Deuxième Plan d Action Gouvernemental pour l Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques

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1 MINISTERE DE L ECONOMIE ET DES FINANCES REPUBLIQUE DU MALI Un Peuple Un But Une Foi SECRETARIAT GENERAL.. Cellule d Appui à la Réforme des Finances Publiques Deuxième Plan d Action Gouvernemental pour l Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques 12 juin 2010

2 RESUMÉ Le Plan d Action Gouvernemental pour l Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques (PAGAM/GFP) s inscrit dans le Cadre Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté (CSCRP) de même que dans le Programme de Développement Institutionnel (PDI) dont il est une sous-composante. Il vise à achever, à consolider et à approfondir la réforme du système de gestion des finances publiques engagée depuis Le premier PAGAM/GFP poursuivait l objectif d amener les systèmes de gestion et de contrôle des finances publiques du Mali à un niveau de fiabilité qui les qualifie pour une certification internationale et les prépare au basculement de l aide projet vers l appui budgétaire. Dans cet esprit, il visait l amélioration du système existant, la modernisation de la gouvernance financière et une approche de gestion axée sur les résultats. Sa structure d intervention comprenait cinq axes issus de la synthèse d une série de diagnostics réalisés jusqu en 2005 sur la gestion des finances publiques du Mali. Le plan mis en œuvre au cours de la période triennale (et prolongé jusqu à la fin de l année 2009), a fait l objet d une évaluation externe au cours du mois de septembre Le rapport d évaluation externe ainsi que divers travaux d analyse récents, ont apporté de précieux éléments de réflexion et des recommandations précises pour la poursuite du programme de réformes. La mise en œuvre de ce premier plan d actions a certes enregistré des multiples progrès dans divers domaines relatifs à l interconnexion de la chaine de la dépense publique, au renforcement des capacités des agents des services publics en termes de formation et à la poursuite de l élargissement et de la maitrise de l assiette fiscale ; cependant il existe encore de nombreux défis à relever. C est la raison pour laquelle le Comité Technique du PAGAM/GFP, tenu le 30 juillet 2009, a recommandé entre autres l élaboration d un deuxième plan d actions. Le deuxième PAGAM/GFP est fondé sur quatre assises stratégiques gouvernementales : 1) la transition d une fiscalité de porte vers une fiscalité orientée davantage sur les ressources intérieures, 2) un système de dépense fonctionnant en mode budget-programmes, 3) une réforme systémique des contrôles exécutif, législatif et judiciaire et 4) le renforcement des Collectivités Territoriales. Le Plan prend la forme d un plan triennal glissant couvrant la période Il résulte d un processus évolutif et participatif qui tire ses sources des propositions faites par les entités concernées à la suite d ateliers de travail et de réflexions de groupes menées durant la période de décembre 2009 à avril Le Plan intègre les principes de la gestion axée sur les résultats (GAR) et, de ce fait, s articule autour d un modèle logique contenant un cadre de mesure du rendement, un registre des risques et un budget triennal indicatif. Il tient compte également des enjeux d équité reliés au genre qui se manifestent en gestion des finances publiques comme dans tous les autres domaines d action du Gouvernement du Mali. Enfin, il propose un système de pilotage pour sa mise en œuvre, construit sur la base des leçons tirées de la première phase du PAGAM/GFP. Architecture logique du PAGAM / GFP II L effet ultime recherché par le Gouvernement du Mali est de parvenir à terme à mobiliser et à allouer de façon efficiente un maximum de ressources en vue de la réalisation de ses objectifs de croissance et de réduction de la pauvreté. Pour y parvenir, quatre effets stratégiques ont été adoptés par le Gouvernement : 1) les recettes de l Etat sont optimisées de façon durable, 2) la qualité de préparation et d exécution du budget correspond aux normes internationales et permet la généralisation des appuis budgétaires, 3) les systèmes de gouvernance financière responsabilisent les acteurs et accroissent la transparence et la prévisibilité de la gestion des finances ii

3 publiques, et 4) la déconcentration et la décentralisation sont renforcées par un système de gestion des finances publiques adéquat. Pour en faciliter la lecture, le modèle logique du PAGAM/GFP II se décline en une chaine de résultats verticale à quatre niveaux : le premier comprend quatre effets stratégiques, le deuxième comprend 21 effets intermédiaires auxquels sont associés plus de 60 extrants et plus de 300 activités. Dispositif institutionnel de suivi de mise en œuvre Le cœur du dispositif institutionnel est le Comité technique, présidé par le Secrétariat Général du MEF et composé des responsables techniques du Plan d'action et autres parties prenantes, dont des représentants de la Société Civile et des PTF. Certains nouveaux acteurs font leur entrée dans le PAGAM/GFP pour sa deuxième phase ; il s agit notamment de la Direction Nationale des Collectivités Territoriales (DNCT)et du Bureau du Vérificateur Général (BVG). Le Comité technique est appuyé par un secrétariat technique assuré par la CARFIP. Le Secrétariat est l'organe exécutif du Comité technique et apporte un appui opérationnel aux responsables techniques du Plan d'action. Il doit veiller à la cohérence globale des actions des responsables techniques du Plan d'action. A cet effet, le système de pilotage du PAGAM/GFP II introduit une nouvelle catégorie de comités dits de coordination technique. Ces comités, qui sont étroitement alignés sur les responsabilités de structures existantes, ont pour mandat d'assister le Secrétariat technique pour la coordination des aspects transversaux de la mise en œuvre du Plan d'action. Ils fournissent une assurance supplémentaire en matière de cohérence, d'efficacité et d'efficience du Plan. Le Secrétariat technique assuré par la Cellule d Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) procédera à la centralisation des données sur la performance du Plan d'action et en rendra compte au Comité technique dans le cadre de son Rapport annuel sur le rendement. Le rapport se penchera sur l'impact des actions d'amélioration et de modernisation entreprises pendant l'année. L'analyse fera ressortir les écarts vis-à-vis des cibles de performance qui ont été fixées et en déterminera les causes. Les rapports trimestriels sur l'exécution des activités et du budget, fournis par les entités participantes, serviront à nourrir l analyse et l explication des écarts. Deux évaluations externes sont prévues sur la durée du PAGAM/GFP II dont la première à miparcours (2013) et la seconde à la fin de l exécution du programme en iii

