Déploiement stratégique LEAN (Hoshin kanri) et les outils. Stéphane Mercier, bacc. Erg., M.Sc., directeur Direction qualité et performance

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1 Déploiement stratégique LEAN (Hoshin kanri) et les outils Stéphane Mercier, bacc. Erg., M.Sc., directeur Direction qualité et performance

2 Objectifs de la présentation Présenter sommairement la démarche de déploiement stratégique LEAN. Présenter des outils de suivi clientèle et des indicateurs développés. Illustrer l utilisation des outils de suivi clientèle et des indicateurs dans le cadre du déploiement stratégique. 2

3 Déploiement stratégique LEAN HOSHIN KANRI 3

4 L approche LEAN au Québec L'ancien ministre de la Santé et des Services sociaux avait annoncé des engagements significatifs pour soutenir l'implantation. Se déploie depuis 2011 de façon plus formelle par 3 projets-pilotes dans trois centres de santé du Québec : le CHU de Québec-Hôpital Saint-François d'assise le CSSS du Sud-Ouest-de-Verdun le CSSS Jardins-Roussillon. Formation des cadres en 2012 et e phase d implantation en cours depuis septembre 2013 subventionnée par le MSSS. 4

5 Principes et valeurs (http://www.msss.gouv.qc.ca/reseau/lean-sante/) La transformation Lean Santé dans le réseau de la santé et des services sociaux s'appuient sur : Le focus client : le client au cœur des priorités et des décisions. L'engagement des employés et des médecins dans l'identification des problèmes, le choix des solutions et l'implantation des solutions retenues dans les projets ciblés. L'engagement des acteurs-clés dans la gouvernance des projets de transformation : syndicats, chefs de départements, médecins. L'amélioration continue par l'élimination du gaspillage et l'accroissement de la responsabilité de tout un chacun. La délégation de pouvoir pour ramener la décision près de l'action. Une vision et une philosophie à long terme pour en assurer la pérennité. 5

6 Lean appliqué dans le monde de la santé Un système de gestion de la qualité et de l amélioration des processus : qui cible les besoins des clients, l amélioration de la qualité, la réduction des délais et des coûts Système de production Toyota Appuyé par une démarche d amélioration continue et l implication des employés» (Landry & Lengentil, avril 2010). Lean management Lean santé 6

7 Amélioration continue de la qualité Favoriser l adoption d améliorations graduelles qui assurent la pérennité. Augmenter la valeur ajoutée en fonction des besoins des clients. Doit s intégrer au quotidien dans le cadre d une philosophie d amélioration continue. Ce n est pas faire plus mais plutôt faire mieux. 7

8 La valeur du service Toutes les tâches qui sont effectuées à l intérieur de notre organisation dans le but d offrir de la valeur à nos usagers: processus cliniques ou administratifs, trajectoires de services. Une activité à valeur ajoutée : une activité sécuritaire, efficace et appuyée sur des données probantes ou de bonnes pratiques. Prendre le point de vue de l usager, qui observe chaque étape du processus et chaque tâche qui est effectuée. 8

9 La valeur du service Réduire ou éliminer les activités à non-valeur ajoutée (NVA) Minimiser le nombre d activités à non-valeur ajoutée, mais nécessaire (NVAN) au processus Réduire la durée des activités à valeur ajoutée (VA) Début Processus dans le temps Fin Activités VA pour le client Activités NVAN au processus Activités NVA ~ 20 et 40 % du temps consacré à des activités sont VA 9

10 Références LEAN Santé RECENSION DES ÉCRITS RELATIFS À DES MÉTHODES DE TYPE LEAN Arinka-Sabina Jancarik Lorraine Vermette Agence de santé et services sociaux de la Montérégie, 2013 Communauté virtuelle de pratique en amélioration continue du réseau de la santé et des services sociaux CvPAC (www.cvpac-ssss.ca) 10

11 Quelques établissements leaders en LEAN santé THEDACARE, Wisconsin, USA Dr John Toussaint, directeur général du ThedaCare Center for Healthcare Value HÔPITAL SAINT-BONIFACE, Manitoba, Canada CHU Mont-Godinne, Belgique 11

