Projet d optimisation des activités d approvisionnement du SAT de l IRGLM SUIVIS POST-KAIZEN JUILLET 2014 CLAUDE NADEAU

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1 Projet d optimisation des activités d approvisionnement du SAT de l IRGLM SUIVIS POST-KAIZEN JUILLET 2014 CLAUDE NADEAU

2 Description de la demande de projet Étant donné que : Le coût associé aux approvisionnements représente en moyenne 43% des dépenses totales d un établissement. Le volume des activités d approvisionnement du SAT représente 5 fois plus que de celles de l IRGLM Le service d approvisionnement du SAT est un secteur clé dans l atteinte et le dépassement de ses objectifs d autofinancement et de service à sa clientèle. L amélioration de la fonction approvisionnement repose donc sur l adoption des meilleures pratiques de logistiques.

3 MANDAT Depuis le printemps 2012, la DTR a priorisé le projet de réingénierie de son secteur d approvisionnement en vue d optimiser ses activités. À l aube d un nouvelle fusion, il était essentiel d améliorer l accès des intervenants du SAT aux matières et aux produits nécessaire à la production.

4 Définir : MANDAT Le projet vise à trouver des solutions pour diminuer les délais reliés : l accès de la matière première dans les ateliers de fabrication du SAT. l accès des produits/pièces en inventaire dans les magasins. l accès des produits commandés en achat direct.

5 Mesurer Voix des employés Voix des employés : Analyse des attentes Analyses des irritants Propositions baguettes magiques Voix des clients : Analyses des irritants Analyse des bons coups Propositions baguettes magiques

6 Mesurer : Comparaison de VOE et VOC BON COUPS Communs (VOC-VOE) : Une équipe d approvisionnement complète et stable. Bon climat de travail, Heure d ouverture plus grande du magasin de l atelier. Un seul logiciel de requête/commande pour 95% des activités. Fiche de formation/utilisation du logiciel standard, connu et compris. Le processus actuel semble répondre aux attentes de tous dans la majorité du temps. IRRITANTS Communs (VOC- VOE) : Attente au magasin dans l atelier lié à la recherche de localisation du produit. Rupture de stocks. Lourdeurs des logiciels pour les cas complexes.

7 Mesurer: Comparaison de VOE et VOC ATTENTES Communes (VOC- VOE) : Disponibilité constante des produits dans les magasins et dans les ateliers /Pas de rupture de stock. Clarté et simplicité dans la description et localisation des produits. Moins d attente possible en lien avec une commande/relance. Livraison dans l immédiat tout est urgent /recevoir les commandes rapidement. Faire circuler l information lié au commande en temps réel (i.e. urgences, problèmes, suivis, nouveautés). Obtenir réponses rapidement aux questions et aux urgences. BAGUETTE MAGIQUE (VOC- VOE) : UN seul magasin plus gros avec plus de produits inventaire. Système de codes barres lié avec notre système de facturation. Rangement logique bien identifié des produits en magasins. Plus d automatisation entre les logiciels (GRM-SIGSAT-TSC lotus notes) - Meilleur système de relance. automatisé des commandes en attente.

8 Mesurer : Évaluation du processus Mesures Lean: PCE (Process Cycle Efficiency) PCE % = Temps à Valeur ajoutée x100 Temps de cycle total PCE classe mondiale = 35% Le PCE représente la proportion de temps où le processus ajoute vraiment de la valeur vs le temps total. Il mesure le temps, facteur clé du Lean Six Sigma.

9 Mesurer : Voix du PCE actuel vs PCE visé PCE Mondial 35% Entre 2,9 % et 6,7 % PCE actuel produit en inventaire PCE visé produit en inventaire Matière Première Pièce Matière Première et Pièce Entre 2,2% et 7,1% PCE actuel produit NONinventorié Pièce et Produit nonusuel/fauteuil roulant PCE visé produit NONinventorié Pièce et Produit nonusuel/fauteuil roulant Entre 10 et 20% Entre 1,5 et 2% Entre 2,2 et 4%

10 VOP Voix du processus Autres indicateurs/mesures Délais de réception liés aux fournisseurs(+de 10 jours) Indicateur fournies par l option 1391 de GRM (retard de commandes): 520 requêtes en retard pour un délai moyen de 85 jours