4 Table des matières Page Sommaire Table des matières Liste des sigles et abréviations Préface ii iv vi viii 1. Introduction 1 2. Méthodologie 2 3. La situation des finances publiques au Mali et les enjeux du PAGAM/GFP II 8 4. Résultats attendus du PAGAM/GFP II Effet stratégique 1 : extrants et activités Effet stratégique 2 : extrants et activités Effet stratégique 3 : extrants et activités Effet stratégique 4 : extrants et activités Système de pilotage du PAGAM/GFP II Registre des risques Cadres de mesure du rendement Tableau synthèse du Plan d action triennal glissant Bibliographie 149 Annexe 1 : Termes de référence pour l élaboration du PAGAM/GFP II 151 Annexe 2 : Glossaire de certains thèmes ou expressions utilisés dans le document 155 Annexe 3 : Matrice de priorisation transversale des extrants 157 Annexe 4 : Liste des démembrements et des participants aux groupes thématiques 164 Annexe 5 : Méthodologie pour la budgétisation du coût des activités (BCA) 167 Annexe 6 : Synthèse des diagnostics et des recommandations issues d études sur le système financier du Gouvernement du Mali 173 iv

5 Liste des tableaux Page 1. Composition des groupes thématiques 6 2. Liste des enjeux verticaux pour le PAGAM/GFP II Liste des enjeux transversaux pour le PAGAM/GFP II Liste des comités de coordination des thématiques transversales Récapitulatif des principales activités de pilotage du PAGAM/GFP II Évaluation du financement nécessaire pour le système de pilotage du PA- GAM/GFP II 7. PAGAM/GFP II comme stratégie d atténuation des risques identifiés par les PTF quant à la gestion des finances publiques Risques jugés élevés relatifs à la réalisation des extrants du PAGAM/GFP II 89 Liste des Figures Page 1. Processus cyclique de la GAR appliquée au PAGAM/GFP II 2 2. Présentation systémique du PAGAM/GFP II Effet ultime et effets stratégiques du PAGAM/GFP II Effet stratégique 1 et ses effets intermédiaires Effet stratégique 2 et ses effets intermédiaires Effet stratégique 3 et ses effets intermédiaires Effet stratégique 4 et ses effets intermédiaires Composantes du système de pilotage du PAGAM/GFP II Dispositif institutionnel du PAGAM/GFP II Processus annuel d'actualisation / budgétisation du Plan d'action Représentation du cycle de gestion des risques Représentation de l évaluation dans le cycle de gestion 71 v

6 Liste des sigles et abréviations ABS : Appui Budgétaire Sectoriel ABG : Appui Budgétaire Général ACCT : Agence Comptable Centrale du Trésor ACDI : Agence Canadienne de Développement International AFRITAC : Centre régional d assistance technique pour l Afrique de l Ouest AMM : Association des Municipalités du Mali ANICT : Agence Nationale d Investissement des Collectivités Territoriales ARMDSP : Autorité de Régulation des Marchés Publics et des Délégations de Services Publics ACIAM : Association des Contrôleurs, Inspecteurs et Auditeurs du Mali BVG : Bureau du Vérificateur Général BCEAO : Banque Centrale des États de l Afrique de l Ouest CAISFF : Cellule d Appui à l Informatisation des Services Fiscaux et Financiers CARFIP : Cellule d Appui à la Réforme des Finances Publiques CBMT : Cadre Budgétaire à Moyen Terme CDI : Commissariat au Développement Institutionnel CDMT : Cadre de Dépenses à Moyen Terme CF/AN : Commission des Finances de l Assemblée Nationale CFCT : Centre de formation des CT CFD : Centre de Formation pour le Développement du Mali CGSP : Contrôle Général des Services Publics CNFCTE : Centre National de Formation des Cadres des collectivités territoriales CNFL : Comité national des Finances Locales CNSC : Conseil National de la Société Civile CPF : Cellule de politiques fiscales CPS : Cellule de Planification et de Statistique CLOCSAD : Comité Local d Orientation, de Coordination et de Suivi des Actions de Développement CROCSAD : Comité Régional d Orientation, de Coordination et de Suivi des Actions de Développement CSCRP : Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté CT : Collectivités Territoriales DAF : Direction Administrative et Financière DBF : Division Banques et Finances DGABE : Direction Générale de l Administration des Biens de l État DGB : Direction Générale du Budget DGCE : Direction générale du Contentieux de l État vi

7 DGD : Direction Générale des Douanes DGDP : Direction Générale de la Dette Publique DGI : Direction Générale des Impôts DGMP : Direction Générale des Marchés Publics DNCF : Direction nationale du Cadastre Foncier DNCT : Direction Nationale des Collectivités Territoriales DNH : Direction Nationale de l Hydraulique DNDC : Direction Nationale des Domaines et du Cadastre DNPD : Direction Nationale de la Planification du Développement DNTCP : Direction Nationale du Trésor et de la Comptabilité Publique DRH : Direction des Ressources Humaines EP : Établissement public EP : Établissement public autonome FNACT : Fonds National d Appui aux Collectivités Territoriales GAR : Gestion Axée sur les Résultats IF : Inspecteur des Finances MATCL : Ministère de l Administration Territoriale et des Collectivités Locales MEF : Ministère de l Économie et des Finances MPFEF : Ministère de la Promotion de la Femme, de l Enfant et de la Famille ONECCAM : Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés du Mali OSC : Organisation de la Société Civile PAGAM/GFP : Plan d Action Gouvernemental pour l Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques PARAD : Programme d Appui à la Réforme Administrative et à la Décentralisation PDI : Programme de Développement Institutionnel PEFA : Public Expenditure and Financial Accountability PFM-PR : Public Financial Management Performance report PTF : Partenaires Techniques et Financiers PTI : Programme Triennal d Investissement RP : Recettes-Perceptions RSTF : Rapport de suivi technique et financier SC/CS : Section des Comptes de la Cour Suprême SDI : Schéma Directeur Informatique SEGAL : Secrétaire Général TDRL : Taxe de Développement Régional et Local TIC : Technologies de l Information et de la Communication UNACEM : Unité d analyse, de contrôle et d évaluation du budget de l État du Mali vii

