Présentation au Colloque LEAN santé 2015, le 29 mai Par Dre Geneviève Desbiens, urologue et candidate au PhD en management, HEC Montréal et Dre

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1 Présentation au Colloque LEAN santé 2015, le 29 mai Par Dre Geneviève Desbiens, urologue et candidate au PhD en management, HEC Montréal et Dre Valérie Garneau médecin conseil en Lean en collaboration avec Marlène Champagne, coordonnatrice de projet au service d urgence du Centre Christ- Roy au CIUSSS de la Mauricie-et-du-Centre-du-Québec

2 Cette conférence permettra aux auditeurs de mieux comprendre : La pertinence d impliquer les médecins dans les projets d amélioration des processus Les problématiques et moyens identifiées jusqu à maintenant pour favoriser l implication des médecins Les enjeux reliés à la réalité des médecins participant au projet LEAN. Le rôle du médecin dans un projet LEAN. Appliquer sur le terrain des outils motivants pour les médecins. Comprendre les pièges et astuces pour une participation médicale maximale. Créer un plan de communication adapté aux médecins.

3 Revue de la pertinence de l implication médicale et des facteurs-clés relevés dans la littérature pour favoriser la participation médicale Étapes importantes pour une participation médicale optimale Formation de base en 3 blocs 1. Bloc 1 : Principes fondamentaux du LEAN 2. Bloc 2 : Exercice d intégration des principes du modèle Toyota 3. Bloc 3 : Application des concepts Participation aux réunions de service des médecins Formation : Comment être plus efficace comme médecins d urgence Coaching terrain par un médecin mentor Application d outils sur le terrain Trucs et astuces pour augmenter la participation médicale

4 4 Les projets d amélioration des processus qui ont été réalisés dans le passé ont démontré que le manque d implication des médecins était le principal frein au succès des projets. Il a été démontré que tous les programmes de changement qui ne touchent pas les aspects cliniques (parce que les médecins ne sont pas impliqués) ont seulement des impacts mineurs sur les organisations. «Les programmes de changement qui ont du succès dans la réorganisation des aspects non cliniques (comme le redesign des salles d attente), mais qui n arrivent pas à transformer les processus cliniques, ne peuvent être considérés comme ayant un impact fondamental sur l organisation» (McNulty et Ferlie, 2002 : p.70). Des études ont même démontré que pour que les patients apprécient des améliorations aux processus, les médecins doivent avoir été impliqués dans le projet car ils représentent mieux les besoins du patient («When clinicians lead» The McKinsey Quaterly 2009).

5 Comprendre l industrie et ses particularités Créer du sens Miser sur le leadership clinique 5

6 COMPRENDRE L INDUSTRIE ET SES PARTICULARITÉS L établissement de santé une organisation dont le fonctionnement dépend de sa dimension formelle ET de sa dimension informelle puisqu elle est : Une bureaucratie multiprofessionnelle; Une structure clinique; Un prestataire de services critiques.

7 COMPRENDRE L INDUSTRIE ET SES PARTICULARITÉS Un système/monde de professionnels dont les règles et références de pratiques pour chaque groupe professionnel émanent en majorité d organismes extérieurs à l établissement (Collège Royal, Ordre des infirmières, etc.), ce qui favorise l utilisation d un système de fonctionnement informel à l interne Une structure managériale dans un monde de cliniciens impliquant des modèles de gestion en collaboration collective : programmes-clientèles, cogestion médicoadministrative; Un caractère d ambiguïté stratégique (buts et autorité imprécis) conduisant à un leadership collectif (Denis, 1995; Mintzberg) D'après Mintzberg, on entend par bureaucratie professionnelle une organisation dotée d'une ligne hiérarchique limitée, d'un sommet stratégique disposant de peu de pouvoirs pour défendre ses options et d'une base opérationnelle pour tout ou partie dotée d'un haut niveau de compétence lui permettant de se dispenser de toute formalisation.

