Présentation de CIM. Un outil de notre temps l Éco-Lean. pour réussir le virage vert de votre institution

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1 Présentation de CIM Un outil de notre temps l Éco-Lean pour réussir le virage vert de votre institution 5 octobre

2 Ordre du jour Gestion des parcs immobiliers défis environnementaux Historique des stratégies d amélioration Lean Management et l éco-lean Lean Management et l éco-lean Domaines d application Écologisation des valeurs et processus de l institution Les trois assises du développement durable 5 Outils visuels 6 Période de questions 1 2

3 Écologisation des valeurs et processus de l institution Face à la multitude des guides et systèmes d évaluation environnementale tels LEED, BOMA BESt, STARS (AASHE), toute institution qui veut renforcer l écologisation de sa structure interne doit faire face aux questionnements suivants : Comment peut-on choisir le système qui nous convient le mieux? À quel niveau de maturité écologique est rendu notre organisation? Quel niveau d excellence doit-on viser? Quels sont les outils les mieux adaptés à nos façons de faire? Quels sont les moteurs de changement, internes et externes, à solliciter? 2 3

4 Les trois assises du développement durable Trois grandes assises: Société Économie Environnement Trouver l équilibre Partager d information Briser les barrières Mesurer et optimiser les solutions Mobiliser les ressources vers un objectif commun 3 4

5 Le Lean management et l éco-lean Comment le Lean et l éco-lean peuvent vous aider : Historique Principes Applications Outils visuels 4 5

6 Ordre du jour Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux Historique des stratégies d amélioration Lean Management et l éco-lean Historique des stratégies d amélioration Les concepts du Lean Objectifs rassembleurs Les définitions du Lean 4 Domaines d application 5 Outils visuels 6 Période de questions 5 6

7 Historique des stratégies d amélioration Objectifs mesurables Application terrain de ces objectifs Outils de communication Outils visuels de suivi et de contrôle Employés porteurs de la réussite des objectifs institutionnels Processus mobilisateur et rassembleur 6 7

8 Historique des stratégies d amélioration Élimination des délais ( ) Système de production Toyota (TPS) (1950- ) Qualité Totale (TQM) Juste-à-temps SIX Sigma ( ) (JIT) Lean (1990) Lean Services, Lean IT, Lean Maintenance Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Healthcare, Eco-Lean, Lean Six Sigma (2000- ) Développement durable 7 8

9 Lean Six Sigma Les concepts Objectifs de l institution Définir la raison d être de l institution Indicateurs mesurables Établir les indicateurs de santé et de compétitivité de l institution Identifier la cible à atteindre Message clair de la direction Communiquer l objectif aux employés Fournir les outils nécessaires (équipements et processus à respecter) «Empowerment» Permettre aux employés de participer activement à l atteinte des objectifs 8 9

10 Objectifs rassembleurs Briser les barrières Planification Ingénierie Gestion de projet Maintien d actif 9 10

11 Définition du Lean Démarche d amélioration continue qui vise : 1. l élimination des gaspillages 2. l amélioration continue de la qualité Principes-clés du Lean Déterminer ce qui a véritablement de la valeur pour l institution (activités à valeur ajoutée) Identifier ce qui constitue un gaspillage (activités à valeur non ajoutée) Diminuer les temps de cycle (délais des activités) Impliquer les intervenants terrain dans la recherche de solutions ainsi que dans la mise en œuvre et la mesure de résultats tangibles Développer une vision à long terme permettant d améliorer l efficacité et la qualité de services 10 11

12 Lean Services institutionnels Application des principes du Lean dans les hôpitaux : Projets Lean «Healthcare» : application des principes du Lean dans les hôpitaux dans une démarche interne d amélioration continue le patient au centre des préoccupations des stratégies développées exemples : urgences, blocs opératoires, pharmacies, unités de soins, CLSC, etc. Les experts internes, principal moteur du changement : définir des objectifs mesurables (avant et après) changer les façons de faire valoriser les facteurs humains et la créativité de chacun mobiliser l équipe vers la réussite 11 12

