La comptabilité de gesion, un outil de pilotage financier. ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjk lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc

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2 IGA 2MARS 2

3 TABLE DES MATIÈRES Première partie: introduction...4 Chapitre 1 : Qu est ce que la comptabilité de gestion?...4 Chapitre 2: A quoi sert une comptabilité de gestion?...5 Deuxième partie : l information comptable pour un pilotage financier...6 Chapitre 1 : le modèle du coût-volume-profit : Le modèle CVP : Le seuil de rentabilité Analyse de la sensibilité et incertitude...7 Chapitre 2 : Détermination de la loi de variation des charges la loi de la variation des charges...7 Chapitre 3 : informations significatives pour la prise de décisions information et processus de décision évaluation des résultats de la décision...7 Chapitre 4 : méthode des coûts à base d activité Méthode traditionnelle de détermination des coûts principe de la méthode des coûts à base d activités gestion par les activités (ABM)...9 Chapitre 5 : politique des prix, coûts cibles et rentabilité des clients principaux paramètre d une politique de prix analyse de rentabilité des clients...11 Conclusion référencements IGA 2MARS 3

4 L A COMPTABILITÉ DE GESTION, UN OUTIL DE PILOTAGE FINANCIER PREMIÈRE PARTIE: INTRODUCTION La comptabilité de gestion communément appelé «comptabilité de management» ou «comptabilité analytique» représente le développement de l'acquisition d'information et de données obtenues dans le but de soutenir les différentes décisions de planification, d'organisation, de direction et de contrôle pour les dirigeants et les employés. Ces informations seront utilisées afin d'atteindre les multiples objectifs de l'entreprise. CHAPITRE 1 : QU EST CE QUE LA COMPTABILITÉ DE GESTION? - Un outil d aide au pilotage au service de la démarche de contrôle de gestion : Mesure de l efficience (moyens/résultats). Mesure de la pertinence (moyens/objectifs). - Un outil «sur mesure» répondant aux objectifs spécifiques de l Université en termes d analyse des coûts : Objectifs fixés mesure des résultats actions correctives. Mesure et analyse des écarts entre coûts prévisionnels et coûts réels. Benchmarking. - Un système d information utile à chaque niveau de l organisation : (Les résultats issus du calcul de coûts sont à intégrer dans les outils de pilotage : Tableaux de bord). - Un dispositif complexe dont la mise en place nécessite l implication de nombreux acteurs pendant plusieurs mois Une comptabilité analytique permet de répondre à différents objectifs de mesure de coûts définis à différents niveaux de l Université: - Mieux se connaître - Faire des choix d organisation - Outiller les négociations avec les partenaires - Faire des choix stratégiques d évolution des activités - Mesurer l efficience de l établissement - Identifier les coûts maîtrisables et les maîtriser - Communiquer le coût des biens et services IGA 2MARS 4

5 - Réduire et/ou optimiser les coûts - Tarifer les biens et services au coût complet CHAPITRE 2: A QUOI SERT UNE COMPTABILITÉ DE GESTION? 1. Connaitre Calculer des coûts pour mieux se connaître : - Calculer le coût des fonctions, des services, des actions ; - Favoriser la prise en compte des coûts comme éléments d aide à la décision ; - Calculer des coûts «environnés». 2. Evaluer Se comparer: - Disposer de standards de gestion afin d améliorer et objectiver l allocation budgétaire au sein de l établissement ; - Favoriser la comparaison des meilleures pratiques. 3. Préciser Analyser les coûts, prévoir et expliquer des écarts : - Compléter la comptabilité budgétaire ; IGA 2MARS 5