12 Implantation au CRDP Le Bouclier Un bref retour en arrière Accessibilité demeure un défi dans certains programmes Virage qualité performance amorcé et implantation LEAN 2 projets LEAN complétés Des résultats concrets pour l accessibilité des services et l organisation du travail 2 projets LEAN complétés Poursuite déploiement stratégique LEAN 12

13 Déploiement stratégique LEAN Hoshin Kanri Hoshin: Un compas une direction Kanri: management Donne une direction commune à toute l organisation Stratégique Tactique Opérationnel 13

14 Hoshin Kanri Planifier et réaliser les objectifs de l organisation. Assurer la communication entre les services, les départements et les activités opérationnelles. Guider l amélioration continue et permettre de voir clairement notre impact sur les objectifs de l organisation. Aligner et lier les ressources avec les actions pour atteindre ces objectifs. Mesurer les progrès vers ces objectifs. 14

15 Nos enjeux stratégiques Accessibilité Qualité Client Engagement et mobilisation Continuité 15

16 Matrice du Hoshin Kanri Enjeux stratégiques Orientations tactiques Actions opérationnelles 16

17 17

18 Les matrices Matrice mère Matrice DG Matrice direction clinique Matrice direction clinique Matrice DQP Matrice DRH Matrice DRFMI Équipe AC Gestion courante Équipe Équipe Équipe Équipe 18

19 Application à partir de la matrice Enjeu stratégique AMÉLIORER L ACCESSIBILITÉ DES SERVICES Orientation tactique Atteindre les standards du Plan d accès aux services pour les personnes ayant une déficience et réduire les délais d attente dans tous les programmes et les services Actions opérationnelles Au niveau de la direction Au niveau des programmes 19

20 Amélioration continue de la qualité (PDCA) P Planifier Après avoir identifié la problématique, je choisis une ou des solutions et j élabore un plan d action. D Déployer Faire Je mets en place la solution. C Contrôler - Vérifier Je contrôle et vérifie que la solution est valide et contribuera à l amélioration de la situation selon l objectif. A Adapter - Agir Je pérennise le changement. 20

21 Amélioration continue Amélioration continue de la qualité 20% 80% Projet LEAN PDCA (A3 projet) Gestion courante 21

22 LES OUTILS ET INDICATEURS 22

23 Outils de suivi et indicateurs Implantation en 2010 d un nouveau système d information clientèle SIPAD : Consolidation de l implantation d un nouveau système d information clientèle (SIPAD) Difficulté d utiliser des extrants et création de nouveaux rapports Identification des indicateurs ou rapports existant Développement d outils et adaptation aux besoins des différents utilisateurs (direction, cadre intermédiaire). 23

24 Indicateurs Taux de respect des standards du Plan d accès du MSSS (offrir un premier service selon la niveau de priorité, soit avant 97 jours ou 360 jours) Mouvement clientèle: Usager en attente Nouvelle référence Nouveau desservi dans l année Total desservi total dans l année Congé Délai moyen d attente Taux HPS 100: heures de prestation de service en présence de l usager sur le temps total 24

25 Indicateurs pour le programme Enjeu stratégique Orientation tactique Accessibilité Taux respect plan accès MSSS # usagers en attente Délai moyen d attente Mouvement clientèle # HPS moyen par usager Taux HPS 100 Durée moyenne épisode (à venir) Taux HPS / HAP par codes 25

26 ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux respect Plan accès - Programme X 26

27 ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usagers en attente Programme X 27

28 ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usager desservis Programme X 28

29 Mouvement clientèle année en cours DÉFICIENCE Priorité Attente 1 er avril BOUCLIER Lanaudière P Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Attente 1 er service Déficience auditive Déficience du langage Déficience motrice Déficience visuelle Élevé Modéré Total Élevé Modéré Total Élevé Modéré Total Élevé Modéré Total Total unique

30 Mouvement clientèle tableau complet FLUX DE LA CLIENTÈLE BOUCLIER LANAUDIÈRE À LA PÉRIODE 12 (JUSQU'AU 8 MARS 2014) DÉFICIENCE Priorité BOUCLIER Lanaudière P BOUCLIER Lanaudière P Variation Lanaudière atente 1er avril Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Attente 1er serv. Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Déficience auditive Élevé Modéré Total Déficience du langage Élevé Modéré Total Élevé Modéré Déficience motrice Déficience visuelle Total Élevé Modéré Total Total unique

