Lagardère SCA Président du Conseil d Administration d EADS Philippe Camus (F) : Président Exécutif d EADS Rainer Hertrich (D) : Président Exécutif d EADS Axel Arendt (D) : Directeur Financier d EADS Eckhard Cordes (D) : Membre du Directoire de DaimlerChrylser AG Pedro Ferreras (E) : Président de SEPI (société holding d Etat espagnol) Noël Forgeard (F) : Président d Airbus Jean-René Fourtou (F) : Vice-Président d Aventis Louis Gallois (F) : Président de la SNCF Michael Rogowski (D) : Président du Conseil de Surveillance de J.M. Voith AG Source : EADS (2000), Rapport annuel d activités, 9 Parmi ses membres, le Conseil d Administration a constitué deux comités permanents, l un chargé des missions d audit (Comité d audit), l autre de la gestion des ressources humaines (Comité du personnel). Compte tenu du poids des sociétés Aérospatiale-Matra et Dasa, la fusion a été essentiellement construite à partir d un axe franco-allemand. Elle est fondée sur une parité actionnariale entre la France et l Allemagne, qui peut être expliquée par l influence des pouvoirs publics dans ce secteur d activité, et plus spécifiquement dans les domaines de la défense et de l aéronautique. Dans ces secteurs, les intérêts nationaux jouent un rôle important. L'historique des entreprises associées, la forte implication de l'etat ainsi que le poids des politiques européennes, nationales et même régionales ont eu une influence prépondérante sur la structure organisationnelle du groupe EADS. Ces éléments font clairement ressortir un autre dilemme, celui de la compétition et de la coopération entre les acteurs associés. Ce cadre de logique assez paradoxale, conceptualisé de manière prémonitoire par F. Perroux sous le terme de «lutte-coopération» et plus récemment sous le terme de «co-opétition» (Nalebuff et Brandenburger 1996) caractérise depuis longtemps l industrie aérospatiale européenne. L'idée sous-jacente à la création d un groupe aérospatial européen était de mettre fin à cette compétition, mais il paraît légitime de se demander dans quelle mesure celle-ci se trouve maintenant au sein de l'entreprise elle-même. 3.3.Vers une culture organisationnelle EADS? Confronté à des structures organisationnelles et des cultures d entreprise assez différentes, le groupe EADS a mis en œuvre une politique des ressources humaines qui vise à construire un esprit EADS. L adoption de l anglais comme langue de travail peut, à première vue, faciliter ce processus. La culture d entreprise de la société est fondée sur l esprit d équipe. A cette fin, de nombreux chantiers d intégration ont été instaurés. Au total, 80 personnes ont travaillé sur l harmonisation de la gestion des ressources humaines au sein du groupe. L embauche de 1500 salariés en 2001 contribue vraisemblablement à l émergence d une culture d entreprise propre à EADS. La réussite d une fusion transfrontalière et le mariage de plusieurs cultures organisationnelles comme dans le cas d EADS montre qu il ne faut pas se contenter d une conception simpliste 17

18 des différences, mais qu il convient d accéder à la compréhension d'un niveau supérieur de complexité. Une fusion d entreprises s effectue à travers le rapprochement des hommes qui doivent coopérer dans le but d'atteindre des objectifs stratégiques et financiers. Comprendre les personnes, c'est comprendre leurs origines, à partir desquelles on peut mieux prévoir leur comportement actuel et futur. La mise en place d une structure organisationnelle adaptée aide à créer une reconnaissance des différences et à comprendre «l'intelligence» de chaque système. Les acteurs sont complémentaires grâce à des approches différentes de projets où - dans le cas idéal - chaque organisation apporte ses visions, ses compétences et ses forces. La théorie des dilemmes peut aider à concilier les propositions et intérêts divergents dans le souci de trouver des solutions complémentaires pour atteindre des objectifs communs. Afin d'accompagner le changement organisationnel et de faciliter le processus d'intégration à plusieurs niveaux hiérarchiques de l'organisation, le groupe EADS a également mis au point un dispositif de formation (Meier 2001). Celui-ci se traduit par la création d une université d'entreprise, appelée Corporate Business Academy (CBA). Ses activités sont centrées sur les programmes de formation, le conseil et l'intranet. La CBA a une orientation internationale et constitue ainsi un outil stratégique formel pour faciliter le processus d'intégration à plusieurs niveaux hiérarchiques de l'organisation. "The CBA is a powerful management tool focusing on EADS' urgent needs in terms of integration and change management, leadership, and business excellence. The CBA helps to create a specific EADS management style and a genuine corporate culture by providing a transversal forum incorporating multiple cultures, organisations and functions." (CBA, 2001, 3) Elle a pour mission de fournir aux managers des compétences et des services permettant d améliorer la performance, mais aussi de combiner différents styles de management et d'exercer la fonction d'une tête de réseau. Les séminaires de management interculturel portent sur des thèmes comme «Intercultural Awareness» destiné à sensibiliser les cadres aux différences culturelles et «Intercultural Mediation» pour aider à résoudre des difficultés existantes au sein des équipes internationales. Le tableau 7 montre les activités proposées par la CBA, qui sont destinées à faciliter l'intégration organisationnelle. 18

