Centre International de Développement et de Recherche

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1 Publicatin UNGANA 1086 CIDR Tus drits de reprductin réservés Centre Internatinal de Dévelppement et de Recherche CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS Les prcessus de changement CIDR Juillet 2006

2 Centre Internatinal de Dévelppement et de Recherche Cnduire le changement dans les rganisatins Les prcessus de changement CIDR Juillet 2006

3 SOMMAIRE Intrductin : Définitin de la cnduite du changement La démarche de cnduite du changement... 4 Etapes de la cnduite du changement... 6 Phase 1. Analyser le changement... 6 Etape 1.1 : Identifier les changement... 7 Etape 1.2 : Expliciter les facteurs du changement... 8 Etape 1.3 : Caractériser le changement Etape 1.4 : Identifier les acteurs du changement Phase 2. Diagnstiquer la capacité de changement Etape 2.1 : Identifier les champs de frces individuelles et cllectives au changement Etape 2.2 : Identifier les champs de frces rganisatinnelles au changement Phase 3. Cnduire le changement Etape 3.1 : Cnstituer une équipe d accmpagnement Etape 3.2 : Se frger une visin de la cnduite du changement Etape 3.3 : Chisir une stratégie de cnduite du changement Etape 3.4 : Elabrer les utils de cnduite du changement Etape 3.5 : Planifier la missin de l équipe de cnduite du changement Phase 4. Inscrire le changement dans la vie de l rganisatin Cnclusin : Annexe 1 : Diagnstic des champs de frces rganisatinnelles Annexe 2 : Le caching p. 2

4 Séquence 1 Intrductin : Définitin et pratiques de la cnduite du changement Qu est-ce qu un changement? Quelles snt les pratiques de la cnduite du changement? Ce mdule de frmatin sur la cnduite du changement au sein des rganisatins s inscrit dans la frmatin glbale en dévelppement rganisatinnel suivie par le CIDR en 2005/2007. Il fait suite à celui explicitant la démarche de planificatin stratégique (mdule 3 - Suth Research / CIDR). 1. Définitin de la cnduite du changement La cnduite du changement est une démarche qui vise à accmpagner les acteurs des rganisatins dans la mise en œuvre des différents changements nécessaires à sn adaptatin face à l évlutin de sn envirnnement interne et externe. Le changement rganisatinnel dit être cnçu cmme une slutin permettant à l rganisatin de répndre au prblème crucial de sn adaptatin ainsi qu à l envirnnement dnt elle se nurrit et dnt elle dépend (cf. Etape 1.1 : Identifier les causes du changement). Il cnvient de distinguer le changement de la cnduite du changement : En effet, tute activité dans l rganisatin peut être cnsidérée cmme prvquant un changement : n passe d un état A à un état B grâce à l activité menée. La cnduite du changement va, quant à elle, définir et mettre en œuvre une stratégie et des activités prpres pur accmpagner l rganisatin afin que les activités qu elle a pu planifier précédemment prvquent le changement suhaité. Tut changement dans l rganisatin ne nécessitant par frcément un accmpagnement, il faudra avant tut analyser la prfndeur même de ce changement (cf. Etape 1.2 : Caractériser le changement). p. 3

5 2. La démarche de cnduite du changement L apprche méthdlgique, adptée dans ce mdule, vise à utiliser les utils et schémas les plus curants en matière de cnduite du changement afin de puvir psséder les cnnaissances et les cmpétences nécessaires à sa pratique. Les tâches essentielles de la cnduite du changement snt de : 1. Identifier les changements à partir des différentes planificatins des activités de l rganisatin : Quels snt les bjectifs, les causes, la prfndeur et les acteurs de ces changements? 2. Cmprendre les changements : Quelles snt les résistances, les difficultés ptentielles et les frces en faveur du changement? 3. Définir une stratégie de cnduite du changement : Quelles snt les activités nécessaires à la cnduite des changements identifiés? 4. Planifier et mettre en œuvre une cnduite du changement : Cmment élabrer et pilter la mise en œuvre d un plan d accmpagnement du changement? La démarche de cnduite du changement prpsée dans ce mdule est représentée par le schéma suivant : p. 4

6 Situatin A Prcessus de changement Axes stratégiques Cadre lgique Situatin B Planificatin stratégique Phase 1 Cnduite du changement Identifier le changement Facteurs du changement (étape 1.1) Typlgies du changement (étape 1.2) Acteurs cncernés par le changement (étape 1.3) Phase 2 Diagnstiquer la capacité de changement Champs de frces individuelles et cllectives (étape 2.1) Champs de frces rganisatinnelles (étape 2.2) Activités Phase 4 Phase 3 Cnduire le changement Mntage d une équipe prjet (étape 3.1) Définitin d une visin de l art de la cnduite du changement (étape 3.2) Définitin d une stratégie de cnduite du changement (étape 3.3) Elabratin des utils de la cnduite du changement (étape 3.4) Planificatin de la missin (étape 3.5) Organisatin Planificatin Ressurces Plan d accmpagnement du changement articulé avec le Cadre Lgique et les Plans de Travail Annuel (PTA) Cmpétences p. 5

7 Séquence 2 Etapes de la cnduite du changement Cmment définir une cnduite du changement? Les étapes de A à Z Les étapes de la cnduite du changement s articulent autur de 4 phases distinctes : Phase 1 : Analyser le changement Phase 2 : Diagnstiquer la capacité de changement Phase 3 : Définir la cnduite du changement Phase 4 : Inscrire le changement dans la vie de l rganisatin Afin de faciliter la cmpréhensin et la mise en œuvre de la démarche, un cas pratique sera décliné en exemple pur chaque étape, et un guide pratique présentera les activités essentielles à réaliser. La cas pratique prpsé n est pas exhaustif. Il s agit d une rganisatin fictive d un prjet de dévelppement qui dit être institutinnalisée. Phase 1. Analyser le changement Pur être à même de puvir clairement définir un changement, il faut cnnaître : - les changements identifiés lrs de la planificatin stratégique (étape 1.1) - les facteurs du changement (étape 1.2) - la typlgie du changement (étape 1.3) - les acteurs du changement (étape 1.4) p. 6

