Etude comparative de gestion des structures d aide à domicile dans le département des Yvelines MAI 2013 MAI 2013 MAI 2013

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1 Etude comparative de gestion des structures d aide à domicile dans le département des Yvelines MAI 2013 MAI 2013 MAI 2013

2 Sommaire Introduction p. 3 Analyse de la population étudiée (critères géographique, d activité et d effectifs) p. 9 Analyse de la rentabilité et de la structure financière des adhérents p. 14 Calcul des coûts directs p. 18 Calcul des coûts complets p. 43 Analyse des pratiques p. 60 Les difficultés dans le domaine RH p. 64 Synthèse p. 67 Les points d amélioration : nos préconisations p. 69 Les nouveaux entrants p. 73 Les groupements p. 75 Différents modèles économiques identifiés sur le marché p. 79 2

3 Introduction MAI 2013 MAI 2013

4 Présentation générale Contexte et objectifs Les deux plateformes des services à la personne du département des Yvelines, CIMAP et AMADOM, ont souhaité mener une étude comparative sur la gestion de 30 structures parmi leurs adhérents représentatives de l ensemble des structures d aide à domicile. Cette étude concerne l année 2012 et permet de développer plusieurs points, dont: L approfondissement de la connaissance des structures d aide à domicile, en analysant les paramètres de leur gestion et de les comparer à leurs homologues. La détermination pour chaque structure du coût complet d une heure d intervention et la décomposition de ce coût. Warning L identification des bonnes pratiques qui concourent justement à une bonne performance économique des structures. La formation d un observatoire de la profession afin de disposer d indicateurs d analyse et de benchmark, constituant de véritables points de repère afin d envisager leur évolution et d assurer leur pérennité. Cette étude comparative de gestion prend en compte les données financières de 2012 pour toutes les structures étudiées. L ensemble des données collectées et consolidées concerne

5 Présentation générale Méthodologie Approche utilisée Etapes de la Méthodologie Afin de déterminer précisément le coût horaire d une intervention d aide à domicile, nous avons opté pour une approche processus propre à ce secteur. L approche processus permet de décomposer les coûts et de comprendre à quel niveau le coût est important. De cette manière, les coûts relatifs aux processus peuvent être comparés entre les structures et une réflexion sur les bonnes pratiques peut être intéressante (benchmarking). Cette démarche repose sur la participation active des adhérents. Mise en ligne du questionnaire début février 2013, pour chacune des structures participantes. Validation des données remontées. Collecte de documents financiers nécessaires à l établissement du coût sur un portail sécurisé et dédié à chaque structure. Rendez-vous avec les responsables de structure pour approfondir les aspects qualitatifs. Consolidation & Analyse. Rédaction du rapport. 5

6 Intervenant Les éléments constitutifs du coût horaire d une intervention Présentation générale Coûts directs Salaire Charges patronales Coûts indirects : Activités de support Communication et développement Accueil en agence Frais de déplacement Processus de vente Rémunération temps de trajet Congés payés Mise en place et suivi de l intervention Administrer Temps non facturable Gestion des RH 6

7 Les éléments constitutifs du coût horaire d une intervention Présentation générale Coûts directs : à l heure Coûts indirects : à l heure Le coût horaire direct d une intervention représente les charges liées à l intervenant notamment : Salaire horaire de l intervenant : Le salaire horaire de base dépendra de la nature de l activité de la structure et du niveau de diplôme de l intervenant. Charges patronales. Frais de déplacement: payés à l intervenant ou pris en charge par la structure. Rémunération des temps de trajet (entre deux interventions). Congés payés. Maintien de salaire/h : les absences rémunérées. Temps non facturable (réunion, formation, inter-vacations). Les coûts indirects représentent les activités de support et d encadrement qui impactent indirectement les coûts de l intervention. Elles sont regroupées en 6 activités principales : Communication et développement, Accueil en agence, Processus de vente, Mise en place de la prestation, Administrer, Gestion des RH. Ces activités regroupent : L affectation du salaire du personnel administratif et encadrant en fonction de la répartition de leur temps sur ces activités Les charges spécifiques liées à ces activités. Les Frais généraux répartis par activités 7

