Gestion des Ressources Humaines Matières approfondies. François Pichault

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1 Gestion des Ressources Humaines Matières approfondies François Pichault

2 Plan 1. Introduction: la distinction organisation/grh 2. Les configurations organisationnelles 3. Distinction des modèles de GRH 4. Relations configurations/modèles de GRH 5. La GRH et ses contextes 6. Typologie des services de ressources humaines

3 1. La distinction organisation/grh ORGANISATION POLITIQUE DE GRH contenu du travail : division, coordination, autonomie de décision, buts poursuivis changement émergent (bottom-up) processus de long terme conditions de travail: salaires, temps de travail, mobilité, recrutement, etc. changement délibéré (top-down) processus de court terme

4 Configurations organisationnelles entrepreneuriale machine adhocratie Division du informelle verticalement forte faible travail Coordination supervision directe standardisation ajustement mutuel procédés/résultats Différenciation inter-unités faible verticalement forte horizontalement forte Liaison interunités absente planification et contrôle task forces, structure Concentration du pouvoir Centralisation du processus décisionnel sommet stratégique analystes matricielle sommet stratégique/opérateurs qualifiés élevée élevée faible pour les décisions opératoires

5 Configurations organisationnelles (#2) Division du travail Coordination Différenciation inter-unités Liaison interunités Concentration du pouvoir Centralisation du processus décisionnel professionnelle horizontalement forte standardisation des qualifications Horizontalement forte agents de liaison, comités permanents opérateurs qualifiés faible missionnaire indéterminée standardisation des valeurs horizontalement forte socialisation, identité institutionnelle sommet stratégique, analystes intermédiaire

6 Jeux politiques Entrepreneuriale Machine (instrument) Missionnaire Jeux politiques Machine (système clos) Revitalisation Décès Décès Jeux politiques Adhocratie Jeux politiques Professionnelle Revitalisation STADE DE LA CRÉATION STADE DU DEVELOPPEMENT STADE DE LA MATURITE STADE DU DECLIN

7 3. Les modèles de GRH Arbitraire: pas de critères explicites Objectivant: critères uniformément appliqués Individualisant: critères négociés dans le cas d'accords interpersonnels Conventionnaliste: critères issus de débats entre pairs Valoriel: référence implicite aux valeurs

8 3. Les modèles de GRH (#2) modèles critères formalisation flexibilité décentralisation arbitraire implicites faible élevée faible objectivant formalisés dans des règles élevée faible faible individualisant conventionnaliste valoriel formalisés dans un cadre interpersonnel formalisés à la suite de débats implicites (référence aux valeurs) élevée élevée intermédiaire (mise en œuvre) variable variable élevée faible élevée conditionnelle

9 ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL Entrées non planifiées planification quantitative, importance du processus de recrutement gestion prévisionnelle des compétences, importance du processus de sélection, turnover processus de recrutement et sélection élaborés, validation processus de sélection basé sur la socialisation aux missions Départs Intégration & culture congédiements sur le champ loyalisme, prédominance des cultures de métier licenciement collectif, préretraite soumission à l'autorité formelle et aux règles élevé exit interviews, soutien à l'employabilité, outplacement, reconversion) culture d'entreprise, avec forte pression morale sur les individus collégiale sous la pression des pairs ou volontaires faible attachement institutionnel, défense du projet professionnel exclusions dues au manque de conformité aux valeurs abandon à la mission, pression doctrinale pour renforcer l'homogénéité culturelle

10 ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL Formation sur le tas, à court terme, informelle Evaluation Mobilité Compensation & benefits informelle, interventions dans la vie privée informelle ou absente salaire au temps aléatoire, différences injustifiées entre individus fortement institutionnalisée, transmission de savoir-faire, à court terme basée sur la description de poste, critères standards (échelle de notation, etc.) basée sur l'ancienneté ou des concours échelle de salaire, basée sur l'ancienneté ou la description de poste Très institutionnalisée, forte proportion des coûts salariaux, coaching, à long terme basée sur des critères (re)négociés en fonction des compétences individuelles (DPO), basée sur le mérite individuel, plans de carrière personnalisés salaire variable, lié au mérite, nombreux incentives entièrement sous la maîtrise des professionnels qui en définissent la légitimité basée sur des critères définis par les pairs, influence directe sur la promotion basée sur l'élection parmi les pairs, mandats à durée déterminée subtil équilibre entre salaire fixe, reconnaissance de mérites et revenus externes faiblement institutionnalisée, mais d'importance cruciale basée sur l'adhésion personnelle à la doctrine question illégitime, basée sur la conformité aux valeurs question illégitime

