2 Description d une innovation optimale permettant de promouvoir la culture de l université

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2 Table de matières Préface 1 Notions et définitions 1.1 Innovation 1.2 La culture d Innovation 1.3 La culture de l université 1.4 L enseignement créatif 1.5 Innovation open source 2 Description d une innovation optimale permettant de promouvoir la culture de l université 2.1 Infrastructure 2.2 Triangle enseignement/recherche/innovation 2.3 Ressources humaines Etudiants Corps professoral Les chercheurs Administratifs Gestionnaires Lois, politiques et règlements Coopération Université / Entreprise Innovation et territoires : Cluster Propriété intellectuelle Stratégie et gestion de l université 2.5 Interactions avec l environnement de l université 2.6 Gestion de l innovation 3 Recommandations : Comment mettre en place une culture de l innovation optimale au sein de l université

3 3.1 Infrastructure Infrastructure informatique Infrastructure matérielle 3.2 Triangle enseignement/recherche/innovation 3.3 Ressources humaines Etudiants Corps professoral Chercheurs Gestionnaires 3.4 Lois, politiques et règlements La protection des intérêts de l université et des chercheurs 3.5 Développement économique local Stratégie et gestion de l université Interaction avec l environnement de l université 3.6 Changement d orientation loin d une simple approche de commercialisation Mettre l accent sur la résolution du problème Innovation «open source» 3.7 Gestion de l innovation Remarques finales 39 3

4 Intégration d une culture de l innovation dans la stratégie institutionnelle: Guide stratégique pour les établissements de l enseignement supérieur. Publication développée dans le cadre des activités du projet Alliance Méditerranéenne pour l Innovation (MEDINNOALL). Ce projet est co-financé par la Commission Européenne dans le cadre du programme Tempus IV, numéro du contrat / , numéro du projet Tempus ES-TEMPUS-JPHES. Partenaires du projet MEDINNOALL University of Alicante (Project Coordinator, Spain), Glasgow Caledonian University (United Kingdom), University of Evry-Val d Essonne (France), Saarland University (Germany), École Normale Supérieure d Enseignement Technologique d Oran (Algeria), University of Mostaganem (Algeria), University Dr. Tahar Moulay of Saida (Algeria), University of Helwan (Egypt), Alexandria University (Egypt), South Valley University (Egypt), Sidi Mohammed Ben Abdellah University (Morocco), University Cadi Ayyad (Morocco), University Mohammed V Souissi (Morocco), Higher Institute of Technological Studies of Sousse (Tunisia), Higher Institute of Technological Studies of Zaghouan (Tunisia), Higher Institute of Technological Studies of Jendouba (Tunisia), Alicante Chamber of Commerce (Spain), Oran Chamber of Commerce and Industry (Algeria), Federation of Egyptian Chambers of Commerce (Egypt), Confédération Générale des Entreprises du Maroc- Union Régionale du Centre Nord (Morocco), Fédération Nationale de la Mécanique (Tunisia). Associés du projet MEDINNOALL Conseil Supérieur des universités égyptiennes Ministère de l Enseignement supérieur, de la recherche scientifique et de la formation des cadres du Maroc Ministère de l Enseignement Supérieur, de la Recherche scientifique et de la Technologie de Tunisie 4

5 Avertissement Cette publication n engage que ses auteurs, la Commission ne peut donc être tenue responsable de toute utilisation des informations qui y sont contenues.tous les contenus du projet MEDINNOALL sont protégés par les lois de la propriété intellectuelle, en particulier par les droits d auteur. La reproduction et la distribution, à des fins non commerciales, en tout ou en partie, sous quelque forme ou par quelque moyen (y compris Internet) des informations contenues dans cette publication est autorisée avec indication en place visible : le nom du projet (MEDINNOALL), le titre de la publication, le site ( le fait que le projet MEDINNOAL a été co-financé par l Union Européenne dans le cadre du programme Tempus, et que les renseignements ont été obtenus gratuitement auprès du projet MEDINNOALL.Ce document a été élaboré par Dorothea Westhofen de l Université Saarland (Allemagne), Mark Anderson de l Université Glasgow Caledonian ( Royaume-Uni), Hichem Maaref de l Université Evry- Val d Essonne (France), et Maria Cruz Barluenga de l Université Alicante (Espagne). Coordonnées Nizar Ayadi : Nizar.ayadi@ua.es Remerciements A la Commission Européenne, pour son aide financière dans le cadre du programme Tempus et pour avoir fait tout son possible afin de mener à bien ce projet. A tous les partenaires et participants du projet MEDINNOALL 5

6 Préface L innovation est le moteur de la croissance et du bien-être. Les nouvelles technologies, les produits, les services et les organisations créent de l emploi et donnent un nouveau souffle aux entreprises. Mais pour en arriver là, les décideurs doivent d abord comprendre la manière dont l innovation prend place et évolue. Ceci implique que les ressources humaines et le système éducatif doivent y contribuer s ils veulent instaurer cette innovation. Cela présente également de nouvelles opportunités pour l innovation et l amélioration des systèmes d éducation. Trois principaux piliers peuvent être distingués lors de la mise en place d une culture d innovation dans les universités : Le premier concerne les compétences, l éducation et la formation à l innovation, le second met l accent sur l innovation dans la recherche et le transfert des connaissances et le troisième étant de fournir un soutien pour les infrastructures. Ce guide stratégique est adressé aux établissements de l enseignement supérieur et donne un aperçu sur la façon d intégrer le concept de l innovation dans ces institutions. Ce guide présente diverses idées pour la mise en place d une culture d innovation dans les universités et est destiné à servir de base pour la sensibilisation à l importance de ce concept. Il présente ainsi une première synthèse sur les facteurs déterminants de l adoption d une culture de l innovation dans les établissements d enseignement supérieur, décrit les principales caractéristiques de ce type de culture, fournit un ensemble de recommandations sur la façon dont une culture d innovation doit être établi et enfin il décrit les étapes à suivre pour mettre en place une culture idéale d innovation dans une université. Ce document a été élaboré dans le cadre des activités prévues du projet Mediterranean Innovation Allinance (MEDINNOALL). MEDINNOALL est cofinancé par l Union Européenne dans le cadre du programme Tempus IV. Sa principale finalité est de promouvoir l esprit innovant dans les établissements de l enseignement supérieur de la région MEDA et de renforcer la capacité des universités à encourager et conduire des actions de collaboration avec leur environnement économique dans le but d améliorer la culture d innovation. Le consortium du projet MEDINNOALL comprend 5 partenaires de l Union Européenne( y compris 4 universités et 1 chambre de commerce), 12 établissements de l enseignement supérieur dans 4 pays de la région MEDA ( Algérie, Egypte, Maroc et Tunisie), 4 associations d affaire venant de ces mêmes pays, et compte sur le soutien du Conseil Suprême des Universités Egyptiennes, du Ministère de l Education du Maroc et le Ministère de l Enseignement Supérieur, la Recherche Scientifique et la Technologie de Tunisie. Les institutions partenaires de ce projet impliquées dans le développement de ce guide sont l Université Glasgow Caledonian, l Université Evry-Val d Essone, l Université Saarland et l Université Alicante. 6