19 Tableau 7 : Activités proposées par la Corporate Business Academy Domaine Formation/Content 1. Leadership and Management Development Executive Development Programme Leadership and Management Development Young Engineers and Management Programme Senior Industrial Scientists Programme Young Industrial Scientists Programme Programme Managers Leading Virtual and remote teams Contractual relations in an international business environment 2. Business and Strategy Support Sales and Marketing Workshops Lead Buyer Programme Human Resources Programme Finance Programmes EADS facing the stock exchange market Country Specific Seminars International Negociation Joint Venture Management Workshop work Think Future Scenario Planning 3. Integration Young Necomer Seminars Intercultural Awareness Conferences Intercultural Mediation Integration of transferred families 4. Knowledge Management and Best Practices Knowledge Management Best Practice Workshops 5. Services Coaching/Mentoring Team building/facilitation Learning/Strategic Expeditions Networking and communication events 6. CBA Intranet 7. Programmes with partners NAME (Network for Aerospace Management in Europe) ECATA (European Consortium for Advanced Training in Aerospace) Source: EADS, 2001, 11 Le groupe EADS s est hissé au rang de premier groupe européen et de troisième groupe mondial de l industrie aéronautique, spatiale et de défense (après Boeing et Lockheed Martin). Si l Europe constitue le principal marché d EADS (53 % du chiffre d affaires), le groupe affiche clairement sa volonté de devenir un acteur global (global player). Cet objectif semble cependant plus facilement réalisable à travers une structure transnationale. Conclusion Sous l impulsion de la mondialisation économique et de la construction d espaces économiques intégrés, les entreprises sont contraintes de sceller des alliances avec des acteurs localisés dans d'autres pays. Or, le processus d intégration des fusions transfrontalières s avère souvent difficile, notamment en raison de la nécessité de mettre en place une structure organisationnelle efficiente. 19

20 Dans une perspective diachronique, la fusion EADS peut être considérée comme un exemple de métamorphose réussie de trois entreprises nationales à une entreprise européenne. La perspective synchronique montre cependant que ce processus de changement et d'intégration organisationnels est loin d'être achevé : il se heurte à la diversité des attentes, visions, valeurs, stratégies et façons de travailler. Il paraît important de souligner que le plus grand frein de l'intégration organisationnelle constitue en même temps le fondement du succès de la fusion EADS: sa diversité culturelle. Le grand défi de toute fusion internationale consiste à intégrer les forces de chaque organisation et de chaque collaborateur dans le respect mutuel pour établir une cohérence entre les stratégies, les cultures, les formes d'organisation, les styles de management et les modes de communication. Par conséquent, les dirigeants impliqués dans les fusions internationales doivent concilier des dilemmes comme celui de la compétition et de la coopération sans perdre de vue les intérêts et les objectifs communs. EADS a su partiellement concilier les dilemmes rencontrés. 20

Depuis le début des années 1980, les opérations LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE DES FUSIONS- ACQUISITIONS INTERNATIONALES?

Depuis le début des années 1980, les opérations LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE DES FUSIONS- ACQUISITIONS INTERNATIONALES? L ÉPREUVE DES FAITS LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE DES FUSIONS- ACQUISITIONS INTERNATIONALES? À l heure où les fusions-acquisitions se multiplient à l échelle européenne et mondiale,

Plus en détail

Cette recherche porte sur l équilibre des rapports CULTURE ET RELATIONS DE POUVOIR : UNE ANALYSE LONGITUDINALE DU GROUPE EADS L ÉPREUVE DES FAITS

Cette recherche porte sur l équilibre des rapports CULTURE ET RELATIONS DE POUVOIR : UNE ANALYSE LONGITUDINALE DU GROUPE EADS L ÉPREUVE DES FAITS 004-020 Barmeyer 15/05/07 17:10 Page 4 CULTURE ET RELATIONS DE POUVOIR : UNE ANALYSE LONGITUDINALE DU GROUPE EADS L équilibre des rapports de force résiste-t-il aux fusions internationales? La création

Plus en détail

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES

B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES B) METHODOLOGIE ET HYPOTHESES 1.1 Méthodologie Ce mémoire contient deux méthodologies différentes. La première correspond à la revue de la littérature et a pour objectif la documentation dans des sources

Plus en détail

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. Panorama 2000 Profil Issue de la fusion des activités d Aerospatiale Matra, DaimlerChrysler Aerospace AG (Dasa) et Construcciones Aeronauticas SA

Plus en détail

Structure organisationnelle. Catherine VOYNNET FOURBOUL

Structure organisationnelle. Catherine VOYNNET FOURBOUL Structure organisationnelle Catherine VOYNNET FOURBOUL Bibliographie Mintzberg H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall,1979 Desreumaux A., Structures d'entreprise,

Plus en détail

Ulrike MAYRHOFER, Professeur des Universités, IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3. Club d Affaires Franco-Allemand, Lyon, 12.09.