8 Présentation générale L environnement de l étude La présentation des résultats de l étude a été conçue pour permettre aux participants de se positionner par rapport à l ensemble des autres structures et d améliorer leur performance économique. Le calcul du coût d une heure d intervention et sa décomposition permettra aux structures d optimiser leur coût. L étude réalisée a été circonscrite à un champ bien délimité, celui des adhérents des deux plateformes AMADOM et CIMAP. Ce champ représentait en janvier 2013 une population de près de 90 adhérents. Un échantillon représentatif a été sélectionné selon trois principaux critères: Par ces trois critères principaux, notre échantillon constitue le cœur de la population des structures d aide à domicile dans le département des Yvelines. La présentation des résultats de l étude a été conçue pour : Permettre aux plateformes de disposer d éléments fiables sur les données financières du secteur, de mieux appréhender le coût d une heure d intervention et de disposer d indicateurs précis Permettre aux participants de se positionner par rapport à l ensemble des autres structures et d améliorer leur performance économique. Le volume d activité, La zone géographique, La nature de l activité. Le calcul du coût d une heure d intervention et sa décomposition permettront aux structures d optimiser leur coût. 8

9 Analyse de la population étudiée critère géographique,d activité et d effectif MAI 2013 MAI 2013

10 Résultats détaillés Forme juridique Répartition des structures selon leur forme juridique (échantillon de 26 adhérents). 69% Répartition par forme juridique 8% 23% Association Entreprise CCAS Echantillon utilisé Cette répartition des structures montre que l échantillon le plus représenté dans notre étude est constitué d entreprises (18). Les associations étudiées sont au nombre de 6. L échantillon le plus faible est attribué aux CCAS (2). Compte tenu de leurs spécificités, l étude des coûts des CCAS a été traitée à part. Ces différentes formes juridiques permettront de se forger une réflexion plus précise sur les coûts. Les différents profils des structures retenues, leurs distributions géographiques, leurs activités, leurs tailles ainsi que leurs modes d organisation, permettent d avoir un éclairage significatif sur les structures de coûts des prestations à domicile dans le département des Yvelines. 10

11 Résultats détaillés Zone géographique Répartition des structures selon leur positionnement géographique. Commentaires L étude a été réalisée au sein du département des Yvelines (78) auprès des structures inscrites dans les zones rurales, urbaines et rurbaines. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Répartition géographique 62% 31% 8% Rurbaine Rurale Urbaine Force est de constater que les structures étudiées sont largement plus réparties dans les zones urbaines. En effet, l attractivité géographique et la forte demande peuvent expliquer la concentration des structures dans ces zones. En revanche, cela peut nous amener à nous demander comment les besoins peuvent être totalement couverts dans la zone rurale. 11

12 Résultats détaillés Taille Répartition des structures selon leur effectif ETP. Commentaires La taille est un critère qui nous renseigne sur le profil et le mode d organisation des structures étudiées Répartition par effectif Pour ce critère, les effectifs on été classés selon 3 tranches : 60% 40% 20% 0% <10 10>x>50 >50 < à 10 salariés : 13 structures ( dont 3 nouveaux adhérents) 10 <nombre de salariés< 50 : 12 structures > 50 salariés : 1 structure Il apparait que les deux tranches dominantes sont respectivement celles des structures déployant entre 10 et 50 salariés et celles disposant de moins de 10 salariés. 12

13 Volume d activité : nombre d heures mensuelles d intervention Résultats détaillés Commentaires Répartition des structures selon leur volume d activité. Le volume d activité est un élément déterminant du coût. >2500 Répartition par flux horaire Pour ce critère, le volume d activité a été renseigné dans le questionnaire sous forme de 3 catégories : 1500<x<2500 <1500 0% 10% 20% 30% 40% 50% < 1500 heures mensuelles : (11 ) 1500 < nombre d heures mensuelles < 2500 :(5) > 2500 heures mensuelles (10) Deux tendances liées au volume d activité dominent notre échantillon : Tendance 1 : Les structures interrogées ont en majorité un volume d activité inférieur à Tendance 2 : Les structures interrogées ont un volume d activité supérieur à

14 Analyse de la rentabilité et de la structure financière des adhérents MAI 2013 MAI 2013

15 Résultats financiers des structures Chiffre d affaires : Associations & Entreprises Commentaires Répartition des Associations & Structures par tranches de CA en K Association Entreprises Les entreprises ont un chiffre d affaire modeste Cela tient au fait qu elles ont majoritairement été crées récemment ( entre 5 et 7 ans); Le secteur est très éclaté ( beaucoup de petites structures) ; cela permet un maillage du territoire intéressant; en revanche, cette situation a sans doute des conséquences en terme de coût à la fois pour les structures mais également collectivement Les associations réalisent majoritairement un chiffre d affaire significatif CA<500K 500<CA<1000K CA>1000K 15