7 1 Notions et définitions 1.1 Innovation L innovation est le processus par lequel la connaissance se traduit en une croissance économique et un bien-être social. Il englobe une série d activités scientifiques, technologiques, organisationnelles, financières et commerciales. Du point de vue du développement économique, le concept d innovation a évolué en abandonnant sa signification basique d «invention» et de «nouveauté» pour désigner plus spécifiquement l exploitation de nouvelles connaissances principalement à des fins commerciales. L innovation peut concerner aussi bien les produits que les services, processus, instruments de gestion ou structures organisationnelles. Il est désormais reconnu que pour évoluer dans un environnement innovant, il est nécessaire que des relations soient établies entre le gouvernement, l université et l entreprise. Il est largement admis que le principal avantage d un tel système est d ordre économique en générant des revenus ou des économies de coûts - et que les avantages économiques, à leur tour peuvent avoir un impact social bénéfique. N empêche que tout ceci ne lui ôte pas pour autant sa signification comme étant «une nouvelle façon de faire les choses». Bref, une organisation innovante est en général capable de relever les défis, vise à s améliorer continuellement et est capable d anticiper et de réagir aux perturbations de l environnement. De nouvelles approches sont apparues pour élargir le modèle du «triple hélice» à un modèle plus large «quadruple hélice» qui englobe le gouvernement, les universités, les entreprises et l élément nouveau qui est la société civile. 1.2 La culture d innovation L innovation est considérée par les universitaires, gouvernement et chefs d entreprise comme étant nécessaire pour amener les organisations à se concurrencer dans une économie du savoir. Dans une économie qui est devenue de plus en plus compétitive, les entreprises qui ont conscience sur la nécessité d innover continuellement, et de bien exploiter de nouvelles opportunités sont celles qui survivent et s inscrivent dans une perpétuelle croissance. Les organisations doivent promouvoir les produits, services et processus innovants et de haute qualité et les livrer à temps et à coût bas comparativement à leurs concurrents. De ce fait, les employés sont amenés à rechercher de nouvelles façons de faire les choses (c.à.d faire preuve de créativité). En même temps, ils sont tenus d être professionnels, de comprendre les limites de leurs responsabilités et de travailler dans les règles et normes de leur profession. La culture de l innovation d une organisation constitue le cadre institutionnel pour tous les acteurs impliqués dans les processus d innovation. Elle comprend toutes les normes, valeurs, idéaux 7

8 et mentalités qui influencent le comportement des acteurs concernés. En tant que culture transversale, elle est construite et soutenue par tous les acteurs. Bien évidemment, il n y a aucune garantie qu elle aboutisse à une action d innovation, mais c est certainement une condition préalable. 1.3 La culture de l université La culture de l Université comprend l ensemble des valeurs et croyances de la présidence, professeurs, chercheurs, étudiants et administrateurs, fondée sur la tradition et peut être communiquée verbalement ou non verbalement. En fait, les Universités sont, avant tout, des organisations complexes et hétérogènes. Elles sont confrontées à une tension permanente entre les principes de la liberté académique et les pressions de l environnement socio- économique qui guide la politique universitaire C est pour cela que les établissements d enseignement supérieur doivent développer des méthodes pour identifier leurs propres forces internes ainsi que des sources potentielles de collaboration et de soutien qui pourraient les aider à s épanouir en tant qu institutions. D autant plus qu elles doivent assurer un équilibre entre la motivation de leurs employés et leurs responsabilités législatives et financières. Les universités doivent faire de leur mieux pour instaurer un mode de communication et de coordination efficace, et surtout de développer constamment leur capacité à s adapter aux changements de l environnement qui exerce une influence non négligeable sur ses activités. 1.4 L enseignement créatif L éducation à la créativité vise à développer chez les jeunes des capacités à générer des idées et actions originales. Ce sont des formes d éducation qui leur permettent de participer de manière positive à la complexité croissante et la diversité des valeurs sociales et des modes de vie. Il existe une forte corrélation entre l éducation culturelle et l éducation à la créativité, ainsi que des implications importantes pour les méthodes d éducation et d évaluation. 1.5 Innovation open source L innovation ouverte est un paradigme qui suppose que les entreprises peuvent et doivent utiliser des idées internes et externes et emprunter des chemins sur le marché qui leurs permettront de se developer technologiquement. En effet, les frontières entre les entreprises et leur environnement sont devenues de plus en plus perméables, ce qui implique que les innovations sont devenues plus facilement transférables. L idée majeure derrière ce concept d innovation ouverte est que dans un monde où les 8

9 connaissances sont devenues largement imitables, les entreprises ne peuvent se permettre de compter uniquement sur leurs propres recherches, mais devrait également acheter ou accorder des licences sur des inventions (brevets, par exemple) d autres entreprises. En outre, les innovations internes à l entreprise qui ne sont pas utilisées doivent être externalisées. Figure 2.1. Modèle du quadruple Helix Les universités ont également un rôle important à jouer sur le plan international. Historiquement, les universités ont toujours forgé des liens avec d autres universités partout dans le monde. Ces réseaux peuvent non seulement servir à améliorer la création de connaissances et à élargir leur impact, mais aussi à faciliter la communication avec les autres institutions aussi bien du secteur public que privé ainsi que la légitimation de leurs activités à un niveau intellectuel. Presque toutes les universités ont mis en place des bureaux internationaux mais ces derniers sont plus souvent destinés à des activités de recrutement et d échange des étudiants. Or, ces bureaux ont également la tâche de gérer les liens internationaux et d encourager la recherche, le transfert des connaissances et l innovation. L émergence des modèles de l innovation ouverte et leur mise en place dans les entreprises, conduit à une transformation profonde des processus. La mise en œuvre de ces modèles est supposée être influencée par des facteurs internes et externes. 9

10 2 Description d une innovation optimale permettant de promouvoir la culture de l université Ce chapitre décrit un modèle de créativité optimale en mettant l accent sur l innovation dans le contexte universitaire, en tenant compte des divers facteurs susceptiblesd influer sur sa conception. La figure 2.2 illustre les facteurs clés qui influencent la culture de l université. 2.1 Infrastructure L infrastructure physique et virtuelle de l université doit fournir un environnement qui favorise l innovation, ayant les caractéristiques suivantes : * Accès facile (24/7) et direct aux nouvelles informations relatives à l enseignement, la recherche, l entrepreneuriat et l innovation. 10

11 * Accès à des bibliothèques modernes et entièrement équipées, à des laboratoires etateli ers. Un milieu universitaire ouvert stimule la créativité et l innovation et offre des opportunités de rencontrer des innovateurs, des entrepreneurs et des investisseurs. * Offre de facilités et de soutien au démarrage d activités entrepreneuriales. 2.2 Triangle enseignement/recherche/innovation En tant qu acteurs de la recherche publique fondamentale, les universités utilisent massivement les résultats de la recherche publique et la technologie. Dans le contexte de l économie globalisée, il est nécessaire de combiner et de coordonner entre les trois composantes du triangle de la connaissance : enseignement, recherche et innovation, afin d assurer une meilleure visibilité tant au niveau national q international. A cette fin, le Conseil de l Union Européenne a adopté, en 2007, un règlement qui soulignel importance de la gestion et la protection de la propriété intellectuelle dans le but d améliorer le transfert des connaissances entre le public et l entreprise. Ainsi, l Etat doit d une part s assurer que toutes les universités publiques qui font de la recherche inscrivent le transfert des connaissances dans le long terme, et d une autre part encourager ces mêmes universités à établir et diffuser des politiques et procédures de gestion de la propriété intellectuelle. Un autre aspect concerne les implications pour les ressources humaines et les systèmes éducatifs si l on veut instaurer l innovation dans la société d une manière efficace. Afin de promouvoir l esprit d innovation et d améliorer le système éducatif, il est nécessaire de mettre l accent sur les compétences et la formation à la créativité. 2.3 Ressources humaines Le développement de la prise d initiative en matière d innovation dans les universités implique une participation intensive de la part des différents acteurs tels les enseignants, les étudiants, les chercheurs, le personnel administratif et les dirigeants. Chacun de ces acteurs joue un rôle important dans le développement d un benchmarking innovant. Inutile de dire que ces différents acteurs doivent être dotés d avance de connaissances, compétences et capacités appropriées afin de générer de nouvelles idées et de les appliquer de manière efficace. Cependant, il faut noter que l innovation ne peut s épanouir que dans un milieu de travail favorable et reconnaissant des efforts faits. Une université dont la culture repose sur les valeurs d innovation fournit un environnement clair et solide qui instaure les règles du jeu et garantit un soutien complet à ce genre d initiatives. C est pour cela que les employés doivent exploiter les nombreuses occasions qui leur sont offertes et ceci en explorant, en étudiant et en expérimentant, en d autres termes de s évader 11

