Renforcer la fonction achats en établissement de santé. Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes

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1 Renforcer la fonction achats en établissement de santé Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes

2 Préambule Remarque préliminaire : ce document regroupe les annexes du document intitulé «Renforcer la fonction achats en établissement de santé kit de déploiement» Destinataire Un responsable achats en établissement de santé qui souhaite mettre en œuvre une démarche de plan d actions achats Objectifs du document Proposer des modèles d outils et livrables Donner des exemples de pistes d actions Animateur achats de l ARS de votre région Contact Direction générale de l offre de soins - DGOS 1

3 Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes 1. Réaliser l état des lieux de la fonction achats 2. Cartographier les dépenses et les échéances clés 3. Identifier les segments importants 4. Organiser un «remue-méninges» avec les prescripteurs sur les pistes d amélioration 5. Chiffrer le potentiel des pistes d amélioration 6. Positionner les projets en termes d enjeux et d efforts 7. Décider des projets à lancer et du calendrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 2

4 1 Exemple du CH Avignon L établissement avait déjà engagé une démarche achats avant le lancement du projet Présentation de l outil Stratégie et positionnement de la fonction achats Culture et organisation Stratégie achats portée par l établissement Participation à des groupements achats Niveau de performance attendu Perception au sein de l établissement Démarche achats au sein de l établissement Moyens dédiés Aptitude à porter le changement Compétences acheteurs Niveaux Commentaires La stratégie achats est au projet d établissement. L établissement a une politique active vis-à-vis des groupements d achats. Le suivi de la performance pourrait être revu plus régulièrement et de manière transverse à tous les segments. Les services de soins ne perçoivent pas encore la fonction achats comme un partenaire. Le dialogue prescripteur-acheteur est mis en place dans certains services mais n est pas encore systématiquement instauré. La cellule des marchés est active mais les acheteurs et les prescripteurs pourraient être davantage sensibilisés au code des marchés sur la passation et l exécution pour utiliser au mieux cet outil. Pratiques achats Développement des compétences/ formation Questionnement des besoins Méthodes de prospection et veille Gestion de la relation fournisseurs Approche en coût complet Choix entre externalisation et régie Choix entre groupement et marché propre Suivi de l exécution des marchés Ces points d attention ont mis en avant le besoin de renforcement des pratiques achats par la mise à disposition de procédures et d outils Les acheteurs qui n ont pas d expertise technique sur leurs segments (ex. expertise dans le domaine du matériel médical) aimeraient des solutions et des outils pour développer leur capacité à questionner le besoin. Il y a très peu de procédures/ pratiques formalisées (ex. gestion de la relation avec les fournisseurs). L approche en coût complet n est pas encore systématique sur l ensemble des segments. Certaines bonnes pratiques sont déjà bien en place (ex. introduction d une clause pour les génériques dans le cas d achats de médicaments) Définition des objectifs Outils et pilotage Mesure de la performance Outils informatiques pour les marchés SOURCE : Direction des achats CH d Avignon ; équipe projet Le suivi budgétaire est le seul outil de pilotage des dépenses. L analyse Des objectifs a permis de gains d identifier pourraient l absence être définis au niveau des d outils segments de pilotage de la performance Il n existe pas d outil informatique de suivi des marchés en cours comme un axe de travail prioritaire d exécution (recherche en cours). Direction générale de l offre de soins - DGOS 3