13 Éco-Lean Application des principes du Lean pour réussir les objectifs environnementaux : avez-vous établi des objectifs mesurables? comment ça se passe sur le terrain (lourdeur des processus, reconnaissance, partage des expériences )? autres défis (humains, techniques, technologiques, organisationnels )? Le Lean offre : une démarche rigoureuse et structurée une adhésion d équipe et des projets mobilisateurs des résultats tangibles inscrits dans une démarche d amélioration continue une démarche simple et des outils qui ont fait leurs preuves : (innovations organisationnelles, restructuration de grandes entreprises, revitalisation des services hospitaliers) 12 13

14 Ordre du jour Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux Historique des stratégies d amélioration Lean Management et l éco-lean Domaines d application Qu est-ce que l éco-lean? Les leviers d amélioration éco-lean Méthodologie Lean Gérer votre performance avec le Lean Quelques exemples 5 Outils visuels 6 Période de questions 13 14

15 Qu est-ce que l éco-lean? C est du développement durable Définition du développement durable : Un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs Définition proposée aux Nations Unies en

16 Les objectifs de l éco-lean Éliminer continuellement le gaspillage des ressources utilisées par votre parc immobilier Humaines Informationnelles Matérielles (TI, bâtiments, équipements, outils, etc.) Matières Financières Naturelles (eau, air, terre, bois...) Énergétiques (électricité, gaz, pétrole...) afin de livrer des bénéfices immédiats et durables pour votre institution et la planète

17 Les 4 leviers d amélioration de l éco-lean 2 RESSOURCES Humaines Informationnelles Matières Matérielles Énergétiques Optimisation Gaspillages Efficacité Pertinence Efficience PROCESSUS D AFFAIRES Trop longs, complexes, variables et inefficients PLANÈTE Matières Énergies Rejets/Déchets 3 PRODUITS Trop de matières Trop complexes Services Non adaptés Trop complexes Qualité Satisfaction PERSONNEL Participation à l amélioration de votre institution 1 4 Mobilisation Imputabilité Responsabilisation Formation/coaching 16 17

18 Exemple : Kaizen éco-lean Définition : Atelier intensif de travail de 3 à 5 jours orienté sur l élimination des gaspillages (énergie, ressources, matières) Demande la participation d une équipe multidisciplinaire Les employés réalisent eux-mêmes les projets d amélioration et sont imputables des résultats Les changements sont rapides et plus faciles à réaliser, car il est difficile de se «chicaner» avec soimême Vise les projets sans investissements de capitaux en premier 17 18

19 Exemple : Kaizen éco-lean Applications stratégiques Définition des objectifs institutionnels et les grandes orientations Mobilisation de l organisation Priorisation des projets et identification des cibles Applications tactiques Appropriation des objectifs par les intervenants terrain Solutions émergentes de la base Démarche d amélioration quotidienne Mobilisation d équipe et créativité 18 19

20 Méthodologie Lean Six Sigma d amélioration des processus D M A A C Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Problématiq que Définition du problème Définition du problème actuel et des objectifs d amélioration Planification Action Suivi Validation et mesure des processus Comprendre le processus Quantifier le problème Confirmer où se manifeste davantage antage le problème Causes fondamentales Recherche, analyse et confirmation des causes fondamentales potentielles du problème Solution mise en œuvre Identifier et prioriser les solutions Sélectionner et mettre en œuvre les solutions les plus prometteuses Solutions partagées et maintenues Gestion Lean pour éliminer vos écarts de performance Contrôler en continu votre performance Documentation du projet Ajustement 4 à 6 semaines 2 mois En continu 19 20

21 C Contrôler Suivi Ajustement Phase «Contrôler» Un système de gestion Lean Objectifs institutionnels DG Suivi mensuel et hebdomadaire Réunions structurées et standardisées selon le niveau de gestion Améliorations stratégiques M D A Problèmes MAJEURS I C Gestionnaire de 3 e niveau Gestionnaire de 2 e niveau Suivi hebdomadaire Agent(s) d amélioration Tableau de bord visuel Employés Gestionnaire de 1 er niveau Suivi quotidien Processus 1 2 X Mesure Variations KPI Problèmes MINEURS P A Suivi en continu D C Améliorations tactiques et quotidiennes 20 21

