LA TONTINE D ENTREPRISE EN TANT QUE LEVIER. D IMPLICATION ORGANISATIONNELLE : résultats d une étude

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1 + LA TONTINE D ENTREPRISE EN TANT QUE LEVIER D IMPLICATION ORGANISATIONNELLE : résultats d une étude auprès de 225 cadres de PME camerounaises 1. Raphaël NKAKLEU Chargé de Cours à l ESSEC, Université de Douala (Cameroun) et Membre associé au BETA de Strasbourg, UMR nkakleur@hotmail.fr Benjamin MANGA Doctorant à la FSEG de l Université de Ngaoundéré (Cameroun) Résumé : Notre article tente de montrer que la tontine d entreprise, en tant que mécanique sociale productrice de solidarités et de liens sociaux, est un levier d implication organisationnelle dans les PME camerounaises. Une étude empirique menée auprès de 225 cadres de 192 PME camerounaises révèle un caractère prédicteur de la tontine sur l attachement des salariés tontiniers à leur organisation. Ainsi les personnels cadres qui adhèrent aux tontines s impliquent davantage dans leur organisation que les non tontiniers. Ceci nous amène à suggérer de pratiques de GRH adaptées au contexte. Mots clefs : Implication organisationnelle Tontine d entreprise Personnel cadres PME camerounaises. 1 Les auteurs remercient les deux évaluateurs ainsi que Dr A. MEFOUTE, enseignant chercheur à l ESSEC, Université de Douala dont les commentaires et suggestions ont permis d améliorer la qualité de ce texte ; mais restent selon la formulation consacrée, responsables du contenu.

2 INTRODUCTION : Inventée en 1653 par le banquier italien Lorenzo Tonti, la tontine est une technique patrimoniale qui permet à des épargnants de mettre en commun des fonds pour une période librement déterminée pour acquérir un même bien, meuble ou immeuble. En droit français, la propriété du bien revient au dernier des survivants après le décès des autres co-acquéreurs. Contrairement à la conception de Tonti, la tontine africaine ou asiatique est essentiellement un produit financier (Lelart, 1990) qui est devenu un instrument clé de réduction de la pauvreté et de financement de l entrepreneuriat dans les pays en développement (Henry et al, 1991). Ainsi, la portée des tontines africaines est double : elle est à la fois un moyen d épargne et de financement des projets pour pallier les insuffisances des banques, et surtout un lieu de création de lien social et de solidarité (Kern et Nkakleu., 2009 ; Nkakleu, 2009). Le développement des tontines africaines s est traduit notamment par la transposition des pratiques dans les entreprises africaines (D Iribarne, 1986). Or, dans le cadre du fonctionnement de l entreprise africaine, ces pratiques dépendent de l origine professionnelle et des services fonctionnels des membres de la tontine ou encore de l origine ethnique de ces derniers. Dans cette veine, se pose la question de la force de lien social impulsée par la tontine pratiquée dans l entreprise (tontine d entreprise) ; sachant que l identité sociale (Albert et Whetten, 1985) en découlant constitue un vecteur de convergence des différences perçues et vécues des salariés membres de la tontine en situation de diversité en milieu organisationnel (Jackson, 1992 ; Tajfel, 1978). Ce questionnement trouve un écho chez les chercheurs et les professionnels de gestion des ressources humaines dans la mesure où la tontine d entreprise s apparente à un processus social générateur de capital social. De ce fait, elle constitue un ferment de développement de la confiance interpersonnelle entre ses membres (Nkakleu et al, 2008 ; Nkakleu, 2009). Pour 1