5 1 Exemple du CH Avignon Les achats sont rassemblés dans un même pôle, mais la direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses M ; EPRD 2011 ; dépenses d exploitations et d investissements La fonction achats est portée par des personnes passant plus de 50% de leurs temps sur des achats La fonction achats est portée par des personnes passant moins de 50% de leur temps sur des achats Pôle production approvisionnement et services 59,1 M Direction des systèmes d information Direction des achats et des équipements Pharmacie DAMIS 1 Travaux et services techniques Direction de la logistique 2,4M 14,0 M 31,6 M 7,1 M 4,0 M Matériel informatique Logiciels Maintenance informatique H. Sol, directrice des systèmes d information Matériel et fournitures hôtelières Logistique administrative N. Girard, acheteur hôtellerie Fournitures médicales N. Chelli, acheteur fournitures médicales Equipements biomédicaux S. Grange et J.Detraz, ingénieurs biomédicaux Médicaments Dispositifs médicaux B. Veyrier et C. Taffin, pharmaciens Fluides : gaz/ électricité/ eau Téléphonie Travaux Maintenance Fournitures pour les ateliers (maintenance en propre) V. Brunel, directeur DAMIS Restauration F. Duprez, ingénieur restauration Logistique Transports M. Lopez, ingénieur logistique Déchets M. Rigal, directeur logistique L organisation du CH d Avignon est intéressante car elle regroupe dans un même pôle l ensemble des services responsables des achats La direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses un des axes du programme PHARE est la mise en place d un responsable achats unique assurant une cohérence des pratiques achat de manière transversale Il existe des acheteurs professionnels, mais la fonction achats est souvent portée par des personnes en charge d autres activités et n appliquant pas toujours les meilleures pratiques 1 Direction des actions de maintenance, d ingénièrie et de sécurité SOURCE: Organigramme du CH Avignon ; entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon Direction générale de l offre de soins - DGOS 4

6 Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes 1. Réaliser l état des lieux de la fonction achats 2. Cartographier les dépenses et les échéances clés 3. Identifier les segments importants 4. Organiser un «remue-méninges» avec les prescripteurs sur les pistes d amélioration 5. Chiffrer le potentiel des pistes d amélioration 6. Positionner les projets en termes d enjeux et d efforts 7. Décider des projets à lancer et du calendrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 5

7 2 Exemple du CH Avignon Les achats médicaux représentent la majorité des dépenses Décomposition des dépenses par segments M ; EPRD 2011 ; dépenses d exploitations et d investissements Exploitation Investissement Médicaments 20,3 Dispositifs médicaux 11,2 Travaux et maintenance Fournitures médicales 6,5 Equipements biomédicaux 1,9 3,3 1,5 Informatique 2,4 0,9 Achats hôteliers et logistique administrative 5,6 1,5 7,1 0,7 1,8 2,4 0,1 Logistique 2,0 1,8 Restauration 0,1 1,9 2,0 5,1 Total 51,9 7,1 59,1 Les achats de médicaments représentent 20,3 M soit 34% des dépenses Les achats de dispositifs médicaux stériles représentent 11,2 M soit 19% des dépenses SOURCE : Direction des achats CH d Avignon ; équipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 6

8 2 Segment réalisé 2010 Exemple du CH Avignon Quelques prescripteurs seulement représentent une partie importante des dépenses Montants des dépenses par CR prescripteur pour chacun des segments d achats médicaux M ; réalisé 2010 ; dépenses d exploitations et d investissements Exploitation Investissement Personnes rencontrées dans les services cliniques Fournitures médicales 6,7 M 2,5 0,8 0,5 0,4 0,2 0,2 0,2 1,8 Chef de pôle laboratoire CSS et CS laboratoire Laboratoires Hématologie HDJ Oncohémato Réanimation Radiologie Anesthésie Dialyse et ambulatoire Autres Equipements biomédicaux 6,7 M 0,8 0,5 Radiologie 1,0 0,2 Cardiologie 0,6 0,2 Médecine nucléaire 0,3 0,2 Laboratoires 0,4 0 Obstétrique 0,3 0,1 Réanimation 0,3 0,1 Anesthésie 0,7 1,4 Autres PH cardiologie PH médecine nucléaire Dispositifs médicaux 10,8 M 4,9 Cardiologie 2,3 Bloc opératoire 0,7 Dialyse et ambulatoire 0,6 Plein/ vide 0,5 Radiologie 0,5 Gastro entérologie 0,4 Réanimation 1,0 Autres PH cardiologie PH chirurgie orthopédique PH anesthésie PH urgences/ réanimation PH hémodialyse PH endoscopie digestive Médicaments 20,3 M 6,4 Rétrocessions 3,7 Plein/ vide 3,3 HDJ Oncohémato 1,7 Hématologie 1,1 Médecine nucléaire 0,6 Gastro entérologie 0,5 Dialyse et ambulatoire 3,1 Autres CSS établissement PH hématologie IDE hématologie SOURCE : Entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon Direction générale de l offre de soins - DGOS 7