8 PREFACE Dans sa quête permanente du bien-être pour les populations, le Gouvernement du Mali a adopté en mai 2002 le Cadre Stratégique de Lutte Contre la Pauvreté (CSLP) qui est désormais l unique cadre de référence des politiques et stratégies de développement du Mali. Il vise à promouvoir la croissance et à réduire la pauvreté à travers la relance des secteurs productifs et la consolidation des reformes du secteur public. C est ainsi que le développement institutionnel et la gouvernance ont été retenus comme un des axes prioritaires d impulsion du développement durable du pays. Le Président de la République a proposé au Peule Malien, pour son deuxième mandat, le Projet pour le Développement Economique et Social (PDES) en parfaite harmonie avec le Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP) du 20 Décembre 2006 qui tient compte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). C est dans une perspective d amélioration de la gouvernance économique et de la lutte contre la pauvreté, conformément à ses objectifs, que le Ministère de l Economie et des Finances a entrepris un vaste programme de réforme et de modernisation de la gestion des finances publiques. Le premier Plan d Action Gouvernemental pour l Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques (PAGAM/GFP) est issu de la synthèse d une série de diagnostics réalisés sur la gestion des finances publiques au Mali. Il fut adopté le 20 avril 2005 avec pour objectif de renforcer la gouvernance économique et financière du pays. La mise en œuvre de cette première phase a enregistré des résultants encourageants, notamment à travers l interconnexion de la chaîne de la dépense publique, l élargissement et la maîtrise de l assiette fiscale, la modernisation des administrations financières, l adoption d un nouveau code des marchés publics et le renforcement des capacités des structures de contrôle. Cependant, force est de constater que malgré ces réelles avancées, les défis demeurent nombreux. L évaluation externe de la mise en œuvre du PAGAM/GFP réalisée au second semestre 2009, dont le rapport a été validé, indique dans ses conclusions des éléments de réflexion et des recommandations pour la suite du programme de réforme des finances publiques du Mali. Il est apparu nécessaire, de consolider et approfondir l ensemble des réformes préconisées pour évoluer vers les objectifs du PDES, du CSCRP et du PDI, ainsi que des normes internationales acceptables en matière de gestion des finances publiques. C est dans cet esprit que le deuxième PAGAM/GFP est bâti sur une approche participative et intégrant les principes de la gestion axée sur les résultats (GAR), et est orienté vers : (i) une mobilisation accrue des ressources publiques, (ii) l amélioration du processus de préparation et d exécution du budget, (iii) le renforcement du système de gouvernance des finances publiques au Mali et (iv) la consolidation du processus de décentralisation et de déconcentration déjà amorcé. La principale caractéristique du deuxième PAGAM/GFP est son extension à l ensemble des structures intervenant dans la gestion et le contrôle des finances publiques. C est ainsi que 25 démembrements (16 pour le premier PAGAM/GFP), répartis entre quatre groupes thématiques, ont été mobilisés pour sa conception. viii

9 Le PAGAM/GFP II est un pur produit des administrations financières du Mali et de leurs partenaires techniques et financiers avec l accompagnement des experts canadiens. Son enjeu ultime est la mobilisation maximale des ressources publiques et leur allocation efficiente en vue de la réalisation des objectifs de croissance et de réduction de la pauvreté. Les mesures nécessaires pour atteindre cet objectif sont nombreuses et d une incidence financière considérable pour le budget d Etat, d où la nécessité d opérer des choix auxquels le Gouvernement accordera la plus haute priorité. Cet enjeu, qui est en parfait lien avec notre appartenance à l Union Economique et Monétaire Ouest Africaine et notre ferme volonté d appliquer les directives de cette institution, a amené le Ministère de l Economie et des Finances à fixer les priorités politiques suivantes pour le PAGAM/GFP II : (i) la transition fiscale, (ii) la conception et l exécution du budget d Etat en mode budget-programmes, (iii) la réforme des systèmes publics de contrôle interne et externe et enfin (iv) la promotion de la gouvernance locale par le renforcement des capacités et des ressources des collectivités territoriales ; (v) la mise en place et l opérationnalisation d un véritable Schéma Directeur Informatique. Le deuxième Plan d action accorde la plus haute priorité à la transition fiscale préconisée par l UEMOA. La transition fiscale est le transfert progressif de la fiscalité de porte vers la fiscalité intérieure. Elle doit consolider le marché commun dans son fonctionnement, soutenir la croissance par un allègement des prélèvements fiscaux sur le capital et le travail, et promouvoir le financement du développement sur les ressources propres. La seconde priorité gouvernementale retenue est la conception et l exécution du budget d Etat en mode de budget-programmes. Les nouvelles directives communautaires recommandent le passage des budgets de moyens vers les budgets de programmes ; il est alors impératif de s accommoder à cet outil de gestion des finances publiques. Il s agit également d une condition critique pour l institutionnalisation de la GAR dans notre Administration. Une gestion crédible, transparente et fiable va de pair avec une allocation efficiente des ressources publiques. À ce titre, le PAGAM/GFP II accorde une importance stratégique à une réforme systémique en matière de contrôles exécutif, judiciaire et législatif. Cette réforme se fera, notamment, par l institution d une Cour des comptes et par la mise en œuvre d une stratégie nationale du contrôle interne. La gouvernance locale ne reste pas en marge de la deuxième phase du PAGAM/GFP. Le Premier Ministre a fait le constat que malgré les acquis enregistrés dans le domaine de l Education, de la Santé et de l Hydraulique, le processus de transfert des compétences et des ressources de l Etat aux Collectivités Territoriales reste confronté à de nombreuses difficultés. En conséquence, il exhorte le Gouvernement à la mise en œuvre diligente de l Instruction édictée par ses soins à l effet de renforcer les Collectivités Territoriales. ix

10 J aimerais insister sur deux conditions critiques pour la réalisation effective de ce Plan d action. D une part, j en appelle à l efficacité du Comité technique du PAGAM/GFP pour veiller au bon pilotage de la réforme. En effet, une réforme d une telle ampleur exige un flux constant d information vers les décideurs et une coordination optimale des acteurs responsables de sa mise en œuvre. D autre part, il faut se rappeler qu au cœur de la réforme des finances publiques se trouve la collectivité malienne avec ses aspirations et ses attentes. Je tiens donc à souligner l importance de la mobilisation citoyenne pour la réussite du PAGAM/GFP II et j encourage de ce fait toutes les initiatives qui seront entreprises dans ce sens. Je souhaite bon succès au PAGAM/GFP II et exhorte toutes les personnes qui y participent à la persévérance. Qu elles soient assurées de ma constante disponibilité. Ministre de l Economie et des Finances Sanoussi TOURE x