8 Etape 1.1 : Identifier les changements La première étape de la démarche de cnduite du changement cnsiste à identifier clairement les changements nécessaires à l évlutin suhaitée de l rganisatin. La démarche de cnduite du changement s inscrit dans un prcessus large d accmpagnement de l rganisatin qui va du diagnstic rganisatinnel aux actins de renfrcement rganisatinnel en passant par la planificatin stratégique. Ainsi, pur identifier clairement les changements suhaités dans l rganisatin, il faut repartir de la planificatin stratégique qui présente les bjectifs de l rganisatin ainsi que les activités nécessaires à l atteinte des résultats. Les changements divent être explicités de manière à traduire clairement le passage d une situatin initiale à une situatin suhaitée (résultat attendu). D autre part, un changement peut dnner naissance à d autres changements au niveau inférieur de l rganisatin (leadership, structures, persnnel, ressurces, prcessus d activités, etc.), ainsi l identificatin des changements devra être la plus fine pssible. Exemple : L rganisatin X dit passer d un statut de prjet de dévelppement à celui d une assciatin lcale de dévelppement. Pur cela les changements à pérer dans l rganisatin actuelle snt aux niveaux : - Structure juridique : la créatin juridique d une assciatin lcale - Organes et leadership : la mise en place d une guvernance lcale - Persnnel : le transfert des salariés du prjet vers l rgane exécutif de l assciatin Pur mettre en œuvre cette étape : G u i d e Reprenez les cnclusins de vtre planificatin stratégique (enjeux et cadre lgique) afin d identifier les changements envisagés dans l rganisatin en répndant aux questins suivantes : a. Quelle est la situatin initiale de mn rganisatin? b. Quelle est la situatin suhaitée? c. Quels snt les changements nécessaires pur atteindre cette situatin suhaitée à partir de la situatin initiale (par niveau) NB : N hésitez pas à rédiger les cnclusins auxquelles vus êtes parvenu, car elles sernt un des supprts essentiels de vtre cmmunicatin pur faciliter la cmpréhensin de la nécessité des changements suhaités auprès des membres et des partenaires de l rganisatin. p. 7

9 Etape 1.2 : Expliciter les facteurs du changement La questin de savir purqui une rganisatin a besin de changer purrait paraître un peu simpliste. Purtant, y répndre est essentiel car elle permet de cibler dès le début de la démarche les raisns fndamentales qui purrnt fédérer les acteurs (internes et externes) autur du prjet de l rganisatin. Le changement naît de la perceptin d une inadéquatin entre le fnctinnement d une rganisatin et ses finalités : - lrsque les valeurs de l rganisatin changent après l arrivée d un nuveau leadership par exemple ; - lrsque l envirnnement cnduit l rganisatin à adapter sa missin et sa visin ; - parce que les facteurs cntextuels changent prvquant par exemple une cmpétitin accrue, de nuveaux subsides, de nuvelles pprtunités, etc. - parce que les résultats de l rganisatin snt décevants u, au cntraire, au delà des attentes ; - à cause de crises rganisatinnelles qu elles sient financières, plitiques u tut simplement humaines au niveau du persnnel ; - parce que l rganisatin veut s adapter aux dévelppements externes (infrmatique, cncepts nuveaux de dévelppement, décentralisatin, etc.) - etc. On peut résumer ces différentes causes du changement en deux facteurs essentiels : Facteurs internes Stratégie Organisatin Systèmes de gestin Outils Pratiques Culture Facteurs externes Envirnnement légal et réglementaire Technlgie Cncurrence Client Financier Scilgie Alrs que les facteurs internes relèvent de décisins prises par l rganisatin dnt elle a une certaine maîtrise, les facteurs externes snt des frmes de cntraintes qui s exercent sur l rganisatin. Les stratégies de changement axées sur des facteurs internes snt plus difficiles à expliquer et à faire accepter que celles prvquées par des facteurs externes que l rganisatin ne peut ignrer. Ces facteurs déclencheurs créent une rupture car il y a remise en cause de la manière d agir des acteurs cncernés. Les techniques de cnduite du changement divent définir le prjet d accmpagnement pur réussir la mise en œuvre des prjets de changements. p. 8

10 Le changement peut ainsi se mdéliser seln le schéma suivant 1 : Facteurs déclencheurs Ruptures Prjet Accmpagnement Acceptatin Assimilatin Exemple : G u i d e 1.2 Pur mettre en euvre cette étape : 1. Identifiez les causes u les facteurs qui snt à l rigine de ce changement suhaité (interne et externe) p. 9

11 Etape 1.3 : Caractériser le changement La déterminatin de la nature du changement permet de cibler plus précisément à terme les myens nécessaires pur faciliter sa mise en œuvre au sein de l rganisatin. La littérature managériale sur la typlgie du changement est abndante. Le changement se structure par nature en plusieurs catégries u encre paramètres : L intentinnalité : Le changement est-il intentinnel u pas? Le temps : Quelle est sa durée? La mise en œuvre du changement estelle pnctuelle u cntinue? La prfndeur de la cible : Les changements au sein de l rganisatin snt-ils structurels u pas? Quelles snt les différentes cmpsantes de l rganisatin ciblées par le changement? De ces paramètres, nus puvns définir tris grands axes d analyse : 1. Déterministe u vlntaire. Cet axe repse sur le binôme réactivité/intentinnalité. Un changement peut être déterminé, impsé par des changements de l envirnnement externe (l rganisatin se transfrme en réactin aux évlutins de sn envirnnement), u alrs résultant du chix libre et vlntaire des individus de l rganisatin (visin d une évlutin suhaitable). Le changement impsé sus le mde déterministe intervient plus suvent dans des rganisatins qui tendent à se préserver des changements, et dnt les membres nt un cmprtement déterministe sus le mde réactif. Seuls des facteurs externes peuvent alrs dnner lieu à des changements. Le changement vlntaire intervient par cntre plus suvent dans des rganisatins qui placent les chix stratégiques cmme facteur central des changements. Les surces des changements snt alrs de préférence endgènes. 2. Planifié u émergeant. Cet axe repse sur le temps et s articule avec la capacité d anticipatin de l rganisatin. Suivant le temps qui est dnné au prcessus de changement, celui-ci peut être sit prgressif permettant alrs une planificatin des activités nécessaires, sit brutal prvqué généralement par un prcessus émergeant. Les changements planifiés interviennent dans des rganisatins qui pèrent dans un envirnnement stable et cntrôlable. Ils snt prévisibles et gérables, et leur prcessus de mise en œuvre est décupé en activités planifiées, auxquelles snt affectées des ressurces. Les changements émergeants, suvent plus brutaux, interviennent dans des envirnnements plus dynamiques, et imprévisibles. Ils demandent une veille permanente de cet envirnnement et fnt référence à un prcessus plus plitique et scial qu analytique et ratinnel. Ces changements se fcalisent plus sur l attitude des acteurs, leurs cryances et leurs valrisatins. Ils ne snt pas linéaires et peuvent naître de plusieurs causes. 3. Prfnd u superficiel. Seln l rigine du changement, celui-ci peut intervenir plus u mins prfndément dans l rganisatin. Les différents degrés de prfndeur de l rganisatin par rdre crissant snt : p. 10