8 COMPRENDRE L INDUSTRIE ET SES PARTICULARITÉS Légitimation des experts cliniques; Possibilité d un véto clinique (il est toujours possible de refuser des directives managériales en disant que ce n est pas bon pour le patient); Contrôle de la demande par les médecins (en grande majorité, c est le médecin qui détermine si le patient est hospitalisé ou non, a des examens, a son congé, etc.).; Indépendance des médecins causée par la rémunération du travailleur autonome; La dépendance de l organisation sur la qualité du travail des cliniciens

9 COMPRENDRE L INDUSTRIE ET SES PARTICULARITÉS Une gestion complexe des opérations en tant qu organisation de services; La prestation d un service complexe par l écart de connaissances entre le patient et le professionnel; La nature du service basé sur des préoccupations humaines; L urgence de la prestation des soins et la coordination vocationnelle des soins; Un caractère d organisation hautement fiable.

10 COMPRENDRE L INDUSTRIE ET SES PARTICULARITÉS Une bureaucratie multiprofessionnelle : une organisation ambiguë stratégiquement qui implique un pouvoir collectif dont les limites se négocient à travers la définition identitaire des professions; Une structure clinique : une structure basée sur la puissance clinique qui transforme les relations, modifie la structure de gouvernance et implique des jeux de pouvoir entre les différents professionnels qui influencent à leur tour la constitution de la structure; Un prestataire de services critiques : une organisation hautement fiable, caractérisée par une gestion complexe du processus de soins et donnant des services en urgence et à caractère humain et émotionnel.

11 COMPRENDRE L INDUSTRIE ET SES PARTICULARITÉS L hôpital se distingue en 3 types de services: les services de support, l infrastructure médicale et les services cliniques Le clinicien est le client des services de support tel que la facturation, l admission, la buanderie Le clinicien peut être le client d un autre clinicien lorsque ce dernier agit comme fournisseur (banque de sang, laboratoire, pharmacie, radiologie, anesthésie) Le clinicien est le fournisseur lorsqu il diagnostique et traite directement le patient (qui est le client) Le rôle que joue le clinicien influence sa volonté de participer dans le projet Lean et le type de légitimité qu il peut avoir dans une équipe d amélioration de processus Selon le rôle que le clinicien jouent dans les services donnés par l établissement, il sera possible ou non de transposer une approche d amélioration des processus avec plus de succès 11

12 COMPRENDRE L INDUSTRIE ET SES PARTICULARITÉS Malgré l appartenance à un groupe professionnel, les cliniciens n ont pas toujours un rôle de fournisseur ou de client Les conseillères-cadres et le directeur des services professionnels en sont des exemples. Ils jouent un rôle de gestionnaire. Exemple: consulter le DSP sur le plan directeur de la qualité n équivaut pas à consulter un représentant des médecins, mais bien un représentant de la direction Le clinicien qui est employé par l hôpital pour donner certains services n a pas le même rôle (ex. Infirmière provenant d une agence) Le clinicien payé par l hôpital pour participer à certains projets n a pas la même légitimité auprès des professionnels du même ordre (ex. Médecin-coordonnateur). 12

13 CRÉER DU SENS Démontrer scientifiquement les bénéfices à espérer avec de tels projets au niveau clinique Donner des exemples concrets de projets applicables au contexte québécois Mesurer les impacts directs et indirects sur le travail des cliniciens 13

14 CRÉER DU SENS L exemple du Virginia Mason Medical Center (VMMC Team Medicine facts 95% des patients reçoivent de l Aspirine en dedans de 24h (pour un infarctus) au VMMC comparé à 83% en moyenne aux États-Unis 100% des patients reçoivent leur antibiotique en dedans de 4h (pour une pneumonie) au VMMC comparé à 93% en moyenne aux États-Unis Réduction des plaies de lits de 8% à moins de 2%, permettant à 838 patients à chaque année de ne pas avoir de plaies de lit. Clinique d oncologie du Dr. Léon Richard (Moncton, N-B) Projet Lean réalisé par la firme québécoise Lean Medical en 2007 (sur 3 mois) Réduction des visites de 3 à 2 pour 100% des patients Réduction du délai des visites de 10 jour à 1 jour Réduction du temps d attente des patients de 2h pour un patient débutant une série de traitement Augmentation de 125% du nombre de cas de curiethérapie réalisés (de 4 à 9 en 9h) 14

15 CRÉER DU SENS Directs: Réduction des heures travaillées et augmentation de la productivité (nombre de patients vus) Investissement de temps rentable à court terme Résolution des problématiques vécues à tous les jours Indirects: Augmentation de la satisfaction des employés (réduction des délais de préparation des médicaments, du matériel; diminution des déplacements inutiles) Réduction des coûts administratifs et possibilités de rétribution dans les activités cliniques 15