Ulrike MAYRHOFER, Professeur des Universités, IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3. Club d Affaires Franco-Allemand, Lyon, 12.09. Ulrike MAYRHOFER, Professeur des Universités, IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3 Club d Affaires Franco-Allemand, Lyon, 12.09.2011 Présentation du livre Quelques constats 1. Le management international

Plus en détail

GESTION. III Une entité structurable. II / a Les grands types de structure traditionnelle

GESTION. III Une entité structurable. II / a Les grands types de structure traditionnelle LEA 1 re année, LA0002Y. Université Toulouse II-Le Mirail. Mme Garrouste, le 2007-10-29. Document réalisé par Choplair. Diffusé selon les termes de la GNU Free Documentation License. GESTION COURS 4 OURS

Plus en détail

Le développement par fusionsacquisitions

Le développement par fusionsacquisitions Chapitre 1 Le développement par fusionsacquisitions Le développement par fusions-acquisitions s inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Il est proposé de clarifier les différentes définitions

Plus en détail

A) LA PROBLEMATIQUE. 1.1 Introduction

A) LA PROBLEMATIQUE. 1.1 Introduction A) LA PROBLEMATIQUE 1.1 Introduction Avec le phénomène de la globalisation, les capitaux financiers bougent quotidiennement d un coin du monde à l autre, les frontières du commerce sont devenues presque

Plus en détail

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Daniel Held et Jean-Marc Riss : Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Paru dans : Employeur Suisse, no 13, 1998 Les changements de plus en plus importants et rapides

Plus en détail

Coopération policière et judiciaire Cycle de formations franco-allemand à l Euro-Institut

Coopération policière et judiciaire Cycle de formations franco-allemand à l Euro-Institut Coopération policière et judiciaire Cycle de formations franco-allemand à l Euro-Institut Margot Bonnafous, Euro-Institut 1 1. Contexte Le marché unique et les quatre libertés ont constitué un pas décisif

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

sommaire sommaire 11 introduction 13

sommaire sommaire 11 introduction 13 sommaire sommaire 11 introduction 13 première partie: théories du management des différences interculturelles le management et la culture 19 Qu est que la culture? 19 Management interculturel : un avantage

Plus en détail

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion.

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition

Plus en détail

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur.

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Découpage des activités (et donc des responsabilités) par fonctions, par unités de

Plus en détail

Gestion externalisée du recrutement. Gilles DIET, HR Marketing & Recruitment

Gestion externalisée du recrutement. Gilles DIET, HR Marketing & Recruitment EADS Astrium «L espace, votre univers, notre métier» ou Comment optimiser la gestion de vos ressources par l outsourcing du recrutement, de l intérim et des achats de prestations intellectuelles : une

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail

ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL-

ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL- 1 ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL- DING ET LEADERSHIP INTRODUCTION LA REMISE EN CAUSE DES ORGANISATIONS TRADITIONNELLES Beaucoup d entreprises vivent encore selon un mode d organisation et de management

Plus en détail

Devenir Manager : une formation ou des cursus?

Devenir Manager : une formation ou des cursus? Devenir Manager : une formation ou des cursus? Eric SAVATTERO Agrégé de Mécanique, M Directeur de la Formation de l Ecole Normale Supérieure de Cachan 1/13 «Manager» Etymologie «Ménager» «Manegiarre» Faire

Plus en détail

Les stratégies collectives à l épreuve des faits

Les stratégies collectives à l épreuve des faits DOSSIER Les stratégies collectives à l épreuve des faits sous la direction de Saïd Yami INTRODUCTION PAR SAÏD YAMI Les stratégies collectives à l épreuve des faits Consortiums R&D, labels, groupement

Plus en détail

Le management au Ministère de la Défense

Le management au Ministère de la Défense Ouvrage collectif piloté par le CFMD sous la direction du général Baudouin ALBANEL Le management au Ministère de la Défense, 2004 ISBN : 2-7081-3042-0 Introduction Baudouin Albanel par le général de division

Plus en détail

Document1 - Un SI est composé de 2 sous-systèmes : Document2 Les ERP Un point sur l ERP Gaëlle Maindron

Document1 - Un SI est composé de 2 sous-systèmes : Document2 Les ERP Un point sur l ERP Gaëlle Maindron Document1 - Un SI est composé de 2 sous-systèmes : Document2 Les ERP Un point sur l ERP Gaëlle Maindron Définir l Entreprise Resources Planning mieux connu sous le nom d ERP Cette solution informatique

Plus en détail

TABLE DES MATIÈRES. Introduction. 1 Le management face aux défis du XXI e siècle Julie Tixier C HAPITR E

TABLE DES MATIÈRES. Introduction. 1 Le management face aux défis du XXI e siècle Julie Tixier C HAPITR E TABLE DES MATIÈRES Introduction C HAPITR E 1 Le management face aux défis du XXI e siècle Julie Tixier I. L évolution de l environnement de l entreprise... 17 A. Entre le local et le global : la gestion

Plus en détail

LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES

LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES CONFERENCE DE LA FONDATION D ATTIJARIWAFA BANK CASABLANCA, 23 OCTOBRE 2014 M. Mohammed Tawfik MOULINE Directeur Général, Institut

Plus en détail

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS

MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS Le Master 1 : Management Public Environnemental forme aux spécialités de Master 2 suivantes : - Management de la qualité o Parcours