12 Les ressurces physiques et financières, et utils de prductin La structure et les systèmes de l rganisatin (prcessus activités) Les ressurces humaines (cmpétences, aptitudes, cmprtements et relatins) Le management (utils et dispsitifs pur crdnner l actin des individus) La stratégie de l rganisatin La visin, la missin et les valeurs de l rganisatin Suivant le degré de prfndeur du changement, n parle des typlgies suivantes : Le réglage : adaptatin des prcédures et règles, intervenir sur un mécanisme existant La réfrme : améliratin d une rganisatin en gardant la frme existante sans buleverser la structure existante La restructuratin : remplacement de quelques secteurs inefficaces et change la structure de l rganisatin La refndatin : remise à plat de l rganisatin, bâtir de nuveau l rganisatin Plus le changement est prfnd, plus : - l implicatin des individus est nécessaire - l accmpagnement au changement sera imprtant et nécessitera des cmpétences particulières - le prcessus est cmplexe, lng et cûteux - le risque d échec est imprtant - le résultat risque d être imprévisible En crisant ces tris axes, nus btenns les typlgies de changement suivant 2 : Planifié Emergeant Changement prescrit Répnses à des cntraintes de l envirnnement (réglementaires, technlgiques, etc.) Myen terme Impact sur les prcessus, et les ressurces Changement de crise Slutin à un dysfnctinnement Très curt terme Impact sur les prcessus Changement cnstruit Evlutin de l rganisatin qui amène à changer les manières dnt les acteurs se représentent l rganisatin Lng terme Impact sur la stratégie, la visin, les valeurs et l identité Changement adaptatif Transfrmatin des pratiques et de l rganisatin Curt terme Impact sur les prcessus, les ressurces et les cmpétences Déterministe Vlntaire p. 11

13 Pur mettre en euvre cette étape : G u i d e Pur chaque changement identifié lrs de l étape 1.1, caractérisez le changement envisagé dans vtre rganisatin : a. Est-il déterministe u vlntaire? Explicitez purqui. b. Est-il planifié u émergeant? Explicitez purqui. c. Quel est le degré de prfndeur? d. Analyser la chérence entre ces tris facteurs (exemple : un changement très prfnd sus un mde émergeant risque d échapper à tute maîtrise s il n est pas planifié) e. Analyser les risques ptentiels en fnctin du degré de prfndeur. f. Déterminez le temps a priri nécessaire à sa mise en œuvre, et le temps dnt vus dispsez 2. Caractérisez le changement : prescrit, cnstruit, adaptatif u de crise p. 12

14 Etape 1.4 : Identifier les acteurs du changement Le changement peut être cnsidéré cmme une cnstructin sciale à l image de l rganisatin, supprt et cible de ce changement, qui met en relatin plusieurs cmpsantes et membres. Sa réussite passera essentiellement par la mise en œuvre d un prcessus de négciatin avec les parties cncernées sur les significatins de l innvatin recherchée. Dans un prjet de changement, n peut distinguer tris types d acteurs : - Les décideurs : ce snt les persnnes qui prennent la décisin et qui aurnt à justifier leurs chix, et à s assurer du bien fndé et de la réalisatin de leur chix. - Les agents du changement: cette catégrie englbe tus les acteurs qui cnçivent, gèrent et réalisent le changement au sein de l rganisatin. - Les utilisateurs u bénéficiaires du changement : cette dernière catégrie cmprend tus les acteurs qui sernt cncernés de manière plus u mins imprtante par le changement. Ils peuvent être des individus u bien certains rganes, u encre tute l rganisatin. Ainsi, il faut bien distinguer les acteurs auxquels s applique le changement en tant qu utilisateurs u bénéficiaires, et les acteurs mteurs de ce même changement. L analyse des acteurs du changement dit abutir à identifier clairement les acteurs cncernés par chacun des changements envisagés, et leur degré d influence face au prjet de changement. Pur réussir au mieux cette étape : G u i d e Identifiez l ensemble des acteurs cncernés (décideurs, agents de changement, utilisateurs/bénéficiaires) 2. Regrupez ces acteurs seln leurs fnctins dans l rganisatin 3. Identifiez les changements qui vnt être subis par chacun de ces grupes d acteurs en reprenant les changement identifiées dans le guide Etudiez leur niveau d influence face au prjet de changement Cette analyse peut être synthétisée sus frme de tableau, afin de faciliter la visualisatin des acteurs les plus influents. (cf. mdule 3 : Planificatin stratégiques Analyse des parties cncernées) p. 13

15 Fiche récapitulative de la phase 1 Analyser le changement Situatin initiale : Situatin finale suhaitée : Changements identifiés : Causes et facteurs : S Y N T H E S E Tableau de synthèse des changements : Prfndeur Intentinnalité (déterministe u vlntaire) Niveau d urgence (brutal u prgressif) Changement n 1 Changement n 2 Changement n 3 Changement n 4 Temps nécessaire (curt, myen, lng) n 1 Acteurs cncernés Décideurs Agents du changement Bénéficiaires Tableau de synthèse des acteurs bénéficiaires : Changements prescrits Grupe n 1 Grupe n 2 Grupe n 3 Grupe n 4 Niveau d influence NB : Ce tableau sera cmplété lrs de la phase 2 et 3 p. 14