12 du quotidien du travail pour découvrir un autre univers qui est celui de l innovation, sans oublier que la direction devrait fournir le soutien nécessaire afin d encourager ces activités. Le scénario expérimental et novateur exige beaucoup des employés de l université qui sont inclus dans l évolution des procédés de travail dans le cadre de la collaboration interdisciplinaire, les travaux du projet dans de nouveaux domaines, la coopération avec des partenaires extérieurs, et l utilisation accrue des technologies de l information. Ce modèle d universités suppose également la participation d un corps de fonctionnaires dont le niveau d études et le niveau professionnel sont hétérogènes et dont une partie se compose d étrangers. Il n est pas rare que ce type de fonctionnaires travaille en alternance entre le monde académique et le secteur privé. Les employés (personnel administratif, enseignants et chercheurs) se caractérisent par des normes professionnelles élevées combinées à leur volonté de s engager dans le travail interdisciplinaire et orientés vers les projets. Ainsi, la critique constructive, la flexibilité, l ouverture et la tolérance sont considérées comme étant des facteurs clé de succès. Enfin, l université ayant appliqué une culture d innovation peut avoir une partie du personnel employée sur la base d accord de collaboration avec des entreprises et des partenaires, à condition que cette université garde l autorité suprême en terme de recrutement. Les caractéristiques et rôles attendus de chaque acteur de l université qui intègre la culture d innovation dans sa stratégie sont les suivants: Etudiants Les étudiants participent activement au processus de prise de décision de l université. Leurs avis et commentaires sont précieux et très importants pour la planification stratégique de l institution, et cette considération leur donne un sentiment d appartenance. Ces étudiants sont évalués sur la base de tests théoriques et pratiques. Ils sont encouragés à étudier, expérimenter et s engager dans des projets de recherche avec l aide d enseignants et de chercheurs Corps professoral Les enseignants doivent faire en sorte que leurs cours soient toujours dynamiques, en faisant appel à des discussions actives et d abondants exercices pratiques, et classer les étudiants sur la base de différents critères, dont la théorie et la pratique. Ils encouragent les étudiants à participer à des programmes de recherche développés au sein de l université. La formation continue est mise à la disposition des enseignants pour qu ils puissent mettre à jour leurs connaissances. 12

13 2.3.3 Chercheurs Les chercheurs ont une solide formation et travaillent sur le développement d idées de recherche originales. Il existe un programme incitatif pour récompenser les recherches qui produisent l innovation et favorisent le transfert des connaissances. Les chercheurs travaillent en équipe et appartiennent à des réseaux de chercheurs au sein de l université et avec d autres institutions nationales et internationales. Ils sont capables d utiliser aisément les canaux de communication pour diffuser leurs résultats de recherche Administratifs Le personnel administratif est expert en matière de technologie de l information et de la gestion quotidienne d une organisation dynamique et en constante mutation. Cela inclut toutes les tâches relatives au traitement des demandes des étudiants, l admission et la gestion des étudiants, la gestion des ressources pédagogiques, la remise des devoirs, les travaux de projet, etc. Il est capable de s adapter et de soutenir l introduction et le développement de nouvelles méthodes d enseignement Gestionnaires L équipe dirigeante et particulièrement les plus haut placés doivent adopter une approche entrepreneuriale innovante dans les domaines de l enseignement et de la recherche. En effet, ils doivent penser à abandonner les méthodes classiques et ne pas hésiter à voir les choses sous de nouveaux angles. Leur priorité doit être de promouvoir une université où règnent les valeurs de liberté et de tolérance, et qui doit être orientée vers des objectifs clairement définis afin d exploiter les ressources de la plus performante manière qui soit. Le processus d innovation et d expérimentation constitue un cadre attrayant pour les programmes de l université en favorisant la mise en place de laboratoires dédiés spécifiquement au soutien et au développement des nouvelles approches de recherche et d enseignement. 2.4 Lois, politiques et règlements Les établissements qui intègrent la culture d innovation dans leur stratégie sont régis par des lois, des politiques et des réglementations mais dans une atmosphère conviviale. Ils encouragent et soutiennent les prises d initiatives en matière d entrepreneuriat à tous les niveaux de l université. Le cadre juridique et institutionnel doit être réaliste et complet ; ce qui ne peut se réaliser pleinement que si tous les membres de l université contribuent à son développement. Depuis peu, la stratégie institutionnelle et la réglementation des universités européennes et des organismes de recherche financés par le gouvernement ont souligné la nécessité de développer des contacts avec les entreprises et de diffuser les résultats de leurs innovations afin que la société bénéficie des progrès technologiques. Des mesures juridiques 13

14 ont été développées afin d impliquer les chercheurs non seulement dans la production de la propriété intellectuelle mais aussi de les faire bénéficier de l avantage de commercialiser les droits de cette production, tout en leur offrant une part du profit réalisé sur la base d un pourcentage préalablement fixé. De plus, la politique d innovation encourage les chercheurs à prendre part au démarrage d une entreprise. Les récentes mesures juridiques adoptées en Europe ont permis aux universitaires de devenir le patron de leur propre entreprise qui exploite les résultats de leurs recherches, d apporter leur expertise scientifique à l entreprise, ou encore de participer en tant que managers ou associés au développement de l entreprise en question, qui, à son tour, profite de l accord de collaboration avec l université Coopération Université / Entreprise Cette coopération prend la forme de services (conseil et formation), d accords de collaboration en recherche, etc. Afin de conduire cette collaboration vers le chemin de la réussite, les universités doivent être pleinement conscientes des aptitudes et compétences de leur personnel pour qu elles puissent identifier les partenariats les plus adéquats. Par conséquent, plusieurs bureaux intermédiaires ont vu le jour à la fois au sein des universités et à l extérieur dans le but d évaluer le potentiel économique des projets identifiés, d assurer une protection maximale des connaissances de l université et enfin d identifier les meilleurs partenaires possibles, qu ils soient commerciaux ou autres Innovation et territoires : Cluster Le principe du regroupement est d encourager les PME, les grandes entreprises et les laboratoires, provenant du même secteur d activité, à innover ensemble. A titre d exemple, en 2004 en France, les «Pôles de compétitivité» ont été mis en place afin de devenir plus compétitifs au niveau mondial : Ce sont les associations qui s occupent de mettre en œuvre la stratégie du Pôle, de gérer sa coordination, de sélectionner les projets de recherche et de les évaluer. Le but est de convaincre les petites, moyennes et grandes entreprises, laboratoires des universités ainsi que les organismes de recherche financés par le gouvernement, provenant de la même région, de coopérer et d accélérer le développement des projets d innovation en utilisant les technologies les plus avancées. Il existe actuellement 71 Pôles publiquement financés en France. 14