11 1. Introduction Ce document présente le deuxième Plan d Action Gouvernemental pour l Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques (PAGAM/GFP II) du Mali. Le Plan s inscrit dans le Cadre Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté (CSCRP) de même que dans le Programme de Développement Institutionnel (PDI), dont il est une sous-composante. Il vise à achever, à consolider et à approfondir la réforme du système de gestion des finances publiques qui s est engagée depuis mai 2005 avec l adoption du PAGAM/GFP 1. Le premier PAGAM/GFP poursuivait l objectif d amener les systèmes de gestion et de contrôle des finances publiques du Mali à un niveau de fiabilité qui les qualifie pour une certification internationale et les prépare au basculement de l aide projet vers l appui budgétaire. Dans cet esprit, il visait l amélioration du système existant, la modernisation de la gouvernance des finances publiques et une approche de gestion axée sur les résultats. Sa structure d intervention comprenait cinq axes issus de la synthèse d une série de diagnostics réalisés à cette date (2005) sur la gestion des finances publiques du Mali. Le Plan d Actions, mis en œuvre au cours de la période triennale (et prolongé jusqu à la fin de l année 2010), a fait l objet d une évaluation indépendante au cours du mois de septembre Le rapport d évaluation, validé par le Gouvernement et par les Partenaires Techniques et Financiers (PTF), de même que divers autres travaux d analyse récents, ont apporté de précieux éléments de réflexion et des recommandations précises pour la poursuite du programme de réforme. Le second PAGAM/GFP prend la forme d un plan triennal glissant couvrant la période Le Plan est le résultat d un processus évolutif et participatif qui tire ses sources des propositions faites par les entités concernées à la suite d ateliers de travail et de réflexions de groupes menées durant la période de décembre 2009 à avril Le Plan intègre les principes de la gestion axée sur les résultats (GAR) et, de ce fait, s articule autour d un modèle logique contenant un cadre de mesure du rendement, un registre des risques et un budget triennal indicatif. Il tient compte également des enjeux d équité reliés au genre qui se manifestent en gestion des finances publiques comme dans tous les autres domaines d action du Gouvernement du Mali. Le caractère évolutif du PAGAM/GFP II sera assuré par divers mécanismes d actualisation, dont la production de chronogrammes annuels et une révision exhaustive du document original prévue à mi-parcours. Cela permettra la prise en charge progressive des nouveaux éléments de réformes issus des études qui seront réalisées et adoptées en cours d exécution. C est le cas notamment de deux études portant respectivement sur les modalités de certification des comptes publics et sur l élaboration d une stratégie nationale du contrôle interne. Une fois adoptés par le Gouvernement, les plans d action issus de ces études seront versés au PAGAM/GFP II. 1 Les termes de référence encadrant la préparation du PAGAM/GFP II sont présentés dans l annexe 1. 1

12 2. Méthodologie La chaine des résultats du PAGAM/GFP II Le fondement méthodologique du PAGAM/GFP II est la GAR. L OCDE la définit comme une stratégie de gestion centrée sur le rendement et sur l amélioration durable des résultats nationaux (2009, p.2). On la décrit aussi comme une approche cyclique de gestion alliant la stratégie, les processus et les mesures de rendement de manière à favoriser le changement et à améliorer la prise de décisions, la transparence et la responsabilité 2. La Figure 1 présente une image du processus cyclique de la GAR appliqué au PAGAM/GFP II. Figure 1 : Processus cyclique de la GAR appliqué au PAGAM/GFP II Source : Adapté de Bouchard (2005) L approche GAR consiste ici à relier les initiatives de modernisation des finances publiques du Gouvernement malien aux orientations stratégiques comprises dans le CSCRP et dans le PDI. Ainsi, le résultat ultime attendu du PAGAM/GFP II est : «Le Gouvernement du Mali mobilise et alloue de façon efficiente un maximum de ressources en vue de la réalisation de ses objectifs de croissance et de réduction de la pauvreté». La Figure 1 révèle que les citoyens, qui sont les premiers bénéficiaires du CSCRP, se situent au centre de toutes les initiatives planifiées dans le cadre du PAGAM/GFP II. Pour atteindre les changements voulus dans la collectivité et pour assurer une mobilisation optimale des ressources au sein du Gouvernement du Mali, l approche GAR préconise l établissement de liens stratégiques reliant les éléments qui sont à la source de ces changements. Les éléments qui nous intéressent pour la planification du PAGAM/GFP II sont les effets stratégiques, les effets intermédiai- 2 Voir à ce sujet le lexique de la gestion axée sur les résultats proposé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Adresse [Adresse URL : 2

13 res, les extrants, les activités, les intrants et les indicateurs de rendement 34. La chaine cyclique des résultats permet de clarifier les liens qui existent entre ces divers éléments et les ordonner de manière à atteindre le résultat ultime recherché par le PAGAM/GFP II. Les indicateurs de rendement permettront de vérifier si les résultats espérés sont atteints et de corriger le tir, lorsque nécessaire. Une information crédible sur le coût des ressources (intrants) permettra de mettre en place un plan d action qui soit arrimé sur les moyens disponibles. Le modèle logique, le cadre de mesure du rendement et le registre des risques Trois outils principaux sont utilisés dans le PAGAM/GFP II au titre de la GAR : le modèle logique, le cadre de mesure du rendement et le registre des risques. Toutes les informations utiles à la mise en œuvre et au suivi du Plan sont consignées dans l un ou l autre de ces documents de travail. Ces documents se veulent flexibles et adaptables aux mises à jour qui s effectueront nécessairement tout au long de la mise en œuvre du Plan. Pour en faciliter la lecture, le modèle logique du PAGAM/GFP II se décline en deux niveaux d agrégation : Le premier présente l architecture logique des effets attendus et regroupe le résultat ultime du Plan, les quatre effets stratégiques et leurs effets intermédiaires respectifs. Le second niveau, plus opérationnel, présente pour chaque effet stratégique la déclinaison complète des effets intermédiaires : les extrants, les activités et les intrants. Le cadre de mesure du rendement présente, pour chaque effet et ses extrants, au moins un indicateur (qualitatif ou quantitatif) avec des informations correspondantes touchant la cible visée (objectif), les sources de données de l indicateur, la méthode de calcul utilisée (le cas échéant), la fréquence de mesure et le nom de l entité responsable de la mesure. Le registre des risques répertorie les principaux risques du PAGAM/GFP II et leurs stratégies d atténuation. À noter que le registre des risques présenté dans ce document constitue un point de départ qui n a pas la prétention d être exhaustif. Il s agit d un outil de pilotage qui devra être complété, ajusté et faire l objet d un suivi régulier tout au long de la mise en œuvre du Plan. Un processus participatif La participation des structures et instances impliquées dans la gestion des finances publiques au Mali est cruciale dans l approche GAR qui a été retenue pour le PAGAM/GFP II. Celle-ci constitue une garantie quant à la pertinence, l efficacité et la durabilité des initiatives mises de l avant en vue de la modernisation du système des finances publiques au Mali. Elle a aussi l avantage de favoriser la responsabilisation des partenaires, qui auront eux-mêmes défini les résultats à atteindre et les voies et moyens pour y parvenir. Enfin, son rôle est de favoriser un processus d apprentissage graduel chez tous les partenaires (responsables publics, société civile, parlementaires) pour assurer leur développement et garantir leur mobilisation en vue de garantir la qualité et la viabilité des résultats. Les partenaires à ce chantier sont nombreux et diversifiés. La liste complète des participants des groupes thématiques est disponible à l Annexe 4 à la fin de ce rapport. Une approche visant l égalité entre les genres À travers sa stratégie de réduction de la pauvreté (CSCRP ), le Gouvernement du Mali a adopté des mesures visant la réduction de la pauvreté chez les femmes. Ces mesures nécessi- 3 Une définition de chaque terme est fournie dans l annexe 2 du document. 4 Pour simplifier l exercice, il a été convenu de raccourcir la chaîne de résultats en y retirant le niveau des effets immédiats attendus. Ce choix méthodologique a pu rendre la relation logique de cause à effet moins évidente dans certains cas. 3