16 Phase 2. Diagnstiquer la capacité de changement A l issu de la phase 1, nus smmes à même de puvir identifier clairement le changement suhaité au sein de l rganisatin : changements, causes, caractères et acteurs cncernés. Tute analyse du changement dit passer par celle des champs de frces (psitives u négatives). La surce des champs de résistances est généralement d rdre : - individuel : peurs humaines de l instabilité et de l insécurité, pertes des pints de repères et du cntrôle qu ils permettent, manque d implicatin et de mtivatin, mauvaise perceptin de l utilité et de la finalité, peu de temps dispnible, peur des respnsabilités, incapacité à prendre des décisins, etc. - cllectif : nrmes, rites et stérétypes cnscients u incnscients qui s érigent en un système de valeurs et qui peuvent favriser le dévelppement de cmprtements crpratistes et catégriels, culture cllective, etc. - structurel : mde de management basé sur le cnsensus dnnant au grupe la capacité de déterminer la nrme, système de puvir hiérarchiser ppsant les décideurs et les exécutants, cnditins de travail ne favrisant pas l interactivité, fnctinnement rganisatinnel créant des antagnismes, etc. - externe : envirnnement favrisant la cmpétitin, système de subventin sans cntrôle, climat plitique et réglementaire, relatins externes avec les partenaires, etc. L analyse des résistances au changement sera attentive à ne pas cnfndre les résistances d rdre cllectif u individuel, et une difficulté de type rganisatinnel u structurel qui devra être traitée de manière spécifique. Ces exemples de surces de résistances peuvent être inversés et retraduits en frces psitives d rdre individuel, cllectif, structurel et externe. Pur être à même de puvir clairement cmprendre un changement et par la suite le cnduire, il faut diagnstiquer la capacité de l rganisatin à intégrer et à mettre en œuvre un prjet de changement qui passera par celle des champs de frces : - les champs de frces individuelles et cllectives au changement (étape 2.1) - les champs de frces rganisatinnelles au changement (étape 2.2) p. 15

17 Etape 2.1 : Identifier les champs de frces individuelles et cllectives au changement Tut changement induit un passage à vide et nécessite une adaptatin à un nuvel envirnnement. Les individus, cmme les rganisatins, nt à des degrés divers suvent peur du changement, le refusent, l évitent u l estmpent. Quelles snt les frces en faveur u cntre le changement? Quelles snt leurs rigines? Très suvent, le changement se pse en termes de structures, (rganigrammes, prcessus, règles et prcédures). Purtant, bien que satisfaisants intellectuellement sur le papier, ces changements ne prduisent que difficilement les résultats attendus car «les rganisatins ne fnctinnent pas suivant leurs définitins fficielles, ni seln les règles et les prcédures, purtant lnguement et signeusement pesées» 3. En effet, la répartitin des puvirs n est pas tujurs en phase avec sa représentatin dans la structure. C est dnc bien à l rganisatin réelle qu il faut s attaquer et cela suppse de regarder cmment elle fnctinne au travers de méthdes participatives. Changer peut dnc cnsister à mdifier les cmprtements individuels de ceux qui snt les cibles du changement. Dans cette perspective, les surces de résistances snt le plus suvent individuelles et cllectives car elles échappent à tutes prévisins ratinnelles et bjectives. Suvent cachées de la directin, et incnscientes chez les individus, elles demandent à être analysées de près. Elles prviennent essentiellement des utilisateurs u bénéficiaires futurs des changements. Parmi ces acteurs, n peut distinguer tris catégries types (il s agit de repères méthdlgiques et nn d une catégrisatin abslue) : - Les practifs : cette catégrie est très favrable aux changements. Elle les recherche pur elle-même, et se psitinne cmme prescripteur direct u indirect. Ce grupe d acteurs favrisant le changement au sein de l rganisatin peut aussi avir des affinités avec le prjet présenté et avec ses prmteurs. En s appuyant sur eux, il peut juer un rôle de spnsr du prjet. On estime en myenne à 10% leur nmbre au début du prjet 4. - Les passifs : sans être pur u cntre le prjet de changement présenté, cette catégrie attend en fait des preuves de sn efficacité. Ouvertement favrable au changement, ces acteurs, représentant en myenne 80% des bénéficiaires, peuvent tutefis le remettre en cause car ils n y apprternt pas les myens de le faire réussir. La stratégie à tenir est de les faire basculer vers une attitude psitive en repérant les critères de réussite auxquels ils snt attachés et sur lesquels il sera nécessaire de juer (cmmunicatin, accmpagnement, engagement de la hiérarchie, avantages sciaux, etc.). - Les ppsants : bien que peu imprtant en nmbre (en myenne 10%), cette catégrie s ppse uvertement au prjet et avance de nmbreux arguments cntre. Leurs raisns snt multiples : perte d un puvir, cnflits persnnels, culture d ppsitin, etc. Alrs que la tendance naturelle de l équipe prjet serait de taire leur argumentatin, il faut au cntraire l expliter afin d bliger cette dernière à dévelpper un argumentaire adapté et sans cesse renuvelé. p. 16

18 Cette étape de l analyse est délicate car elle cnditinne le succès de la mise en place des changements suhaités. Elle dépend en grande partie de la perceptin de la faisabilité du changement par les acteurs. Ainsi, il est suhaitable à cette étape de vérifier si les cnditins du changement perçues snt satisfaisantes. La perceptin des changements renseigne les respnsables du prjet sur le niveau de résistance et sur la capacité des acteurs à accepter et mettre en œuvre le changement. A cette étape, il est pssible d analyser la perceptin de la faisabilité du changement par les acteurs à partir d enquêtes au sein de l rganisatin. Un exemple de questinnaire peut être le suivant : 1. Cmment qualifieriez-vus le changement en curs? 2. Cmment vus infrmez-vus à prps du changement? 3. Cmment intégrez-vus le changement dans vtre activité persnnelle? 4. Cmment participez-vus au prjet du changement? 5. Etes-vus plutôt, de manière générale 6. Quel est vtre premier sentiment à l annnce d un changement? 7. Pensez-vus que les changements snt faits pur 8. Dnnez-vus vtre avis sur un prjet de changement a) imprtant pur l entreprise b) vus attendez de vir ce qui va se passer c) vus vus y ppsez uvertement d) sans pinin a) en demandant des infrmatins et en allant lire les sites d infrmatin le cncernant b) lrs des cmmunicatins fficielles (réunins de services) c) vus ne cherchez pas à savir ce qui se passe d) sans pinin a) vus avez fait des scénaris b) vus attendez que l n vus demande quelque chse c) vus le ferez par bligatin d) sans pinin a) en testant des chses et en faisant remnter des returs d expérience à l équipe prjet b) en appliquant ce que l n vus demande c) en dévelppant des arguments cntradictires d) sans pinin a) très favrable b) en attente de vir cncrètement ce que cela dnne c) méfiant à l égard des changements d) sans pinin a) «ça fait buger les chses» b) «n va encre avir du travail supplémentaire» c) beaucup de bruit pur rien» d) sans pinin a) stimuler l entreprise b) répndre à des cntraintes externes c) légitimer le puvir de certaines persnnes d) sans pinin a) en faisant référence à vtre expérience b) en tenant cmpte de vtre hiérarchie c) en citant des pssibilités d échec d) sans pinin G u i d e 2.1 Pur mettre en œuvre cette étape : 1. Identifiez l rigine des champs de frces (résistances et frces psitives) au niveau cllectif : valeurs, culture, nrmes et rites, etc. 2. Menez des enquêtes pur déterminer le niveau d adaptatin rganisatinnelle auprès d un échantilln de vs cllabrateurs. 3. Cmplétez le tableau d analyse des acteurs cmmencés dans le guide 1.4 et indiquez sn statut (practif, passif u ppsant) pur chaque catégrie d acteurs. p. 17