11 Analyser : Comparaison entre les perceptions et le réel du processus (VOC-VOE vs VOP) Bonne perception du fonctionnement du processus actuel par les requérants et les employés mais la mesure empirique du processus (PCE)démontre qu il est possible et souhaitable de l améliorer (i.e. PCE nettement inférieur au standard mondial). Les irritants reliés à la recherche de produits autant physiquement que dans le logiciel de requête/commande sont confirmés par la proportion du temps de recherche dans le temps total du processus. Le processus lié aux produits en inventaire semble plus performant que celui des produits non-inventoriés. Ce qui confirme le souhait des clients et des employés d augmenter la grosseur du magasin et du nombre des produits inventoriés. Les irritants et les attentes demeurent quand même assez élevés relativement au processus des produits en inventaire (rupture de stock, déplacement,recherche de produit,accès au magasins)

12 Analyser: Comparaison entre les perceptions et le réel du processus (VOC-VOE vs VOP) Le temps de déplacement des requérants est assez faible comparativement à celui de manutention du magasinier. Ceci confirme qu un goulot reposant sur le magasinier peut apparaître à nouveau si il y a modification du processus pour diminuer le temps de déplacement des requérants. L impact des délais liés au fournisseurs n a pas inclus dans les calculs de PCE du processus. Les VOC-VOP nous indiquent un souci relatif au suivi des commandes et à la communication qui y est liée. Cette perception est confirmée par le nombre élevé de requêtes avec un délai d attente supérieur à 10 jours.

13 Mesurer et analyser : Atelier Kaizen (jour1) Atelier Kaizen d une durée de trois (3) jours 6, 7 et 8 mai 2014 Implication de tous les employés liés aux activités d approvisionnement du SAT donc nécessité de remplacement (i.e. 2 A-A cl.1(achats)- 3 magasiniers- 1 chef du service administratif du SAT) L équipe Kaizen devrait prioriser leurs actions afin d obtenir de quick win...

14 Objectifs de l atelier Kaizen L objectifs de l atelier Kaizen seront : D identifier les gaspillages présents dans les processus actuels d approvisionnement. De cibler un processus idéal basé sur le requérant. D identifier des solutions à partir de principes et des fondements de la philosophie LEAN-SIXSIGMA. De réévaluer certains rôles et responsabilités des employés de l approvisionnement du SAT. D élaborer un plan d action à la fois rapide et réaliste relativement à sa mise en place.

15 Mesurer :Cartographie 3 processus actuels

16 Mesurer: Identification des sources de gaspillage /causes de délais

17 Analyser :Cartographie des processus révisés Atelier Kaizen jour 2

18 Innover : Identification des solutions pour le plan d actions Atelier Kaizen Jour 2

19 Innover : Concepts et outils Lean retenus Flux unitaire et Élimination des encours: Objectif :Viser l élimination de l inventaire (en cours) entre les étapes du processus. Ne pas accumuler des commandes ou des réceptions pour les traiter en lots Finaliser complètement avant de passer à une autre tâche( autant pour les commandes que pour les réceptions/livraisons) Faire des commande de réapprovisionnement d inventaires à chaque jours versus aux 2 à 3 jours * impact: diminuer la grosseur des commandes et de leur vérification autant au moment de l autorisation que de la réception, diminue les délais de livraisons à l interne, diminue les ruptures de stocks liés à notre processus interne de commande. Révision à la baisse des min max

20 Innover :Concepts et outils Lean retenus Standardisation et loi de Little: Aucun processus ne peut être amélioré avant d avoir été standardisé. La standardisation est la clé pour atteindre une performance constante. Finaliser formation à partir des procédures établies. Préciser les RRT revus et corrigés. Densifier les activités ponctuellement en fonction des goulots ou surcharge causés par absences. Exemples: Combiner commande et certaines étapes de facturation. Saisis de données dans logiciel facturation dès la réception de la commande.

21 Innover : Concepts et outils Lean retenus Management visuel et 5S : Objectif: diminuer le temps de recherche de produits très spécialisés avec terminologie multiple. Grand ménage des magasins et de l identification de ses produits inventoriés. Étiquettes de produit facilement lisible, et cartable de référence imagé. Standardisation et corrections des fiches produits du logiciel de commande et de gestion d inventaires.