16 Situation financière des structures Répartition Capitaux Propres : Associations & Entreprises Commentaires Répartition des Associations & Entreprises Capitaux Propres négatifs 0<x<20K >20K Association Entreprises Le secteur est structuré de la façon suivante : Les entreprises : Elles sont nouvelles sur le secteur entre 5 et 7 d existence, souvent de taille modeste Leurs caractéristiques sont les suivantes : Elles sont fragiles sur le plan financier : Les résultats économiques sont faibles Elles disposent de fonds propres très réduits et n ont aucune marge de sécurité Les associations : Elles ont une véritable antériorité sur le secteur Leurs résultats économiques sont supérieurs à ceux des entreprises Elles disposent de moyens importants : 3 associations disposent de capitaux propres supérieurs à 220,000 1 association a des capitaux propres de l ordre de 85,000 16

17 Résultats financiers des structures Répartition du résultat net: Association & Entreprise Commentaires Moyenne du résultat net Comparatif Association & Entreprise Nous remarquons le très faible résultat économique des entreprises. Souvent, il est mentionné que l ouverture aux entreprises du secteur de l aide à domicile a constitué un effet d aubaine; les résultats des entreprises viennent contredire ce raisonnement ; Par contre il convient d avoir une réflexion à moyen terme sur la façon de structurer le secteur, avec quels acteurs. Un secteur privé aussi faible économiquement n est pas pérenne. 0 Association Entreprise Le graphe fait ressortir un élément important : La moyenne du résultat net des associations (16775 ) est largement supérieure à celle des entreprises (3575 ). 17

18 Calcul des coûts directs MAI 2013 MAI 2013

19 Coût direct des prestations aux personnes Aide ménagère : mode prestataire âgées Volume d'heures < < PA < 2500 > 2500 Salaire de l'intervenant 9,41 9,40 9,45 Charges sociales 1,45 1,45 2,61 Frais de déplacements 0,52 0,35 0,81 Rémunération du temps de déplacement 0,30 0,15 0,41 Congés payés 1,08 1,08 1,21 Temps non facturable 2,15 0,81 1,05 Total 14,91 13,24 15,54 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 19

20 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires âgées Ce premier calcul englobe les données de l ensemble des structures. Nous constatons un coût plus élevé pour les structures à faible volume horaire ; ce surcoût s explique par le temps non facturable (difficultés liées à la gestion du planning en phase de démarrage). Cette donnée vient à se corriger pour les autres types de structures. En revanche, nous constatons une forte augmentation du coût pour les structures dont le volume horaire est supérieur à heures, en particulier, au niveau des charges sociales. 20

21 Coût direct des prestations aux personnes Auxiliaire de vie : mode prestataire âgées Volume d'heure < < PA < 2500* > 2500 Salaire de l'intervenant 10,35-11,35 Charges sociales 1,78-2,93 Frais de déplacement 0,52-0,68 Rémunération du temps de déplacement 0,34-0,32 Congés payés 1,21-1,43 Temps non facturable 2,38-1,11 Total 16,57-17,82 * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 20,00 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 21

22 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires âgées Nous faisons le même constat que précédemment à savoir que la part non facturable est forte pour les structures de taille modeste. Les charges sociales sont plus importantes pour les structures de grande taille. Nous constatons également que les structures les plus importantes rémunèrent mieux les intervenantes diplômées. 22

23 Coût direct des prestations aux personnes âgées Aide ménagère urbaine-rurbaine : mode prestataire Volume d'heures < < PA < 2500 > 2500 Salaire de l'intervenant 9,41 9,40 9,50 Charges sociales 1,45 1,45 2,44 Frais de déplacement 0,52 0,35 0,62 Rémunération du temps de déplacement 0,30 0,15 0,19 Congés payés 1,08 1,08 1,20 Temps non facturable 2,15 0,81 0,86 Total 14,91 13,24 14,81 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 23

24 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires âgées Il ressort de l analyse de ce tableau que le coût direct d une heure d intervention concernant une aide ménagère en zone urbaine varie entre 14,91 pour les structures ayant un volume horaire inférieur à 1500 heures et 14,81 pour celle supérieure à 2500 heures en passant par 13,24 pour les structures dont le volume d heures est compris entre 1500 et 2500 heures. Les salaires versés aux intervenantes sont légèrement plus élevées pour les structures les plus imprtantes Ceci dit, des différences notables nous interpellent en ce qui concerne les charges sociales pour les structures les plus importantes. Le temps non facturable constitue un poids pour les structures de taille modeste 24