3 autant, si la confiance interpersonnelle facilite l attachement et la loyauté des salariés à leur organisation (Campoy et Neveu, 2007), il convient de préciser qu en contexte camerounais, la recherche sur la tontine d entreprise en tant que réseau informel générant la confiance interpersonnelle source d implication, souffre d une rareté de tests empiriques. Aussi, la problématique traitée dans cet article est-elle la suivante : Dans quelle mesure la tontine d entreprise permet-elle d impliquer les salariés qui en sont membres? Pour résoudre cette problématique, la recherche menée s appuie sur une enquête par questionnaire auprès de 225 personnels cadres de 192 PME camerounaises. I : CADRE THEORIQUE I.1 : La tontine d entreprise comme pratique informelle de solidarités financières et modèle de confiance interpersonnelle A l origine, la tontine est une association de personnes qui font des versements réguliers, en nature ou en argent, et dont le total est distribué à tour de rôle aux membres de l association (Lelart, 1990). Bien plus, la tontine en Afrique 2 se fonde sur l adage selon lequel «une main ne peut attacher un paquet». Les tontines africaines fonctionnent sur la base d un référentiel de valeurs sociales partagées par ses membres : la proximité culturelle ou spatiale, l équité, la confiance mutuelle, la réciprocité dans l action (Mayoukou, 2000) ; toutes choses égales par ailleurs qui leur permettent de construire leur réalité sociale (Berger et Luckman, 1996). Ces types de tontines apparaissent comme des processus sociaux générateurs de solidarités 2 La littérature en recense une diversité : la tontine regroupant des personnes originaires d un même village ; d un même quartier ; des élites d un même village (intellectuels et personnes matériellement aisées) ; des amis et anciens d un établissement scolaire ; des personnels d une entreprise (tontine d entreprise). Voir Kern et Nkakleu (2009). 2

4 financières et sociales et de liens forts entre les personnes qui en sont membres. La force de liens entre les tontiniers semble consubstantielle à la confiance que ceux-ci s accordent mutuellement. Contrairement à la confiance interpersonnelle de nature transactionnelle qui semble être gouvernée par des mécanismes de régulation par le contrôle (Reynaud, 1989), et détermine l implication (Campoy et Neveu, 2007), la confiance interpersonnelle au cœur du fonctionnement de la tontine d entreprise s apparente davantage à la confiance relationnelle. Car, la confiance relationnelle est une caractéristique propre des réseaux informels le plus souvent gouvernés par des mécanismes de régulation autonome (Reynaud, 1989). Dans cette perspective, la tontine d entreprise est une forme de réseau social qui facilite la consolidation des relations de travail et leur inscription dans le long terme. En adossant ses actions sur la confiance interpersonnelle, le salarié tontinier est assuré de la protection de la tontine à laquelle il adhère. A l instar des réseaux informels d échange, la tontine d entreprise place ainsi le salarié qui en est membre dans «un état psychologique d acceptation de la vulnérabilité» (Rousseau et al, 1998) en échange des bénéfices tirés des comportements coopératifs des autres membres de la tontine. Par conséquent, le partage des ressources par les salariés tontiniers peut être perçu comme un levier d implication organisationnelle. I.2 : L implication organisationnelle L implication organisationnelle est-elle déterminée par la tontine d entreprise? Telle est la question de recherche à laquelle nous tenterons de répondre par le test des liens entre tontine d entreprise et implication organisationnelle (voir infra). L implication organisationnelle est en débats dans la recherche en gestion et notamment des ressources humaines, tant les définitions, les dimensions et la mesure de ce concept n ont pas encore trouvé de consensus. Quoi qu il en soit, l implication organisationnelle tend à clarifier la force de lien qu une personne entretient avec une organisation à laquelle elle appartient (Amara et Bietry, 2008). 3

