Comment déployer le «Lean Healthcare»?

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1 ISO 9001:2000 Colloque L'urgence et le réseau : une synergie...ou deux solitudes? 20 février 2009 Chantal Friset, inf., MBA Line Provencher, MBA Engagement Excellence Loyauté Complicité Respect et confiance Travail d équipe Résultats concrets Plan de la présentation Situation des urgences au Québec Qu est-ce que le Lean Healthcare? Healthcare Comment implanter le Lean : la méthodologie RCGT d optimisation La conduite du changement lors d un projet de transformation Lean Questions? 1

2 Situation des urgences au Québec Efforts constants d amélioration «Spécialisation» de la prise en charge de familles de services Complexité des processus, malgré une trajectoire relativement standardisée Multitude d interactions possibles à toutes les étapes de la trajectoire du patient Multitude de zones de goulots, de gaspillage et de délais Persistance du contexte d engorgement Situation des urgences au Québec «Familles» de services Santé mentale Maladies chroniques PALV Traumatologie Soutien opérationnel Laboratoires Imagerie médicale Salubrité... Urgence Soutien administratif Budgétisation Gestion/Suivi de la performance Arrimage et suivis CSSS Bloc opératoire Soins intensifs Unités de soins Services ambulatoires Services de première ligne Externe Autre établissement Ressources intermédiaires ou de réadaptation GMF - Cliniques Réseau Cliniques 2

3 P3 L urgence et le réseau : une synergie ou deux solitudes? Situation des urgences au Québec Trajectoire clinique Sur pied Ambulance Triage P1-P2 P4-P5 Réorientation (protocole) Attente Investigation médicaletraitement (aire de réanimation) Investigation médicaletraitement (aire ambulatoire) Délai max selon protocole Investigation médicaletraitement (aire d observation) Salle d opération Soins intensifs Unité de soins Transfert Congé Sans référence Référence - GMF - Md famille -CMA - Spécialiste - Clinique externe À quoi sert le Lean Healthcare? Le Lean vise à réduire les coûts par l él élimination des gaspillages et la réduction du temps de passage (la vitesse) Comment? en réduisant la complexité dans l organisation du travail Pourquoi? pour améliorer la capacité et la flexibilité de l organisation à répondre à la diversité de la demande client Toute ressource est rare et précieuse, il faut l utiliser l à son mieux! 3

4 Lean Healthcare Adaptés au domaine de la santé, les concepts Lean incorporent l amélioration continue au sein des activités quotidiennes, à tous les niveaux de l organisation, afin d optimiser l ensemble des ressources nécessaires à la prestation efficace de services et à la qualité des soins Résultats d une démarche Lean Amélioration de la capacité 10 à 50% Amélioration coût de la non-qualité Réduction des coûts Réduction des délais (temps de réponse) 15 à 40% 25 à 50% 40 à 75% Amélioration de la productivité Réduction de l espace 20 à 60% 35 à 50% Réduction des inventaires 40 à 75% 4

5 À ne pas oublier La philosophie de gestion est au cœur de la pensée Lean L entreprise doit privilégier une stratégie à long terme et miser sur des objectifs globaux La somme des succès locaux ne garantie pas le succès global Le Lean est la quête de l excellence! l La démarche Lean Définir Définir la la Déterminer Déterminer la la chaîne chaîne de de Rendre Rendre les les processus processus fluides fluides Créer Créer des des flux flux ««tirés»» Définition de ce que représente la pour le client Définition de ce que représente la pour le client Détermination des étapes et des actions qui ajoutent de la Détermination des étapes et des actions qui ajoutent de la Élimination des éléments à non ajoutée, du gaspillage Élimination des éléments à non ajoutée, du gaspillage Réponse aux besoins des clients autant internes qu externes Réponse aux besoins des clients autant internes qu externes Recherche constante de l amélioration des services Recherche constante de l amélioration des services 5

6 La aux yeux du client Définir Définir la la La ajoutée d un bien ou d un service doit être définie en fonction du client. Qu est-ce qui est important à ses yeux? Demande Dépendance Dépendance Dépendance Dépendance Flux Satisfaction du besoin La série d activités visant à créer de la aux yeux du client est appelée «chaîne de» et celle-ci doit s écouler sans interruption de la demande jusqu à la satisfaction de son besoin Déterminer Déterminer la la chaîne chaîne de de La cartographie de la chaîne de Quoi? Représentation graphique complète de la chaîne de basée sur les besoins du client Pourquoi? Permet de visualiser l ensemble du système actuel de prestation de services mesurant la performance réelle de la chaîne de la Fait le lien entre le flux du patient et le flux d information Ce qui ne peut être mesuré,, ne peut être amélior lioré! 6