9 2 Exemple du CH Avignon Les groupements d achats ne touchent pas les segments de manière uniforme Cartographie des dépenses par gestionnaire et par type de marchés M ; réalisé 2010 ; dépenses d exploitations et d investissements Groupement GCP84 Groupement UniHA Marché propre x% Part d achats réalisés via un groupement Médicaments 19,4 0,8 20,3 96% Dispositifs médicaux 9,3 1,6 10,8 85% Travaux et maintenance Equipements biomédicaux Fournitures médicales Achats hôteliers et logistique administrative Informatique 0,2 1,3 0,7 14,7 14,9 5,5 6,7 6,0 6,7 2,5 3,6 1,1 2,5 2,9 0,4 1% 19% 10% 31% 15% Le CH Avignon réalise 48% de ses achats en passant par un groupement d achats. Les achats sur les segments des médicaments et des dispositifs médicaux se font essentiellement via le groupement GCP84. En dehors du périmètre de la pharmacie, 14% des achats sont faits via UniHA. Restauration Logistique 1,1 2,5 1,3 1,6 1,9 0,3 54% 17% Le taux de couverture par rapport à l offre UniHA reste encore à évaluer SOURCE : Contrôle de gestion du CH Avignon Direction générale de l offre de soins - DGOS 8

10 2 Exemple du CH Avignon L ensemble des gains pourraient être capturés en partie dès 2012, avec effet année pleine en 2013 Échéances principales Médicaments Avril : renouvellement partiel AO médicaments Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l identification des prescriptions inadaptées Avril : renouvellement total AO médicaments Dispositifs médicaux Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l identification des utilisations inadaptées Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux Fournitures médicales Décembre : renouvellement AO réactifs et consommables laboratoires de biologie Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l identification des utilisations inadaptées Equipements biomédicaux Décembre : commission annuelle des équipements biomédicaux Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les acquisitions d équipements actées lors de la commission d équipements décembre 2011 Dès 2012 : renégociation des contrats de maintenance Travaux Début 2012 : MOE et travaux pour la nouvelle pharmacie Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les nouveaux travaux Autres achats Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l identification des pistes de standardisation et mutualisation SOURCE : Equipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 9

11 Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes 1. Réaliser l état des lieux de la fonction achats 2. Cartographier les dépenses et les échéances clés 3. Identifier les segments importants 4. Organiser un «remue-méninges» avec les prescripteurs sur les pistes d amélioration 5. Chiffrer le potentiel des pistes d amélioration 6. Positionner les projets en termes d enjeux et d efforts 7. Décider des projets à lancer et du calendrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 10

12 3 Exemple du CH Avignon Les segments d achats à caractère médical ont fait l objet d une analyse détaillée Décomposition des dépenses par segments M ; EPRD 2011 ; dépenses d exploitations et d investissements Exploitation Investissement Médicaments 20,3 Dispositifs médicaux 11,2 Travaux et maintenance Fournitures médicales Equipements biomédicaux 1,9 0,1 1,8 5,6 3,3 1,5 Informatique 2,4 0,9 Achats hôteliers et logistique administrative Logistique 0,7 1,8 2,4 2,0 Restauration 0,1 1,9 2,0 1,5 7,1 5,1 6,5 Total 51,9 7,1 59,1 Des leviers transverses et générant des gains rapides ont été étudiés pour l ensemble des segments Des leviers spécifiques à chaque segment sont détaillés pour l ensemble des dépenses à caractère médical (~73% de la dépense totale) SOURCE : Direction des achats CH d Avignon ; équipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 11

13 Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes 1. Réaliser l état des lieux de la fonction achats 2. Cartographier les dépenses et les échéances clés 3. Identifier les segments importants 4. Organiser un «remue-méninges» avec les prescripteurs sur les pistes d amélioration 5. Chiffrer le potentiel des pistes d amélioration 6. Positionner les projets en termes d enjeux et d efforts 7. Décider des projets à lancer et du calendrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 12

14 4 Exemple du CH Avignon Leviers d amélioration identifiés suite aux rencontres avec les prescripteurs Actions à mener Médicaments 1 Améliorer la juste prescription 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes Dispositifs médicaux 3 Resserrer les références Fournitures médicales hors laboratoires 4 5 Mutualiser les achats de fournitures entre services Améliorer le suivi et l entretien du petit matériel Fournitures médicales laboratoires de biologie Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence Limiter les achats hors marché Mutualiser les achats de fournitures entre services S assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites Actions à mener Equipements biomédicaux Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Travaux et maintenance 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique Autres achats Réaliser en interne les impressions d ordonnance Globaliser les besoins entre services lors d installation de nouveaux équipements Optimiser les contrats d intérim Appliquer des pénalités en cas de défaut de service SOURCE : Equipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 13