19 Etape 2.2 : Identifier les champs de frces rganisatinnelles au changement 5 Prendre une décisin de changement ne suffit pas à actinner les différents leviers de l rganisatin qui vnt rendre effectif ce changement, même si les individus snt en phase avec le prjet. Quels snt les leviers dispnibles de l rganisatin? Snt-ils en état de répercuter le changement suhaité? Un levier (u encre champ de frces 6 psitives) est une cmpsante de l rganisatin sur laquelle n peut agir pur btenir un effet suhaité. Dans le cadre du changement, il faut agir sur certains éléments de l rganisatin pur initier le prcessus de changement et influencer frtement le succès de sn implantatin durable dans l rganisatin. Chacun de ses effets devra être diagnstiqué au mment de la définitin du prjet de changement afin d étudier : - sa capacité à s adapter au changement suhaité ; - sa capacité à répercuter le changement suhaité ; - sa chérence rganisatinnelle dans l rganisatin future après la mise en place de l rganisatin. On distingue curamment 4 champs de frces rganisatinnels 7 : management, structures, prcessus, et culture. Ces champs de frces sernt autant des leviers pur faciliter le changement u encre des résistances qu il faudra lever pur mettre en euvre le changement. A - Le management Ce levier fait référence au mde et à la stratégie de gestin des hmmes par les dirigeants de l rganisatin. Dans le cadre d un prcessus de changement, ce levier dit être actinné en pririté car il est à l rigine de l initialisatin du prcessus et influence frtement le succès de sn implantatin. Il imprte dnc à la fis de veiller à ce que les cmpsantes de ce levier participent à la respnsabilisatin et à l'implicatin du management et d'en cnnaître les pints frts et les limites. B La structure «On définit la structure rganisatinnelle cmme la capacité d une rganisatin à diviser le travail et à assigner des rôles et des respnsabilités aux individus et aux grupes ainsi que le prcessus par lequel elle crdnne sa main-d œuvre et ses grupes» 8. On distingue généralement la structure de guvernance (l ensemble des questins et prblèmes assciés à l alignement des intérêts de ceux qui gèrent une rganisatin avec les intérêts de ceux qui snt respnsables des résultats rganisatinnels, les prpriétaires de l rganisatin, et les «gens de l extérieur», qui nt des enjeux dans l rganisatin) et la structure Une frce psitive devient un levier, tandis qu une frce négative devient une résistance p. 18

20 pératinnelle (système de relatins de travail mis en place pur répartir et crdnner les tâches des individus et des grupes œuvrant dans un but cmmun). Si les tâches, fnctins et respnsabilités peuvent être clairement décrites au sein de l rganisatin, les structures snt suvent génératrices de difficultés au sein de l interactin de chacune de ses parties. Ces difficultés snt gérées principalement par des prcédures u des systèmes qui sernt mis en place pur faciliter et réguler les échanges entre les parties. Cependant, le bn fnctinnement de la structure ne dépend pas uniquement de la descriptin précise de cahiers des charges, d rganigrammes, de prcédures u encre de systèmes d infrmatin. Une grande partie de leur efficacité prvient de l expérience et des relatins infrmelles entre les différents membres de l rganisatin. Si la prfndeur du changement cncerne la structure de l rganisatin, il faudra être attentif à diagnstiquer la capacité des structures de guvernance et pératinnelles à intégrer les changements nécessaires, et à repérer les pratiques tacites favrisant l articulatin des différentes parties. C Les prcessus rganisatinnels (systèmes) «Le terme prcessus rganisatinnels désigne la tâche qui cnsiste à aligner et intégrer les diverses pratiques et cultures des différents segments de l rganisatin en intrduisant des systèmes et des pératins cmmuns qui s appliquent unifrmément dans tus les secteurs de l rganisatin» 9. Ces pératins et prcessus cmmuns cmprennent la réslutin de prblèmes, la prise de décisins, la planificatin, les cmmunicatins, le suivi et l évaluatin. Lrs de la mise en place d un prjet de changement cmplexe, les prcessus rganisatinnel divent permettre de crdnner les différents intervenants, de planifier les réalisatins, et de mettre en place un système de suivi suple capable de détecter les prblèmes et de prpser des slutins adéquates. D La culture La culture de l rganisatin est un ensemble de valeurs durables et partagées par tus ses membres. Elle fait référence à : - l attachement aux valeurs sciales : sentiment d appartenance, attachement aux valeurs de la slidarité, de cnvivialité, mœurs sciales et plitique de règlement de cnflits, etc. - l attachement aux valeurs prfessinnelles : respect du client, du prduit, plyvalence u spécialisatin, pnctualité, respect des prcédures, prise en cmpte du temps, de la qualité et des cûts, etc. - l histire de l rganisatin et du management : histrique de sn mde de fnctinnement et de créatin, recnnaissance de l initiative par le passé, etc. La frce de la culture dans la définitin et la mise en place du prcessus de changement a été très suvent négligée par les respnsables de prjets. Cet ubli a prvqué de nmbreux échecs. La culture change beaucup plus sus l effet des p. 19

21 actins qutidiennes, que sus celui des effrts de frmatin u des décisins des dirigeants. Ces quatre effets de leviers crrespndent en fait à quatre éléments clés de l rganisatin qui nt du être analysé lrs de la phase de diagnstic rganisatinnel. Il cnvient à cette étape de reprendre les principales cnclusins du diagnstic et de repérer pur chacun de ces éléments qui les pints d analyse qui traduisent sit une capacité psitive d adaptatin, u au cntraire un incapacité à accepter et mettre en œuvre le changement. Cette mesure de la capacité de changement permettra alrs en phase 3 de : - cibler les frces psitives sur lesquelles l équipe prjet peut s appuyer pur faciliter le changement ; - identifier des mesures u activités qui aurnt pur effet de réduire les résistances ptentielles ; G u i d e Pur mettre en euvre cette étape : 1. Reprenez les cnclusins du diagnstic rganisatinnel u reprenez le questinnaire en annexe Identifiez les champs de frces négatives (résistances) et psitives (leviers) sur chacun des quatre éléments de l rganisatin : management, structure, prcessus et culture. 2.2 p. 20