15 La collaboration est intéressante mais pas aussi simple qu on le croit. Avant de s engager, les partenaires doivent anticiper les difficultés inhérentes à un projet de collaboration : l accès et l utilisation des connaissances, l éventuelle propriété intellectuelle générée par des connaissances nouvelles, l exploitation des droits de production et le partage du profit. Afin de réduire les risques, les partenaires doivent se mettre d accord sur les lignes directrices, en d autres termes sur l «accord du consortium» Propriété intellectuelle La propriété intellectuelle facilite la coopération entre les universités et les entreprises partenaires, même si leurs cultures sont différentes. Cette coopération donnera souvent lieu à de nouveaux thèmes à explorer, à des financements supplémentaires et permettra aux chercheurs de mettre en œuvre leurs projets efficacement. Compte tenu de la différence de cultures, de pratiques, d objectifs et d expériences, il est primordial pour les universités ayant une culture d innovation de mettre en place une réglementation de la propriété intellectuelle qui soit complète, couvrant aussi bien la propriété des connaissances antérieures, les résultats potentiels, la commercialisation des droits, etc Stratégie et gestion de l université Le style de direction de l université doit être caractérisé par l ouverture à l innovation. Sa culture devrait se caractériser par la tolérance, l honnêteté, le respect de la propriété intellectuelle, la collégialité et la liberté académique. La gestion de l université devrait mettre en évidence les leaders de la culture d innovation. La direction doit assurer un environnement propice à l innovation et à l entrepreneuriat, avec des processus de réglementation ouverts, qui facilitent l accès au financement, l internationalisation, le développement des clusters et les programmes de R&D. Parmi les principaux aspects de la stratégie d une université qui intègre une culture d innovation, on trouve : * Sélectionner un personnel et des étudiants diversifiés et internationaux. * Former les directeurs à encourager l innovation chez d autres universités. * Renforcer et augmenter la participation des étudiants et employés à la prise de décision. * Fournir des formations, aussi bien pour les étudiants que pour le personnel, en matière de créativité et d innovation. * Faire de la créativité une exigence dans le programme pédagogique et la carrière du personnel. 15

16 * Mettre en place des systèmes de récompense pour les prises d initiatives en innovation. * Encourager et faciliter l investissement en recherche et développement. * Collaborer entièrement avec des universités avec qui on partage le même intérêt. * Collaborer avec les entreprises sur des projets de recherche. * Travailler pour l acquisition d une reconnaissance internationale des programmes de recherche de l université, et pour assurer à ses étudiants diplômés une rapide insetion dans le monde du travail. * Incorporer la numérisation et la technologie de l information à tous les processus relatifs à l éducation, la recherche, l intermédiation, la communication et l administration. * Protéger et commercialiser les innovations. * Encourager les employés et les étudiants à démarrer leur propre affaire. 2.5 Interactions avec l environnement de l université Cette section considère l interaction de l université avec l entreprise, le gouvernement et les institutions internationales. Bien entendu, les différents acteurs au sein d un système d innovation ont des objectifs très différents en fonction de leur point de vue sur la façon dont l innovation peut être mieux développée et le rôle qu ils jouent en ce sens. Ainsi, les gouvernements mettent l accent surtout sur les objectifs économiques et sociaux tandis que les entreprises portent leur attention sur leur position sur le marché, l évolution de leur chiffre d affaire, et enfin sur leur marge de profit. Quant à l université, sa principale activité reste la production des connaissances. En ce sens, elle joue un rôle crucial au début du processus de l innovation, dans la mesure où elle favorise la création et le développement de l idée de projet. Au niveau institutionnel, le transfert des connaissances créées au-delà des limites du monde universitaire est également devenu de plus en plus important. Cela représente maintenant un troisième volet essentiel dans la mission de l université (après l enseignement et la recherche) qui non seulement contribue à définir la pertinence de l institution au sein d une société de plus en plus fondée sur la connaissance, mais génère également des revenus supplémentaires grâce à des possibilités de financement et de commercialisation. Cependant, au sein de l organisation même, la reconnaissance doit être accordée également aux différents acteurs intellectuels qui créent et développent de la valeur. Ainsi, l innovation doit être monnaie courante au sein de l organisation, et les managers devraient encourager plutôt 16

17 qu entraver le processus de la créativité. La recherche d idées innovantes peut se faire grâce à l interaction, à la fécondation croisée et à la complémentarité de toutes les disciplines. Cesidées ne doivent pas avoir un impact économique direct et leurs conséquences peuvent être beaucoup plus larges en terme de besoins de la société, mais cela ne devrait pas diminuer leur importance dans le cadre du processus d innovation. Ainsi, les conditions d implantation d une culture d innovation réussie sont: * Un engagement accru entre les universités et les entreprises, aussi bien au niveau interne qu externe. * Une plus grande collaboration transnationale en matière d innovation. * Un programme durable pour l enseignement de la créativité. * Un réseau transatlantique durable pour le soutien de l innovation. 2.6 Gestion de l innovation Dans n importe quelle organisation, la gestion de l innovation devrait viser à : * Identifier les opportunités de l innovation. * Savoir que faire, comment le faire et dans quel but. * Mettre en place un plan détaillé pour faciliter le démarrage. * Générer des profits et des bénéfices non commerciaux. Dans un établissement d enseignement supérieur qui intègre la culture d innovation dans sa stratégie, la gestion de l innovation est supportée par un certain nombre de structures institutionnelles qui visent à promouvoir, valoriser, formaliser et enregistrer la production des innovations. En fait, les universités qui adoptent une culture d innovation ont des stratégies claires, des structures et processus qui encouragent l innovation, et qui permettent le passage de l apparition de nouvelles idées vers leur concrétisation. Les gestionnaires de l innovation qui réussissent sont ceux qui se focalisent sur la vision à long terme de leur université et sur les objectifs sans perdre de vue les préoccupations et ambitions des parties prenantes de l organisation, qu elles soient internes ou externes. Les approches expérimentales et novatrices mises en place doivent être introduites dans les activités de l université, à savoir l enseignement, la recherche et les travaux administratifs, et la direction devrait montrer son engagement en matière d innovation dans tous les domaines. En particulier, l administration de l université devrait explorer les nouvelles formes de collaboration en mettant l accent sur l organisation du projet de coopération. 17