15 Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes 1. Réaliser l état des lieux de la fonction achats 2. Cartographier les dépenses et les échéances clés 3. Identifier les segments importants 4. Organiser un «remue-méninges» avec les prescripteurs sur les pistes d amélioration 5. Chiffrer le potentiel des pistes d amélioration 6. Positionner les projets en termes d enjeux et d efforts 7. Décider des projets à lancer et du calendrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 14

16 5 Exemple du CH Avignon Le chiffrage des pistes d amélioration identifiées montre des gains potentiels de l ordre de 3% des dépenses (1/2) * Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon Segments Médicaments ~20 M Leviers 1 Améliorer la juste prescription : s assurer du bien fondé de la prescription et substituer les médicaments par d autres moins onéreux Montants concernés % Gains année pleine % 20 à 30% 10% 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes 100% ~1% * 1/ et 3/ : Déploiement au fil du temps sur l ensemble des services Dispositifs médicaux stériles ~10 M 3 Travailler le juste besoin et resserrer les références 20 à 30% 10% * Fournitures médicales hors laboratoires ~2 1 M 4 5 Mutualiser les achats de fournitures entre services Améliorer le suivi et l entretien du petit matériel 5 à 10% ~5% 100% 5 à 7% * Fournitures médicales laboratoires de biologie ~3 M 6 Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence 100% ~1% 7 Limiter les achats hors marché 15 à 20% ~5% 8 Mutualiser les achats de fournitures entre services 100% ~1% 9 S assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites 100% ~1% * 1 Hors produits sanguins 2,5M labiles dont la consommation est fonction de l activité et les prix fixés par l EFS SOURCE : Equipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 15

17 5 Exemple du CH Avignon Le chiffrage des pistes d amélioration identifiées montre des gains potentiels de l ordre de 3% des dépenses (2/2) * Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon Segments Leviers Montants concernés % Gains année pleine % Equipements biomédicaux ~5 M 10 Faire jouer les clauses de pénalité pour la maintenance 30 à 40% 1% 11 Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur 30 à 40% 1% * 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k 20% 5 à 10% * Travaux et maintenance ~7 M Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique 1% 5% 30 à 40% 5 à 10% * * Autres achats 1 ~10 M Réaliser en interne les impressions d ordonnance Globaliser les besoins entre services lors d installation de nouveaux secteurs Optimiser les contrats d intérim Appliquer des pénalités en cas de défaut de service 0,1% ~80% 2% 10% 10 à 15% 5 à 10% 100% 1% * * * 1 Autres achats : équipements hôteliers, informatique, intérim, restauration SOURCE : Equipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 16

18 5 Médicaments et dispositifs médicaux stériles Hémodialyse la démarche d analyse des coûts d une séance de dialyse a permis des gains de l ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques Le travail réalisé par le service d hémodialyse a permis de réaliser des économies de l ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques (médicaments et dispositifs médicaux) Consommations pharmaceutiques globales 548 k à septembre k à septembre 2011, soit 7,2% d économies à volume patient équivalent Consommation pharmaceutiques par patient (hors médicaments sur liste T2A) 54,37 à septembre ,75 à septembre 2011, soit 10,3% d économies par patient Le service poursuit encore à ce jour des actions d optimisation des consommations pharmaceutiques Consommations médicaments par patient Sept 2010 Sept % Consommations DM par patient Sept 2010 Sept % Leviers d actions identifiés Explications Base de coûts 2010 Chiffrage des gains Revue des pratiques et protocoles de prescription Exemple : protocole de prescription Urokinase Information fournie par la pharmacie sur les volumes de consommations Etude sur l utilisation par les infirmières Groupes de travail pour revoir les pratiques Définition de nouvelles pratiques et partage des conclusions avec l ensemble du personnel Rédaction d un nouveau protocole (en cours) 30 k Consommations : à 09/ à 09/2011 Soit un gain de 64,2% ( ) Exemple : revue des pratiques d utilisation des produits hémostatiques Revue des pratiques d utilisation des hémostatiques locaux Travail avec le laboratoire sur l utilisation des hémostatiques locaux par les infirmières Définition et partage de nouveaux protocoles d utilisation Revue des pratiques d utilisation des pinces hémostatiques (usage unique) Etude sur l utilisation par les infirmières Groupes de travail pour revoir les pratiques Définition de nouvelles pratiques et partage des conclusions avec l ensemble du personnel SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d hémodialyse 6 k 7 k Consommations : à fin 09/ à fin 09/2011 Soit un gain de 10,5% (432 ) Consommations : à fin 09/ à fin 09/2011 Soit un gain de 43,6% (2 217 ) Direction générale de l offre de soins - DGOS 17