5 Du fait de la confiance que cette personne accorde à son organisation, Amara et Bietry soutiennent que le salarié impliqué va adopter des attitudes et des comportements spécifiques qui se manifestent à travers son dévouement, sa loyauté ou encore sa fidélité. La nature de la relation entre le salarié et l organisation peut être précisée en ayant recours à l un des éléments du «trépied» sur lequel elle repose : un attachement affectif, une obligation morale ou un calcul opportuniste (Meyer et Allen, 1997). L implication affective renvoie à l orientation positive envers l organisation, celle-ci pouvant se matérialiser par l adhésion de l individu aux valeurs et buts de l organisation ou de tout ce qu elle représente. L implication calculée fait état de tous les éléments ayant de la valeur pour l individu et qu il perdrait s il quittait l organisation. La composante normative se rattache au devoir moral de l individu envers l organisation et correspond à l acceptation par ce dernier des attentes, valeurs et exigences de l organisation (Meyer et Allen, 1997). Ainsi, la définition de l implication organisationnelle retenue dans cet article est celle de Mowday et al, (1982) : «L implication est définie à la fois comme l identification et l engagement dans une organisation particulière. Conceptuellement, l implication peut être décrite selon trois facteurs : une forte croyance et l acceptation des buts et valeurs de l organisation ; la volonté d exercer des efforts considérables pour l organisation ; une très forte intention de continuer d appartenir à l organisation». S agissant des dimensions de l implication, elles font également débats tant sur le plan théorique (Mowday et al, 1982) qu empirique (Ko et al, 1997 ; Charles-Pauvers et Wang, 2008 ; Fisher et Mansell, 2009). En effet, il semble que de nombreux tests empiriques confirment la double composante de l implication (affective et calculée), la composante normative restant plus controversée du fait de son caractère redondant par rapport à la composante affective (Amara et Bietry, 2008). Toutefois, une méta-analyse de l implication organisationnelle dans une perspective cross-culturelle établit les effets différenciés de 4

6 l individualisme versus collectivisme sur les trois dimensions de l implication organisationnelle (Fisher et Mansell, 2009). Aussi, le contexte socioculturel semble déterminer l intensité des trois dimensions de l implication organisationnelle. La culture dominante étant de type communautaire en contexte socioculturel camerounais (Kamdem, 2002 ; Bollinger et Hofstede, 1987), il est possible que les valeurs communautaires associées à la tontine déterminent les types d implication envers l organisation. Dans cette perspective, nous allons retenir le modèle classique d implication (Meyer et al, 2002 ; Vandenberghe, 2003 ; Cohen, 2007) pour analyser le lien entre la tontine d entreprise et les trois types d implication organisationnelle généralement retenus dans la littérature : l implication affective, l implication calculée, l implication normative. I.3 : Tontine d entreprise et implication organisationnelle : définition des hypothèses La recherche menée sur les pratiques de tontine dans une perspective de gestion des ressources humaines, en particulier sous l angle de l implication des bénéficiaires des services de tontine d entreprise, a mobilisé le plus souvent des études de cas en vue de comprendre les rôles des tontines dans le développement des relations de travail. Une étude de cas longitudinale auprès des salariés d une PME camerounaise (Nkakleu, 2006) révèle que l implication au travail est effective entre les salariés membres d une tontine d entreprise créée et autorégulée par ses membres. On observe au fil du temps et grâce au soutien du management, deux types d implication au travail : l implication des salariés tontiniers dans le groupe restreint et pas forcément dans l organisation ; ce qui rejoint les résultats des études de Yoon et al, (1994). En outre, le soutien apporté par le management incite les autres salariés à adhérer à cette tontine. Cet élargissement de la tontine engendre ipso facto une orientation de l implication dans le groupe restreint vers l implication organisationnelle. La quasiinexistence de tests empiriques sur les liens possibles entre pratiques de tontine d entreprise et 5