18 3 Recommandations : Comment mettre en place une culture de l innovation optimale au sein de l université. Ce chapitre présente quelques recommandations sur la manière de mettre en place une culture de l innovation au sein de l université. Sur la base de la liste de facteurs, présentée dans le chapitre 3, qui influent sur la situation, une série d approches, d outils et de méthodes ont été développés afin de mener à bien la mise en place de cette culture. 3.1 Infrastructure Infrastructure informatique Partant du constat que tous les employés de l université, y compris les étudiants, savent manier l outil informatique, un accès simple et disponible 24/7 devrait être garanti, que ce soit pour l enseignement, la recherche, l entrepreneuriat ou encore le développement de la créativité. La connexion Internet doit également être rapide et stable afin de garantir une communication efficace avec les différents partenaires internationaux. De nouveaux logiciels devraient être disponibles et leur utilisation permise et même encouragée. Tous les étudiants et employés devraient avoir un accès gratuit à Internet, avec des connexions sans fils disponibles sur tout le campus, sans oublier que tous les étudiants doivent accéder aux ordinateurs Infrastructure matérielle Les principales structures et services qui encouragent l esprit entrepreneurial et novateur doivent être caractérisés par : Les bibliothèques physiques et électroniques de l université doivent être accessibles 24/7. Les bureaux de transfert des connaissances au sein de l université doivent oeuvrer pour établir constamment de nouveaux contacts avec les entreprises. Ils devraient organiser des visites d entreprises pour les étudiants, et également des visites de l université pour les entreprises. En outre, ils doivent identifier les opportunités de financement pour les projets de coopération. Leur but principal doit être de développer des relations actives avec des entreprises régionales et de promouvoir la possibilité de coopérer avec l université sur des projets de développement et de recherche. Ils doivent également créer une situation gagnant-gagnant entre l université et l entreprise. Afin d atteindre cet objectif, l université doit offrir une variété de modèles de coopération, allant de la coopération en projets de R&D subventionnés par des programmes de soutien public, relatifs aux travaux de commande, à la possibilité de coopérer sur des programmes de diplômes et de doctorats. 18

19 Les établissements de R&D situés près de l université faciliteront l implication directe des étudiants, jeunes entrepreneurs et des entreprises dans leurs activités de recherche et leur permettront d accéder facilement à des laboratoires et ateliers modernes et bien équipés. Les structures d incubation doivent être disponibles afin de promouvoir l esprit entrepreneurial et soutenir le démarrage d entreprises au sein de l université et ce, si possible, en suivant des approches globales centrées sur les étudiants. Ces derniers peuvent même suivre des cours d entrepreneuriat dans le cadre de leurs études. Une fois les étudiants et les employés parvenus à concevoir une idée de projet, le centre incubateur soutient ces jeunes entrepreneurs sur tous les aspects. Il peut, entre autres, leur offrir des bureaux et laboratoires à des prix de location très bas. Des ateliers et des cours sont organisés pour les former aux bases du management. De plus, ces entrepreneurs bénéficient d une assistance gratuite de la part d experts au travers des programmes de coaching. En outre, le centre incubateur a développé un réseau important de partenaires qui comprend aussi bien les banques, les sociétés de capital-risque, que les agences gouvernementales et les consultants. Les agences de brevets et licences sont responsables de l évaluation et de la commercialisation de la propriété intellectuelle générée par l université. L agence devrait organiser des séminaires de sensibilisation sur la recherche de brevets et leurs droits ainsi qu offrir des services de recherche de brevets au profit des chercheurs de l université. Une fois l invention réalisée, l agence est responsable de son évaluation en se basant sur les critères de «brevetabilité» et de commercialisation. Dans le cas où l invention est revendiquée par l université, l agence doit organiser la procédure de demande de brevet en coopération avec des avocats externes et commercialiser l invention. L agence doit se focaliser sur l établissement d étroites relations avec les chercheurs universitaires et être fortement engagée dans des projets de réseaux internationaux dans le but de soutenir ses activités de brevetage. Les parcs scientifiques et technologiques qui constituent l environnement direct de l université sont attrayants pour les entreprises qui opèrent dans le secteur de la science et de la technologie ainsi que pour les entreprises qui viennent de démarrer et de quitter le centre incubateur. La mise en place de liens directs aux nouveautés en matière de développement et recherche au sein de l université est garantie, ainsi que le transfert des connaissances et ce en transformant la connaissance que détient l université en une opportunité d emploi. En plus de ces avantages, les parcs scientifiques offrent à l université la possibilité d être autonome. De plus, ils contribuent à la réputation de l université tant au niveau local et régional qu au niveau international. 19

20 Les clusters encouragent les PME, grandes entreprises et laboratoires qui opèrent dans le même secteur d activité à innover ensemble. Le but étant d amener ces organisations à coopérer et à accélérer le développement de projets d innovation surtout dans le domaine de la technologie de pointe. Les associations interviennent à ce point pour mettre en place ces clusters, gérer la coordination, sélectionner les processus de projets d innovation et enfin les évaluer. Les marchés de l innovation sont le moteur du mouvement innovant à l université. Ils fournissent un environnement propice à la créativité et à l innovation et offrent des occasions de rencontrer des innovateurs, entrepreneurs et investisseurs. 3.2 Triangle enseignement/recherche/innovation Les services universitaires dédiés à l innovation (bureaux de transfert des connaissances, service de la propriété intellectuelle) doivent déployer tous leurs efforts afin d assurer un lien solide entre l enseignement et la recherche. Ils doivent développer des missions spécifiques afin d aider et d assister les chercheurs et les laboratoires dans la valorisation de leur recherche : Accroître activement la sensibilisation, la motivation et la volonté des acteurs de la recherche. * Organiser régulièrement des séminaires en matière de formation et d information sur le développement de la recherche impliquant les managers de l innovation dans laquelle l université est engagée (groupement de chambres de commerce et d industrie, incubateurs). * Organiser des activités telles que le Prix de l innovation», par lesquelles un scientifique et son laboratoire sont récompensés pour leurs recherches innovantes. * Soutenir les projets avant ou après brevetage / prix Aider les départements de recherche en leur apportant des solutions juridiques et financières. Promouvoir et gérer les relations entre les laboratoires, les organismes de recherche, les entreprises et autres entités afin d assurer une protection maximale de la propriété intellectuelle. 3.3 Ressources humaines Une culture d innovation se doit d être partagée par tous les acteurs au sein de l université. Les sections qui suivent présentent le profil dont chacun de ces acteurs doit se doter dans une institution qui possède une culture d innovation. 20

21 3.3.1 Etudiants Être encouragés, recherchés et même récompensés pour leur participation à la prise de décision de l institution. Ils ne doivent pas agir en tant que simples «clients», mais en tant que membres actifs et égaux au sein de la communauté universitaire. Favoriser la participation active des étudiants à la mise en place de stratégies, programmes et cursus. Apprendre des langues étrangères et participer à des programmes d échange avec l étranger. Promouvoir la participation des étudiants pendant les cours afin de garder le dynamisme de la classe. Le partage de l information et la mise à disposition d une formation individualisée permettront à l étudiant d adapter son parcours scolaire à ses talents et son potentiel, et de l amener éventuellement à prendre des initiatives. Être de plus en plus impliqués dans des missions et projets concrets qui favorisent l expérimentation et la créativité plutôt que de se concentrer uniquement sur des examens purement théoriques. Contribuer à la gestion des projets de recherche de l université Corps professoral Intégrer les aspects innovants dans l enseignement et impliquer les étudiants dans l environnement de la recherche. Organiser des programmes académiques susceptibles de faciliter l admission des étudiants dans d autres universités. Renforcer les aspects professionnels des projets des étudiants dans le but de les mettre en oeuvre en coopération avec les milieux du travail et les employés. Faire de l entrepreneuriat un cours obligatoire dans les programmes pédagogiques. Accroître l interaction entre les étudiants et les encadrants, et ce en les encourageant à s entraider dans la publication d articles Chercheurs * Viser à ce que les recherches et expérimentations en innovation des chercheurs soient reconnues grâce à des collaborations avec des universités étrangères et à des publications dans des revues internationales. 21