25 Coût direct des prestations aux personnes âgées Auxiliaire de vie urbaine-rurbaine: mode prestataire Volume d'heures < < PA < 2500* > 2500 Salaire de l'intervenant 10,35-11,67 Charges sociales 1,78-2,79 Frais de déplacement 0,52-0,62 Rémunération du temps de déplacement 0,34-0,23 Congés payés 1,21-1,40 Temps non facturable 2,38-1,02 Total 16,57-17,73 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 25

26 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires âgées Nous faisons le même constat que précédemment : Les salaires versés aux intervenantes sont légèrement plus élevées pour les structures les plus importantes Les charges sociales appelées sont plus lourdes pour les structures les plus importantes. Le temps non facturable constitue un poids pour les structures de taille modeste 26

27 Coût direct des prestations aux personnes âgées Aide ménagère rurale : mode prestataire Volume d'heures < < PA < 2500 > 2500 Salaire de l'intervenant - - 9,40 Charges sociales - - 2,78 Frais de déplacement - - 1,00 Rémunération du temps de déplacement - - 0,63 Congés payés - - 1,22 Temps non facturable - - 1,24 Total coût direct ,27 * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 27

28 Coût direct des prestations aux personnes âgées Commentaires Nous constatons un différentiel de coût important pour les zones rurales. Le coût horaire passe de 14,81 en zone urbaine ou rurbaine à 16,27 en zone rurale pour les structures dont le volume est supérieur à 2500 heures. Il convient d ajouter que nous n avons pas pris en compte les données d une structure en zone rurale : les choix de gestion réalisés ne sont pas optimum et plomberait le résultat. 28

29 Coût direct des prestations aux personnes âgées Auxiliaire de vie rurale : mode prestataire Volume d'heure < 1500* 1500 < PA < 2500* > 2500 Salaire de l'intervenant ,48 Charges sociales - - 3,77 Frais de déplacement - - 1,00 Rémunération temps de déplacement - - 0,83 Congés payés - - 1,62 Temps non facturable - - 1,66 Total coût direct ,36 * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 29

30 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires âgées Là encore, nous faisons le même constat : les structures en zone rurale ont un coût plus élevé : 21,36 contre 17,73. Deux raisons principales : Ces structures rémunèrent davantage leurs intervenantes. Les frais liés aux déplacements sont très élevés. 30

31 Coût direct des prestations aux personnes âgées Comparaison du coût direct aide ménagère entre association et entreprise : mode prestataire Forme juridique Associations Entreprises Salaire de l'intervenant 9,53 9,40 15,25 14,66 Temps non facturable Charges sociales 2,73 1,57 16,00 Congés payés Frais de déplacement 0,61 0,99 Rémunération du temps de déplacement 0,21 0,46 Congés payés 1,22 1,09 Temps non facturable 0,95 1,15 Total coût direct 15,25 14,66 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Associations Entreprises Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 31

32 Coût direct des prestations aux personnes âgées Comparaison du coût direct entre association et entreprise : mode prestataire Nous constatons que les associations ont un coût direct plus élevé que les entreprises : 15,25 contre 14,66. Deux raisons dominent : Elles rémunèrent légèrement mieux les intervenants. L application de la convention collective ( B.A.D) entraine un surcoût pour les associations Les charges sociales sont plus élevées notamment la taxe sur les salaires et les taxes spécifiques pour les structures qui dépassent 10 et 20 ETP (effort contruction, formation continue etc ). 32

33 Coût direct des prestations aux personnes Aide ménagère : mode prestataire handicapées Volume d'heure < < h < 2500* > 2500 Moyenne Salaire de l'intervenant 9,50-9,77 9,70 Charges sociales 1,45-2,43 2,18 Frais de déplacement 1,53-0,58 0,82 Rémunération du temps de déplacement 0,00-0,16 0,12 Congés payés 1,10-1,22 1,19 Temps non facturable 0,60-0,55 0,56 Total coût direct 14,18-14,71 14,57 100% Temps non 90% facturable 80% Congés payés 70% 60% 50% Rém du tps de dépl 40% 30% Frais de 20% déplacement 10% Charges sociales 0% Salaire de l'intervenant * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 33