19 5 Médicaments et dispositifs médicaux stériles Hémodialyse la démarche d analyse des coûts d une séance de dialyse a permis des gains de l ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques Leviers d actions identifiés Explications Base de coûts 2010 Chiffrage des gains Globalisation des achats Exemple : marchés des dialyseurs 275 k Effort de standardisation : diminution du nombre de références pour aller chercher des économies d échelle Information sur les prix de chaque référence au sein du service Dépenses : à fin 09/ à fin 09/2011 Soit un gain de 13,4% ( ) Substitution par des médicaments moins onéreux/ plus efficaces Exemple : consommations Urokinase (en cours) Etude sur l utilisation de l Altéplase Etude sur le changement de cathéters aigus plutôt que de désobstruer avec l Urokinase 30 k Etude en cours par les cliniciens Exemple : utilisation d aiguilles de fistule/ KT périph (en cours) Information fournie par la pharmacie : rapport de coût de 1 à 3 Etudes des pratiques Revue des indications de pose de KT périph et partage de nouveaux protocoles d utilisation Aiguilles : 9 k KT périph : 12 k Etude en cours par le personnel soignant et les cliniciens Analyse sur les coûts complets Exemple : sets standardisés de branchement/ débranchement suite à l évolution du protocole (en cours) Revue du contenu des sets existants car certains produits n étaient plus utilisés Etude sur les besoins exacts du service Proposition de sets standards par la pharmacie et ajustement en fonction des besoins liés au protocole de branchement et débranchement Appel d offres (en cours) 35 k Environ à sets utilisés chaque année Estimation du coût unitaire : 1,5 par set de branchement 1 par set de débranchement Etude en cours Estimation des économies liées au retrait des 2 seringues de 10ml et de la paire de gants non utilisées SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d hémodialyse Direction générale de l offre de soins - DGOS 18

20 5 Dispositifs médicaux stériles Cardiologie les hypothèses sur les références les plus utilisées de ballon de dilatation permettent d envisager des gains allant de 10 à 20% Marque du ballon Marque A Marque B Marque C Nom du ballon Ballon 2 Prix unitaire 101,66 Quantité consommée 208 Montant dépenses Ballon 1 113, Ballon 3 87, Si les quantités de Marque A Ballon 1 et de Marque B Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C Ballon 3, cela dégagerait une économie de 108,405 85,215-21% Si 50% des quantités de Marque A Ballon 1 et de Marque B Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C Ballon 3, cela dégagerait une économie de 108,405 96,810-11% Les cardiologues ont pris conscience des différences de prix unitaire entre les différents ballons Selon les cardiologues, le ballon Marque 1 ballon 1 est le meilleur ballon. En revanche, le ballon Marque C ballon 3 est d une qualité suffisante dans de nombreux cas. Les cardiologues vont réfléchir à adapter leurs pratiques pour réduire les dépenses sans dégrader la qualité des soins. Prix ballons 1 et 2 100% Prix ballon 3 Prix ballons 1 et 2 50% Prix ballon 3 SOURCE : Contrôle de gestion pharmacie CH Avignon Direction générale de l offre de soins - DGOS 19

21 Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes 1. Réaliser l état des lieux de la fonction achats 2. Cartographier les dépenses et les échéances clés 3. Identifier les segments importants 4. Organiser un «remue-méninges» avec les prescripteurs sur les pistes d amélioration 5. Chiffrer le potentiel des pistes d amélioration 6. Positionner les projets en termes d enjeux et d efforts 7. Décider des projets à lancer et du calendrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 20