22 * Conduire leurs recherches en collaboration aussi bien avec le secteur public que privé, sur les plans national et international. * Développer de nouvelles méthodes de travail sur le long terme. * Développer de nouvelles formes de collaboration en recherche, à savoir la collaboration interdisciplinaire, l encouragement au développement de nouvelles méthodes, le développement de la qualité, la reconnaissance et le respect des méthodes de recherche dans d autres domaines, et en cas de besoin la réorganisation des groupes de recherche Gestionnaires * Créer des programmes de mobilité pour les étudiants et le personnel. Aider les chercheurs à établir des coopérations avec les entreprises, organisations et institutions en vue d accroître le volume des financements externes dédiés à la recherche et de faciliter le financement des bourses et /ou accords avec les entreprises. * Encourager l interaction entre les différents domaines de recherche. * Evaluer continuellement, développer les processus de travail sur des projets, donner des conseils ou se baser sur toute autre forme d enseignement. * Mettre davantage l accent sur les compétences que devraient avoir les étudiants pour une bonne gestion des projets. * Faire de l université une institution où sont conçues et hébergées les dernières conférences internationales. * Encourager les étudiants à établir des collaborations avec des partenaires externes en relation avec leur projet de bachelor ou de master. * Identifier et optimiser les opportunités d utilisation des nouvelles technologies en recherche et en communication. * Développer une stratégie qui soit bénéfique sur deux aspects: maintenir l orientation de la recherche vers des objectifs prioritaires et favoriser la culture de l expérimentation. * Encourager la construction de laboratoires de recherche. * Réorienter le travail de l administration de l université vers la conduite de projets (tels que 22

23 le concept de l organisation matricielle qui consiste à réaliser des tâches qui visent à définir les besoins en compétences) 3.4 Lois, politiques et règlements La protection des intérêts de l université et des chercheurs En tenant compte de l importance de la propriété intellectuelle, il est essentiel qu un service de protection des droits soit intégré dans l université afin de s assurer que toutes les recherches sont protégées de manière efficace. Et pour cause, les chercheurs ne peuvent gérer leur propriété intellectuelle tous seuls. Ainsi, il existe un certain nombre de principes auxquels toute université doit se conformer : * Le transfert de la propriété intellectuelle ne peut en aucun cas être admis, sinon il doit faire l objet d une indemnisation juste et adéquate. * Chaque partie de la recherche est basée sur des connaissances antérieures qui ne peuvent être changées par une collaboration quelconque, à moins qu une négociation soit de mise. * L accès libre au contenu de la recherche est autorisé aux partenaires du projet aux seules fins de leur recherche commune : Toute utilisation à d autres fins doit faire l objet d un accord spécifique. * Les conditions d accès au contenu du projet pour utilisation directe ou indirecte doivent être mentionnées dès que possible, et peuvent par exemple porter sur le partage des revenus, la possibilité de breveter les résultats ou pas, etc. * Un modèle d accord avait été développé par un comité européen concernant les projets de recherche et qui peut constituer un excellent point de départ pour une éventuelle négociation des contrats. Concernant le financement de ces projets, outre les appels d offre, il existe deux types de contrats : A) Le contrat de recherche «collaboratif» (avec une entreprise ou un établissement public): 23

24 Son objet étant de mener des études et expériences sur un thème spécifique afin de générer des connaissances et techniques à la date de la signature du contrat. Le droit de publication doit être accordé au chercheur (ou le droit d assister à sa thèse doctorale pour un étudiant). Si les charges d études sont supportées par les deux partenaires, la co-propriété quant à elle peut être négociée (en parts égales ou selon la contribution financière ou matérielle de tout un chacun). D où la nécessité d évaluer le coût global des études (coûts permanents et non permanents). Dans le cas d une co-propriété, l entreprise se voit accorder un droit d exclusivité sur l exploitation d un domaine spécifique, qu il soit industriel ou commercial. Le règlement de la co-propriété est établi en désignant un unique gestionnaire de brevet. B) Les prévisions des services contractuels: Ne concernent que les contrats portant sur des technologies bien établies ou des connaissances générées par le laboratoire ou chercheur concerné. Il ne s agit pas de mettre en place des processus de travail sur la recherche. Les partenaires externes ont besoin du savoir- faire des laboratoires afin de l appliquer dans un but précis. En général, il n y a pas de contribution innovante. Dans la plupart du temps, le partenaire externe supporte les coûts générés par le contrat et en contrepartie la propriété des résultats lui est transférée. Néanmoins, toutes les connaissances de base restent la propriété de l université. Par conséquent, le calcul du coût global s avère nécessaire pour la constitution du contrat. Concernant le retour sur investissement du transfert de la technologie, deux niveaux sont considérés : i) Au niveau de l université: L objectif étant de défendre les intérêts de l université sans avoir recours à des négociations avec une entreprise. En général, une université ne s engagera pas pour le transfert d une technologie s il n y a pas de contact sérieux avec une entreprise qui garantira une exploitation commerciale de l innovation. Ce contact peut être un partenaire collaborant dans le cadre d un contrat de recherche, ou une entreprise intéressée par l exploitation. - L opération doit être financièrement viable : les revenus provenant des licences doivent, au moins et dès que possible, permettre de couvrir les frais engagés par l université pour la protection de son invention. - La négociation doit porter surtout sur les modalités financières des revenus : par exemple, les montants forfaitaires ou de redevance. Bien entendu, la politique d innovation peut varier d une organisation à une autre. Certaines lois autorisent également les organisations publiques telles les universités, à créer 24

25 des filiales soumises au droit privé et commercial (associations et entreprises). Elles sont souvent la propriété des universités ou autres partenaires financiers. Les filiales font appel à l expertise adéquate en vue de répondre au mieux aux besoins des partenaires et de négocier les conditions techniques, financières et économiques d un accord de R&D. Au-delà de tout ceci, l université reste, en amont, le seul interlocuteur capable de traiter ces questions de propriété intellectuelle. Finalement, l université contrôle et gère les projets et activités de ses chercheurs. En effet, si ces derniers désirent créer une entreprise innovante, en tant qu experts ou détenteurs d actions (comme la loi le permet), ils doivent demander l approbation de la direction ou du représentant légal de leur institution. i) Au niveau des chercheurs: Ils doivent être encouragés à transférer leur technologie et savoir- faire à travers des campagnes de sensibilisation à l innovation. Certaines règles nationales permettent aux chercheurs impliqués dans des projets de transfert de la technologie de recevoir 50% des revenus financiers générés par l exploitation du brevet. Ce qui ne signifie par pour autant que le chercheur, en tant que personne physique, est le propriétaire de ce brevet. Seule l université est titulaire de ces droits. Par conséquent, la loi peut prévoir le remboursement des frais de dépôt de brevet au profit des universités et ce, avant tout paiement de bénéfices au chercheur. 3.5 Développement économique local Il est admis que le transfert de l innovation est une valeur ajoutée inestimable, et ceci s applique également à la création d entreprises. Certaines structures (public ou semi public) ont été créées par les autorités spécialement pour apporter un soutien financier, humain ou matériel aux projets d innovation. Des structures spéciales fournissent du soutien financier aux PME durant les étapes les plus décisives de leur cycle de vie: démarrage, innovation, développement, activités de transfert, rachat. Le financement se fait par appel d offres, ou après analyse du projet. Ce genre de structures est généralement national. D autres structures (généralement régionales ou locales) telles que les incubateurs, fournissent une collaboration active avec les entrepreneurs débutants afin de les aider à concrétiser leurs idées en procédant par : la collecte de fonds, la collaboration industrielle ou encore la génération de revenus issus du commerce international. En outre, ces incubateurs offrent souvent un hébergement moderne et diversifié pour les entrepreneurs. 25