31 HPS moyen par usager par programme CLIENTS DESSERVIS HPS MOYENNE HPS/CLIENT UA3 #CLIENTS P #CLIENTS P ÉCART # ÉCART % #HPS P #HPS P ÉCART # ÉCART % HPS/CLENT P HPS/CLENT P MOY MOY DA ADULTE LANAU % % 7,00 5,55 DA JEUNES LANAU 511 DA ADULTE LAUR % % 22,50 12, % % 7,42 8,81 18,77 9,31 DA JEUNES LAUR % % 41,83 11,28 DV LANAU 591 DV LAUR % % 9,21 7, % % 8,17 8,06 8,63 7,71 31

32 ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux HPS 100 PROGRAMME 32

33 Taux HPS/HAP par programme Total HPS / HAP Sous-total HPS / HAP AUTRES AUTRES HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h HPS/HAP #/7h HAP/HAP 80,00% 5,6 20,00% TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,1 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1% 0,1 18,2% DM HAUTES-LAUR ,6% 5,4 28,8% 2,0 1,0% 0,1 0,0% 0,0 11,6% 0,8 3,9% 0,3 24,2% 1,7 7,1% 0,5 1,0% 0,1 23,4% DMA LANAU NORD ,2% 6,0 48,6% 3,4 0,8% 0,1 0,1% 0,0 11,0% 0,8 1,0% 0,1 21,9% 1,5 2,9% 0,2 0,8% 0,1 13,8% DMA LANAU SUD ,6% 6,0 49,1% 3,4 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,2% 0,8 1,1% 0,1 20,0% 1,4 3,0% 0,2 1,1% 0,1 14,4% DMA LAUR LACHUTE ,4% 6,0 50,8% 3,6 2,2% 0,2 0,0% 0,0 12,7% 0,9 0,3% 0,0 17,5% 1,2 2,9% 0,2 2,2% 0,2 13,6% DMA LAUR NORD ,2% 5,1 31,1% 2,2 1,5% 0,1 0,0% 0,0 12,6% 0,9 1,1% 0,1 18,4% 1,3 7,5% 0,5 1,5% 0,1 27,8% DMA LAUR SUD ,0% 5,8 40,5% 2,8 0,9% 0,1 0,0% 0,0 13,1% 0,9 3,0% 0,2 19,3% 1,4 6,0% 0,4 0,9% 0,1 17,0% MOY DMA 83,6% 5,9 44,6% 3,1 1,3% 0,1 0,0% 0,0 12,0% 0,8 1,5% 0,1 20,0% 1,4 4,2% 0,3 1,3% 0,1 16,4% DMJ LAN SUD ,7% 5,7 32,4% 2,3 1,3% 0,1 0,3% 0,0 10,9% 0,8 2,3% 0,2 24,6% 1,7 9,8% 0,7 1,6% 0,1 18,3% DMJ LAN NORD ,2% 5,8 33,2% 2,3 1,2% 0,1 0,0% 0,0 12,2% 0,9 1,3% 0,1 22,7% 1,6 11,7% 0,8 1,2% 0,1 17,8% DMJ LAUR SUD ,2% 5,5 31,4% 2,2 1,6% 0,1 0,0% 0,0 9,4% 0,7 2,3% 0,2 22,0% 1,5 12,3% 0,9 1,6% 0,1 20,8% DMJ LAUR SUD ÉCOLE ,5% 6,3 37,5% 2,6 7,5% 0,5 0,5% 0,0 8,8% 0,6 3,5% 0,2 20,9% 1,5 11,9% 0,8 8,0% 0,6 9,5% DMJ LAUR NORD ,7% 5,7 27,4% 1,9 2,9% 0,2 0,0% 0,0 13,1% 0,9 2,3% 0,2 24,0% 1,7 11,0% 0,8 2,9% 0,2 19,3% MOY DMJ 81,1% 5,7 32,1% 2,2 1,9% 0,1 0,1% 0,0 10,5% 0,7 2,2% 0,2 22,9% 1,6 11,4% 0,8 2,0% 0,1 18,9% DMT ADULT LAUR ,6% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 13,4% 0,9 2,8% 0,2 19,2% 1,3 4,7% 0,3 1,7% 0,1 19,4% DMT LANAU NORD ,6% 5,6 40,8% 2,9 1,3% 0,1 0,1% 0,0 10,2% 0,7 0,7% 0,0 23,4% 1,6 4,2% 0,3 1,4% 0,1 19,4% DMT LANAU SUD ,9% 5,7 36,6% 2,6 1,7% 0,1 0,3% 0,0 13,6% 0,9 1,9% 0,1 22,6% 1,6 4,4% 0,3 1,9% 0,1 19,1% MOY DMT 80,7% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 12,7% 0,9 2,1% 0,1 20,9% 1,5 4,5% 0,3 1,6% 0,1 19,3% 33

