INTERVENTION LEAN JUIN 2015

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1 INTERVENTION LEAN JUIN , Rue de Kiem L 8030 Strassen Tél : Fax : Avenue le Corbusier CS F Lille Cedex Tél. : +33 (0) Fax : +33 (0)

2 K.P.I Valeur pour clients A développer

3 ACTIVITÉ VENDEUR EN GRANDE SURFACE SPECIALISÉE Tâches administratives Reporting siège. K.P.I Temps Valeur à la vente pour et clients au conseil A développer Tâches administratives Reporting siège Ruptures Erreurs de prix Erreurs de codes Déplacements inutiles Temps disponible client Formation produits Plans de progrès

4 ACTIVITÉ VENDEUR EN GRANDE SURFACE Tâches administratives Reporting siège. 27% 50% K.P.I Valeur pour clients Temps à la vente et au conseil A développer Tâches administratives Reporting siège Ruptures Erreurs de prix Erreurs de codes Déplacements inutiles Temps disponible client Formation produits Plans de progrès

5 DURÉE DE DÉVELOPPEMENT D UN PROJET INFORMATIQUE Tâches administratives Reporting planning Suivi des coûts Validation jalons Etudes techniques. K.P.I Durée Valeur de développement pour clients A développer Tâches administratives Temps d attente tests Temps d attente validation Formation Support Interface client Récupération données

6 DURÉE DE DÉVELOPPEMENT D UN PROJET INFORMATIQUE Tâches administratives Reporting planning Suivi des coûts Validation jalons Etudes techniques. 7 mois 5 mois K.P.I Durée Valeur de développement pour clients A développer Tâches administratives Temps d attente tests Temps d attente validation Formation Support Interface client Récupération données

7 INTRODUCTION Just In Time - Pas de stock - Pas de gaspillage Diminution des stocks Stocks Service Client Stock Efficacité Coûts de production

8 INTRODUCTION Just In Time - Pas de stock - Pas de gaspillage Diminution des stocks Stocks Service Client Stock Efficacité Coûts de production

9 INTRODUCTION Ré augmentation des stocks pour livrer les clients Benchmark avec les meilleurs du secteur : La performance est loin d être satisfaisante Utilisation d outils pour progresser : Livrer nos produits dans les délais Un environnement de travail efficace La maintenance préventive La planification Les Kanbans Le Smed Pièce à pièce Flux tirés KANBAN Mise en ligne Cellule en U CHAKU CHAKU Line Système d arrêt Livraisons en petits lots SMED Autonomation Auto-activation JIDOKA Temps standards JUSTE-A-TEMPS ANDON HEIJUNKA lissage & mixage Takt time Standards Machines JIDOKA POKA YOKE TPM 5S Team Leaders Suggestions TRS Cercles de Qualité Autocontrôle KAIZEN Travail en groupe autonome Standards Documentaires FONDATIONS Standards Aménagements de postes Résolution de problèmes Fabriquer de bons produits au moindre coût Eliminer le gaspillage Les résultats progressent puis retombent

10 LE LEAN : UN SYSTÈME DE MANAGEMENT e approche systémique MURI MURA MUDA TAKT TIME KAIZEN

11 MURA, MURI, MUDA : CHASSER LES NON CONFORMITES MURA MURI MUDA TAKT TIME KAIZEN MURA : Demander un fonctionnement ou un travail irrégulier. Les variations génèrent non qualité et fatigues inutiles. L organisation et les moyens doivent assurer un rythme régulier. MURI : Mettre une personne ou un équipement dans une situation difficile hors de ses capacités (moyens ou compétences) Faire réussir! C est la première responsabilité du manager. MUDA : Les gaspillages sont éliminés au quotidien par la remise en cause continue des pratiques. L analyse, le travail en équipe, la prise en compte effective des remontées terrain doivent résoudre les problèmes

12 MURA, MURI, MUDA : CHASSER LES NON CONFORMITES MURA MURI MUDA TAKT TIME KAIZEN Mura : Irrégularité. Muri : Surcharge. Muda : Gaspillage. Lorsqu un flux régulier de travail est interrompu, il y a un Mura. Les flux les plus faciles à observer sont les flux de produits, mais le Mura s applique aussi aux flux d informations. Si une ligne de production génère des tailles de lots importants, le flux est irrégulier. Un bon moyen d éviter le Mura est d organiser une boucle kanban entre l aval et l amont. De cette façon, l écoulement de la production entre les deux lignes se déroulera sans à- coups. L idéal est d atteindre le pièce à pièce. Muri correspond au travail exigeant un effort et concerne aussi bien le personnel que les moyens matériels. Toute opération qui demande un effort anormal doit être améliorée, ou supprimée, ou le collaborateur formé! Pour un équipement, un fonctionnement anormal (un bruit, un grincement, une surconsommation) signifie que le matériel rencontre une résistance. Toute détection doit être immédiatement traitée pour revenir à la normalité. Un processus est constitué d une série d étapes (de l approvisionnement des matières premières à la livraison du produit fini) L objectif est qu à chaque étape d un processus une valeur soit ajoutée. La valeur ajoutée est élaborée pendant un temps très court au regard du temps total de l étape de fabrication ou du process, ou du projet. Il faut éliminer les tâches sans valeur Ce constat s appliquer aux services, aux projets, au commerce!

13 TAKT TIME MURA MURI MUDA TAKT TIME KAIZEN La formule standard: Takt Time = Le Takt time permet de lisser la demande, donc de lisser la charge de travail. et d ajuster par des stocks (managés ). Demande Temps Temps d ouverture Demande client Le Takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier (avec les équipement à 100% pendant les heures de travail, c est à dire la journée moins les pauses) que l'on divise par la demande client. ENST - Projet Lean Entreprise - Glossaire

14 KAIZEN MURA MURI MUDA TAKT TIME KAIZEN Le Kaizen repose sur la définition préalable et le respect de standards de travail. Rigueur et formalisation: une opération = une gamme C est une méthode de d une équipe pluridisciplinaire capable de mettre en œuvre des outils d analyse et de résolution de problèmes (causes racine et plans d actions). Travail en équipe et partage de l information. Le but est d améliorer les standards pour réduire les non-conformités. Les outils ne sont utilisés qu en fonction de la situation 5S, SMED, TPM, Poka-Yoké, Jidoka, juste à temps,takt time, Andon, AMDEC, Kanban,

15 CONCLUSION L amélioration continue : Une démarche globale, qui s applique à toute l entreprise, et qui en implique tous les acteurs

16 Q&R Questions?!

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ SOMMAIRE Chapitre - Introduction 4. A qui s adresse cet ouvrage? 4.2 Dans quelle situation utiliser cet ouvrage? 4.3 Comment utiliser cet ouvrage? 4 Chapitre 2 - Kaizen et Démarche qualité 5 2. Dans quel

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