16 CRÉER DU SENS La TQM Activités qui ajoutent de la valeur Leadership des dirigeants (Top-Down) Implication des médecins-activités critiques La réingénierie des processus alternative plus ciblée Exlusion du contexte politisé et des aspects micropolitiques Le LEAN Activités qui n ajoutent pas de valeur, limitant les impacts et l influence de ceux qui contrôle le processus Approche indirecte (processus de support et les irritants) Ne nécessite pas d expertise particulière 16

17 TQM Lean BPR Origine L'évolution de la qualité au Japon L évolution de la qualité au Japon et chez Toyota L évolution de la qualité aux États-Unis But Produire de la qualité peu importe le coût, Réduire le «lead» time, vision ponctuelle vision à long terme Recommencer à zéro, vision ponctuelle Théorie Répondre aux besoins des clients Réduire les gaspillages Identifier le processus idéal Leadership du dirigeant, autonomie de la Principes main d œuvre, travail d équipe Lien et trajet direct entre fournisseur et Comprendre le processus actuel et les transfonctionnel, amélioration continue client, résolution des problèmes besoins, imaginer le processus idéal sans intégrée à la routine de travail, immédiate au niveau le plus bas, tenir compte du contexte actuel élargissement des limites de la gestion de spécification des processus et des tâches l organisation à son environnement Méthodes Outils Type de changement Conception des processus Gains potentiels Critiques Analyse par les faits, élimination des gaspillages, réduction de la variabilité, mesures et standardisation qui se résume dans «plan, do, study, act» (PDSA). Analytiques et statistiques (flow chart, control chart, pareto, brainstorming, fishbone, analyse du coût de la qualité) Continue et holistique (innovation, changement, processus) Moyen d arriver à la qualité, Processus actuel à réparer Réduire le coût de la non-qualité, satisfaire les clients Opérationnalisation difficile de l approche (manque de détails), Consommateur de ressources Identification et élimination des gaspillages, indicateurs visuels Analytiques (cartographies de la chaîne de valeur, SMED), utilitaires (Andon, Kanban) Continue et à plusieurs niveaux (innovation, processus) Réduction des activités à non valeur ajoutée, Processus actuel à réparer Réduire les inventaires, augmenter la productivité, augmenter la satisfaction des employés et des clients Manque de flexibilité, statique Conception d un processus idéal Analytiques (cartographies des processus) Radical, Limité (Innovation) Processus actuel non adapté Augmentation de la qualité et de la productivité, réduction des coûts Difficile à réaliser (contexte non considéré, ressources importantes) 17

18 MISER SUR LE LEADERSHIP CLINIQUE Les cliniciens contrôlent les étapes critiques du processus car seulement 20% du processus a une base scientifique solide, le reste fait appel au jugement des cliniciens! (Williamson, 1979) Les cliniciens possèdent les connaissances fondamentales sur les soins mais aussi sur les moyens à prendre pour les transformer Les cliniciens évaluent les enjeux (pertes et gains) reliés aux actions qu ils prévoient accomplir lorsqu aucune règle ne s applique Les différents acteurs d une organisation jouent donc des jeux afin de maintenir leur position et leur statut dans l organisation durant la transformation Cette situation est fréquente dans les organisations où tout ne peut être prévu à l avance et où il faut justement laisser de la place au jugement (ce qui est le cas à l hôpital) 18

19 MISER SUR LE LEADERSHIP CLINIQUE Les valeurs fondamentales de la profession La qualité n est pas nouvelle pour les cliniciens Au début du 20ème siècle, le Dr Ernest Codman a appliqué les principes du management scientifique de Frederic Taylor qui sont devenus la base de la médecine moderne Les principes de la méthode scientifique sont enseignés et font d ailleurs parties de la culture professionnelle Les mécanismes d autoévaluation Les cliniciens évaluent la qualité de leurs actes et procèdent à des amélioration de leur pratique, voir du processus de prestation de soins dans le cadre de leurs obligations professionnelles et organisationnelles Éducation médicale continue Comité d évaluation de l acte médical, dentaire et pharmaceutique, Agrément Canada CMDP, CII, CM Réunions de mortalité et morbidité des services médicaux Ces instances sont des sites idéaux pour débuter un projet d amélioration 19