Plus en détail

Areva, un groupe industriel intégré

Areva, un groupe industriel intégré Areva, un groupe industriel intégré Areva est un groupe industriel à l'histoire très récente : né en septembre 2001 de la fusion des entreprises Cogema, Framatome, CEA-Industrie et Technicatome, il est

Plus en détail

Psychosociologie des organisations INTRODUCTION

Psychosociologie des organisations INTRODUCTION 1 INTRODUCTION Le phénomène de groupe a attiré plusieurs chercheurs et il a fait l objet d énormes recherches en psychosociologie des organisations vu l importance q il revêt ce phénomène ans la vie de

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel

Actes du 24 e colloque de l Adméé-Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel EN QUOI LES DONNÉES LONGITUDINALES PERMETTENT-ELLES DE MIEUX ÉVALUER LES RETOURS SUR LES INVESTISSEMENTS EN FORMATION AU SEIN DES ORGANISATIONS? Amélie Bernier * * TÉLUQ (Université du Québec), bernier.amelie@teluq.ca

Plus en détail

M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR

M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR Les approches gagnantes Nous avons récemment conduit une étude qualitative aux États-Unis auprès de «serial acquirers» américains.

Plus en détail

«Composition et évolution des modèles de performance des places portuaires, en tant que maillons des chaines logistiques globales»

«Composition et évolution des modèles de performance des places portuaires, en tant que maillons des chaines logistiques globales» «Composition et évolution des modèles de performance des places portuaires, en tant que maillons des chaines logistiques globales» Olivier DESPLEBIN Doctorant en Sciences de Gestion - Université du Havre

Plus en détail

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Introduction L a question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel. Aussi peu développée soit-elle, toute gestion des ressources humaines s organise

Plus en détail

STRUCTURES ET ORGANISATION DE L ENTREPRISE. 23 mars 2006 Eric GODELIER HSS2

STRUCTURES ET ORGANISATION DE L ENTREPRISE. 23 mars 2006 Eric GODELIER HSS2 STRUCTURES ET ORGANISATION DE L ENTREPRISE 23 mars 2006 Eric GODELIER HSS2 INTRODUCTION «L organisation» et la «structure» : des notions mobilisées par de nombreuses sciences (Sciences de la vie et de

Plus en détail

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice

Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice Éditorial La mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits et la compétition accrue entre petites et grandes organisations sont des facteurs qui incitent les entreprises à se

Plus en détail

Les relations de pouvoir dans les organisations

Les relations de pouvoir dans les organisations Bouteiller Charlotte Master DGRH Crombez Claire Année 2003/04 Verbecq Antoine Les relations de pouvoir dans les organisations Introduction : Il y a deux ans, une loi réprimant le harcèlement moral a été

Plus en détail

La divulgation d informations sur les zones géographiques par les entreprises suisses Un bilan

La divulgation d informations sur les zones géographiques par les entreprises suisses Un bilan Alain SCHATT Melissa GNAEGI Julianne GUINAND La divulgation d informations sur les zones géographiques par les entreprises suisses Un bilan Des informations précises sur les ventes et la profitabilité

Plus en détail

Organisation et Fonctionnement de l Entreprise

Organisation et Fonctionnement de l Entreprise Organisation et Fonctionnement de l Entreprise Sommaire Organisation et fonctionnement de l'entreprise... 1 Les principales fonctions de l entreprise... 2 La notion de structure... 3 Caractéristiques d

Plus en détail

Imprimatur ANALYSE DU CONTEXTE. P a g e 1

Imprimatur ANALYSE DU CONTEXTE. P a g e 1 P a g e 1 Imprimatur ANALYSE DU CONTEXTE Caractérisez, selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de l entreprise Imprimatur avant la prise de participation dans l entre- prise NetEdit. Mintzberg

Plus en détail

Livre Blanc Oracle Novembre 2010. Le Bureau des Projets (PMO) : un levier stratégique de création de valeur pour l industrie

Livre Blanc Oracle Novembre 2010. Le Bureau des Projets (PMO) : un levier stratégique de création de valeur pour l industrie Livre Blanc Oracle Novembre 2010 Le Bureau des Projets (PMO) : un levier stratégique de création de valeur pour l industrie Présentation générale Les entreprises industrielles sont confrontées à un environnement

Plus en détail

Dès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division

Plus en détail

Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40

Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40 F. Bournois J. Rojot J.-L. Scaringella RH Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40, 2003 ISBN : 2-7081-2874-4 Table des matières Table des matières... Remerciements... Préface... Introduction...