14 tent une prise en compte transversale du genre dans le PAGAM/GFP II. À cette fin, l équipe de consultant s est enrichie d une conseillère en genre qui a participé à tous les ateliers de préparation du PAGAM/GFP II et a favorisé l intégration d un certain nombre d activités directement reliées au genre. Ces activités touchent, notamment : 1) la sensibilisation des femmes à la place qu elles occupent dans l économie malienne et à l importance de leur participation dans les choix budgétaires de l État ; 2) l ajout de données sur le genre dans les statistiques budgétaires et démographiques transmises périodiquement au MEF ; 3) la présence d objectifs concrets touchant l équité des genres dans les contrats plans négociés entre le MEF et les Collectivités territoriales ; 4) la création d espaces de concertation pour les femmes sur les enjeux financiers touchant l équité des genres ; 5) la formation des femmes en finances publiques, etc. La priorisation transversale des extrants Dans un contexte de rareté des ressources, l efficacité du PAGAM/GFP II réside en grande partie dans sa capacité à établir des priorités entre un grand nombre d extrants et d activités possibles et relevant de différents services. La priorisation transversale des extrants proposés s est faite à partir de critères spécifiques qui reflètent leur capacité à concourir à l amélioration du système de gestion des finances publiques du Mali 5. Ces critères sont au nombre de trois : 1. Les retombées potentielles associées à l extrant auront une portée systémique (touchant plusieurs aspects de la gestion des finances publiques). 2. L extrant pourra contribuer à atténuer les risques élevés associés à la gestion des finances publiques au Mali. 3. L extrant pourra contribuer à l amélioration des notations PEFA attribuées au Mali. Ces trois critères ne sont entièrement distincts les uns des autres et certains chevauchements peuvent apparaître mais leur appréciation cumulative renforce la robustesse et l'exhaustivité du modèle de priorisation. Il faut mentionner, toutefois, qu une variable importante échappe à ce modèle de priorisation. Cette variable est la priorité politique pouvant être accordée à un extrant par le Gouvernement du Mali. Il faut donc rappeler qu il s agit ici d une priorisation essentiellement technique qui ne veut et ne doit se substituer au processus de décision politique. Les étapes du processus d élaboration du PAGAM/GFP II En vue de mettre à contribution toutes les parties prenantes au chantier, et ce durant toute la durée du cycle d élaboration du PAGAM/GFP II, les consultants ont eu recours à un processus nécessitant plusieurs niveaux de collaboration et divers outils méthodologiques. D entrée de jeu, il est important de mentionner le rôle de coordination et d accompagnement qui a été joué par la Cellule d Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) à toutes les étapes de ce processus hautement participatif. Étape 1 : Recensement des documents d analyse pertinents Pour les consultants, les travaux initiaux se sont appuyés sur l ensemble des diagnostics et des études (y compris l analyse PEFA) réalisés sur les finances publiques du Mali depuis 2006 et qui ont été portés à leur connaissance. Le recensement des documents pertinents tient compte aussi des résultats obtenus au cours de la première phase du PAGAM/GFP et qui sont consignés dans le rapport d évaluation externe produit en septembre Enfin, les travaux initiaux réalisés par les parties prenantes ont été enrichis par un document d analyse réalisé par le groupe des PTF (2010a). Ces derniers ont souligné le caractère fondamental et prioritaire de certains aspects de 5 La méthode d attribution des priorités et les matrices de priorisation des extrants sont présentées dans l annexe 3. 4