6 4. Agir - Fixer des niveaux de coûts standards (ou coûts cibles); - Apprécier l effet et l impact des résultats au «premier euro investi» ; - Souligner les impacts économiques des choix de régie directe ou d externalisation Tarifer des produits et / ou prestations : - Comparer des coûts de revient et des prix ; - Définir la structure des coûts en fonction d un coût cible ; - Disposer des éléments de coûts concourant à la formation des prix dans le cadre d un contrat. Améliorer le degré de précision des autres comptabilités : - Valoriser la gestion des matières, produits et fluides ; - Définir le montant des amortissements dans le calcul de coûts ; - Compléter les informations issues de la comptabilité budgétaire par des valorisations de coûts «réels». DEUXIÈME PARTIE : L INFORMATION COMPTABLE POUR UN PILOTAGE FINANCIER CHAPITRE 1 : LE MODÈLE DU COÛT-VOLUME-PROFIT : 1- LE MODÈLE CVP : Le modèle «coût-volume-profit (CVP)» donne une vue financière globale des projets. Ce modèle décrit la variation du chiffre d affaires, du total des charges et du résultat d exploitation en fonction du volume de la production, du prix de vente, des charges variables et des charges fixes. Le modèle CVP est un des outils classiques de la panoplie des gestionnaires. Ils utilisent cet outil pour répondre a des questions comme : Quelles seront les répercussions sur le chiffre d affaire si nous vendons une quantité donné? Si nous augmentons ou baissons nos prix de vente, quel sera l effet sur le volume des ventes? Si nous développons sur un nouveau marché, quelle sont les conséquences sur les coûts? Cette problématique repose sur l hypothèse». les couples «hypothèse» et «incidence de 2- LE SEUIL DE RENTABILITÉ Le modèle CVP peut servir à étudier différentes hypothèses et leur incidence sur le résultat d exploitation. Le seuil de rentabilité est souvent un point clé de cette analyse. IGA 2MARS 6

7 Le seuil de rentabilité (également connu sous le nom de point mort) est, par définition, le volume des ventes pour lequel le chiffre d affaires est égal au total des charges d exploitation. Le résultat d exploitation est donc égal à zéro. 3- ANALYSE DE LA SENSIBILITÉ ET INCERTITUDE L analyse de sensibilité est une technique qui consiste à étudier les effets de la variation d une variable, sur les autres variables et sur le résultat. Dans le contexte du modèle CVP, l analyse de sensibilité répond a des questions telles que : Quel sera l effet sur le résultat d une diminution de 5% du volume des ventes? Quel sera l effet sur le résultat d une hausse de 10% du coût unitaire variable? les tableurs facilitent le simulation d hypothèses multiples. CHAPITRE 2 : DÉTERMINATION DE LA LOI DE VARIATION DES CHARGES 1- LA LOI DE LA VARIATION DES CHARGES C'est-à-dire les relations entre la variation des charges et la variation du niveau d activité ou du volume de production. Bien des décisions de gestion s appuient sur ces relations et passent par l identification de l origine des charges et la distinction entre les charges fixes et les charges variables. La prévision suppose la connaissance du mode de variation des charges. C est que nous saurons répondre à des questions telles que : quel doit être notre prix de vente? Devons-nous produire cet article ou l acheter? Quel sera l impact d une augmentation de 20% du volume de ventes, sur le résultat? le contrôle des coût, avec l interprétation de certains écarts, repose également sur la connaissance du comportement des charges. La détermination et l exploitation des lois de variation des charges sont l une des fonctions les plus importantes des managers. CHAPITRE 3 : INFORMATIONS SIGNIFICATIVES POUR LA PRISE DE DÉCISIONS 1- INFORMATION ET PROCESSUS DE DÉCISION Dans cette partie nous nous intéresserons à des décisions comme accepter ou refuser une commande exceptionnelle, sous-traiter ou traiter en interne, remplacer ou conserver des équipements. Nous insisterons particulièrement sur la distinction entre les données significatives ou non pour la prise de décision. Etape 1 Collecte de l informati 2- ÉVALUATION DES RÉSULTATS DE LA DÉCISION Etape 2 Etablis sement Choix Evaluation on des Applica IGA 2MARS d une des 7 option prévisi ons Etape 3 Etape 4 tion de la Etape 5 résultats de la