20 Selon le rapport Exploring the dynamics of physician engagement and leadership for health system improvement: Prospects for canadian healthcare systems publié en avril 2013 (Denis, J.L. et al.), la littérature met en évidence des constats qui confirme les expériences locales vécues et les atouts identifiés dont Le besoin de développer notre compréhension du mécanisme qui permettra justement de convertir l autonomie, l expertise et le pouvoir des médecins pour rendre le système plus performant Le succès de la présence du leadership médical (dyade) à tous les niveaux de l organisation La pertinence De l utilisation de stratégies pour favoriser le leadership (clarification des rôles, arrimage avec d autres systèmes d amélioration, développement de compétences, partage) Du développement de la confiance entre les gestionnaires et les médecins De l identification et de la préoccupation pour les valeurs fondamentales des médecins engagés De fournir de l aide pour la transformation de la culture du travail

21 MISER SUR LE LEADERSHIP CLINIQUE SUR LE LEADERSHIP CLINIQUE Pour miser, il faut des preneurs de risques Le rôle primordial d intrapreneur des cadres du secteur de la santé Formation clinique ET administrative pour se doter de compétences managériales Gérer le budget de manière autonome Se comparer aux autres industries 21

22 MISER SUR LE LEADERSHIP CLINIQUE La participation des cliniciens qui contrôlent une portion du processus reste primordiale et passe par le développement de leadership clinique afin de collaborer, mais surtout de mener et de réaliser aussi des projets Lean d amélioration de la pratique; Les gestionnaires des établissements doivent également développer leur esprit entrepreneurial afin de gérer les ressources, de financer les projets et d assurer la pérennité de l amélioration. Il ne faut pas attendre le financement, l occasion idéale, les directives du ministère et s embourber dans des changements de structure qui paralyseront l amélioration que nous sommes en mesure de faire sur le terrain

23 Miser sur la compréhension du secteur: Comprendre quels sont les particularités, les enjeux et conditions de succès dans le secteur de la santé et ce qui distingue un hôpital d une usine, plus particulièrement dans le contexte québécois Miser sur la création de sens: Démontrer en quoi le lean est différents des autres approches d amélioration des processus qui ont été implantées dans le secteur de la santé jusqu à maintenant Miser sur les bonnes personnes: Savoir qui doit exercer le leadership des projets lean dans le secteur de la santé et s organiser pour que les cliniciens sentent que vous êtes sensés et que vous comprenez le secteur et leur réalité 23

24 Au cours de la dernière année, différents outils ont été créés pour aider les médecins à mieux comprendre la méthode LEAN, leur rôle crucial dans le projet et à monitorer leur progrès. Voici toutes les étapes franchies avec eux, au cours des derniers mois, pour en arriver à une mobilisation maximale.

25 Formation de base, à tout le personnel dont les médecins, sur la méthode LEAN en misant sur des exemples concrets touchant la pratique médicale. Durée 3 heures 3 crédits de formation FMOQ catégorie 1 Allocation de formation médicale, repas servi Présentée en 3 blocs Soutien de la DSP

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27 La participation aux réunions de service à permis la diffusion d information et l échange sur les étapes d implantation des nouvelles idées. Les médecins ont pu aussi poser leurs questions sur l impact de ces changements sur eux et exprimer leurs craintes. Le chef de service médical a eu un rôle important pour transmettre l information à ses collègues.

28 Une formation a été créée spécifiquement pour les médecins pour permettre les échanges et leur démontrer que leur rôle est primordial dans tout processus de changement. Durée : 3 heures. 3 crédits de formation de la FMOQ catégorie 1. Allocation de formation de 3 h, repas servi. Soutien de la DSP

29 Faire le point sur le projet LEAN à l urgence. Présenter les faits saillants des études d observation réalisées à l automne 2014 et les cibles d amélioration observées. Identifier les facteurs diminuant l efficacité du médecin à l urgence et les trucs pratiques pour optimiser son travail. Analyser les mesures d optimisation recommandées lors des activités principales du médecin d urgence. Identifier les mesures individuelles et collectives à implanter pour mettre en pratique les changements.

30 Exercice en groupe Identification des facteurs diminuant l efficacité du médecin à l urgence et pistes d action pour optimiser son travail. Réflexion sur les pratiques médicales optimales adaptées à l urgence du Centre Christ-Roi.