26 En outre, les mesures fiscales en faveur de l innovation peuvent redynamiser et accentuer les efforts de R&D au sein des entreprises industrielles et commerciales. En effet, les baisses sur les taxes appliquées aux projets de recherche sont considérées comme étant des outils importants : Certaines taxes peuvent même enregistrer une réduction allant jusqu à 30% des coûts éligibles (selon la base d imposition). Les principaux coûts éligibles sont : Les coûts de la main d œuvre lors de son travail avec des chercheurs ou des techniciens, les frais de constitution, les dépenses de sous-traitance en R&D (notamment si le sous-traitant est un laboratoire universitaire). Un chercheur qui vient de créer une entreprise innovante peut bénéficier de tels allègements fiscaux, dans le cas où le système fiscal du pays le prévoit. Les universités ne peuvent contribuer au développement économique local sans tisser des liens avec des partenaires publics ou privés situés dans la même zone qu elles. Certaines initiatives offrent aux entreprises et aux laboratoires universitaires un accès partagé aux plateformes technologiques, des facilités techniques et des services, qui peuvent être accessibles à toute entreprise ayant besoin d effectuer des activités de recherche de base. Ceci est un exemple du genre de groupements qui réunit les différents acteurs ayant des intérêts similaires, dont les compétences et les connaissances sont complémentaires au sein d une même région Stratégie et gestion de l université Adopter une culture d innovation et la développer ne peut être une fin en soi. Elle constitue un moyen, et pour réussir, elle doit être intégrée avec les objectifs prioritaires de l organisation. Dans le but de modifier la culture de l université, il est impératif de revoir en entier la manière dont cette dernière est organisée et gérée. Si cette révision ne portait que sur certains aspects du système, sans examiner les processus fondamentaux de recrutement, d évaluation des performances, de promotion et de récompenses, l effort ne mènerait à aucun changement significatif. C est pour cela qu il est important d intégrer un développement de la qualité continu dans les processus suivants : recrutement, communication, récompense et développement du personnel. Comme il est illustré par la figure 4.1 ci-dessous, le service responsable de la gestion de l innovation doit prendre en charge le processus complet de l innovation, de l émergence de l idée à sa concrétisation. Il devrait également mobiliser ses efforts pour accroître l autonomie de l université et l aider à externaliser ses connaissances sans perdre de vue ses principaux objectif. 26

27 Figure 2.3 Les objectifs primordiaux d un service responsable de la gestion de l innovation Les universités doivent avoir une vision claire et une orientation internationale afin d optimiser la mobilisation de leurs efforts. Voici quelques recommandations pour une bonne gestion de l innovation au sein de l université : * Revoir les programmes pédagogiques, leur organisation et leurs contenus afin de les adapter à de nouveaux domaines d études, de nouvelles méthodes d enseignement et de nouvelles exigences du marché. * Recruter des conférenciers et chercheurs dans le but d avoir un personnel hétérogène qui se complète au niveau des compétences et expériences, et qui favorise le développement des initiatives en innovation. 27

28 * Mobiliser des efforts pour créer un personnel plus diversifié. * Evaluer et développer la structure de recherche existante, et introduire de nouvelles options organisationnelles en vue de soutenir l expérimentation. * Améliorer les services rendus aux groupes de recherche et aux chercheurs individuels, en termes d applications, de projets et de publications. * Améliorer est réorganiser les canaux et procédures de communication, afin de favoriser le partage des connaissances avec les bonnes personnes au bon moment. * Faire confiance aux employés et étudiants en les impliquant dans des activités liées à l innovation et au changement dans l université, et aussi en donnant plus d autonomie aux innovateurs. * Organiser des programmes d encouragement, de récompense et de soutien aussi bien aux étudiants qu au personnel et chercheurs afin de les inciter à s engager dans des projets innovants (en collaboration avec des parties internes ou externes) et prendre des initiatives en matière d entrepreneuriat. * Encourager les employés et étudiants innovateurs en tolérant les faiblesses et erreurs et en motivant les créateurs d entreprises (L université en tant qu usine d idées). * La coopération dans l enseignement, l apprentissage et la recherche est un concept qui intègre des éléments importants tels que les compétences, l esprit critique, la créativité, l innovation et l entrepreneuriat. * Développement et formation du personnel. * Promouvoir les interactions avec des partenaires en relation avec les programmes d enseignement et de recherche, y compris les établissements de recherche, les entreprises privées, les ministères, les agences gouvernementales, les autorités locales et régionales et toute autre institution publique qui souhaite participer aux initiatives d expérimentation et d innovation en vue de sonder de nouvelles approches et promouvoir le changement et le renouvellement. * Créer de nouvelles plateformes, y compris les médias sociaux numériques, le marketing viral, la communication interne avec les étudiants (informations sur l enseignement, missions, projets, web, mail, forums, SMS). 28

29 * Renforcer l utilisation de la technologie informatique et le e-learning dans le but de faciliter les flux des connaissances entre l université et le secteur privé. * Garantir la protection des innovations par le biais des bureaux de commercialisation des brevets. * Renforcer les liens entre l université et l entreprise afin d améliorer les projets de recherche et les initiatives innovantes. * Fournir un soutien entrepreneurial aux innovateurs. * Identifier et établir des systèmes de financement pour les projets de recherche et d innovation. * Promouvoir l intégration de l innovation dans la culture de l université afin de redonner confiance aux employés et étudiants dans leur potentiel d innovation. * Nommer un vice-président qui s occupera du transfert de la technologie et de l innovation et qui soutiendra le concept de la coopération entre emploi et gestion. * Les stratégies ayant des objectifs quantitatifs relatifs à la recherche, l innovation et l entrepreneuriat dans l université sont la pierre angulaire pour un environnement créatif et innovant. * Les structures juridiques au sein de l université ont pour mission de promouvoir la collaboration et favoriser l accès aux ressources de recherche et aux partenaires industriels. 29

30 3.5.2 Interaction avec l environnement de l université Le défi pour le secteur universitaire est de comprendre que des changements fondamentaux sont en cours dans le programme d innovation et aussi de chercher à y répondre afin d apporter leur pleine contribution au développement d une économie du savoir. Plus précisément, la relation de l université avec les partenaires extérieurs saurait mieux profiter de l innovation en établissant des supports de soutien dans les domaines suivants: Identifier des sources de financement pour la recherche (par exemple, les conseils de recherche, les organismes de bienfaisance, les fiduciaires, le gouvernement et l industrie). * Donner des conseils sur la façon d accéder à un plus large éventail de possibilités de financement international. * Encourager le transfert des connaissances, l utilisation des réseaux régionaux et le développement des entreprises. * Encourager le développement commercial des idées de recherche et accompagner l élaboration des plans d affaires pour l investissement. * Identification et protection de la propriété intellectuelle via le brevetage par exemple. * Etablissement d une communication commerciale durant le démarrage et le fonctionnement de l entreprise. * Développement des activités génératrices de revenus au travers de séminaires et ateliers, la mise au point de systèmes de récompenses et la conduite de campagnes de sensibilisation. * Fournir des avis à propos des procédures d autorisation de l université concernant la demande de subvention et l approbation des contrats commerciaux. 3.6 Changement d orientation loin d une simple approche de commercialisation Avec la crise économique que connaissent plusieurs domaines, l avenir de l innovation est devenu incertain. L innovation est-elle plus ou moins pertinente. Est-elle un simple outil de récupération ou un véritable concept? Jusqu à maintenant, la focalisation a été surtout portée sur les aspects commerciaux de l innovation de telle sorte que la valeur d exploitation de l idée était mesurée uniquement en termes monétaires plutôt qu en termes sociaux. Ainsi, ce modèle commercial sera sûrement contesté et une plus grande importance sera inévitablement portée sur le rôle social que l innovation peut jouer. 30