22 6 Exemple du CH Avignon Le positionnement des leviers en termes d enjeux et d efforts permet de prioriser les actions Actions prioritaires Juste prescription Regroupement des commandes Gains rapides Fort >200 k Resserrer références à Médicaments et dispositifs médicaux 4 à 9 Fournitures médicales Impact Moyen k à à 14 Equipements biomédicaux Travaux et maintenance Faible < 50 k à 18 Autres achats Faible Moyenne Facilité de mise en œuvre Haute SOURCE : Equipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 21

23 6 Exemple du CH Avignon Détails des actions placées sur la matrice de priorisation Actions à mener Médicaments 1 Améliorer la juste prescription 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes Dispositifs médicaux 3 Resserrer les références Fournitures médicales hors laboratoires 4 5 Mutualiser les achats de fournitures entre services Améliorer le suivi et l entretien du petit matériel Fournitures médicales laboratoires de biologie Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence Limiter les achats hors marché Mutualiser les achats de fournitures entre services S assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites Actions à mener Equipements biomédicaux Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Travaux et maintenance 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique Autres achats Réaliser en interne les impressions d ordonnance Globaliser les besoins entre services lors d installation de nouveaux équipements Optimiser les contrats d intérim Appliquer des pénalités en cas de défaut de service SOURCE : Equipe projet Direction générale de l offre de soins - DGOS 22

24 6 1 Médicaments Les services de soins et la pharmacie devront conjointement chercher à s assurer de la juste prescription pour un gain de 2 à 3% Renforcement du bien fondé de la prescription L approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et l hémodialyse L objectif est de déployer cette approche à l ensemble des services cliniques Responsable Base coûts Durée Chefs de service et pharmacie 1 mois 2 mois En continu k 3 mois + suivi Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments Action 2 : revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre Description En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l état des consommations de médicaments au service Références les plus importantes en volumes Références les plus importantes en valeur Le service identifie les volumes de prescriptions qui pourraient être revus Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes d amélioration pour revoir/ adapter les prescriptions Les leviers de substitution et de coûts complets sont testés sur les principaux produits La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail Les groupes de travail élaborent un plan de communication à l ensemble du service pour déploiement Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours d une réunion de milieu d année entre le service clinique et la pharmacie Un bilan annuel est partagé avec l ensemble du personnel impliqué dans les actes de prescription ou d utilisation Exemple Hémodialyse Gains La dépense en urokinase est identifiée comme l une des plus importantes du service L objectif est de parvenir à réaliser des gains de l ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de médicaments Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de médicaments pourront être revues chaque année Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l ordre de 10% SOURCE : Equipe projet L urokinase est une molécule coûteuse dont la Les nouvelles pratiques sont communiquées à consommation peut être réduite dans certains l ensemble du personnel de soin cas Le service et la pharmacie pilotent la dépense Etude sur les pratiques d utilisation en urokinase dans les mois qui suivent Groupe de travail sur les meilleures pratiques Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Implication des cliniciens et des infirmières Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques Système de mesure des gains revu par la direction des finances Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Dispositif de suivi et d amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie Direction générale de l offre de soins - DGOS 23

25 6 3 Dispositifs médicaux stériles Les services de soins et la pharmacie devront conjointement travailler sur le juste besoin pour un gain de 2 à 3% Renforcement du bien fondé des pratiques d utilisation L approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et hémodialyse L objectif est de déployer cette approche à l ensemble des services cliniques Responsable Base coûts Durée Chefs de service et pharmacie 1 mois 2 mois En continu k 3 mois + suivi Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de dispositifs médicaux Action 2 : revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre Description En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l état des consommations de dispositifs médicaux au service Références les plus importantes en volumes Références les plus importantes en valeur Le service identifie les volumes d utilisation qui pourraient être revus Le service constitue des groupes de travail avec Les groupes de travail élaborent un plan de médecin, personnel soignant et pharmacie afin communication à l ensemble du service pour de comprendre la structure des dépenses et de déploiement trouver des pistes d amélioration pour revoir/ Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont adapter les pratiques revues au cours d une réunion de milieu d année Les leviers de resserrement des références sont entre le service clinique et la pharmacie testés sur les principaux produits Un bilan annuel est partagé avec l ensemble du La pharmacie joue un rôle de conseil/ support personnel impliqué dans les pratiques aux groupes de travail d utilisation des dispositifs médicaux Exemple Hémodialyse Gains Le nombre de références de dialyseurs est identifié comme trop important L objectif est de parvenir à réaliser des gains de l ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de DM Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de DM pourront être revues chaque année Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l ordre de 10% SOURCE : Equipe projet Le budget des dialyseurs est conséquent (~275 k ). Le fait de resserrer les références de dialyseurs permet : De mieux négocier avec les fournisseurs De limiter l utilisation des références les plus coûteuses Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Les nouvelles pratiques sont communiquées à l ensemble du personnel de soin Le service et la pharmacie pilotent les dépenses de dialyseurs dans les mois qui suivent Implication des cliniciens et des infirmières Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques Système de mesure des gains revu par la direction des finances Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Dispositif de suivi et d amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie Direction générale de l offre de soins - DGOS 24