34 Coût direct des prestations aux personnes handicapées Auxiliaire de vie : mode prestataire Volume d'heure < < PA < 2500* > 2500 Moyenne Salaire de l'intervenant 10,50-11,08 10,94 Charges sociales 2,19-2,63 2,52 Frais de déplacement 1,53-0,58 0,81 Rémunération du temps de déplacement 0,00-0,17 0,12 Congés payés 1,27-1,38 1,35 Temps non facturable 0,70-0,61 0,63 Total coût direct 16,19-16,45 16,37 * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 34

35 Coût direct des prestations aux personnes handicapées Comparaison du coût direct auxiliaire de vie entre association et entreprise Forme juridique Associations Entreprises 16,64 15,69 Salaire de l'intervenant 11,03 10,40 Charges sociales 3,01 1,96 Frais de déplacement 0,54 1,05 Rémunération du temps de déplacement 0,02 0,22 Congés payés 1,41 1,24 20,00 15,00 10,00 5,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant Temps non facturable 0,63 0,82 Total coût direct 16,64 15,69 0,00 Associations Entreprises 35

36 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires handicapées Le constat est identique : Les salaires versés aux intervenantes sont légèrement plus élevées pour les structures les plus importantes Ceci dit, le niveau de charges sociales est plus lourd pour les structures les plus importantes. Le temps non facturable constitue un poids pour les structures de taille modeste 36

37 Coût direct des prestations de garde d enfants Synthèse du coût direct pour l activité Garde d enfants Volume d'heures < < PA < 2500* > 2500 Salaire de l'intervenant 9,40-9,60 Charges sociales 1,45-1,48 Frais de déplacement 0,37-0,19 Rémunération du temps de déplacement 0,00-0,00 Congés payés 1,09-1,11 Temps non facturable 0,32-0,20 Total coût direct 12,62-12,58 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 37

38 Coût direct des prestations de garde d enfants Commentaires Il y a peu de différence notable en matière de coût direct entre les structures Les volumes horaires confiés à chaque intervenante sont plus faibles Il s agit vraiment d une prestation de proximité : les structures privilégient les intervenantes dont le domicile est proche de celui des parents 38

39 Coût direct pour le confort/ménage Aide ménagère pour le confort 14,00 Volume d'heures < < PA < 2500 > 2500* Salaire de l'intervenant 9,44 9,40 - Charges sociales 1,46 1,68 - Frais de déplacement 0,78 0,35 - Rémunération du temps de déplacement 0,00 0,40 - Congés payés 1,09 1,11 - Temps non facturable 0,74 0,70 - Total du coût direct 13,49 13,62 - * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 39

40 Coût direct pour le confort/ménage Aide ménagère pour le confort en zone urbaine Volume d'heures < < PA < 2500 > 2500* Salaire de l'intervenant 9,40 9,40 - Charges sociales 1,45 1,68 - Frais de déplacement 0,27 0,35 - Rémunération du temps de déplacement 0,00 0,40 - Congés payés 1,08 1,11 - Temps non facturable 0,36 0,70 - Total du coût direct 12,56 13,62 - * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Temps non facturable Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 40

41 Coût direct pour le confort/ménage Aide ménagère pour le confort en zone rurale Volume d'heures < < PA < 2500* > 2500* Salaire de l'intervenant 9, Charges sociales 1, Frais de déplacement 1, Rémunération du temps de déplacement 0, Congés payés 1, Temps non facturable 1, Total du coût direct 15, * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 16,00 Temps non facturable 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Congés payés Rém du tps de dépl Frais de déplacement Charges sociales Salaire de l'intervenant 41

42 Coût direct des prestations de confort Commentaires (ménage) Les constats sont à peu près identiques que pour la garde d enfants : Il y a peu de différence notable en matière de coût direct entre les structures Les volumes horaires confiés à chaque intervenante sont plus faibles 42

43 Calcul des coûts complets MAI 2013 MAI 2013

44 Coût complet pour les personnes âgées Aide ménagère : Volume d'heure h< <h<2500 h>2500 Coût direct 14,91 13,24 15,54 Communication et développement 1,07 0,52 0,61 Accueil en agence 1,34 0,92 0,56 Processus de vente 1,48 1,51 1,22 Mise en place et suivi prestation 1,53 1,38 1,36 Administration 1,04 0,52 0,54 Gestion RH 2,51 1,70 1,04 Total du coût 23,88 19,78 20,87 25,00 Gestion RH 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement 44