8 n Autre informations prévisions Charges actuelle Particulières CHAPITRE 4 : MÉTHODE DES COÛTS À BASE D ACTIVITÉ La connaissance des coûts est utile pour répondre à des questions variées. Quelle doit être la relation entre le prix de vente et le coût d un produit ou d un service? Le prix de marché permet-il de réaliser un bénéfice? Dans qu elle mesure les pratiques en matière de répartition des charges reflètent-elles la réalité de la consommation des ressources par différentes lignes de produits? Le sentiment que trop de systèmes comptable donnent des informations erronées, repose en partie sur la contestation des mutations de l environnement industriel. 1- MÉTHODE TRADITIONNELLE DE DÉTERMINATION DES COÛTS En cas de détermination des coûts il est possible de faire appel a deux situations possible : - Sous-estimation et surestimation du coût - Subvention croisé des produits Sous-estimation et surestimation du coût Il faut éviter de recourir à des moyennes générales pour répartir uniformément les charges entre les objets de coût, alors qu en fait, les produits et les clients consomment les ressources de manière inégale. L utilisation des moyennes générales conduit souvent à une sous-estimation ou à une surestimation des coûts : Le coût apparent communiqué par la comptabilité, est relativement faible pour des produits qui consommant beaucoup de ressources. Les entreprises qui sous-estiment leurs coûts risquent de vendre leurs produits à perte en les croyants rentables. Les entreprises qui surestiment leurs coûts risque de perdre des parts de marché en vendant trop cher leurs produits. Subventionnement croisé des produits le terme de «subventionnement croisé des produits» désigne la situation dans laquelle une part insuffisante du total des charges est imputées à certains produits dont le coût est ainsi sous-estimé. La conséquence est que ces charges sont imputées à d autres produits dont le coût est ainsi surestimé. Les produits surestimés «subventionnent» les produits sous-estimés. Un exemple classique est IGA 2MARS 8

9 celui ou une charge est répartie uniformément entre plusieurs utilisateur sans tenir compte de la consommation effective des ressources par chacun. 2- PRINCIPE DE LA MÉTHODE DES COÛTS À BASE D ACTIVITÉS Trois principes qui doivent guider la conception d un système efficace de calcul des coûts : - Charges directes - Centre d analyse - Unités d œuvre Charges directes. Classer dans les charges directes toutes lesquelles c est économiquement possible. On limite ainsi l étendu du traitement des charges indirectes. Centres d analyse. Augmenté le centre d analyse de telle sorte que tous les centre soit homogènes. Dans un centre homogène, toutes les charges varient à peu prés proportionnellement au nombre d unité d œuvre et tous les produits utilisant les ressources du centre, le font dans les mêmes proportions (principe d équiproportionnalité). Unités d œuvre. Repérer la meilleure unité d œuvre pour chacun des centres d analyse. Une bonne unité d œuvre est celle pour laquelle il existe une corrélation satisfaisante entre les charges du centre et le nombre d unités d œuvre. Il est outre souhaitable que l unité d œuvre induise les coûts (inducteur de coûts), c'est-à-dire qu il existe une relation de causalité entre unité d œuvre et les coûts. La méthode des coûts à base d activités, est appelé aussi méthode ABC (activitybased costing), est fondé sur l idée que les principaux objets de coûts sont les activités. Une activité est un ensemble de tâches coordonnées dans un but particulier (ex. : étudier un produit, préparer une machine, conduire une machine, distribuer un produit). La méthode ABC calcule le coût de chaque activité et affecte ce coût aux autres objets de coûts (biens et services produits) sur la base de l activité consacrée à la production de chacun des biens et services. Objets des coûts fondamentaux affectation aux autres objets de coûts Activités Coût des activités Coûts des Biens Services Clients IGA 2MARS 9