7 implication organisationnelle des bénéficiaires rend nécessaire des études quantitatives pour mieux comprendre cette relation. Sur la base des caractéristiques de la tontine d entreprise et des trois dimensions de l implication organisationnelle (affective, calculée et normative), il est possible de formuler trois hypothèses générales de recherche entre la variable dépendante, l implication organisationnelle, et la tontine d entreprise considérée comme variable indépendante. Hypothèse 1 : l adhésion d un salarié à la tontine au sein de son entreprise améliore son implication affective. Des études (Nkakleu et Kamdem, 2007 ; Nkakleu et al, 2008) ont montré que le regroupement informel des salariés à travers la tontine incite les acteurs à se connaître et surtout à se comprendre (ils vont construire une identité communautaire autour de ce qu ils sont) et à entretenir des relations de coopération au travail (les membres de la tontine vont construire une autre forme d identité qualifiée de contractuelle autour de ce qu ils font). A cet effet, les normes sociales partagées étant le ferment du partage des émotions au travail et de la consolidation du contrat psychologique (Schein, 1978), celles-ci vont orientent les comportements du salarié tontinier envers le groupe tontinier qui se manifestent par de relations affectives et l action collective dans l organisation. Hypothèse 2 : l adhésion de l employé à la tontine d entreprise le conduit à une implication calculée. La tontine d entreprise est surtout une structure autorégulée qui met en commun les ressources des membres pour résoudre collectivement les problèmes auxquels ils sont confrontés, l intérêt collectif primant sur l intérêt individuel (Lélart, 1990). La tontine déploie également des mécanismes de contrôle interne pour dissuader tout comportement opportuniste. Un adhérant est ainsi tenu, contraint par la logique de don contre don au sens de 6

8 Mauss, de continuer à agir pour la tontine, car le bénéfice d une action est considéré comme une dette envers le groupe tontinier. Quitter le groupe précipitamment ferait de ce membre un être asocial et le coût de départ dans cet environnement socioculturel marqué par la vie en communauté (Kamdem, 2002) peut être rédhibitoire. Ce principe de fonctionnement de la tontine renvoie à la dimension calculée de l implication organisationnelle. Hypothèse 3: l adhésion du salarié aux objectifs de la tontine d entreprise améliore son implication normative. La confiance, le respect mutuel, la loyauté ou l engagement dans la parole donnée sont des valeurs essentielles véhiculées par la tontine (Lelart, 1990 ; Henry et al, 1991) 3. En plus, toute tontine fonctionne selon des normes précises, des obligations et des attentes réciproques. Eu égard à la problématique découlant des relations conflictuelles entre les salariés et leurs entreprises (Schein, 1978 ; Rousseau, 1995), il y a comme un contrat psychologique entre l individu et le groupe et partant entre l individu et son entreprise. Il est essentiellement de nature perceptuelle (Morrison et Robinson, 1997). Aussi, la qualité relationnelle est-elle tributaire d une satisfaction des attentes des partenaires qui développent alors entre eux des normes de réciprocité. Tous ces éléments sont à la base d une implication normative dans l organisation, perçue comme l obligation de rester travailler dans l entreprise par devoir moral, par loyauté ou pour achever un projet dans lequel la personne est engagée (Thevenet, 1992) ; ou encore comme l acceptation des valeurs et attentes de l organisation comme guide de la conduite individuelle (Weiner, 1982). 3 Il faut peut être souligné que, dans la réalité, l engagement de la personne dans sa parole donnée n est pas toujours total et c est la raison pour laquelle, les mécanismes de régulation autonome viennent ici tempérer les velléités de comportements opportunistes des tontiniers. Les mécanismes de régulation mis en place vont au-delà du contrat psychologique dans la mesure où des mesures de rétorsion sont prises pour dissuader les opportunistes et soumettre tous les tontiniers au respect des règles qui régissent le fonctionnement de la tontine. 7