11 ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL Communication informelle informelle, contacts directs, SI centralisé Participation faible (exécution Temps de travail Relations professionnelles d'instructions) heures supplémentaires compensées par arrangements informels absentes top-down, (notes, rapports, réunions), SI centralisé procédures d'information/ consultation uniforme, claire différenciation travail/horstravail principe de la délégation à la fois latérale, acsendante et informelle, usage intensif des NTIC, SI ouvert co-décision aux niveaux managérial et opératoire négocié et flexible (job sharing, congé formation, parental ou sabbatique, etc.) principe de l'expression directe à la fois latérale et collégiale, orientée vers l'extérieur, SI décentralisé co-décision, y compris au niveau stratégique totalement hors contrôle institutionnel associations professionnelles et lobbies consultation sur les orientations doctrinales question illégitime, pas de différenciation sphères privée/ professionnelle absentes

12 4.Cohérences entre configurations organisationnelles et GRH CONFIGURATIONS Entrepreneuriale Mécanique Adhocratique Missionnaire Professionnelle MODELES DE GRH Arbitraire Objectivant Individualisant Valoriel Conventionnaliste

13 Changement incrémental ou radical? Le changement de pratiques isolées de GRH est à l'origine de situations d'hybridation L'hybridation conduit à des conflits interpersonnels et/ou inter-unités (à gérer) MAIS L'hybridation peut constituer l'une des manières de modifier les routines organisationnelles...

14 Les défis liés à la cohérence Consistance interne des pratiques de GRH Attention aux tensions entre modèles Adaptation du "HRM mix" à la diversité organisationnelle interne Adaptation du "HRM mix" aux différents métiers

15 5. La GRH et ses contextes Marché CONTEXTES EXTERNES Réglementation sociale Culture GRH Technologie Configuration Stratégie d'affaires organisationnelle CONTEXTES INTERNES

16 A O I C V CONTEXTES INTERNES configuration entrepreneuriale X configuration mécanique X configuration professionnelle X configuration missionnaire X configuration adhocratique X stratégie de leadership des coûts X stratégie de flexibilité X X stratégie de qualité X X stratégie d'innovation X X CONTEXTES EXTERNES marché du travail engorgé X législation sociale prégnante X X législation sociale peu prégnante X X déclin de la demande X stabilité du marché X X instabilité du marché X X hostilité du marché X X culture de l individualisme X culture de la distance à l autorité X culture de la prise de risque X X culture de la «féminité» X technologie de production de masse X technologie de production en continu X

17 6. Typologie des services RH Fonction RH vs département RH Catégories de DRH: une grille analytique Du DRH mécanique au DRH organique

18 6. Typologie des services RH (#2) La fonction RH = un ensemble d'activités ayant trait à la gestion du lien social dans l'organisation Le département RH = un ensemble de professionnels (analystes) en charge de la conception des outils de la politique RH.

19 6. Typologie des services RH (#3) DRH MECANIQUE DRH ORGANIQUE Profil Technicien de la GRH (juriste, psychologue, travailleur social) Manager polyvalent avec background opérationnel ou professionnel RH avec expérience externe Position N'appartenant pas au comité de direction Membre du comité de direction Pouvoir décisionnel Faible Élevé Clients Syndicats, personnel et hiérarchie de 1 er niveau DG et responsables opérationnels Rôle vis-à-vis de la hiérarchie Substitut, prenant en charge la plupart des matières de GRH Support, fournissant outils et cadre d'action Effectifs Élevés Réduits (outsourcing) Activités principales Recrutement Temps de travail Compensation Relations sociales Stratégie globale Culture d'entreprise et missions Mobilité des cadres à haut potentiel & développement (gestion des compétences)

20 Du DRH mécanique au DRH organique Différents segments de la fonction RH : 1. Conception des politiques et outils (pattern d'entreprise et adaptations locales) 2. Fourniture de support aux clients internes 3. Gestion du décalage conception/mise en œuvre 4. Prise de décisions opérationnelles dans la sphère RH Différents partenaires: qui prend en charge quoi?

21 Du DRH mécanique au DRH organique (#2) DRH centrale X DRH locale 1. Conception de politiques et d'outils 2. Fourniture de support X (pour 3. Gestion du décalage conception/mise en œuvre 4. Prise en charge de décisions opérationnelles hiérarchie) X X Hiérarchie X

22 L'équilibre des rôles en GRH Conception centralisée des politiques et mise en œuvre décentralisée au niveau local: au-delà du dilemme homogénéité/ diversité Adaptations locales du pattern global : un terrain de négociation entre DRH centrale et locale

23 L'équilibre des rôles en GRH (#2) Mise en œuvre locale: déclinaison du HRM mix selon les spécificités du contexte Vers des relations clients/fournisseurs internes dans la sphère RH

24 Vers un nouveau modèle de DRH? DRH mécanique DRH organique Profil technicien en GRH manager polyvalent marketing DRH médiatique Pouvoir faible fort central décisionnel (coordination) Structure unitaire (staff) éclatée (line/staff) unitaire («line») Clients personnel+syndicats DG + responsables hiérarchie +opérateurs opérateurs opérationnels des composantes Rôle./. substitution support intervention directe hiérarchie Effectifs élevés réduits réduits en central Activités recrutement, paie, gestion des high communication relations sociales potential, dvpt personnel dvpt organisationnel