15 la réforme des finances publiques du Mali et ont apporté des propositions concrètes à chaque groupe concerné. Ensemble, ces documents ont constitué la trame conceptuelle du PAGAM/GFP II et ont été utilisés par les groupes comme références pendant la durée des travaux 6. Les principaux constats et les recommandations issus de ces analyses sont présentés à l annexe 6. Étape 2 : Conception des outils méthodologiques pour le modèle logique L architecture logique des effets attendus, qui regroupe le résultat ultime du Plan, les quatre effets stratégiques et leurs effets intermédiaires respectifs, a été développée à partir des documents recensés à l étape 1. Le déploiement de cette architecture logique est présenté dans la quatrième section du document. Pour guider la déclinaison des effets intermédiaires en extrants, activités et intrants, un guide d élaboration des extrants et des activités a été mis à la disposition des participants. On y retrouve tous les éléments pouvant faciliter la description des extrants proposés et l établissement de leur lien logique avec l effet intermédiaire correspondant, l identification des risques et des hypothèses rattachés à ces extrants, le choix des indicateurs de rendement et enfin, la description des activités rattachées à chaque extrant. Le Guide a fait l objet d une première validation auprès de l équipe de la CARFIP avant d être acheminé aux groupes concernés pour étude, discussion et validation finale. Il a servi de trame pour la préparation des rapports finaux de chacun des quatre groupes thématiques. Étape 3 : Présentation de la démarche et validation des effets stratégiques La Cérémonie inaugurale de l élaboration du PAGAM/GFP II a été organisée par la CARFIP, le 3 décembre 2009 à Bamako. Elle regroupait une centaine de personnes associées à l élaboration du Plan, dont la Secrétaire Générale du Ministère de l Économie et des Finances, les directeurs généraux des principaux démembrements du Ministère, les représentants de toutes les entités associées au PAGAM/GFP II et mentionnées plus haut et les représentants des PTF. Le Discours inaugural présenté par la Secrétaire Générale, la présentation du modèle d élaboration du PAGAM/GFP II, de même que les discussions qui ont suivi cette présentation ont constitué les principaux éléments de cette assemblée. Les participants ont été appelés à procéder à la validation partielle de l architecture logique du projet en discutant et en adoptant l enjeu gouvernemental ultime du PAGAM/GFP II, de même que les quatre effets stratégiques attendus qui s y rattachent. Étape 4 : Création et animation des groupes thématiques Pour assurer la participation efficace de tous les acteurs impliqués dans la préparation du PA- GAM/GFP II et pour en faire les maîtres d œuvre de la conception du Plan d action, la CARFIP a proposé la création de quatre groupes thématiques dont chacun est constitué des représentants d entités dont les attributions concourent à la réalisation du thème traité par l effet stratégique correspondant, d un représentant des PTF et d un membre de la CARFIP assurant la fonction de rapporteur suppléant et de facilitateur. Chaque groupe était présidé par un directeur général, ou sous-directeur responsable de l organisation et de l animation des réunions et d un rapporteur. Un consultant était présent à chaque réunion lorsque possible. Le Tableau 1 présente la composition des groupes ainsi créés 7. 6 Ces documents sont présentés dans la bibliographie sous les références suivantes : ADE (2009), Banque mondiale (2009), Bendrik et Leca (2008), PTF (2009a et b), Guinikoukou et Nagoba (2008), Hélis, Ouedraogo et autres (2008), Lazare, Hélis et autres (2009), Le Bouder (2009), Ministère de l Économie, de l Industrie et du Commerce (2008), OCDE (2007), République du Mali (2009), Commission européenne (2009). 7 La liste détaillée de tous les groupes thématiques participants et leurs participants est présentée à l annexe 4. 5

16 Tableau 1 : Composition des groupes thématiques Groupe thématique Participants Président Rapporteur 1. Recettes de l Etat DGI, DGD, DNDC, DNTCP, PTF, DNCT, DGDP, DNPD, SHA, CNSC DGI DNDC 2. Préparation et exécution du Budget DGB, DAFs, DNPD, DGDP, CAISFF, DNCT DGABE, DNTCP, PTF DGB DNPD 3. Gouvernance et de la transparence CF/AN, SC/CS, CF/AN DNTCP, CGSP, BVG, IF, DGMP, DNCF, CNSC, PTF CGSP 4. Décentralisation et déconcentration Source : CARFIP (2009) DNPD, AMM, ANICT, DNCT CNSC, PTF, DNI, INSTAT, MEB, DAFs, Tous services MEF, CADs, DNCT, DNTCP AMM La tâche première des groupes thématiques était de valider les effets intermédiaires attendus pour chacun des effets stratégiques. Ils devaient ensuite identifier et présenter les extrants et les activités qui permettraient de générer ces effets, faire l analyse des hypothèses et des risques et préparer le cadre de mesure du rendement conformément aux instructions contenues dans le Guide et dans le respect des échéances établies par la CARFIP (pour permettre l adoption du Plan à l intérieur du cycle budgétaire 2011 du Gouvernement). Quatre ateliers de travail, animés par un consultant, ont réuni chaque groupe thématique pour une durée de deux jours. Les ateliers visaient à apporter un encadrement supplémentaire aux groupes afin d assurer l achèvement et la validation des extrants à l intérieur des délais convenus. Les propositions provisoires acheminées par les groupes ont ensuite été analysées par les consultants, qui ont poursuivi la discussion avec chaque groupe. Des propositions d amélioration ont été soumises par écrit aux groupes pour fin d évaluation de leur pertinence et de leur faisabilité. Certains ajouts d activités ont également été proposés pour tenir compte de l approche genre adoptée dans le Plan. Étape 5 : Réunions des présidents et analyse transversale Les présidents et rapporteurs des groupes thématiques ont également été conviés à deux rencontres intergroupes leur permettant d échanger sur des thématiques transversales susceptibles d affecter certains extrants et activités. Pour éclairer ces discussions, une matrice transversale a été développée à partir des propositions transmises par chaque groupe. La matrice est constituée des extrants et/ou des activités touchant les éléments suivants : - la gestion des ressources humaines pour l amélioration de la gestion des finances publiques, - la mise en œuvre des plans de déconcentration et de décentralisation, - l amélioration des systèmes de contrôle interne et externe, 6

17 - l optimisation des systèmes d information véhiculant la gestion des finances publiques, - la participation et l adhésion citoyenne à la gouvernance financière, - l harmonisation et la cohérence du cadre juridique et institutionnel touchant la gestion des finances publiques. La réorganisation latérale de ces éléments a permis de poser un regard analytique sur certaines propositions d extrants et d activités et de s interroger sur leur cohérence et leur exhaustivité. Elle a aussi permis de mettre en évidence des préoccupations communes à propos desquelles les entités concernées auraient avantage à développer une certaine synergie et des efforts communs. Les résultats de cette réflexion sont intégrés au modèle logique. Étape 6 : Budgétisation des coûts Suivant l approche GAR, l élaboration du PAGAM/GFP II doit présenter, en sus des effets, des extrants et des activités, une évaluation des intrants (des ressources) nécessaires à leur réalisation à moyen terme. Ceci implique la préparation d un budget annualisé sur trois ans, comportant des informations sur les coûts nécessaires à la réalisation des activités. Ce travail a été accompli par une équipe locale de consultants à partir des propositions finales de chaque groupe touchant les extrants et les activités du Plan. La méthodologie utilisée pour le calcul des coûts des activités est présentée dans l annexe 5. À noter que les coûts présentés dans ce Plan représentent des estimés. Aussi lorsqu aucun coût n est prévu pour une activité c est qu il s agit d une activité financée hors-pagam ou dont le coût sera absorbée par le budget de fonctionnement de la structure responsable. Notamment, les dotations en effectifs et les investissements en infrastructure n ont pas été comptabilisés au titre du PAGAM/GFP II. Les budgets d activité ainsi que les sources de financement seront précisés au moment de la production des chronogrammes annuels chiffrés. Étape 7 : Détermination des priorités Les priorités relatives aux activités sont établies par les entités responsables au regard des extrants auxquels elles sont rattachées. Elles serviront de repère pour le séquençage de ces activités au moment d établir la programmation annuelle. Les priorités relatives aux extrants ont été établies sur la base des critères énoncés précédemment. Elles apparaissent sur les fiches consolidées de chaque groupe, à l intérieur des sections 5 à 8 du présent document. Étape 8 : Consolidation des travaux et atelier de validation La consolidation des travaux de groupe a nécessité la confection de fiches sommaires pour chaque extrant (on y retrouve les informations pertinentes et nécessaires du point de vue du décideur), la consolidation des cadres de mesure du rendement (incluant l épuration des indicateurs de performance pour n en retenir qu un seul par extrant), et l analyse et la synthèse des principaux risques et stratégies d atténuation reliés au système de gestion des finances publiques du Mali et à l opérationnalisation du Plan. Le rapport final qui en a résulté a été soumis aux parties intéressées lors d un atelier de validation qui s est tenu les 9 et 10 juin