9 En définitive, la tontine d entreprise pourrait ainsi avoir un effet positif sur l implication organisationnelle en raison du sentiment d équité, de justice et de loyauté que partagent les salariés tontiniers, et qui sont des déterminants de l implication (Porter, et al, 1974). Ce lien entre tontine d entreprise et implication trouverait également son fondement dans l utilisation de la tontine comme «lubrifiant» de la qualité de l échange social entre les salariés tontiniers; la qualité de l échange social avec les collègues (Team-member exchange) étant considérée comme un levier d implication (Meyer et al, 2002). II : L ETUDE EMPIRIQUE DE LA RELATION ENTRE TONTINE D ENTREPRISE ET IMPLICATION ORGANISATIONNELLE L étude empirique a été conduite sur la base du design de recherche adopté ad hoc, à partir duquel nous avons collecté les données et procédé à la mise en évidence des liens entre les concepts mobilisés. L interprétation des résultats montre la portée de la tontine d entreprise dans le processus d implication organisationnelle II.1 Le design de recherche adopté Sur la base des trois hypothèses décrivant les relations possibles entre tontine d entreprise et implication organisationnelle, nous avons collecté les données par administration de questionnaires auprès de personnels cadres de 192 PME camerounaises sélectionnées par convenance, en l absence de données officielles sur les entreprises camerounaises. Ces PME sont localisées dans les villes de Douala et Yaoundé et dans la région du Grand Nord. Sur 400 questionnaires administrés (en moyenne deux personnels cadres par entreprise), 225 questionnaires renseignés sont exploitables soit environ 57% ; ce qui est satisfaisant dans le contexte camerounais où les salariés et les dirigeants sont hostiles aux enquêtes. 8

10 Le questionnaire est organisé en trois parties. La première porte sur la caractérisation de la tontine d entreprise. La seconde se focalise sur l implication organisationnelle ; en dépit des faiblesses et des critiques (Reichers, 1985 ; Neveu, 1996) portant sur l OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) de Porter et al, (1974), nous l avons choisi en raison du succès enregistré dans le test de l ensemble des propriétés psychométriques relatives aux trois types d implication mises en évidence par Meyer et Allen et traditionnellement mesurées par leur instrument. Les questions permettant de mesurer les items associés aux trois dimensions de l implication organisationnelle ont été évaluées grâce aux échelles d accord de type Likert à cinq points (de «pas d accord» à «très d accord»). Enfin, la dernière partie porte sur l identification de l entreprise et du répondant. Les caractéristiques des entreprises et des répondants sont présentées dans les tableaux 1 et 2. Tableau 1 : Répartition des répondants selon la forme juridique, le secteur d activité et l effectif du personnel des entreprises Forme Effectif % Secteur Effectif % Effectif du Effectif % juridique des d activité des personnel des répondants répondants répondants S.A Commerce SARL Industrie Entreprise Services et plus individuelle Total Total Total Tableau 2 : Répartition des répondants selon le poste occupé et selon l ancienneté 9

11 Poste occupé Effectif des % Ancienneté au Effectif des % répondants poste répondants Cadres moyens ans Cadres ans et plus supérieurs Total Total S agissant des répondants, 56% sont des cadres moyens qui occupent des postes de comptables, d analystes des crédits, de commerciaux, etc. ; et 44% des cadres supérieurs qui occupent des postes de chefs d agence ou des responsable de direction. En outre, nous nous sommes intéressés aux personnels cadres ayant déjà passé au moins un an au sein de l entreprise : 84% des répondants ont passé entre 1 et 9 ans dans l entreprise. II.2 : Structure factorielle des données Après administration du questionnaire, nous avons procédé à une analyse en composantes principales (ACP) afin de vérifier la structure factorielle des échelles utilisées. A l instar de Amara et Bietry (2008), nous avons mené, lors de l analyse factorielle exploratoire, une épuration des facteurs ainsi qu une rotation oblique dans le but de déterminer une structure factorielle claire dans laquelle les items sont fortement corrélés à chacun des trois facteurs de l implication organisationnelle. Nous avons utilisé le test de sphéricité de Bartlett qui repose sur l identification des corrélations significatives entre les items. Ce test est un test de Chideux dont l interprétation est fonction de la valeur du ratio Chi-deux/degré de liberté. Les tests effectués sur SPSS (version 15.0) nous ont permis d évaluer la pertinence de l ACP. Enfin, nous avons calculé l alpha de Cronbach pour estimer la fiabilité des échelles de mesure des trois dimensions de l implication organisationnelle. Globalement, l ACP a généré des 10