26 Annexes de la construction du plan d actions achats en 7 étapes 1. Réaliser l état des lieux de la fonction achats 2. Cartographier les dépenses et les échéances clés 3. Identifier les segments importants 4. Organiser un «remue-méninges» avec les prescripteurs sur les pistes d amélioration 5. Chiffrer le potentiel des pistes d amélioration 6. Positionner les projets en termes d enjeux et d efforts 7. Décider des projets à lancer et du calendrier Direction générale de l offre de soins - DGOS 25

27 7 Exemple du CH Avignon Les leviers d actions seront déclinés au cours de l année 2012 (1/2) Levier d actions Responsable Responsable Prescripteur Acheteur Moyens Médicaments 1 Améliorer la juste prescription Chefs de service Pharmacie Donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments Pharmacie Revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet Chefs de service Mettre en place le changement et le piloter/suivre Pharmacie 2 Négocier des remises pour un regroupement des commandes Pharmacie (en cours d appel d offres) Démarche continue Préparation avant déploiement Dispositifs médicaux 3 Travailler le juste besoin et resserrer les références Donner de la visibilité sur les dépenses de DM Revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet Mettre en place le changement et le piloter/suivre et évaluer dans tous les secteurs les coûts par procédure Chefs de service Pharmacie Pharmacie Chefs de service Pharmacie Pré-requis à la mise en œuvre des actions : Anticipation des achats Fournitures médicales hors laboratoires 4 5 Mutualiser les achats de fournitures entre services Améliorer le suivi et l entretien du petit matériel IBODE Acheteur Acheteur Temps personnel dédié (à évaluer) Fournitures médicales laboratoires de biologie Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence Chef de pôle Acheteur Limiter les achats hors marché Chef de pôle Acheteur Mutualiser les achats de fournitures entre services Chef de pôle Acheteur 9 Travailler la juste prescription Chefs de service / SOURCE: Equipe projet Direction Chef générale de pôle laboratoire de l offre de soins - DGOS 26

28 7 Exemple du CH Avignon Les leviers d actions seront déclinés au cours de l année 2012 (2/2) Levier d actions Equipements biomédicaux 10 Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance 11 Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur Préparation avant déploiement 2012 Responsable Responsable Prescripteur Acheteur Moyens Ingénieur biomédical Cellule des marchés Chefs de service Ingénieur biomédical Démarche continue Travaux et maintenance 12 Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à k Autres achats Réaliser en interne les impressions d ordonnance Directeur travaux 13 Passer par le groupement UniHA pour les contrôles Directeur travaux périodiques obligatoires 14 Faire appel à un cabinet de conseil en orientation énergétique Directeur travaux Globaliser les besoins entre services lors d installation de nouveaux secteurs Optimiser les contrats d intérim Appliquer des pénalités en cas de défaut de service Acheteur logistique Acheteur hôtellerie DRH/ Cellule des marchés Cellule des marchés Pré-requis à la mise en œuvre des actions : Anticipation des achats Temps personnel dédié (à évaluer) Mise en place et suivi du plan d actions achats Critères de succès de la mise en œuvre Planifier le dispositif de revue de l avancement des projets Mettre en place les modalités pour une formation achats Instaurer le dispositif de dialogue de gestion sur les achats SOURCE: Equipe projet Directeur achats Directeur achats et directeur logistique Directeur achats et DRH Directeur achats et directeur finances Direction générale de l offre de soins - DGOS 27