18 3. La situation des finances publiques au Mali et les enjeux du PA- GAM/GFP II Cette section s intéresse à deux aspects cruciaux pour le développement d une deuxième phase du PAGAM/GFP : le bilan des résultats atteints par le PAGAM/GFP I et l énoncé des principaux enjeux à l aube du PAGAM/GFP II. En premier lieu, le bilan présenté se fonde sur les principales conclusions du rapport d évaluation de la mise en œuvre du PAGAM/GFP I (ADE, septembre 2009) et sur les commentaires faits par les PTF dans le cadre de la plus récente évaluation annuelle du PAGAM/GFP (PTF, 2010b). En second lieu, l énoncé des enjeux s appuie sur le bilan présenté, sur les conclusions et les recommandations des principales études diagnostiques récentes touchant la qualité du système des finances publiques au Mali 8, sur les concertations faites avec les acteurs du milieu et sur certains commentaires préparés par les PTF sur la préparation du PAGAM/GFP II. Les résultats du PAGAM/GFP I sont significatifs à de nombreux égards. Il est incontestable que la gestion des finances publiques s est améliorée de façon notable au Mali et que le système s est modernisé de façon concrète depuis la mise en œuvre de la première phase du Plan. Le bilan suivant vise à attirer l attention sur les domaines où des faiblesses et des insuffisances perdurent, de manière à pouvoir dresser un portrait clair des enjeux qui demeurent irrésolus et qui devront être traités de manière prioritaire dans PAGAM/GFP II. Bilans des résultats atteints par le PAGAM/GFP I 9 L évaluation réalisée sur le PAGAM/GFP I montre que, au cours des cinq dernières années, le Plan a pu être opérationnalisé à plus de 60% de ses activités. De même, l appréciation conjointe des PTF pour 2009 montre que la mise en œuvre du PAGAM/GFP est jugée globalement satisfaisante au cours de la dernière année. Toutefois, malgré les résultats accomplis, de nombreux chantiers demeurent inachevés à l aube du PAGAM/GFP II. Ces chantiers touchent la mobilisation des recettes, la planification et l exécution du budget, le système de gouvernance financière et enfin, la décentralisation et la déconcentration. Bilan touchant la mobilisation des recettes En ce qui concerne l efficacité entourant la mobilisation des recettes, celle-ci, bien qu elle soit en progression constante, demeure à ce jour insatisfaisante puisque le taux de pression fiscale enregistré par le Mali (14,9 % en 2009, contre 14,7 % en 2007), est toujours inférieur à la norme de l UEMOA, qui est fixée à 17 %. À cette date, les constats sont à l effet que les instruments fiscaux disponibles pour le Mali sont sous-utilisés, en particulier en ce qui concerne la taxe foncière et la taxe sur les valeurs ajoutées. À ce sujet, la mise en place d un cadastre opérationnel et l adoption d une loi sur la fiscalité foncière, qui sont préalables à l opérationnalisation d une taxe foncière, n ont pas progressé au cours des dernières années. Par ailleurs, le système informatique en usage aux impôts n est pas encore totalement interconnecté de sorte que des problèmes persistent encore au niveau des échanges entre systèmes, particulièrement en ce qui touche la liaison entre certains éléments du système des impôts avec ceux d autres institutions pouvant contribuer à l élargissement de l assiette fiscale. De même, le système actuel ne permet pas une prise en compte automatique des oppositions. 8 Les enjeux identifiés dans ces diagnostics et les propositions qui en découlent ont été synthétisés à l aide de tableaux présentés dans l annexe 6. 9 Les propos concernant le bilan de réalisation sont principalement issus de l évaluation du PAGAM/GFP I (ADE, 2009, p ) et du document d appréciation conjointe des PTF (2010b), p

