Point d étape relatif à la démarche d analyse des impacts du changement INC du 16 septembre 2015

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1 Point d étape relatif à la démarche d analyse des impacts du changement INC du 16 septembre

2 1. Les objectifs de la démarche d analyse des impacts du changement Au cours de l Instance Nationale de Concertation (Inc) du 23 avril 2014, la Cnaf a proposé aux organisations syndicales représentatives au plan national de procéder, sur un mode paritaire, à l analyse des impacts des projets de changement sur les conditions de travail des salariés. Le changement, c est-à-dire principalement les réorganisations, les changements majeurs d outils informatiques et les évolutions réglementaires lourdes, ont en effet un impact sur les salariés. Ces impacts peuvent être de plusieurs natures : impact sur la nature et le niveau des compétences attendues ; impact sur la richesse du poste (plus ou moins grande spécialisation) : impact sur les possibilités d évolution professionnelle ; impact sur les horaires, le lieu d activité, le caractère sédentaire ou itinérant du poste ; impact sur l ergonomie physique du poste ; impact sur les valeurs /la culture professionnelle. Le postulat de cette démarche est que, si les impacts humains des changements sont correctement analysés dès l amont des projets, la conduite générale du projet et notamment ses volets communication et accompagnement RH seront mieux adaptés et plus efficaces. Un accompagnement du changement efficace favorise l adhésion et la montée en compétence des acteurs, c est pourquoi il permet l atteinte des objectifs initiaux du projet tout en limitant ses impacts humains. In fine c est donc la réussite des projets de changement et donc la performance globale de l organisation, ainsi que le bien être des salariés, qui sont favorisées par ce type de démarche. Une fois l analyse des impacts du changement effectuée, la démarche a pour second objectif d élaborer des outils et méthodes pour les agents de direction et chefs de projet de la branche visant à améliorer la conduite des changements. 2. Les acteurs du projet Dans la mesure où il s agit d identifier l impact des changements sur les salariés, il est apparu nécessaire de solliciter les représentants des salariés que sont les organisations syndicales. Celles-ci ont donc été associées au niveau du Comité de pilotage national comme au niveau des enquêtes terrain. Cinq organisations syndicales s étant déclarées partie prenante du projet, le Comité de pilotage a également associé cinq directions de Caf et de Certi. 2

3 Composition du comité de pilotage : Animation : Drh Réseau et Cabinet Sémaphores-Secafi Membres : 5 directeurs d organismes, 5 représentants syndicaux + fonction Rh Dsi et mission cadres dirigeants. Les membres du Comité de pilotage CAF Calvados Haute-Vienne Loire-Atlantique Gers Certi Rhône-Alpes Organisation syndicales CFDT CFDT-SNPDOS CFTC CFTC-SNADEOS CFE-CGC + Drh Réseau, Sémaphores Sécafi, fonction RH DSI, mission cadres dirigeants. Les travaux du Comité de pilotage ont été approfondis par un comité opérationnel composé de 20 directions d organismes. Les travaux se sont déroulés de septembre 2014 à juillet Méthodologie La démarche est structurée en quatre grandes phases : Phase 1 : Cadrage de la mission et lancement des travaux Phase 2 : Entretiens avec acteurs du changement, enquêtes terrain dans quatre organismes Phase 3 : Enquêtes terrain d approfondissement dans six organismes et questionnaire dans 20 organismes Phase 4 : Elaboration d une méthodologie de conduite du changement 3

4 Dans la mesure où le résultat attendu de la démarche est une rénovation de la méthode de conduite des changements, c est-à-dire une réforme d un aspect de la pratique dirigeante, l équipe projet s est attachée à systématiquement valoriser les acquis et les réussites du réseau pour les capitaliser (projets de départementalisation, de mutualisations, de mise en place d accueil sur RDV, etc.). Cela a permis des échanges riches et constructifs entre Cnaf et membres du Copil, entre directeurs, et entre directeurs et organisations syndicales. La dernière réunion du Comité de pilotage a eu lieu le 9 juillet Principales recommandations 4 piliers de la réussite ont été identifiés : la qualité de la méthode projet : en effet des carences en terme de méthode de conduite de projet d une part, et une rareté des profils de véritables chefs de projet d autre part, ont été notés au cours de la démarche ; la communication : cette dimension a été jugée essentielle pour la réussite des changements, bien que parfois insuffisamment développée dans les projets faute de temps ou de ressources ; l accompagnement RH ; le positionnement de la fonction RH plus en amont des projets de changement est vu comme une nécessité ; de plus les RH doivent améliorer leur capacité à accompagner le changement, à produire et mettre en œuvre les accompagnements adéquats ; l association et la participation des acteurs : trouver un moyen d associer les personnes concernées à la prise de décision a été considéré comme un facteur d adhésion au changement. A partir de ces quatre piliers, dix recommandations sont formulées : 1. promouvoir une culture du changement et favoriser son acceptation par tous les acteurs : vocabulaire partagé, sens des actions conduites, développement d expériences du changement ; 2. assurer la diffusion/promotion du diagnostic et des pistes d amélioration puis appuyer et suivre la mise en œuvre de ces pratiques ; 3. promouvoir le rôle de la fonction Rh dans l appui aux changements ; 4. qualifier les changements pour adapter le mode d accompagnement aux enjeux ; 5. structurer et outiller la conduite de projet ; 6. développer et optimiser la participation et l association de managers et des collaborateurs ; 7. définir des modalités d association des IRP en amont, pendant et en aval des projets ; 8. Systématiser et professionnaliser les phases de suivi, évaluation et bilan des projets ; 4

5 9. Passer d informations et d actions ponctuelles de communication à des plans de communication construits et articulés avec le déroulement du projet ; 10. Se doter de plans d accompagnement RH structurés. Le document joint détaille ces propositions ; par ailleurs différents outils sont proposés ayant vocation à donner un cadre méthodologique commun aux dirigeants et chefs de projets du réseau. Exemples d outils méthodologiques proposés : grille de qualification des projets ; logigramme des étapes d un projet ; fiche projet ; feuille de route chef de projet ; grille de mobilisation des acteurs ; feuille de route groupes de travail ; trame de document d information consultation IRP ; supports destinés à l évaluation et au suivi des projets ; questionnaire d acceptabilité du changement ; grille d analyse de l impact humain du projet (en annexe) ; exemple de plan de communication ; etc. 5. Plan d action Les membres du Copil ont salué la qualité des échanges et des productions communes. Ils ont en conséquence souhaité un portage fort de la démarche, tout en soulignant qu elle ne devait pas être imposée uniformément dans tout le réseau, pour tous les projets. Ils ont également souhaité que cette démarche inspire tant le niveau local que le niveau national. Le plan d action ci-dessous tient compte de ces recommandations. Une évaluation des résultats produits par cette démarche sera nécessaire après quelques mois de mise en œuvre. 5

6 Actions prioritaires : présentation des résultats de la démarche aux directeurs ; compte-rendu de la démarche en Inc ; réalisation d un guide méthodologique de la conduite du changement dans la branche famille reprenant les principaux outils élaborés au cours de la démarche ; sensibilisation aux enjeux de la conduite du changement dans le séminaire d intégration des nouveaux directeurs et dans le plan de formation des Agents de Direction de la branche Famille ; présentation de la méthode et des outils dans le séminaire d intégration des élèves En3S affectés à la branche famille ; création d une formation ou adaptation d une formation En3S sur la conduite de projet. 6

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