34 Taux HPS/HAP par discipline AUTRES HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h HPS/HAP 80,0% 5,6 TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,5 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1% Audiologie 81,2% 5,7 33,6% 2,4 6,5% 0,2 1,4% 0,1 6,8% 0,5 2,2% 0,2 22,8% 1,6 8,0% 0,6 7,9% Diététique 83,2% 5,8 27,0% 1,9 2,4% 0,2 0,0% 0,0 19,1% 1,3 0,1% 0,0 27,7% 1,9 6,9% 0,5 2,4% Éducation spécialisée 79,9% 5,6 34,2% 2,4 2,2% 0,2 0,3% 0,0 11,5% 0,8 3,8% 0,3 15,1% 1,1 12,7% 0,9 2,5% Ergothérapie 82,0% 5,7 35,3% 2,5 2,0% 0,1 0,0% 0,0 9,5% 0,7 2,5% 0,2 24,0% 1,7 8,7% 0,6 2,0% Kinésiologie 88,1% 6,2 53,4% 3,7 0,0% 0,0 0,0% 0,0 11,8% 0,8 0,0% 0,0 21,9% 1,5 1,0% 0,1 0,0% Neuropsychologie 81,3% 5,7 29,8% 2,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,1% 0,8 0,9% 0,1 31,4% 2,2 7,1% 0,5 1,1% Orientation / mobilité 82,3% 5,8 39,2% 2,7 2,7% 0,2 1,4% 0,1 6,9% 0,5 13,5% 0,9 12,3% 0,9 6,3% 0,4 4,1% Orthophonie 82,5% 5,8 34,6% 2,4 1,2% 0,1 0,0% 0,0 8,3% 0,6 0,5% 0,0 24,6% 1,7 13,2% 0,9 1,2% Physiothérapie 82,5% 5,8 46,4% 3,2 0,9% 0,1 0,1% 0,0 10,6% 0,7 1,2% 0,1 19,4% 1,4 3,9% 0,3 1,0% Psychologie 85,4% 6,0 44,6% 3,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 14,9% 1,0 1,9% 0,1 17,6% 1,2 5,3% 0,4 1,1% Service social 80,7% 5,6 30,1% 2,1 3,2% 0,2 0,4% 0,0 15,0% 1,1 2,5% 0,2 24,8% 1,7 4,6% 0,3 3,6% Sexologie 84,2% 5,9 30,9% 2,2 0,0% 0,0 0,0% 0,0 6,3% 0,4 23,3% 1,6 20,2% 1,4 3,4% 0,2 0,0% SRDV 84,0% 5,9 37,1% 2,6 3,5% 0,2 0,4% 0,0 5,1% 0,4 14,1% 1,0 15,2% 1,1 8,6% 0,6 3,9% Thérapeute réad. phys. 82,0% 5,7 51,0% 3,6 0,9% 0,1 0,0% 0,0 9,8% 0,7 0,8% 0,1 16,4% 1,1 3,1% 0,2 0,9% 34

35 Défi Fiabilité de la saisie des données à la base: Ne jamais prendre pour acquis Mécanisme de validation Piège: la surabondance des informations Établir des cibles et des comparatifs Soutenir les gestionnaires Limite des indicateurs pour juger de la performance Cadre de référence pour guider l analyse 35

36 Vision qualité et performance : Opposition ou complémentarité? ADAPTATION Acquisition des ressources Adaptation aux besoins de la population Capacité d attirer les clientèles Mobilisation de la communauté Innovation et transformation Modèle évaluation globale et intégrée de la performance des systèmes de services de santé - EGIPSS Source : Groupe de recherche interdisciplinaire en santé (GRIS), Université de Montréal

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