22 Implanter : Plan d actions Atelier Kaizen Jour 3

23 Implanter : Plan d action Atelier Kaizen Jour 3

24 Implanter : Plan d action Atelier Kaizen Jour 3

25 Implanter : Stratégie de suivis Étapes: Suivi de l évolution du projet à partir de la mise à jour du plan d action quotidienne du fichier commun enregistré sur chaque poste de travail des employés du secteur approvisionnement. Nomination d un chef d équipe permettant un support de coordination à la chef du service administratif (LEADER) pour l ensemble des activités d approvisionnement. Planification de réunion de services mensuelles par le chef administratif (LEADER) avec ordre du jour et comte rendu. Rencontre quotidienne du chef administratif et le gestionnaire de projet jusqu à la fin du mandat

26 Résultats actuels post-kaizen Chantier A : Suivi des commande en attentes Gains obtenus: 2 mois après l atelier Kaizen, les délais d attente tous secteurs d activités confondus ont passé d une moyenne de 85 jours à 30 jours. Le défi sera de maintenir les gains obtenus dans le long terme (voir plan de contrôle). Les acheteurs et magasiniers devront systématiquement faire des relances pour les commandes ayant plus de 10 jours de délais sauf pour exception (commandes de produits faits sur mesures). révision des RRT des magasiniers et acheteurs dans leurs routines quotidiennes

27 Résultats actuels post-kaizen Chantier B :Délais d attente pour la matière première dans les ateliers Gains obtenus: Le processus révisé de renflouement quotidien des magasins (vs bimensuel) à atteint son objectif de diminution les ruptures de stocks. En effet, aucune plainte des requérants n a été rapportée à cet effet depuis le mois de juillet. Le processus révisé des du renflouement en matière première des ateliers est en cours d implantation donc non-complété. Nous sommes à l étape d identification de jetons des matières premières dans les ateliers Lorsque les chantier B et C seront complétés, il sera important d évaluer les gains obtenus en mesurant également le temps d approvisionnement total pour un requérant des produits inventoriés.l objectif se situant entre 2,5 et 5 minutes.

28 Résultats actuels post-kaizen Chantier C : Délais d attente reliés à la recherche de produits Gains obtenus: Grand ménage et réorganisation des magasins 20 et 30 faits par le magasinier. Participation des requérants à la révision de la liste des produits inventoriés donc meilleure connaissance des produits inventoriés. Élaboration du cartable de référence imagé des produits inventoriés avec leur localisation et code d inventaire( diminution de la recherche de produits, diminution des erreurs de codes impact positif sur la facturation) Identification physique des casiers de visserie. La modification complète des fiches de produits non-inventoriés a été débuté mais noncomplétée. Les produits des plus gros fournisseurs ont été ciblés prioritairement. En raison de l ampleur de cette étape du plan d action, une magasinière y a été affectée pour 2 jours/semaine. Son échéancier a été modifié pour la fin octobre ( 80% des fiches modifiées). L objectif de ce chantier est partiellement atteint. Le remplacement facile de magasinier lors des vacances estivales nous permet d affirmer que la recherche des produits en magasin est plus rapide. Lorsque les chantier B et C seront complétés, il sera important d évaluer les gains obtenus en mesurant également le temps d approvisionnement total pour un requérant des produits noninventoriés.l objectif se situant entre 76 et 96 minutes.

29 Plan de contrôle Chantier A : Suivi des commande en attentes Comment éviter de reproduire les mêmes habitudes pré-kaizen + imputabilité : Ce mandat a été donné à la nouvelle chef de l équipe approvisionnement : La chef d équipe doit faire un rappel hebdomadaire à l équipe d approvisionnement afin de s assurer que le processus de relance de commandes soit effectué tel que prévu une fois par semaine. Les membres de l équipe approvisionnement devront respecter et faire des relances en fonction des normes convenues par le SAT sur le temps d attente selon les fournisseurs et type de produit La chef d équipe sera la personne ressource auprès des fournisseurs afin de suivre et régler les problèmes de commandes avec de délais plus grands de 90 jours. Si non respect des procédures de relances par le différents membres de l équipe, la chef d équipe devra aviser la chef de service qui devra par la suite rencontrer les employés individuellement.