22 Pourquoi gérer votre performance avec le Lean? 1. La performance actuelle du travail n est pas souvent mesurée et communiquée en continu à vos employés 2. Parce que les objectifs de performance n ont pas été établis, expliqués et communiqués clairement à vos employés 3. Parce que vos employés ignorent souvent ce que vous attendez d eux et s ils font ou non un bon travail 4. Parce que les méthodes de travail n ont pas été optimisées et standardisées 5. Parce que vous n avez aucune structure de coaching et de formation 21 22

23 Gérer votre performance Les bénéfices Permet d améliorer la performance de vos cibles de 10 à 20 % en moins de 6 mois sans investissement en capital Place les bases de l amélioration continue et assure la pérennité de vos améliorations Votre performance (Coût, qualité, temps, SST, etc.) Améliorée Planifiée Réelle Améliorations stratégiques de votre performance Améliorations tactiques de votre performance 10 à 20 % 10 à 20 % Améliorations stratégiques Processus initial Améliorations tactiques Temps 22 23

24 Exemple : projet Lean traditionnel Transformation selon les concepts du Lean Problématiques Manque de capacité pour soutenir la demande saisonnière (2 quarts) Temps supplémentaire fréquent Délais de livraison élevés et beaucoup de retards clients Les coûts de fabrication augmentent (coût de la non-qualité, énergie, formation, main-d'œuvre de soir moins productive, etc.) Manque d espace pour augmenter la capacité de jour 23 24

25 Exemple : projet Lean traditionnel Transformation de l entreprise selon les concepts du Lean Mandat Transformation Lean des chaînes de la valeur de l entreprise Implantation d un système de management Lean pour suivre et gérer la performance et la qualité de la production en temps réel Résultats après18 mois 30 % Capacité de production 40 % Temps de passage et inventaire en cours 20 % Productivité de la main-d'œuvre 75 % Retard client Élimination du quart de soir Augmentation de la productivité avec les mêmes ressources 25 % à 40 % Consommation d énergie 24 25

26 Exemple : Lean et développement durable Efficience opérationnelle et énergétique Projet : Design des processus et réaménagement basé sur les principes du Lean et du développement durable Objectifs : Atteindre une performance de type World Class Lean Entreprise Implantation d une culture de Lean Management et d amélioration continue de la performance et de la qualité orientée sur la satisfaction du client Domaine d application : Éducation, santé, services gouvernementaux, corporations privées (parcs immobiliers, structures organisationnelles, opérations, etc.) Gains opérationnels visés : Diminution : du temps de passage de 50 à 75 % des inventaires jusqu à 50 % des coûts de non-qualité (50 à 75 %) Augmentation : de la satisfaction des clients Économies d énergies visées : Réduction de la consommation d énergie de 50 % grâce à : la réduction de la superficie nécessaire à l entreposage et à la production l élimination des gaspillages (surproduction, manipulations inutiles, nonqualité, etc.) La réduction des pertes reliées à l utilisation inadéquate ou inutile d équipements 25 26

27 Ordre du jour Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux Exemples d applications Historique des stratégies d amélioration Sélection / Accompagnement / Implantation Lean Management et l éco-lean Approche multidisciplinaire Domaines d application 5 Outils visuels 6 Période de questions 26 27

28 Exemples d applications Les applications possibles de l éco-lean englobent une grande variété d'activités, y compris : la réduction de la consommation en ressources énergétiques la réduction des émissions de gaz à effet de serre et autres émissions polluantes atmosphériques l'approvisionnement écologique l'assainissement de sites contaminés la gestion des déchets le rendement environnemental du parc automobile de l institution i i 27 28