31 Principales activités du médecin de l urgence Arrivée du médecin Prestation professionnelle du médecin Attribution du congé Arrivée du médecin État de situation de l urgence Rapport interquart Vérification du courrier et des résultats des tests diagnostiques Ouvrir les sessions informatiques Départ du médecin précédent Évaluer et intervenir Évaluer l état des usagers. Effectuer les entrevues (usagers sur civière et ambulatoire) Réaliser l examen physique Prescription, documentation et mise à jour du dossier Évaluer les résultats des tests diagnostiques reçus Faire les prescriptions Compléter des formulaires (ex. : liaison, CSST) Compléter le dossier Coordonner et assurer la continuité Transfert, référence aux spécialistes Enseigner et donner des conseils de départ et remettre les prescriptions Temps personnel : Pauses, repas

32 Arrivée du médecin Arrivée du médecin État de situation sur l urgence Rapport interquart Vérification du courrier et des résultats de tests diagnostiques Ouvrir les sessions informatiques Départ du médecin précédent Facteurs diminuant l efficience Ponctualité du médecin (retard) Heure de pointe d arrivée des usagers Stress relié au nombre d usagers en attente Pistes d amélioration Explorer la possibilité de réviser l heure d arrivée en fonction de l achalandage Répartir les arrivées des usagers sur 3 heures (mentionner que ce n est pas un rendez-vous : SAAQ, CSST, retour d examens) Les GMF peuvent faire connaître leur horaire de sans rendez-vous (référence possible des P4 et P5 s il y a de la place lors du triage) Le GMF de Nicolet pourrait voir les usagers P4 et P5 de l urgence (analyse en cours mi-mars à mi-avril). Il reste parfois des disponibilités dans l horaire Le GMF de Ste-Gertrude pourrait prendre des usagers (a parfois aucun usager à prendre en charge) La gestion de l attente doit s effectuer par l infirmière (prise en charge de SIURGE, éviter de regarder l écran : SIURGE et les triages) Faire confiance aux infirmières au triage. Une formation leur a été donnée pour optimiser leur triage Un bref bilan des triages par l infirmière (P1 à P3) serait aidant (déjà fait)

33 Prestation professionnelle du médecin Évaluer et intervenir Évaluer l état des usagers. Effectuer les entrevues Réaliser l examen physique Facteurs diminuant l efficience Usager n est pas prêt lors de l examen (ex. : matériel non préparé, vêtements de l usager non retirés). Les usagers ne sont souvent pas déshabillés. L usager est obèse L usager est âgé L usager a des troubles de santé mentale L examen n est pas ciblé sur la raison de consultation Le questionnaire est séparé de l examen physique Pistes d amélioration Utiliser l aide-mémoire sur la préparation de l usager avant la consultation (le personnel s assure qu il est prêt et que le matériel requis est préparé). Rappel à faire : lombalgie (pantalon, souliers), pédiatrie (en couche), gynécologie. Être assisté pour les techniques Assistance du personnel, utilisation d une civière si justifié Cibler l examen sur la raison de consultation Continuer à questionner l usager lors de l examen physique

34 Projet LEAN - Plan d action individuel Mars à juin 2015 Problèmes retenus Pistes d actions Échéancier

35 Essai sur 3 mois avril à juin Rencontre du personnel et des médecins et envoi d un communiqué sur les mesures pour optimiser le fonctionnement de l équipe : 1) Tandem infirmière/médecin; 2) La deuxième infirmière aux observations a le titre d infirmière polyvalente; 3) Tandem infirmière/préposé aux bénéficiaires (PAB); 4) Optimisation de l utilisation des ordonnances collectives lors du triage. Plan d action individuel par les médecins. Rencontre d échange après 1 mois pour apporter des corrections si besoin, accompagnement par Dre Garneau.

36 Rencontres statutaires de l équipe de coordination du projet : suivi du niveau de réalisation du plan d action. Suivi avec la Direction des services professionnels. Suivi régulier fait par les chefs médical et administratif : implantation des mesures prévues au plan d action, statistiques hebdomadaires. Plan de communication. Accompagnement individuel par Dre Garneau, si besoin. Envoi des statistiques individuelles aux médecins avec la moyenne comparative (confidentiel adresse courriel personnelle). Envoi des statistiques de l urgence CCR et retour avec les équipes. Tableau des irritants et des solutions complété en continu (chefs contactés quand des problématiques surviennent).