30 Plan de contrôle Chantier B: Délais d attente pour la matière première dans les ateliers Comment éviter de reproduire les mêmes habitudes pré-kaizen + imputabilité : L objectif était de mettre en place un processus qui évite les déplacement et la recherche des requérants pour obtenir la matière premières nécessaire à leur production. La matière première devrait être toujours disponible aux endroits prévus et identifiés dans les ateliers. Il ne devrait donc plus avoir de rupture de stock de la matière première. Chaque requérant a la responsabilité d apporter les jetons d identification de produit au magasinier lorsqu il note que le minimum de stock est atteint. Pour éviter les oublis, 3 employés de chaque atelier ont la responsabilité de faire une vérification quotidienne du statut des stocks et d en aviser le magasinier. Quotidiennement (entre 8h30 et 9h00) le magasinier assurera l organisation et le restockage des produits dans les ateliers en fonction de la consommation de la journée précédente (renflouement). La chef de l équipe approvisionnement a la responsabilité de faire des rappels sur la routine des magasiniers relativement au renflouement des magasins et ateliers.

31 Plan de contrôle Chantier C : Délais d attente reliés à la recherche de produits Les délais de recherche existent à deux niveaux : Les produits en inventaires aux magasins. Les produits non-inventoriés. Comment éviter de reproduire les mêmes habitudes pré-kaizen + imputabilité : Pour les produits inventoriés: La responsabilité de l organisation et de l identification adéquate des produits est celle des magasiniers. Le cartable de référence pour les produits des magasins doivent être mise à jour lors de chaque nouvel ajout. Le document de demande de mise en inventaire spécifie si le nouveau produit doit être inclus dans le cartable de référence. La chef d équipe doit s assurer de faire un suivi avec le magasinier. La période d inventaire annuelle (fin avril) est un moment idéal pour identifier les écarts de localisation des produits inventoriés( physique versus celle du logiciel de gestion d inventaire).

32 Plan de contrôle Chantier C : Délais d attente reliés à la recherche de produits Comment éviter de reproduire les mêmes habitudes pré-kaizen + imputabilité : Pour les produits non-inventoriés Les requérants ont la responsabilité de suivre les standards de description de produits établis par l équipe d approvisionnement du SAT lorsqu ils complètent leur requête pour un produit noninventorié. Ces standards ont été précisés dans un document de référence remis aux requérants. Avant de créer une nouvelle fiche de produit et d approuver une commande, les acheteurs ont la responsabilité de faire la vérification/correction de la description de chaque produit inscrite dans les requêtes des intervenants du SAT. La chef d équipe a la responsabilité de s assurer auprès des requérants de leur compréhension des standards de description des produits commandés. Elle doit également faire la formation des nouveaux employés au sein du SAT.

33 Retombés post-kaizen L atelier Kaizen du projet d optimisation des activités d approvisionnement du SAT de l IRGLM a atteint ses premiers objectifs: Resserrement de l esprit de l équipe approvisionnement. Sensibiliser l équipe approvisionnement sur certains principes et outils LEAN. (i.e. éviter les encours, culture de services axée sur le client, résolution de problèmes par consensus et sur le terrain, amélioration continue etc.) Améliorer le service aux requérants du SAT (diminution du temps de recherche et de déplacements). Organiser et démystifier la démarche d optimisation au sein même de l IRGLM.

34 Facteurs à considérer pour la mise en place et réussite de futurs projets Lean Bonne définition du/des problèmes(les circonscrire au maximum) dès le départ. Niveau de stabilité de l équipe des équipes en place. Idéalement, un atelier Kaizen sur 3 jours en continus pour permettre l élaboration d un plan d action support du promoteur. Choix des participants à l atelier Kaizen (équilibre des parties prenantes et de leurs personnalités analyse Belbin) Pour optimiser il faut au départ savoir en détail ce qui est fait par les employés impliqués dans le processus cartographie faite par eux dans le respect, la collaboration et l écoute éviter un trop grand input des chefs de services/gestionnaires directement impliqués.

35 Facteurs à considérer pour la mise en place et réussite de futurs projets Lean Considérer la mesure MVA dans notre contexte d offre de service en réadaptation (santé) parce que plus facilement acceptée par les équipes impliqués dans le processus d optimisation. Limiter le nombre de participants lors de l atelier Kaizen.(maximum 10). Établir des plans d actions ciblés avec des échéanciers courts mais réalistes.(éviter la période de vacances estivales ) Support actif du/des leaders pour les stratégies de suivi et de contrôle du projet Mandat clair et grande liberté de décisions et d actions donnés à l équipe Kaizen par le promoteur (Direction). Faire confiance à la démarche.

36 Merci