Plus en détail

Programme de Maîtrise en administration des affaires (MBA) Description officielle

Programme de Maîtrise en administration des affaires (MBA) Description officielle Programme de Maîtrise en administration des affaires (MBA) Description officielle Ce document constitue la version officielle du programme à compter de juin 2015. Les étudiants sont soumis aux règlements

Plus en détail

ÉVA LUATION M O NDIALE DE L APPLICATION PAR L UNICEF DE L APPROCHE DE LA PROGRAMMATION FONDÉE SUR LES DROITS DE L HOMME

ÉVA LUATION M O NDIALE DE L APPLICATION PAR L UNICEF DE L APPROCHE DE LA PROGRAMMATION FONDÉE SUR LES DROITS DE L HOMME EVALUATION RAPPORT REPORT D ÉVALUATION ÉVA LUATION M O NDIALE DE L APPLICATION PAR L UNICEF DE L APPROCHE DE LA PROGRAMMATION FONDÉE SUR LES DROITS DE L HOMME R a p p o r t f i n a l Vo l u m e I MARCH

Plus en détail

Position de l ASTEE sur l innovation en matière de services d eau et de déchets

Position de l ASTEE sur l innovation en matière de services d eau et de déchets Position de l ASTEE sur l innovation en matière de services d eau et de déchets Les services publics locaux de l environnement : des services discrets mais moteurs de développement Depuis leur mise en

Plus en détail

Les stratégies d alliance

Les stratégies d alliance Les stratégies d alliance 1 I Définitions II Enjeux stratégiques III Eléments clés d une alliance 2 I Définitions 3 LES OPTIONS D ALLIANCE Les alliés apportent des actifs: de même nature de nature différente

Plus en détail

Historique : Mintzberg a fait la synthèse de ce courant en proposant une typologie et une représentation originales des formes structurelles.

Historique : Mintzberg a fait la synthèse de ce courant en proposant une typologie et une représentation originales des formes structurelles. Historique : Pendant longtemps, hégémonie des structures formelles (relations officielles et prescrites entre les membres de l'organisation) : prescriptions de Fayol et de Taylor préconisant la structure

Plus en détail

L`ANALYSE COMPARATIVE DES FUSIONS-ACQUISITIONS AVEC LES AUTRES FORMES DE CROISSANCE DES ENTREPRISES (II- FUSIONS- ACQUISITIONS VS.

L`ANALYSE COMPARATIVE DES FUSIONS-ACQUISITIONS AVEC LES AUTRES FORMES DE CROISSANCE DES ENTREPRISES (II- FUSIONS- ACQUISITIONS VS. L`ANALYSE COMPARATIVE DES FUSIONS-ACQUISITIONS AVEC LES AUTRES FORMES DE CROISSANCE DES ENTREPRISES (II- FUSIONS- ACQUISITIONS VS. ALLIANCES) Vancea Mariana Universiy of Oradea Faculty of Economics Development

Plus en détail

La Relation Président-Directeur

La Relation Président-Directeur Journée des Présidents Mercredi 8 Novembre 2000 Assemblée Nationale La Relation Président-Directeur Quelle répartition des compétences au sein des associations? Jean-François PEPIN Consultant en Management

Plus en détail

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Françoise KERLAN GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Préface de Jean-Louis Muller Directeur à la CEGOS Ancien responsable de Formation à l Université Paris 9 Dauphine Deuxième

Plus en détail

MODÈLES ET ENJEUX DU PARTENARIAT MÉDICO-ADMINISTRATIF : ÉTAT DES CONNAISSANCES

MODÈLES ET ENJEUX DU PARTENARIAT MÉDICO-ADMINISTRATIF : ÉTAT DES CONNAISSANCES MODÈLES ET ENJEUX DU PARTENARIAT MÉDICO-ADMINISTRATIF : ÉTAT DES CONNAISSANCES Sommaire exécutif Février 2012 AVANT-PROPOS En 2012, l Association québécoise d établissements de santé et de services sociaux

Plus en détail

quelles sont les spécificités du système de gouvernance des PME - PMI?

quelles sont les spécificités du système de gouvernance des PME - PMI? LA GOUVERNANCE DES PME-PMI Gérard CHARREAUX Professeur de Sciences de Gestion à 1 Université de Bourgogne, Dijon PREAMBULE Il est probable que vous vous interrogez sur l'apport des recherches en matière

Plus en détail

Une équipe multiculturelle

Une équipe multiculturelle Fusions, acquisitions, partenariats : nous vous donnons les clés pour accompagner votre coopération internationale et réussir votre intégration culturelle Une équipe multiculturelle Pateau Consultants,

Plus en détail

COMMUNIQUÉ DE PRESSE. Paris, le 28 janvier 2009

COMMUNIQUÉ DE PRESSE. Paris, le 28 janvier 2009 Selon le BCG, 100 entreprises issues des pays émergents sont sur le point de rejoindre les rangs de l'élite des multinationales. L édition de référence du Boston Consulting Group : «The 2009 BCG 100 New

Plus en détail

Etudes de Marché à l Internationale

Etudes de Marché à l Internationale Etudes de Marché à l Internationale Hofstede / Mesurer la culture via 5 indices : - Individualisme vs. Collectivisme - Masculinité vs. Féminité - Incertainty avoidance - Power distance - Court terme vs.