22 Fiche récapitulative de la phase 2 Diagnstiquer la capacité de changement Suite du tableau de synthèse des acteurs bénéficiaires : Changements prescrits Grupe n 1 Grupe n 2 Grupe n 3 Grupe n 4 Niveau d influence Champs de frces psitives Champs de frces négatives (résistances) Tableau de synthèse des champs de frces rganisatinnelles S Y N T H E S E Management Structure : Prcessus (systèmes) : Champs de frces psitives LEVIERS Champs de frces négatives RESISTANCES n 2 Culture : p. 21

23 Phase 3. Cnduire le changement A l issu de la phase 2 de ntre prcessus d accmpagnement du changement, nus smmes à même de puvir clairement identifier et caractériser les changements, et mesurer la capacité de l rganisatin à changer au niveau individuel, cllectif et rganisatinnel. La phase 3 permet de définir la stratégie, l rganisatin et les utils nécessaires pur accmpagner une rganisatin dans sn prcessus de changement. La décisin d accmpagner u nn un prcessus de changement dépendra essentiellement de sn degré de cmplexité (caractère, prfndeur, etc.) et des champs de frces en présence. Aucun critère quantitatif ne purrait indiquer précisément le seuil au-delà duquel un accmpagnement est nécessaire. Cette décisin relève seulement d une appréciatin la plus bjective pssible en fnctin des éléments identifiés en phase 1 et 2. D autre part, une visin d ensemble ne suffit pas, il est imprtant à ce niveau de cibler précisément les changements qui nécessitent un accmpagnement. Il suffit alrs de criser les cibles du changement avec la capacité de changement, et repérer celles qui nt un frt impact et qui nt en même temps la plus faible capacité de changement. Afin de cnduire un prcessus de changement, plusieurs éléments snt encre nécessaires : - une équipe d accmpagnement (étape 3.1) - une visin de l art de la cnduite du changement (étape 3.2) - une stratégie de cnduite du changement (étape 3.3) - des utils de la cnduite du changement (étape 3.4) - une planificatin de la missin (étape 3.5) p. 22

24 Etape 3.1 : Cnstituer une équipe d accmpagnement Les prjets de changement nécessitent la participatin d un grand nmbre d acteurs afin de parvenir à faire évluer tut u partie d une rganisatin. Le respnsable prjet dit être à même de puvir cnstituer une équipe prjet. De même qu il ne faut pas cnfndre changement et cnduite du changement, une équipe d accmpagnement du changement ne cmprtera pas les mêmes acteurs que ceux qui snt cncernés par le changement (persnnes qui nt la charge de mettre en œuvre les activités prévues par le prjet de changement, et persnnes qui sernt les utilisateurs u les bénéficiaires). Idéalement, une équipe d accmpagnement est cnstituée de persnnes puvant avir les rôles suivants : Spnsrs : persnnes qui nt l autrité nécessaire pur légitimer le changement auprès des managers. Agent de changement : persnne respnsable pur la cnduite du changement et la facilitatin de ce prcessus. Avcats : persnnes qui recnnaissent le besin de changement et l appuient sans pur autant avir l autrité de le mener. La difficulté majeure à cette étape est de justifier u nn la nécessité de mnter une équipe d accmpagnement. En effet, dans bien des cas, n peut argumenter que les équipes fnctinnelles et techniques snt tut à fait cmpétentes dans le dmaine et se chargernt elles-mêmes des actins nécessaires. Purtant, dans le cas de changements prgressif et plus cmplexes, il est peut être nécessaire de mnter une équipe d accmpagnement pur faciliter l acceptatin et la mise en œuvre du changement suhaité. Une autre questin imprtante dans la cnstitutin d une équipe prjet de cnduite du changement sera l pprtunité u nn de l uvrir à des persnnes extérieures cmme des cnsultants. L externalisatin permet un surcrît de cmpétences et d expériences spécifiques à la cnduite du changement, tandis que l internatinalisatin permet de s appuyer sur une parfaite cnnaissance de l rganisatin. Les ressurces internes sernt favrisées pur : mettre en œuvre les premières actins (essentiellement de cmmunicatin) car elles sernt plus rapides (cnnaissance des interlcuteurs, repérage des cmpétences, cnnaissance des résistances ptentielles, etc.) ; ne pas sus expliter les cmpétences internes (cmme celles de frmatin) ; favriser l intégratin des nuvelles actins u mesures avec l existant (meilleure cnnaissance de l rganisatin). Les ressurces externes sernt favrisées pur : dégager une certaine bjectivité et neutralité de traitement des prblèmes et des persnnes de l rganisatin car les enjeux plitiques (pressins, cnflits latents, etc.) internes ne sernt pas prtés par l externe ; élargir une visin de l rganisatin en uvrant le champ des persnnes ptentiellement cmpétentes, et des pprtunités/menaces (uverture p. 23

25 du réseau habituel et subjectif, neutralité dans la phase d analyse des prblèmes, uverture des persnnes plus facile à des tiers, etc.) ; élargir les méthdes d interventin lrsqu une rupture imprtante est nécessaire avec les pratiques existantes ; prendre du recul dans une situatin cmplexe u cnflictuelle grâce à l expérience acquise par les cnsultants dans d autre rganisatin. En cnclusin, la présence d une persnne tierce est, en règle générale, un facteur de facilitatin pur aider les persnnes et les structures à franchir le cap du changement. Elle permet l échange sur les buts, myens, résultats attendus et impacts des prjets ainsi réfléchis au sein de l rganisatin. La questin qu il faudra trancher pur la cnstitutin d une équipe sera dnc de l uvrir à l externe (cnsultants) u/et à l interne avec des persnnes d autres services par exemple qui ne sernt pas les bénéficiaires directs du changement envisagé. Idéalement, une équipe purrait être cnstituée de : décideurs du prjet (membres d un cmité de directin, des équipes dirigeantes, etc.) ; managers pératinnels et fnctinnels du u des secteurs (services) de l rganisatin ciblée par le changement ; d un u de cnsultant externe facilitateur dans une psitin d accmpagnateur. G u i d e 3.2 Pur mettre en euvre cette étape : 1. Repérez au sein de vtre équipe des avcats de la démarche 2. Etudiez la nécessité de recurir à un cnsultant externe (critères : prfndeur et cmplexité du changement, lngueur prévisible du prcessus, présence de cnflits latents internes, imprtances des résistances internes, faibles frces internes, faibles cmpétences internes, etc.) 3. Cnstituez vtre équipe en diversifiant ses membres p. 24