12 structures factorielles correspondant aux échelles initiales, et les alpha de Cronbach se sont révélés satisfaisants (supérieurs à 0.8). II.3: Présentation des résultats II.3.1 Les salariés apprécient positivement les tontines dans les PME camerounaises Tableau 3 : Eléments de caractérisation des tontines par les salariés Nombre de tontines existantes Nombre de répondants % 1 tontine tontines Plus de 2 tontines Aucune tontine dans les entreprises étudiées 104 Durée de vie des tontines existantes Nombre de répondants % 1-5 ans Plus de 5 ans Adhésion aux tontines existantes Nombre de répondants % Membre d aucune tontine Membre d une tontine existante Membre de plusieurs tontines existantes Objectifs des tontines existantes Nombre de répondants % Objectif social et économique Objectif syndicaliste Fonctionnement des tontines existantes Nombre de répondants % Mauvais fonctionnement Bon fonctionnement Très bon fonctionnement Il apparaît que sur 225 personnels cadres enquêtés, 141 salariés soit 63% reconnaissent l existence de tontines dans leurs entreprises contre 37% pour qui aucune tontine n a été créée 11

13 dans leurs entreprises. On peut ainsi constater sur cet effectif de 141 salariés que, 74% appartiennent à des entreprises ayant en leur sein qu une seule tontine ; alors que 20% admettent l existence de deux tontines dans leurs entreprises. Sachant que la stabilité et la continuité des relations de travail sont des éléments très importants dans la formation des bonnes attitudes au travail, 58% des personnels cadres appartiennent à des entreprises ayant des tontines dont la date de création varie entre un et cinq ans ; tandis que 42% travaillent dans des entreprises ayant des tontines qui existent depuis plus de 5 ans. Parmi les tontines existantes dans les entreprises de l étude, 62% des personnels cadres en sont membres contre 38% qui n adhèrent pas aux tontines alors qu elles existent au sein de leurs entreprises. Les raisons pour lesquelles les personnels cadres adhèrent aux tontines dans leurs entreprises sont : pour 77% la réalisation des objectifs sociaux et économiques ; et pour 23 % la défense des causes syndicales par la tontine d entreprise. Globalement, 80% des personnels cadres des entreprises au sein desquelles se pratiquent des tontines, reconnaissent qu elles fonctionnent normalement, c est-à-dire apportent des réponses satisfaisantes à leurs attentes et besoins. Ce qui nous permet de dire que dans la majorité des cas, les tontines d entreprise sont susceptibles de guider les comportements des salariés vers une implication effective dans l organisation. II.3.2 Analyse des relations entre tontine d entreprise et implication organisationnelle des cadres dans les PME camerounaises La pertinence des trois composantes de l implication organisationnelle dans les PME camerounaises Les traitements statistiques effectués à l issue de l analyse factorielle (cf. Tableau 4) montrent des indicateurs de validité et de mesure de la précision de l échantillon globalement satisfaisants. La valeur du KMO est de 0,858 (>0.5), ce qui indique une forte capacité des 12

14 données à être factorisées. Toutes les statistiques de précision de l échantillon issues de l examen de la matrice anti-image des corrélations sont supérieures à 0,5 et le test de sphéricité de Bartlett est significatif au seuil de 0,000. Cette première analyse des résultats fait apparaître une structure factorielle à trois (3) facteurs ou dimensions (affective, calculée, normative). Cette solution à trois facteurs restitue une forte variance qui est de 69,19. A l instar d autres travaux antérieurs (Meyer et al, 2002 ; Cohen, 2007 ; Vandenberghe, 2003), on peut donc conclure en une nature tridimensionnelle de l implication organisationnelle dans le cadre de notre étude. Tableau 4 : Résultats de l analyse factorielle exploratoire de l implication organisationnelle Items ACP-Rotation VARIMAX Facteur1 Facteur2 Facteur2 Rester volontiers dans l'entreprise,654 Problème de l'entreprise comme personnel,721 Entreprise aa une signification personnelle,720 Sentiment d'appart à l'entreprise,858 Membre de famille dans l'entreprise,866 Affectivement attaché à l'entreprise,854 Redevable envers l'entreprise,515 Perte en cas de départ de l entreprise,883 Plus d'inconvénient en cas de départ,839 Avenirs inégalés ailleurs,858 Sent d'obligation envers les collègues,666 Culpabilité en cas de départ,705 Obligation de rester avec l'employeur,832 Pas de départ de l entreprise même si avantageux,802 Alpha de Cronbach,898,865,814 Pourcentage de variance expliquée : 69,19 43,68 14,75 10,76 Méthode d extraction: Analyse en composantes principales. Méthode de rotation: Varimax, avec normalisation de Kaiser. Rotation convergeant vers 5 itérations. L effet positif des tontines d entreprise sur l implication organisationnelle dans des PME camerounaises 13