37 Une nouvelle approche de coaching terrain par un médecin mentor a été testée. Les buts étant : Observer l interaction infirmière-médecin et l organisation du travail du médecin. Trouver des solutions en équipe pour les irritants notés en cours de route. Accompagner le médecin dans l application de son plan d action complété durant la formation : Comment être plus efficace comme médecin d urgence.

38 Résultats : Coaching de 2 médecins. 4 heures chacun. Amélioration de l efficacité en cours de coaching de plus de 50 % sur le nombre de prises en charge à l heure. Amélioration du travail d équipe, de l abaissement des bruits environnants, de l organisation du travail. Rétroaction très positive des médecins coachés. Application de ce coaching par la chef de l urgence pour le personnel (infirmière, préposé aux bénéficiaires et commis).

39 Les outils doivent : être clairs et bien expliqués; être diffusés progressivement en assurant la confidentialité des données individuelles de performance médicale. Un rappel fréquent et un suivi serré sont nécessaires pour assurer le succès d implantation des outils : Présence de la gestionnaire sur le terrain; Implication et soutien de l équipe LEAN (stand up meeting). La présence du chef de l urgence est nécessaire aux réunions de service des médecins (tandem gestionnaire et chef de l urgence important). Une formation aux médecins sur les principes LEAN est préalable à la diffusion et l application des outils. Note : La formation sur la performance médicale a facilité l application des outils terrain.

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42 Prise en charge médicale à l'urgence Période (du 8 février au 7 mars 2015) Date PEC/heure , , , , , , , , , , , , , ,00 Moyenne : 2,58 Moyenne du groupe pour la période : 3,10 Cible pour le projet : 3,55

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44 Rappeler aux médecins que le but est d améliorer l accès et le traitement de la clientèle. Dire la vérité et ne pas cacher les points négatifs qui peuvent survenir. Rappeler que l implantation des idées est évolutive, donc il se peut que le concept choisi ne soit pas le meilleur et qu on change d orientation en cours de route. Rappeler l importance de dire ses besoins de façon constructive et de discuter ouvertement avec l équipe des difficultés rencontrées.

45 L approche participative est privilégiée à l approche coercitive. La réponse rapide aux craintes des médecins est primordiale. Des exemples concrets aident à la compréhension des concepts. Les médecins sont ouverts aux changements lorsqu ils comprennent les enjeux. Le coaching terrain par un médecin mentor semble une approche qui pourrait être développée davantage.

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48 BLOC 1 : Principes fondamentaux du LEAN Historique et principes de la méthode LEAN Définitions : Flux tiré, théorie des goulots, valeur ajoutée en santé, gaspillages Loi de Little Description des 5 S Poka Yoke «Stand up meeting» (mêlée hebdomadaire) Étapes du LEAN : démarche d amélioration continue Kaizen Conditions gagnantes et bénéfices du LEAN Coffre à outils du LEAN

49 BLOC 2 : Exercice d intégration des principes du modèle Toyota.

50 Consignes pour la réalisation de l exercice de 45 minutes : Identifier un porte-parole à votre table provenant de l équipe de l urgence. Regrouper deux tables pour former une équipe de 10 à 12 personnes. Créer un contrôle visuel selon le cas présenté à l aide des tableaux disponibles (25 minutes). Chaque équipe aura un exercice distinct à compléter. Présenter et échanger avec le groupe au sujet de la solution trouvée (20 minutes).

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55 Principes du modèle Toyota appliqués à l exercice : Utilisez des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché. Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes et d obtention de la qualité au premier coup (autonomie du personnel afin de régler les problèmes reliés à leurs tâches). La standardisation des tâches est la base de l amélioration continue et de la responsabilisation des employés. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions.

56 BLOC 3 : Présentation du projet LEAN à l urgence du Centre Christ-Roi (CCR) Application des concepts Projet LEAN 2009 et principaux objectifs du projet LEAN Mission de l urgence du CCR. Échéanciers du projet LEAN. Portrait statistique du service de l urgence. Prochaines étapes.