26 Etape 3.2 : Se frger une visin de la cnduite du changement Accmpagner u cnduire en direct un prcessus de changement ne relève pas d une science exacte, mais pluôt d un art de management bien particulier. Il faut dévelpper une visin d ensemble de l rganisatin et une capacité de gestin de phases successives de changement. Un prcessus de changement se dérule généralement en tris phases (seln Lewin) : Situatin actuelle Phase de transitin Situatin suhaitée Décristallisatin Muvement Recristallisatin - La phase de décristallisatin : mbilisatin d une masse critique aussi imprtante que pssible pur appuyer le changement (partage, cmmunicatin, etc.). - La phase de muvement : mise en œuvre des changements (diagnstic, chix des stratégies, élabratins des slutins, etc.). - La phase de recristallisatin : institutinnalisatin des changements (cncrétisatin, adaptatin, frmatin, etc.). L accmpagnement des prcessus de changement cmprend tris grandes missins : - Gérer la cntinuité : valrisatin des cmpétences clés existantes et des pints frts de l rganisatin, maintient des valeurs frtes, etc. - Gérer la transitin : planificatin du prcessus de changement, recherche d une visin cmmune, suivi-évaluatin du prcessus, cmmunicatin, gestin des résistances, etc. - Gérer le nuveau : gérer les nuvelles idées et l innvatin, gérer les activités de recherche, intégrer les changements dans la culture rganisatinnelle, etc. L art de la cnduite du changement, utre celui de gérer chacune de ces phases sera celui de puvir gérer ces tris dmaines en même temps afin d éviter un déséquilibre de l rganisatin. Il faut savir valriser à la fis des frces histriques de l rganisatin et rechercher de nuvelles idées. p. 25

27 Gérer la cntinuité Cnduire le changement Gérer le nuveau Gérer la transitin G u i d e 3.1 Pur réussir au mieux cette étape : 1. Identifiez les éléments essentiels à prendre en cmpte dans la gestin de la cntinuité : valeurs, cmpétences, activités à maintenir et succès de l rganisatin à valriser tut au lng du prcessus de changement. NB : A ce niveau d avancement du prjet, vus ne puvez pas encre définir les deux autres étapes de la gestin (transitin et nuveau) qui sernt analysées lrs des autres étapes de la préparatin de la cnduite du changement, et lrs de la mise en œuvre du changement. p. 26

28 Etape 3.3 : Chisir une stratégie de cnduite du changement Il existe des stratégies d accmpagnement du changement différentes suivant la culture de l rganisatin cible, les changements à pérer et l expérience des membres de l équipe prjet. Une recherche d une stratégie d interventin adaptée et ptimale est nécessaire. On peut citer quatre apprches pur accmpagner le changement : 1. L apprche d influence : L initiative, l rganisatin et le cntrôle snt réalisés à partir du smmet hiérarchique de l rganisatin (apprche tp-dwn) Le changement est impsé à l rganisatin par un petit grupe Le résultat attendu est la dcilité Le risque principal de cette apprche est la résistance Cette apprche est suvent adptée dans des situatins de crise et d urgence 2. L apprche de vente : L apprche est unilatérale à partir du smmet de la hiérarchie mais avec l idée de vendre le changement cmme un cmmercial le ferait pur vendre un prduit à un client externe L bjectif est de cnvaincre Le résultat attendu est l acceptatin et l adptin Le risque principal de cette apprche est que le résultat s arrête au mment ù il n y a plus de «vente» Cette apprche est suvent adptée dans des prgrammes qui snt répétés u repris 3. L apprche d expert : La cnduite du changement est réalisée avec l appui d experts externes Le prcessus est linéaire, ratinnel, et fnctinne sus le mde de réslutin de prblème Le résultat attendu est la cmpréhensin Le risque principal de cette apprche est la dépendance des experts Cette apprche est suvent adptée dans des situatins bien structurables, et prévisibles (en cas de difficultés, changement d apprche) 4. L apprche d apprentissage : La cnduite du changement recherche l apprpriatin, et le leader a un rôle de facilitateur Le mde d interventin de celui de la cmmunicatin bilatérale et de la cnfrntatin uverte Le résultat attendu est la validatin des rientatins par le grupe Les risques principaux de cette apprche exigeante snt le cût (très lng) et l immbilisme (trp de réflexin dans la recherche d un cnsensus peut parfis blquer une rupture nécessaire) Cette apprche est suvent adptée quand l apprentissage dit être cntinu et l implicatin active est requise p. 27

29 Au regard de ces quatre apprches, n peut distinguer deux stratégies glbales : une stratégie technic-instrumentale, et une lgique psych-sciale qui peuvent s articuler avec des cibles et des typlgies de changement spécifiques (La classificatin suivante trace des grandes lignes qui ne sauraient être en aucun cas imperméables). Lgique technic-instrumentale Lgique psych-sciale Caractéristiques : Fcus sur la structure Directive Tp dwn Orientée vers les résultats Caractéristiques : Fcus sur la culture Participative Bttm up Orientée vers les prcessus Cibles préférentielles de changement : Structures pératinnelles Prcessus pératinnels de prductin Ressurces financières et matérielles Cibles préférentielles de changement : Leadership (visin, missin, stratégie) Culture Management Structures de guvernance Prcessus rganisatinnel Typlgies de changement préférentielles : Changement de crise Changement prescrit Typlgies de changement préférentielles : Changement cnstruit Changement adaptatif Seln l apprche chisie, l équipe prjet devra définir un certain nmbre d activités nécessaire pur : - faciliter l apprentissage du changement ; - réduire les résistances G u i d e 3.4 Pur réussir au mieux cette étape : 1. En fnctin de la culture et des valeurs prfessinnelles de vtre rganisatin, des cibles du changement et de la typlgie de vtre prjet de changement, identifiez le type d apprche le plus apprprié. 2. Intégrez dans vtre plan de cmmunicatin, l explicatin et la mtivatin de l apprche retenue p. 28