15 Le test de Fischer établit l existence des relations de liens entre la tontine d entreprise et les trois dimensions de l implication organisationnelle (cf. Tableau 5). Pour la réalisation de ce test, nous allons recourir à l analyse de variance (ANOVA) qui nous permet de lier une variable nominale ou catégorielle (appartenance à la tontine de l entreprise ou type de tontine) à une variable numérique ou continue (l implication organisationnelle). Les résultats sont satisfaisants sur le test de Fisher au seuil de 5%, ce qui nous permet d affirmer l existence d une relation significative entre les composantes de l implication organisationnelle et la tontine d entreprise. Aussi, pouvons-nous affirmer que les hypothèses H1, H2 et H3 sont vérifiées. Tableau 5 : Analyse de l effet de la tontine d entreprise sur l implication organisationnelle Sum of Squares (Somme des carrés) df Mean Square (Moyenne quadratique) F Sig. Implication affective Implication normative Implication calculée Entre les groupes (tontiniers) 19, ,962 62,269,000 Dans un groupe tontinier) 35, ,160 Total 55, Entre les groupes (tontiniers) 20, ,173 63,468,000 Dans un groupe tontinier) 35, ,160 Total 55, Entre les groupes (tontiniers) 9, ,701 22,396,000 Dans un groupe tontinier) 46, ,210 Total 56, II.3.3 Interprétation des résultats Les résultats de l étude montrent que la tontine d entreprise contribue à l établissement des «liens forts» entre les personnels cadres facilitant ainsi leur implication organisationnelle. En effet, sur les 225 cadres de PME camerounaises, 141 reconnaissent l existence de tontines et 87 en sont membres. Globalement, les cadres les plus impliqués sont majoritairement 14

16 membres de tontines existantes dans leurs entreprises. Ces résultats suscitent deux enseignements : Premier enseignement : La tontine d entreprise se révèle ici comme une «mécanique sociale» (Nkakleu, 2006) qui va consolider la cohésion sociale entre les salariés. Cette mécanique sociale permet d instituer, comme l ont souligné Turnley et Feldmand (1999) analysant l attachement des acteurs à leur organisation, une sorte de contrat psychologique entre les salariés tontiniers, qui se sentent liés par l appartenance groupale dans une société où la culture dominante est communautaire (Kamdem, 2002). Le fonctionnement de la tontine délimitant les frontières d échanges (Nkakleu et Kamdem, 2007), l existence d une seule tontine contribue à l élargissement des zones de coopération sur les lieux de travail. Ainsi, la présence d une seule tontine dans l entreprise constitue un vecteur de convergence des différences perçues et vécues des salariés telles le partage de la vision et des valeurs (telles l équité, la justice ou la loyauté) en situation de diversité en milieu organisationnel (Tajfel, 1978). Nous rejoignons ainsi d autres auteurs lorsqu ils affirment que, si les acteurs valorisent ce qu ils reçoivent des autres, la confiance interpersonnelle, le sentiment d être soutenu et considéré, la perception de justice dans les relations et la coopération (Doucet, Simard et Tremblay, 2006), ou encore le sentiment d équité, de justice et de loyauté sur les lieux de travail (Porter et al, 1974) alimentent l implication organisationnelle. Deuxième enseignement : Les résultats de cette étude ont révélé que dans des entreprises ne possédant aucune tontine, les personnels cadres ont des comportements contrastés à l égard de l implication organisationnelle : la plupart des tontiniers s impliquent faiblement dans leurs entreprises quoi q une faible proportion s y impliquent fortement. Ces résultats attestent l importance de la confiance interpersonnelle dans l entreprise (Amara et Bietry, 2008), en l absence de laquelle les salariés auront tendance à se comporter comme des «étrangers» au sein de la même entreprise (D Iribarne, 1986). Car, pour qu une entreprise puisse fonctionner, 15