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

La gouvernance documentaire dans les organisations françaises

La gouvernance documentaire dans les organisations françaises LIVRE BLANC La gouvernance documentaire dans les organisations françaises Enquête serdalab Mars 2011 serdalab Page 1 Sommaire Les problématiques auxquelles la gouvernance documentaire répond...4 La définition

Plus en détail

L analyse stratégique des projets

L analyse stratégique des projets L analyse stratégique des projets Mise à jour du 12 mars 2013 Rémi Bachelet La version la plus récente de ce cours est disponible ici : l analyse stratégique des projets Cette formation est également enregistrée

Plus en détail

Les enjeux du partage des connaissances en coopétition. Sophie d Armagnac, Toulouse Business School

Les enjeux du partage des connaissances en coopétition. Sophie d Armagnac, Toulouse Business School Les enjeux du partage des connaissances en coopétition Sophie d Armagnac, Toulouse Business School 1 Référence document 08/10/2014 Projet «La Coopétition dans le secteur de l aéronautique et le secteur

Plus en détail

COMPÉTENTS ET POLYVALENTS

COMPÉTENTS ET POLYVALENTS COMPÉTENTS ET POLYVALENTS Les professionnels comptables en entreprise, un élément moteur du succès durable des organisations Les professionnels comptables en entreprise exercent au sein des organisations

Plus en détail

Société anonyme au capital de 10 130 830,84 euros Siège social : 8, rue de la Ville l Evêque 75008 Paris 342 376 332 R.C.S. PARIS

Société anonyme au capital de 10 130 830,84 euros Siège social : 8, rue de la Ville l Evêque 75008 Paris 342 376 332 R.C.S. PARIS Société anonyme au capital de 10 130 830,84 euros Siège social : 8, rue de la Ville l Evêque 75008 Paris 342 376 332 R.C.S. PARIS Rapport du Président du conseil d administration sur les conditions de

Plus en détail

Indicateurs et tableaux de bord

Indicateurs et tableaux de bord Indicateurs et tableaux de bord Fiche 19 Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards). 1. Définition. Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) ont été conçus initialement par Robert

Plus en détail

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international 1 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le

Plus en détail

La stratégie de la SWX Swiss Exchange pour la place financière suisse

La stratégie de la SWX Swiss Exchange pour la place financière suisse La stratégie de la SWX Swiss Exchange pour la place financière suisse par Robert Wyss, SWX Swiss Exchange Auprès des bourses internationales, l'euphorie de la dernière décennie a disparu et les participants

Plus en détail

AUDIT DE CULTURE. Introduction au rapport de culture d entreprise. Simple software to manage your company culture. www.vadequa.com

AUDIT DE CULTURE. Introduction au rapport de culture d entreprise. Simple software to manage your company culture. www.vadequa.com AUDIT DE CULTURE Introduction au rapport de culture d entreprise + Simple software to manage your company culture. www.vadequa.com 2 Audit de Culture A PROPOS La démarche Vadequa Vadequa permet aux sociétés

Plus en détail

Intégrer les technologies dans l enseignement et l apprentissage: la vision de l UNIL. > 26 mars 2012 <

Intégrer les technologies dans l enseignement et l apprentissage: la vision de l UNIL. > 26 mars 2012 < Intégrer les technologies dans l enseignement et l apprentissage: la vision de l UNIL > 26 mars 2012 < Table des matières Intégrer les technologies dans l enseignement et l apprentissage: la vision de

Plus en détail

CONSTRUIRE L'ORGANISATION D après Human ressource strategy par James W. Walker

CONSTRUIRE L'ORGANISATION D après Human ressource strategy par James W. Walker CONSTRUIRE L'ORGANISATION D après Human ressource strategy par James W. Walker CONCEVOIR L'ORGANISATION DESCRIPTIF L'organisation est un élément-clé dans le processus du management des ressources humaines.

Plus en détail

Management Chapitre 3 Diriger et décider

Management Chapitre 3 Diriger et décider I) Les décisions et les processus décisionnels A) La notion de décision Diriger une entreprise c est avant tout exercer un pouvoir décisionnel. Décider c est transformer une information en action. C est

Plus en détail

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail.

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail. Le formulaire et le guide de l'entretien d'évaluation et de développement des managers sont destinés aux managers responsables d'unité Organisationnelle (UO) avec encadrement. Le présent guide pour l'entretien

Plus en détail

P résentation. L ensemble des concepts et des outils de la Gestion des Ressources Humaines. La Gestion des Ressources Humaines (collection Les Zoom s)

P résentation. L ensemble des concepts et des outils de la Gestion des Ressources Humaines. La Gestion des Ressources Humaines (collection Les Zoom s) P résentation L ensemble des concepts et des outils de la Gestion des Ressources Humaines est développé dans le livre rédigé par Chloé Guillot-Soulez et publié dans la même collection : La Gestion des

Plus en détail

R E S U P. RÉSEAU d ÉTUDE SUR l ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR. Texte de la communication de : Gabriela NAVARRO 1

R E S U P. RÉSEAU d ÉTUDE SUR l ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR. Texte de la communication de : Gabriela NAVARRO 1 R E S U P RÉSEAU d ÉTUDE SUR l ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR Journée «JEUNES CHERCHEURS» : IREDU - Dijon, le 19 Septembre 2003 Texte de la communication de : Gabriela NAVARRO 1 Les pratiques d'évaluation dans

Plus en détail

Faculté des Sciences du Sport de Marseille

Faculté des Sciences du Sport de Marseille Faculté des Sciences du Sport de Marseille Laboratoire Sport, Management, Gouvernance, Performance EA N 4670 Master II Professionnel Management des Organisations Sportives Chaire Société, Sport et Management

Plus en détail

Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance

Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance LIVRE BLANC Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance Une vision détaillée des fonctions de CRM etde Gestion de Connaissances dansl environnement commercial actuel.

