Quels managers pour demain?

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1 Quels managers pour demain? REFLEXIONS DE L OBSERVATOIRE SOCIAL INTERNATIONAL Trois évolutions concomitantes Transformant les missions des managers : 1. L irruption de la société civile dans l entreprise 2. La mondialisation et l internationalisation des activités 3. L inefficacité croissante du management par objectifs et de la culture du résultat 2 1

2 Les limites du management par objectifs et de la culture de résultat Une conception du manager qui encadre son personnel en passant les consignes et en en contrôlant le respect : Monitoring, SI, batterie de KPI centrés sur le résultat de CT Initiative bridée Raccourcissement des lignes hiérarchiques : accroissement de la taille des équipes, diminution de la proximité Augmentation de la distance virtuelle entre le haut et le bas : éloignement. 3 Logique financière Mission classique des managers : 1. traduire les objectifs en termes opérationnels 2. Les faire réaliser par les équipes Mission à compléter : Elle favorise une vision «idéalisée» du travail prescrit v / le travail réel Elle a éloigné les managers de la réalité quotidienne du travail, de leur rôle de régulation et de soutien Conséquence : déshumanisation et perte de sens du travail 4 2

3 Conséquences de la logique financière et de la perte de sens Stress Isolement Fragilisation des collectifs de travail Diminution des pratiques de coopération Malaise des managers, difficulté d en recruter Mise à mal de la cohérence 5 Les cadres de proximité Composante fragilisée des organisations Paradoxe : c est sur eux que reposent les éléments qui donnent sens au travail : Reconnaissance Explication des évolutions du contexte sociétal et des engagements de responsabilité sociétale Concrétisation des concepts de développement durable Leur responsabilité qui est d assurer la jonction entre deux mondes qui semblent se désarticuler devient très difficile à assurer 6 3

4 Les cadres de proximité suite La relation à l autorité : est différente chez les nouvelles générations Les finalités de l entreprise sont considérées par ces dernières comme lointaines et étrangères La représentation salariée est souvent d avantage qu eux en contact direct avec les Dirigeants L activité de management est peu valorisée tant au point de vue rémunération qu évolution de carrière 7 REPENSER LE MANAGEMENT A PARTIR DE NOTRE CONCEPTION DU TRAVAIL 8 4

5 Manager dépend de la conception que les managers ont du travail Ce n est pas seulement la mise en œuvre de procédures et l atteinte d objectifs quantitatifs D autres dimensions essentielles doivent être prises en compte : Épanouissement personnel Reconnaissance individuelle Relations avec autrui Contribution à une œuvre collective Conséquence : nécessité de repenser les missions du manager qui prennent en compte ces différentes dimensions du travail humain 9 1 ère piste : s intéresser au contenu du travail S intéresser autant au contenu des tâches et à la manière dont elles sont réalisées (difficultés, progrès ) qu aux objectifs et aux résultats Faire remonter l information est tout aussi important que de la faire descendre Le sens donné au travail impacte positivement le résultat : Qualité, prévention, amélioration, implication, engagement Manager, c est autant remonter l information que de la descendre : on la transforme en savoir collectif, 10 5

6 1 ère piste - Suite S intéresser au contenu du travail permet: De prendre en compte l évolution quotidienne D identifier les compétences nouvelles développées pour mieux les reconnaître Cette reconnaissance est un levier D accroissement de la participation De la motivation De l engagement Fonder le management également sur le travail des équipes et pas seulement sur les objectifs et les résultats conduit à humaniser l entreprise en prenant en compte les individus dans leur globalité 11 2 ème piste: remettre en cause la hiérarchie des intelligences L intelligence rationnelle reste importante, mais La complexité et la nouveauté exigent en plus l utilisation de : L intelligence des situations : la sensibilité au changement, le décryptage des jeux d acteur, la compréhension des évolutions sociétales L intelligence relationnelle : celle du cœur et des émotions, l écoute, l échange La reconnaissance de l intelligence manuelle L équilibre accordé aux différentes formes d intelligence permet de libérer la créativité, l autonomie, la responsabilisation (initiative) mais suppose de relativiser et de mieux équilibrer les outils de gestion classiques, de plus en plus contraignants. 12 6

7 3 ème piste: développer la culture de coopération Pourquoi? Manager sera de moins en moins encadrer, et de plus en plus animer et développer l intelligence collective. L efficacité collective nécessite une conception du travail fondée sur la contribution de chacun à une œuvre collective. Comment? En libérant le temps et l autonomie des managers En reconnaissant le droit à l erreur En cultivant la confiance 13 4 ème piste : le travail comme «œuvre» Le travail n est pas une répétition de gestes et consignes C est une œuvre invitant à un approfondissement et à un dépassement permanents : le travail n est jamais définitif. Car la compétitivité implique exigence, remise en cause, souplesse, apprentissage permanent, curiosité, goût pour l innovation. 14 7

8 Le travail comme «œuvre» : suite et fin La capacité à manager est d avantage une expérience qu un savoir. Expérience de l exercice des responsabilités, apprentissage par la confrontation et la diversité plus que par la formation. Le manager monte en compétence chaque fois qu il est en situation de coopération et qu il expérimente la pluralité. Le développement managérial se compose d une forte dimension collective, qui elle-même dépend du fonctionnement de l entreprise et donc de sa culture. 15 8

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