17 il doit exister des relations de travail confiantes qui ne sont pas forcément impulsées par la seule existence d une tontine. Le fait que de cadres soient fortement impliqués dans des entreprises ne possédant aucune tontine pourrait s expliquer par la mise en place d autres dispositifs incitateurs tels les pratiques de gestion des ressources humaines identifiées par Baret et Soto Maciel (2004) en tant que déterminants externes des ressources sociales à la base d échanges coopératifs entre salariés. Le management pourrait avoir pris en compte lors du recrutement et de la sélection des candidats aux postes vacants, des critères tels l intérêt accordé aux associations, tontines et mutuelles ; la facilité à travailler en équipe. Le management pourrait avoir également tenu compte de la performance collective dans la fixation de la rémunération. CONCLUSION Finalement, cette étude empirique empruntant l approche quantitative montre que les conclusions des études exploratoires qualitatives peuvent être articulées avec succès dans une série d hypothèses cohérentes. Elle révèle que les tontines sont une réalité dans bon nombre d entreprises camerounaises ; les tontines ont pour effet de favoriser l implication à la fois affective, calculée et normative ainsi que l implication organisationnelle des personnels cadres des PME camerounaises. La validité des résultats de cette recherche est cependant limitée par l étendue et l horizon temporel de l enquête menée auprès de 225 personnels cadres de PME camerounaises dans les villes de Douala et de Yaoundé ainsi que la Région du Grand Nord du Cameroun. La présente étude résulte d une coupe instantanée qui mériterait d être élargie à d autres catégories de salariés, à des entreprises de grande taille (entreprises locales versus entreprises 16

18 filiales de multinationales) et à d autres villes plus importantes et cosmopolites sur les plans culturel, ethnique ou linguistique. Ceci permettrait d aborder la problématique de l implication organisationnelle dans les entreprises camerounaises et de la façon dont les autres pratiques managériales sont influencées en situation interculturelle (Nizet et Pichault, 2007). Une autre perspective de recherche est de considérer que : lorsque plusieurs tontines sont créées dans la même entreprise, elles obéissent à des logiques organisationnelles propres qui peuvent créer de relations conflictuelles du fait des différences dans leurs représentations sociales et de leurs valeurs partagées (Nkakleu et al., 2008). Les tontines peuvent donc jouer un rôle paradoxal dans l entreprise lorsqu elles ne parviennent pas à transformer les multiples identités (Ashforth et Mael, 1989) en une identité organisationnelle (Albert et Whetten, 1985), levier d organisation efficace du travail et de performance des salariés. Dans ces conditions, la fonction communautaire des tontines et leur caractère autorégulé (Nkakleu, 2009) exigent de pratiques managériales appropriées telles des mécanismes de régulation conjointe (Reynaud, 1989) pouvant faciliter les échanges de pratiques professionnelles. De façon opérationnelle, le management peut allouer aux tontines un budget ad hoc pour soutenir le financement des aides apportées aux adhérents ou encore recruter au sein des dites tontines des personnes compétentes devant faire partie des équipes projets de l entreprise. Toutes choses égales par ailleurs qui participent à la construction de l identité sociale et organisationnelle (Albert et Whetten, 1985). Aussi, la question de la configuration de la tontine en tant que réseau social et espace original de valorisation de la confiance interpersonnelle mérite-t-elle d être clarifiée. 17

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