7 La cartographie de la chaîne de Rendre Rendre les les processus processus fluides fluides NVA VA Toute interruption dans la chaîne de doit faire l objet d analyse et d élimination. Il est impossible de produire plus que le maillon le plus faible de la chaîne, celui-ci est appelé Raymond «Chabot goulot Grant». Thornton Il faut l identifier et le réduire. Le flux tiré Créer Créer des des flux flux ««tirés»» Évaluation ou modélisation de la demande Flux poussé Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5 I I I I Flux tiré Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5 La demande doit être tirée dans la chaîne de en fonction de la capacité de l organisation à répondre au Raymond besoin, Chabot c est Grant ce Thornton que l on appelle le flux tiré Le patient est introduit dans le flux en fonction de la demande réelle 7

8 Comment tirer la demande? Le Kanban Signal visuel indiquant le réapprovisionnement Créer Créer des des flux flux ««tirés»» Chaque chariot est planifié pour un certain nombre d heures de travail et est transféré à la demande Le nombre de chaises nivelle le nombre de patients en attente devant les salles Cellule de travail Créer Créer des des flux flux ««tirés»» Déplacements Déplacements Déplacements 8

9 Cellule de travail Créer Créer des des flux flux ««tirés»» Chaîne de 1 Chaîne de 2 Chaîne de 3 Chaîne de 4 Le 5S Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Sélectionner Débarras Situer Rangement Salubrité Nettoyage Standardiser Ordre Suivi Rigueur 9

10 Le 5S Avant l implantation 5S Après l implantation 5S Aucune couleur catégorisant les dossiers Aucun séparateur de dossiers Dossiers de couleur Séparateurs Le management visuel Tableau de bord visuel avec chef de service et personnel Grille de compétences flexibilité et polyvalence Tableau indicateurs en continu 10

11 Poka Yoke dispositif anti-erreur Le cadre d analyse pour le service d urgence 11

12 Comment implanter le Lean : la méthodologie RCGT d optimisation Comprendre Analyser Agir Perfectionner Identifier les objectifs et cibles à atteindre et le rôle à assumer Cartographier la chaîne de pour les différentes familles de produits et services Définition de la situation actuelle Analyser les dysfonctionnements et déterminer les écarts avec la situation souhaitée Déterminer les opportunités d amélioration à mettre en place pour atteindre la situation souhaitée Plan de projet Trouver les solutions d amélioration Définir la chaîne de visée Identifier les indicateurs de mesure àsuivre Définir un plan de mise en œuvre Plan de mise en œuvre Mettre en œuvre les principaux changements grâce à des équipes engagées et mobilisées Mesurer les résultats Processus optimisés Conclure les projets Suivre en continue les chaînes de Corriger les écarts en cours de route Valider les gains Favoriser l amélioration continue et célébrer le succès WOW! Comment manger un éléphant? World Class 12

13 Une bouchée à la fois, en continu Salade d éléphant Rôti d éléphant Ravioli d éléphant Steak d éléphant La conduite du changement lors d un projet de transformation Lean Les employés sont au cœur du changement et doivent être incités à réfléchir et à participer aux améliorations de l organisation du travail Afin de rendre le changement profond et durable, les activités de changement doivent avoir lieu sur le terrain et impliquer l ensemble des acteurs concernés par celui-ci 13

14 La conduite du changement lors d un projet de transformation Lean Comment réussir? En obtenant l engagement de toutes les parties prenantes AGIR Poser des6 gestes COMMUNIQUER Communiquer la vision CONSOLIDER Consolider les 7 acquis 5 LEADERSHIP 1 COMPRENDR E Comprendre la nécessité du changement 2 RECRUTER Former une puissance coalition d orientation MOBILISER Créer un 4 sentiment d urgence 3 CONCEVOIR Créer une vision Source : ExperiencePoint Inc. La conduite du changement lors d un projet de transformation Lean Les conditions de succès Engagement et adhésion de la direction à la philosophie Sentiment d urgence Volonté et appui aux gestionnaires et aux intervenants Mise en place d indicateurs de performance Rigueur dans la démarche et le suivi, viser l excellence dans l exécution Écoute Respect des ressources : elles sont rares Gestion du changement Communication, communication, communication 14

15 15

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