10 3- GESTION PAR LES ACTIVITÉS (ABM) Jusqu ici nous avons vu comment la méthode ABC améliorait l information sur les coûts des activités et des produits. La gestion par les activités ou ABM (activitybased management) est une méthode de gestion qui exploite l information sur les coûts produites par la méthode ABC, pour améliorer la satisfaction des clients et la rentabilité de l entreprise. Parmi les nombreuses définition de l ABM, nous choisissons une définition en extension : elle inclut les décisions sur les prix et la composition des ventes, les décisions de réductions des coûts et d amélioration des processus et les décisions portant sur les caractéristiques des produits. CHAPITRE 5 : POLITIQUE DES PRIX, COÛTS CIBLES ET RENTABILITÉ DES CLIENTS 1- PRINCIPAUX PARAMÈTRE D UNE POLITIQUE DE PRIX Les trois principaux paramètres d une politique de prix sont les clients, les concurrents et les coûts. 1- CLIENTS Il faut toujours aborder les problèmes de prix en se plaçant du point de vue du client. Une augmentation de prix peut pousser les clients à refuser les produits de l entreprise et à choisir des produits concurrents ou des produits de substitution. 2- CONCURRENTS Les réactions des concurrents ont une incidence sur la politique des prix. Les prix et les produits d un concurrent peuvent contraindre une entreprise à baisser ses prix pour rester compétitive. Une entreprise bien informée sur ses concurrents (technologie, capacité de production, politique de gestion) est en mesure d estimer leurs coûts, ce qui est une information précieuse pour fixer ses propres prix. La concurrence s étend au-delà de ces pratiques. Quand la capacité de production ne peut pas être absorbée par le marché national, la politique de prix d une entreprise devient souvent agressive sur ses marchés d exportation. Aujourd hui les dirigeants d entreprises considèrent ces questions à l échelle mondiale et ils tiennent compte, aussi bien de leurs concurrents étrangers que leurs concurrents nationaux, pour élaborer leur politique de prix IGA 2MARS 10

11 3- COÛTS Les entreprises fixent habituellement des prix supérieurs aux coûts de revient. L analyse de la loi de variation des charges permet d évaluer le résultat des différentes combinaisons du prix et du volume des ventes d un produits déterminé. La théorie économique et les études de cas sur la prise de décision en matière de prix montrent que les entreprises attribuent un poids différents aux trois paramètres : - Clients - Concurrents - Coûts Sur les marchés moins concurrentiels, le prix résulte de la rencontre entre la demande et l offre du produit. Les clients exercent une action sur le prix par leurs effets sur la demande. Les coûts exercent une action sur les prix parce qu ils ont une incidence sur l offre. Les concurrents offrent des produits analogues ou des produits de substitution, ce qui a une incidence sur la demande et sur le prix. 2- ANALYSE DE RENTABILITÉ DES CLIENTS Le terme d analyse de rentabilité des clients se réfère à la détermination et à l analyse du chiffre d affaires et des coûts générés par les clients. Les responsables doivent veiller à ce que les clients contribuant fortement à la rentabilité de l organisation, bénéficient d une attention à la mesure de cette contribution. Ils ont besoin d un système comptable qui les renseigne sur la rentabilité des clients. IGA 2MARS 11

12 CONCLUSION Ce travaille, nous a montré l importance de la comptabilité analytique ou de gestion dans le pilotage financier d une organisation et son impacte sur la prise de décision et son influence sur son milieu social, économique. A travers les différentes parties et chapitres nous avant éclairé quelque modèles et méthodes de pilotage financier. On a parlé d une manière indirecte de l environnement et de l organisation interne de l entreprise. IGA 2MARS 12

13 RÉFÉRENCEMENTS Horngren C., Bhimani A.,Foster G., comptabilité de gestion, Nouveau horizon, 3ème edition, Paris, p.466 IGA 2MARS 13

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