19 La prévisibilité des recettes gouvernementales demeure un enjeu. La qualité des prévisions mensuelles du MEF est encore considérée comme faible du fait, notamment, des méthodes de calcul utilisées qui apprécient mal les mouvements saisonniers. De même, les prévisions des EPs en matière de recettes propres sont souvent surévaluées, ce qui contribue à accentuer les problèmes de liquidités. Les capacités doivent également être renforcées au sein des communautés locales qui peinent à établir des prévisions de recettes fiables et à les mobiliser pour financer leurs activités. En ce qui concerne la prévision de l aide internationale, les conditions devant être respectées à cet égard concernent le respect, par la partie malienne, des calendriers de revue (sectorielles, du PAGAM/GFP, du CSCRP, par exemple) et la production de rapports analytiques sur l exécution du budget. Bilan touchant la planification et l exécution du budget L exhaustivité et la fiabilité du budget ont été renforcées par la poursuite de l interconnexion des réseaux informatiques (dont le taux est maintenant établi à 83,5%). Il ressort que l intégration de la chaîne des dépenses au niveau central et que la mise en réseau des gouvernorats des huit régions hors Bamako assurent maintenant une exécution en temps réel du budget national. Cependant, l absence d un Schéma Directeur Informatique (SDI) favorise le développement d îlots informatiques qui rendront la poursuite de l interconnexion difficile. La transparence est favorisée par la diffusion d informations budgétaires sur le site web du MEF de même que dans le Journal officiel. Dans ce cas, des améliorations résulteront de la qualité des informations publiées, qui ne satisfont pas encore aux bonnes pratiques. Les avancées concernant le renforcement et l informatisation de la comptabilité matière sont lentes et des actions jugées fondamentales sont encore considérées comme non acquises. On constate aussi que l informatisation de la comptabilité des EPs n est pas encore réalisée. La qualité de la gestion prévisionnelle dépend de la confection de plans mensuels de dépenses, qui ne sont pas produits actuellement. De même, il n existe pas de document budgétaire renseignant sur le niveau de dépenses extrabudgétaires et sur les disponibilités du Trésor de sorte que l établissement du niveau des engagements en fonction des disponibilités de trésorerie est impossible à établir. Toujours au niveau de la trésorerie, il ressort que le plan de trésorerie actuellement en vigueur n est pas utilisé comme un véritable outil de gestion et de régulation budgétaire, ce qui accroît les risques de production d arriérés de paiement. Également, la mise en place d un système informatisé de suivi des arriérés n est toujours pas en place, ce qui démontre une faiblesse du système de suivi des instances de paiement. Quant à l élargissement des prévisions de flux de trésorerie aux EPs et aux CTs, un travail important reste à faire. Concernant l efficacité du fonctionnement des marchés publics, on note que la réforme du Code des marchés a été conduite et est maintenant en adéquation avec les directives de l UEMOA. Cependant, la mise en œuvre effective du nouveau dispositif, le renforcement des contrôles (a priori et a posteriori) et des effectifs sont encore à réaliser. D autres points à améliorer concernent un meilleur accès des PME aux marchés publics, une réduction des marchés de gré à gré et une plus grande transparence dans la passation des marchés publics. Bilan touchant le système de gouvernance financière La révision du système de contrôle malien, en dépit du caractère prioritaire que de nombreuses études diagnostiques lui ont conférée au cours des cinq dernières années, est toujours en panne majeure à l issue de la première phase du PAGAM/GFP. En lisant les résumés des diagnostics posés sur les systèmes de contrôle au Mali, on est frappé par le caractère répétitif des observations faites au cours des ans et des recommandations qui les accompagnent. Déjà, en 2005, le rapport final du PAGAM/GFP faisait mention d enjeux qui sont toujours à l ordre du jour pour la seconde phase du PAGAM/GFP. Ces enjeux sont : une mauvaise définition des périmètres entre les différentes institutions de contrôle, le non respect des directives de l UEMOA concernant la 9

20 création d une Cour des comptes indépendante de la Cour suprême, un contrôle législatif largement insuffisant, une faiblesse généralisée des compétences au niveau du contrôle financier et l inefficacité des systèmes de contrôle interne. En 2008, deux rapports présentant un diagnostic des systèmes de contrôle public au Mali (Hélis, 2008 ; MEIC, 2008) présentaient des constats similaires. En 2009, le rapport de la Banque mondiale sur la Revue des dépenses publiques réitérait les mêmes enjeux (BM, 2009, p.84). On retrouve encore, en 2010, une insatisfaction et une urgence exprimées par les PTF à cet égard (PTF, 2010b, p. 15). La crédibilité du budget constitue une force du système des finances publiques au Mali. Il demeure cependant que des défis persistent sur le plan de l exhaustivité et de la transparence pour atteindre les standards de qualité requis par les normes internationales (Banque mondiale, 2009, p. viii). Beaucoup d efforts ont été investis au cours des dernières années pour rendre l information plus accessible pour les services publics et les citoyens. Mais une véritable transparence exige aussi des actions concrètes pour assurer la qualité et l exhaustivité des données publiées dans les rapports financiers et sur les sites web du MEF. Par ailleurs, le chantier du renforcement des ressources humaines et des compétences a évolué de façon significative au cours de la mise en œuvre du PAGAM/GFP, principalement grâce à la mise au point d un vaste programme de formation géré par la CARFIP. Les enjeux qui perdurent à l aube du PAGAM/GFP II touchent principalement la mise en place d un système de recrutements indépendant pour le MEF qui permettrait de pallier aux insuffisances en matière de recrutement et faciliterait la création de corps professionnels dédiés à la gestion des finances publiques et disposant de schémas de recrutement, de formation et de progression de carrière fondées sur des profils de compétences qui leur sont propres. Bilan touchant à la décentralisation et à la déconcentration Les chantiers touchant la décentralisation et la déconcentration sont en étroite relation avec la rénovation de la gouvernance financière puisqu ils contribuent vraisemblablement à améliorer l efficacité de l allocation des ressources. Ils revêtent en conséquence une très grande importance pour le Gouvernement du Mali. Le processus de décentralisation est maintenant résolument engagé et a été accompagné par un mouvement de déconcentration accéléré grâce, notamment, à la mise en œuvre du PAGAM/GFP. Subsistent toutefois certains enjeux sur le plan du financement, des contrôles (interne et externe), des supports en équipements et en immobilisations et du renforcement des capacités des représentants de l État et des collectivités en matière de gestion. Le PAGAM/GFP II devra accorder une attention prioritaire à ces enjeux au cours des prochaines années pour renforcer la décentralisation et la déconcentration. Si le renforcement des capacités fiscales des communautés locales et l amélioration du ciblage géographique des dépenses publiques sont une condition pour promouvoir la croissance et réduire la pauvreté, il ressort aussi clairement qu une réduction des disparités économiques entre les hommes et les femmes s avère un aspect important d une saine décentralisation. Selon un document des Nations Unies sur les inégalités en matière de sexe dans les pays en voie de développement, les femmes fournissent 70% des heures travaillées et ne reçoivent que 10% des revenus de la collectivité, ce qui limite considérablement leur autonomisation et menace la réalisation des Objectifs du Millénaire en 2015 (ONU, 2009). Bilan touchant le dispositif institutionnel et technique du PAGAM/GFP Afin d assurer le pilotage et le suivi du Plan d action, le PAGAM/GFP a été doté d un dispositif institutionnel (Comité technique et CARFIP). La CARFIP a été chargée de faire un suivi des activités qui s est avéré performant. Elle s est aussi chargée de consolider les chronogrammes en vue de les transmettre au Comité technique pour validation. Le mode de présentation du suivi des activités pourrait cependant être enrichi par un suivi qualitatif à l occasion de l évaluation 10