57 Échéanciers en fonction des étapes du LEAN Avril à septembre 2014 Octobre 2014 Octobre à mars 2015 Avril 2015 à Définir Mesurer et évaluer Analyser Implanter et innover Contrôler Pérenniser Contrat d accompagnement Plan directeur Équipe de travail Objectifs organisationnels DSPSD Cartographie Sondage Constat Kaizen Plan d action Rôles équipe LEAN identifiés Mise en œuvre des actions Kanban Poka Yoke Les 5 S Mêlée hebdomadaire Formation Suivi continu du niveau de réalisation du plan d action (%) Indicateurs de performance Tableau de bord de gestion Engagement et mobilisation des employés Rencontres statutaires Maintien de suivi des processus Culture d amélioration continue de la qualité et de la performance

58 Identification de gaspillages par l équipe CCR 2014 Transports Déplacements multiples pour fermer les dossiers par les archives (pas de signalisation) Surproduction Travail des MD et Inf. se 1 dédouble (ex. : Résultats gérés 2 fois par 2 Mds 8 2 différents car note au dossier absente) Mouvements 7 3 Manque de matériel et de médication dans la salle de triage et à code Potentiel humain Trop de paperasse On ne se retrouve pas dans les cartables de communication Il y a trop de bruits Le courriel est peu utilisé Attente Manque de signalisation sur les dossiers Examens d imagerie et de labo faits trop tard (idem résultats) Sous-utilisation des ordonnances collectives Inventaire Niveau d inventaire excessif par rapport aux besoins (ex. : salle à code) Défauts Documents illisibles Sous-utilisation des ordonnances préétablies (à cocher) Processus inappropriés Préalerte non systématique par les ambulanciers Problématique de suivi avec les MD dépanneurs Formation à optimiser sur les situations d urgence Renseignements cliniques pas toujours complets (ex. : triage, requête)

59 Évolution du nombre de visites. Caractéristiques de la clientèle et provenance. Catégories de diagnostics. Répartition des priorités au triage. Durée moyenne de séjour. Délai de prise en charge médicale, nombre de prises en charge à l heure. Orientation des usagers au départ. Répartition des ressources humaines selon l arrivée des usagers.

60 Observations instantanées et étude de trajectoire réalisées en août et septembre Objectifs : Obtenir des données objectives sur les tâches réalisées selon les quarts de travail. Mettre en relation ces données avec l analyse de la trajectoire de l usager et les facteurs contribuant à un niveau d attente élevé.

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62 Usagers s étant présentés à l urgence du CCR en Priorité triage Clientèle ambulatoire Clientèle sur civière Total 1 - Immédiat 0,0 % 0,9 % 0,2 % 2-15 min 0,3 % 5,2 % 0,9 % 3-30 min 7,6 % 52,5 % 13,8 % 4-60 min 67,3 % 36,8 % 63,0 % min 24,8 % 4,6 % 22,0 % Total 100,0 % 100,0 % 100,0 % Clientèle ambulatoire P4 et P5 92,1 % Clientèle sur civière P3 et P4 89,3 %

63 Octobre 2014 : 2 médecins participant au Kaizen. Plan d action ciblé qui touche les médecins. Rencontre de l équipe LEAN pour solutionner et implanter le nouveau processus. Plan de communication.

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66 00:00 00:45 01:30 02:15 03:00 03:45 04:30 05:15 06:00 06:45 07:30 08:15 09:00 09:45 10:30 11:15 12:00 12:45 13:30 14:15 15:00 15:45 16:30 17:15 18:00 18:45 19:30 20:15 21:00 21:45 22:30 23:15 00:00 00:45 01:30 02:15 03:00 03:45 04:30 05:15 06:00 06:45 07:30 08:15 09:00 09:45 10:30 11:15 12:00 12:45 13:30 14:15 15:00 15:45 16:30 17:15 18:00 18:45 19:30 20:15 21:00 21:45 22:30 23:15 Nombre moyen d employés présents par tranche de 15 minutes Visites Arrivées moyenne par 15 minutes En superposant l arrivée des usagers Répartition des employés présents par quart de travail 12 1,6 10 1,4 1, ,8 4 0,6 0,4 2 0,2 0 0 nuit jour soir nuit jour soir Semaine Fin de semaine Employés Visites Lors du quart de jour, les usagers (visites) arrivent avant que tous les employés soient en poste.

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