29 Sélection / Accompagnement / Implantation Sélection et priorisation des projets d amélioration porteurs pour l institution Accompagnement à la planification et à la mise en œuvre de projets Implantation d un système de gestion Lean et d une culture d amélioration continue Définir des indicateurs, établir des cibles, créer des tableaux de bord Implanter des outils de gestion visuels Outils de communication des résultats Optimisation et standardisation des processus Rôles, responsabilités et imputabilités 28 29

30 Approche multidisciplinaire Développement durable et besoins transversaux Applications insterdisciplinaires : performance opérationnelle management et performance financière approvisionnement et logistique gestion et planification de l immobilier maintenance et gestion des actifs technologies de l information Lean Production Lean Logistique Lean Maintenance Lean Management Lean Services Lean IT L éco-lean est une approche basée sur : la concertation et une collaboration étroite avec le intervenants internes le respect de la culture de l institution une réponse personnalisée aux besoins et aux attentes la synergie, la créativité et la compétence la rigueur, l objectivité et l intégrité 29 30

31 Ordre du jour Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux Historique des stratégies d amélioration Lean Management et l éco-lean La nécessité de mesurer Exemples d outils de gestion visuels Conclusion 4 Domaines d application 5 Outils visuels 6 Période de questions 30 31

32 La nécessité de mesurer Pilier principal de l approche Lean On ne sait pas ce qu on ne mesure pas Si on ne sait pas, on ne peut pas comprendre, on ne peut pas gérer Si on ne peut pas comprendre, on ne peut pas améliorer Si on ne peut pas améliorer, on est à la merci de la chance La qualité ne dépend pas de la chance (Mikel J. Harry, un des pionniers du Six Sigma) 31 32

33 La nécessité de mesurer (suite) Pilier principal de l approche Lean Mais comment rendre la mesure «humaine» : facile à communiquer facile à comprendre réalisable mobilisatrice i source de fierté/outil de reconnaissance 32 33

34 Exemple d outils visuels Poka Yoke (pense-bête) 33 34

35 Outils de gestion visuels Indicateurs visuels visibles à tous Tableaux de bord Suivis et ajustements en temps réel Publications périodiques Etc. Qui perd Qui gagne? Reconnaissance des efforts de l équipe 34 35

36 Exemple d outils visuels Les enviro-cartes Identifier et localiser les problèmes visibles Gaspillages et pertes Tous les types de rejets Trouver les causes fondamentales des problèmes identifiés Enviro-cartes Eau Énergie Rejets Risques 35 36

37 Exemple d outils visuels Les sondages Connaître l opinion des membres de votre institution sur des points précis reliés à la gestion environnementale La voix du client/voice of Customer (VOE) permet : de prioriser nos actions de mieux cibler le plan de communication pour améliorer la perception face à certains éléments 36 37

38 Exemple d outils visuels Événements corporatifs Déchets et recyclage lors d une activité en plein air Message visuel clair Objectif annoncé Outils de concrétisation Mobilisation Objectif dépassé é D autres exemples? 37 38

39 Conclusion Éco-Lean est un outil novateur dans la gestion environnementale des institutions Il utilise principalement la philosophie du Lean Management, mise à l avant par Toyota, qui consiste en une solution systémique d élimination du gaspillage et des activités sans valeur ajoutée dans une organisation Experts internes : principal moteur du changement Les experts internes sont au cœur de la démarche d excellence éco-lean Ils possèdent la meilleure connaissance de leur institution Ils sont les vrais agents de changement vers la réussite des objectifs visés 38 39

40 Conclusion (suite) Éco-Lean : n est pas un objectif, ni un guide environnemental est plutôt une démarche structurée pour réussir vos objectifs repose sur une démarche qui a fait ses preuves à maintes reprises est avant tout une démarche humaine qui joint la simplicité et la rigueur dans l atteinte des cibles planifiées 39 40

41 Ordre du jour Gestion des parcs immobiliers et défis environnementaux Historique des stratégies d amélioration Lean Management et l éco-lean 4 Domaines d application 5 Outils visuels 6 Période de questions 40 41

42 Période de questions 41 42