Plus en détail

www.cadredesante.com Le management par projet : Qu en est - il auj ourd hui? Les auteurs

www.cadredesante.com Le management par projet : Qu en est - il auj ourd hui? Les auteurs Le management par projet : Qu en est - il auj ourd hui? Yannick BARBIER Les auteurs Le management est un mot très utilisé par les cadres. Mais quelle définition peut on donner à ce mot? De nombreux auteurs

Plus en détail

ENSEMBLE REVITALISONS NOS ORGANISATIONS. Par nos relations, nos perceptions, nos actions

ENSEMBLE REVITALISONS NOS ORGANISATIONS. Par nos relations, nos perceptions, nos actions ENSEMBLE REVITALISONS NOS ORGANISATIONS Par nos relations, nos perceptions, nos actions LES ENJEUX DU XXI siècle Enjeux pour lesquels nous nous mobilisons. Notre humanité vit de profondes ruptures, culturelles,

Plus en détail

Pôle de compétitivité Aerospace Valley CIBLAGE MARCHE INTERNATIONAL

Pôle de compétitivité Aerospace Valley CIBLAGE MARCHE INTERNATIONAL Pôle de compétitivité Aerospace Valley Prestation de consultant Action Collective CIBLAGE MARCHE INTERNATIONAL Cahier des charges Accompagnement de PME à l international Réf. AV-2014-271 AEROSPACE VALLEY

Plus en détail

L'Autonomie des Jeunes en question. Youg People's autonomy / Junge leute autonomie. Contact / Contact / Berührung

L'Autonomie des Jeunes en question. Youg People's autonomy / Junge leute autonomie. Contact / Contact / Berührung Ján Figel Commissaire européen en charge de l Education, de la Formation, de la Culture et du Multilinguisme Bruxelles p. 2 L'Autonomie des Jeunes en question Youg People's autonomy / Junge leute autonomie

Plus en détail

Spécialiste des ressources humaines opérationnel

Spécialiste des ressources humaines opérationnel Spécialiste des ressources humaines opérationnel Coparlead est un cabinet spécialisé dans le management opérationnel en RH à disposition des entreprises pour imaginer, mettre en œuvre et agir, au quotidien

Plus en détail

Communication sans collaboration

Communication sans collaboration Siège social : Avanade France 125 avenue de Paris 92320 Châtillon www.avanade.com/fr Avanade est le principal intégrateur de solutions pour l entreprise basées sur la plate-forme Microsoft. Sa mission

Plus en détail

INTRODUCTION A LA VEILLE METHODE ET OUTILS. Christophe GINESY - Cyril PEREIRA

INTRODUCTION A LA VEILLE METHODE ET OUTILS. Christophe GINESY - Cyril PEREIRA INTRODUCTION A LA VEILLE METHODE ET OUTILS Christophe GINESY - Cyril PEREIRA PLAN GENERAL I INTRODUCTION Définition : veille, IE, recherches d information II NOTRE APPROCHE Constats, retours d expérience

Plus en détail

Analyse des pratiques de quatre enseignants spécialisés en arts plastiques en ce qui a trait au rôle de l élève dans le travail de l exposition

Analyse des pratiques de quatre enseignants spécialisés en arts plastiques en ce qui a trait au rôle de l élève dans le travail de l exposition Analyse des pratiques de quatre enseignants spécialisés en arts plastiques en ce qui a trait au rôle de l élève dans le travail de l exposition Laurence Sylvestre, Ph.D. 1 Université du Québec à Montréal

Plus en détail

ACCOMPAGNER, COMMUNIQUER, FORMER A n i m a t i o n d e s é m i n a i r e s C o m i t é d e D i r e c t i o n

ACCOMPAGNER, COMMUNIQUER, FORMER A n i m a t i o n d e s é m i n a i r e s C o m i t é d e D i r e c t i o n ACCOMPAGNER, COMMUNIQUER, FORMER A n i m a t i o n d e s é m i n a i r e s C o m i t é d e D i r e c t i o n Le contexte Filiale française d un important groupe alimentaire mondial Perte d un gros client

Plus en détail

Lean Management : une stratégie de long terme. Pourquoi l évolution des comportements est-elle essentielle à une réussite durable?