30 Etape 3.4 : Elabrer les utils de cnduite du changement Les utils de la cnduite du changement divent faciliter la mise en œuvre du prcessus. Il n existe pas à prprement parlé d utils spécifiques, ceux snt ceux de l rganisatin mais utilisés et rientés dans le cadre de cette missin. Parmi les utils classiques de l rganisatin, n peut en citer ceux qui snt les plus apprpriés à une démarche de changement : Cible Méthdes pssibles Individu - Frmatin individuelle - Caching 10 et mentring - Visite d échange Equipe - Team building - Gestin de cnflit - Intervisin Inter-équipe - Gestin de cnflit - Apprentissage rganisatinnel Organisatin - Rérganisatin - Restructuratin - Dévelppement rganisatinnel Institutinnel - Mise en réseau - Lbbying et plaidyer Les utils les plus spécifiques à la cnduite du changement snt : la cmmunicatin, la frmatin et l accmpagnement. 1/ La cmmunicatin La cmmunicatin sera utile dans un prcessus de changement pur l expliciter mais également pur le cnduire en cmmuniquant sur chacun des chantiers que les grupes d acteurs divent mener pur le réussir. Une cmmunicatin dans un tel prcessus dit au préalable définir, à la manière du marketing, un message à transmettre par un média dnné à des grupes spécifiques et hmgènes, à un temps dnné (les 3 M : Message, Media, Mment). p. 29

31 Purtant, il arrive parfis que certaines actins de cmmunicatins purtant bien ciblées n atteignent pas le résultat attendu. Il ne suffit pas de dire, pur que cela se passe. En d autres termes, l bjet de l attentin du cmmunicateur ne dit pas être ce qu il pense, ni même le message mais le récepteur de sn message dans sa capacité à le cmprendre et à le ressentir, à l accepter et à se mettre en actin. Parmi les dérives de la cmmunicatin, n peut citer les suivantes 11 : Emetteurs(s) Destinataire(s) Utilisatin d un langage nn partagé Mauvaise frmalisatin Utilisatin d arguments blquants Trp d infrmatins Injnctin paradxale (affirmatin d une ppsitin) Nn dispnibilité Analyse a priri Stratégie d évitement Oppsitin systématique Surcharge infrmatinnelle et cgnitive Pur chisir un média pur un message dnné, deux critères snt essentiels : la largeur de la cible (d individuelle à cllective), et l interactivité nécessaire. Ainsi, n peut classer les médias seln deux axes : Cible cllective Dépliants - plaquettes Cnférences Affiches Sites Web Réunins Dcumentatin Frums Interactivité frte L équipe d accmpagnement dit définir sn plan de cmmunicatin (cf. infra) au mment de la phase de planificatin. p. 30

32 2/ La frmatin Si la cmmunicatin a pur but d infrmer sur ce qui va se passer, la frmatin a pur bjectif de transmettre un savir. La frmatin est suvent nécessaire dans les prcessus de changement pur transmettre des cnnaissances indispensables pur réaliser la tâche de changement, mais aussi pur utiliser les nuveaux systèmes, utils, etc. mis en place. De même que pur la cmmunicatin, le plan de frmatin dit se cnstruire à partir de plusieurs variables : Niveau de cllectivité : de la frmatin cllective à la frmatin individuelle Frme de la cible de frmatin : cnceptuelle, méthdlgique u fnctinnelle Supprts de frmatin Lieux et acteurs de la frmatin : interne u externe Ainsi, l équipe prjet dit répndre aux questins suivantes pur mnter leur plan de frmatin : Qui dit être frmé? A qui? Pendant quelle durée? A quel mment? Cmment? Où? Avec quels myens? 3/ L accmpagnement Alrs que la cmmunicatin peut satisfaire une dimensin cllective (à travers laquelle certains individus peuvent passer à travers), l accmpagnement satisfait à une dimensin individuelle à travers un prcessus relatinnel de prximité. La lgique de l accmpagnement veut que les membres des équipes prjets aillent au niveau des individus dits à risque de blcage, pur les aider à cmprendre et à mettre en euvre le changement dnt ils snt la cible. Tris actins types snt utilisées pur l accmpagnement en fnctin du besin de l individu : Besins de l individu Acceptatin du changement «Je ne cmprends pas» Acceptatin a priri Actins Caching : Faciliter l apprentissage par l expérience pur acquérir des savir-faire et travailler avec des frces émergentes humaines u rganisatinnelles afin de capter une nuvelle énergie, du sens, dessiner des visins et générer des résultats attendus. «Cmment peut-n faire?» Acceptatin Plans d actins individuelles : Faciliter l élabratin de plans d actins individuelles pur réduire les écarts entre la cible du changement et l existant. p. 31

33 «C est impssible!» Pas d accrd Créatin de nuveaux utils : Mettre en place de nuveaux utils de mesure de l activité qui permettrnt de par leurs résultats de justifier le changement, et démntrer sn utilité. Exemple : système de mesure de l impact. Pur réussir au mieux cette étape, cmplétez vtre tableau des acteurs avec les éléments suivants : G u i d e 3.5 Actin de Cmmunicatin Message? Media? A quel mment? Avec quels myens? Actin de frmatin A qui? Pendant quelle durée? A quel mment? Cmment? Où? Avec quels myens? Actin d accmpagnement Caching Plans d actins individuelles Créatin de nuveaux utils de mesure Grupe n 1 Grupe n 2 Grupe n 3 Grupe n 4 p. 32

34 Etape 3.5 : Planifier la missin de l équipe de cnduite du changement La planificatin de la missin de l équipe de cnduite du changement au sein d une rganisatin suit glbalement le phasage de prjet classique mais cmprte des missins spécifiques. Seln Klb et Frhmann, la cnduite du changement peut être assimilée à un prcessus relatinnel cmprtant 8 étapes clés : 1 Cntacter 2 Cntracter 3 Organiser 4 Diagnstiquer 5 Planifier 6 Agir 7 Evaluer 8 Institutinnaliser On retruve dans ces étapes des activités d analyse et de diagnstic qui nt été étudiées dans les phases 1 et 2 de ntre guide. En effet, avant de mettre en place l équipe d accmpagnement, l rganisatin dit réaliser ces différentes études afin de puvir décider u nn de la cnstitutin d une équipe prjet. Si ce besin est avéré pertinent, cette équipe devra reprendre ce travail d analyses précédentes tut en insérant des étapes spécifiques à la cnduite du changement. Etape 1 : Cntacter (phase 1 et 2 de ntre guide) Identifier les changements nécessaires (étape 1.1) Identifier et clarifier les facteurs de changement (étape 1.2) Explrer la vlnté et la visin sur le changement (étape 1.3) Identifier les bstacles et résistances au changement (Phase 2) Chercher les meilleures prtes d entrée (persnnes, ccasins, etc.) pur initier le changement (étape 1.4 en autres) p. 33