31 3.6.1 Mettre l accent sur la résolution d un prblème Les idées innovantes sont intimement liées à la résolution d un problème relatif à un besoin spécifique du marché. Etre précurseur d une bonne idée revient d abord à identifier les bons types de problèmes. Actuellement, il existe des entreprises qui opèrent sur l échelle mondiale et dont l activité principale est justement d identifier les problèmes qui exigent des solutions innovantes. Pour illustrer ceci, voir : Il existe une autre tendance croissante qui consiste à utiliser des forums et sites sur le Web qui ont pour tâche de sélectionner les meilleures idées innovantes. Le principe de base derrière ces sites est que si un grand nombre de personnes ayant diverses idées et points de vue contribue au processus de l innovation, alors les chances de générer d excellentes idées sont fortement améliorées. Ces sites donnent de l importance non seulement aux aspects commerciaux mais également au côté social. A titre d exemples, on cite : Ces sites amènent les personnes à générer de bonnes idées et les mettent en contact avec d autres personnes du monde entier dans le but de favoriser l esprit innovant Innovation «open source» Là encore, le but est d améliorer ce que l on appelle l innovation «open source», et ce à l échelle mondiale. Par exemple, consulter :. La majorité des efforts pour l innovation «open source» ont été mobilisés par les entreprises multinationales qui ont réduit ou concentré leur potentiel en R&D et ont aspiré à mettre en 31

32 œuvre les innovations produites par des partenaires du monde entier. Les modèles mondiaux en cours de développement offrent d importantes opportunités pour les communautés. 3.7 Gestion de l innovation La gestion de l innovation dépend de la compréhension profonde de son cycle ainsi que de l application d une variété d outils support durant ce cycle. Dans le cadre du projet financé par la CE KICKSTART Programme ALFA, le professeur David Edgar et le Dr Kevin Grant ont donné un aperçu sur les principaux outils et techniques nécessaires qui peuvent être appliqués en vue d adopter une approche normative ou systématique de la gestion de l innovation au sein des universités. Le tableau suivant présente les outils clés et techniques pour une approche systématique de gestion de l innovation dans différents domaines: DOMAINE OUTILS/TECHNIQUES Création d entreprise/ Management stratégique -Simulations d affaires -Plan d affaires -Concrétisation de la recherche sur le marché -Analyse SWOT -Analyse PEST -Etude de marché -Technologies -Analyse des risques -Matrice d analyse des risques -Arbres des connaissances -Analyses paramétriques -Analyse du cycle de vie du produit -Feuille de route -Analyse du problème 32

33 Conception et développement du produit -Systèmes CAD -Approches d usage -Analyse de la valeur -Prototypage rapide -Déploiement de la fonction qualité techniques Delphi -Feuille de route -Analyse de la fonction production -Techniques d analyse des fonctions systématiques (FAST) -Analyse des fonctions et des caractéristiques -Ingénierie et analyse de la valeur (VAVE) -Carte des systèmes -Recherche des besoins du marché -Identification des opportunités -Arbres des connaissances -Analyse des défaillances (FMEA) Management du projet -Management de projet -Evaluation du projet -Gestion du portefeuille Gestion des connaissances -Audit des connaissances -Gestion de la propriété intellectuelle -Gestion des documents -Bilan des connaissances Gestion des connaissances -Veille technologique -Analyse des brevets -Gestion de la relation client -Recherche technologique -Intelligence des affaires -Geomarketing L intelligence commerciale -Etalonnage -Flux du travail -Reconfiguration du processus des affaires -Juste à temps 33

34 Créativité Ressources humaines Gestion des connaissances Interface de gestion Coopération et mise en réseau Prise de décision Résolution des problèmes -Remue-méninges -Pensée latérale -Théorie de la résolution innovante des problèmes -Matrice extensible -Carte heuristique -Arbres des connaissances -Analyse paramétrique -Matrice de recherche des idées -Techniques latérales -Inventaire des problèmes -Livre des idées -Analyse de l orthographe -Similitudes -Evaluation, résolution des problèmes -Clichés et proverbes -Travail à distance -Intranet des enterprises -Recrutement en ligne -E-learning (apprentissage via internet) -Gestion des compétences -Audit des connaissances -Gestion de la propriété intellectuelle -Gestion des documents -Bilan des connaissances -Gestion du marketing et de la R&D -Ingénierie de la concurrence -Gestion du marketing et de la R&D -Ingénierie de la concurrence -Logiciels de groupe -Constitution des équipes -Gestion de la chaîne logistique -Regroupements d entreprises -Matrice de la gestion des risques -Matrice d analyse des priorités -Analyse SWOT -Théorie de la résolution innovante des problèmes -Remue- méninges -Arête de poisson -Analyse des forces du domaine -Diagramme de Pareto -Inventaire des problèmes -Recherche et réapplication 34

35 Outils et techniques d approche systématique sur la gestion de l innovation: Les divers outils anciens peuvent être utilisés dans le processus global générique du cycle de l innovation. Ce qui suit représente le cycle de l innovation et les différentes composantes de celle-ci. Toutefois, il faut noter que ce guide ne vise pas la commercialisation des innovations mais se focalise surtout sur la nature même de ces innovations. Le cycle de l innovation comporte les composantes suivantes: Visualisation a. Définir les objectifs stratégiques b. Identifier les véritables domaines qui ont besoin d innovation c. Identifier les sponsors et intervenants Identification a. Définir le système (consommateurs, fournisseurs, processus et unités) b. Evaluer le degré de tolérance au changement c. Identifier les leviers et obstacles à l tolérance Engagement a. Identifier les sources de créativité b. Créer des engagements c. Choisir les bonnes équipes Création a. Collecter les informations sur les facteurs internes et externes b. Générer des idées c. Options de l écran Mise en place a. Développer la recherche sur le marché b. Auditer les concepts c. Mettre en place de nouveaux produits, processus, paradigmes ou modèles d affaires. 35

36 La figure 2.4 ci-dessous présente les différents liens entre les composantes du cycle de l innovation lors d une analyse complète du processus d innovation : 1) L analyse du statu quo: L analyse SWOT pour chaque université participante indique le statu quo. L analyse est basée sur des critères qui définissent la culture d innovation la plus optimale pour les universités. Pour chaque critère, une analyse SWOT sera effectuée. 2) Scénario4: Enseignement supérieur: Dans ce scenario, les établissements de l enseignement supérieur sont en concurrence mondiale afin de fournir des services en enseignement et recherche relatifs aux aspects commerciaux. 3)Définition d une situation optimale: Chaque université doit se mettre d accord sur sa situation la plus optimale. Les critères et caractéristiques décrits précédemment dans le chapitre 3 peuvent servir de références. Cette étape consiste à ce que l université doit déterminer l université modèle qu elle doit suivre dans le futur. 36