Lean Management : une stratégie de long terme. Pourquoi l évolution des comportements est-elle essentielle à une réussite durable? Lean Management : une stratégie de long terme Pourquoi l évolution des comportements est-elle essentielle à une réussite durable? Au cours de ces deux dernières années, les grandes entreprises du monde

Plus en détail

Section 2 : Contrôle de gestion, Stratégie et Performance. 1. Concepts de base. 1.1. Stratégie

Section 2 : Contrôle de gestion, Stratégie et Performance. 1. Concepts de base. 1.1. Stratégie Section 2 : 1. Concepts de base 1.1. Stratégie Une définition : «Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l obtention d un avantage concurrentiel et la création de valeur pour

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

La notation en matière de sécurité

La notation en matière de sécurité La notation en matière de sécurité Août 2008 Le CDSE Le Club des Directeurs Sécurité d Entreprise est l association des directeurs de sécurité d entreprise et de leurs collaborateurs. Il fédère des entreprises

Plus en détail

ETUDE DE CAS : Global knowledge management at Danone

ETUDE DE CAS : Global knowledge management at Danone Institut supérieur de comptabilité et d administration d entreprise Université de MANNOUBA ETUDE DE CAS : Global knowledge management at Danone Elaboré par : Med Amin ARFAOUI Mohammed AMDOUNI Imen MALLEK

Plus en détail

Charte. pour. de la coopération décentralisée. le développement durable

Charte. pour. de la coopération décentralisée. le développement durable Charte de la coopération décentralisée pour le développement durable Mise en œuvre des principes de l Agenda 21 dans les coopérations transfrontalières, européennes et internationales des collectivités

Plus en détail

Référentiel métier de directeur d établissement social et médico-social

Référentiel métier de directeur d établissement social et médico-social Référentiel métier de directeur d établissement social et médico-social Avertissement Ce référentiel couvre les fonctions des directeurs exerçant dans les établissements du secteur médico-social et social

Plus en détail

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC Selon les critères de la GSVC établis par la Haas School of Business de Berkeley, à la différence d un business plan classique, un business plan social

Plus en détail

La création d une agence autonome présenterait les avantages et inconvénients suivants, recensés à travers l étude:

La création d une agence autonome présenterait les avantages et inconvénients suivants, recensés à travers l étude: RÉSUMÉ Contexte de l étude Le 4 septembre 2003, le Parlement européen a adopté une résolution contenant des recommandations à la Commission sur les langues européennes régionales et moins répandues les

Plus en détail

CADRE BUDGÉTAIRE COMMUN

CADRE BUDGÉTAIRE COMMUN PROCÉDURES OPÉRATIONNELLES STANDARD pour les PAYS ADOPTANT l approche «UNIS DANS L ACTION» Août 2014 GUIDE DU CADRE BUDGÉTAIRE COMMUN Le Cadre budgétaire commun, par sa présentation transparente et centralisée

Plus en détail

Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté

Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté FILIALES DE GROUPE Les filiales de groupe, source de développement économique pour la Bourgogne Franche-Comté KPMG Edito KPMG réalise régulièrement des études sur le tissu économique régional, dans le

Plus en détail

Ambiguïtés, opportunités et défis pour les syndicats

Ambiguïtés, opportunités et défis pour les syndicats NOTES NOTES ÉDUCATION ÉDUCATION PERMANENTE PERMANENTE N N 18 7 OCTOBRE - AVRIL 2006 2005 ASSOCIATION ASSOCIATION POUR POUR UNE UNE FONDATION FONDATION TRAVAIL-UNIVERSITÉ CHAUSSÉE DE HAECHT, 579 B-1031

Plus en détail

Synthèse du «Schéma Directeur des Espaces Numériques de Travail» A l attention du Premier degré (doc réalisé par Les MATICE 76)

Synthèse du «Schéma Directeur des Espaces Numériques de Travail» A l attention du Premier degré (doc réalisé par Les MATICE 76) Synthèse du «Schéma Directeur des Espaces Numériques de Travail» A l attention du Premier degré (doc réalisé par Les MATICE 76) 1. Qu est-ce que le SDET : schéma directeur des espaces numériques de travail?

Plus en détail

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Chapitre V La mise en œuvre des stratégies 1 Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de

Plus en détail

Management Technologique & Stratégique (MTS)

Management Technologique & Stratégique (MTS) Département de Formation & de Recherche (DFR) Management Technologique & Stratégique (MTS) Spécialisations (2A 2011-2012) Séverine LE LOARNE, Responsable Adjointe du DFR Professeur en Management de l innovation

Plus en détail

DOCTOR OF PUBLIC ADMINISTRATION

DOCTOR OF PUBLIC ADMINISTRATION DOCTOR OF PUBLIC ADMINISTRATION (BAC+6, +7, +8 480 ECTS) IEAM PARIS - Institut des Études d'administration et de Management de Paris & SCIENCES PO AIX - Institut d Etudes Politiques d Aix-en-Provence ou

Plus en détail

DCG session 2009 UE7 Management Corrigé indicatif

DCG session 2009 UE7 Management Corrigé indicatif DOSSIER 1 DCG session 2009 UE7 Management Corrigé indicatif A - MANAGEMENT STRATÉGIQUE DU GROUPE TOTAL 1. Le groupe Total est présenté comme un ensemble d'activités intégrées. Présentez les intérêts de

Plus en détail

La chaîne de l'innovation dans le Rhin Supérieur

La chaîne de l'innovation dans le Rhin Supérieur Découvrez notre nouveau site internet! www.adira.com La chaîne de l'innovation dans le Rhin Supérieur Synthèse de l'étude réalisée par l'adira pour le 2 nd Upper Rhine Cluster Forum du 22 septembre 2010

Plus en détail