45 Coût complet pour les personnes âgées Aide ménagère : Volume d'heure h< <h<2500 h>2500 Coût direct 14,91 13,24 15,54 Communication et développement 1,07 0,52 0,61 Accueil en agence 1,34 0,92 0,56 Processus de vente 1,48 1,51 1,22 Mise en place et suivi prestation 1,53 1,38 1,36 Administration 1,04 0,52 0,54 Gestion RH 2,51 1,70 1,04 Total du coût 23,88 19,78 20,87 25,00 Gestion RH 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement 45

46 Coût complet des prestations aux personnes Commentaires âgées Le coût complet stricto sensu ressort à 23,88 pour la tranche inférieure d activité Elle passe à 20,87 pour la tranche supérieure. Les coûts des activités de supports et d encadrement s élèvent dans le premier cas à 8,97 contre 5,33 Nous observons les pratiques pour le volume inférieur à heures: La part de ressources dédiées aux activités Communication, Accueil et Gestion des RH est beaucoup plus importante Cela correspond bien à leur stade de développement : Elles ont la nécessité de développer leur activité et recruter En revanche, les structures plus importantes ont déjà tissés des réseaux, une équipe 46

47 Coût complet pour les personnes âgées Auxiliaire de vie: mode prestataire Volume d'heure < <h<2500* h>2500 Coût direct 16,57-17,82 Communication et développement 1,07-0,61 Accueil en agence 1,34-0,56 Processus de vente 1,48-1,22 Mise en place et suivi prestation 1,53-1,36 Administration 1,04-0,54 Gestion RH 2,51-1,04 Total du coût 25,53-23,15 * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 30,00 Gestion RH 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement 47

48 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires âgées Là encore, nous faisons le même constat : les activités Communication, Accueil et Gestion des RH coûtent chers aux petites structures, 48

49 Coût complet pour les personnes âgées Comparaison des coûts complets des associations et des entreprises (aide ménagère) : Forme juridique Association Entreprise Coût direct 15,25 14,66 Communication et développement 0,45 0,78 Accueil en agence 0,55 0,82 Processus de vente 1,26 1,21 Mise en place et suivi prestation 1,10 1,74 Administration 0,42 0,77 Gestion RH 0,93 1,64 Total du coût 19,96 21,62 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Association Entreprise Gestion RH Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement Coût direct 49

50 Coût complet des prestations aux personnes Commentaires âgées Bien que le coût direct pour les associations soit plus élevé le coût complet ressort au final à 19,96 contre 21,62 Cela s explique par le niveau de développement des associations : Les structures sont plus importantes Ce niveau permet de mutualiser plus facilement l ensemble des activités de support et d encadrement 50

51 Coût complet pour les personnes âgées Comparaison des coûts complets des associations et des entreprises (auxiliaire de vie) : Forme juridique Association Entreprise Coût direct 17,64 16,22 Communication et développement 0,45 0,78 Accueil en agence 0,55 0,82 Processus de vente 1,26 1,21 Mise en place et suivi prestation 1,10 1,74 Administration 0,42 0,77 Gestion RH 0,93 1,64 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 Gestion RH Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Total du coût 22,35 23,17 0,00 Association Entreprise Communication et développement 51

52 Coût complet pour les personnes handicapées Aide ménagère : volume > heures Volumes d'heures confondus Coût direct 14,71 20,00 Communication et développement 0,43 18,00 16,00 Accueil en agence 0,43 14,00 Processus de vente 1,36 12,00 10,00 Mise en place et suivi prestation 1,14 8,00 Administration 0,46 6,00 Gestion RH 0,86 4,00 2,00 Total du coût 19,39 0,00 Moyenne Gestion RH Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement Coût direct 52

53 Coût complet pour les personnes handicapées Auxiliaire de vie : volume d heures > 2500 Gestion RH Volume d'heure Coût direct 16,45 25,00 Communication et développement 0,43 20,00 Accueil en agence 0,43 Processus de vente 1,36 15,00 Mise en place et suivi prestation 1,14 10,00 Administration 0,46 Gestion RH 0,89 5,00 Total du coût 21,16 0,00 h<1500 Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement Coût direct 53

54 Coût complet pour les personnes handicapées Comparaison des coûts complets des associations et des entreprises (aides ménagères) : Forme juridique Association Entreprise Coût direct 14,77 14,39 Communication et développement 0,31 0,64 Accueil en agence 0,57 0,86 Processus de vente 1,33 0,92 Mise en place et suivi prestation 0,95 1,15 Administration 0,47 0,66 Gestion RH 0,94 0,59 Total du coût 19,33 19,19 20,00 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Association Entreprise Gestion RH Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement 54

55 Coût complet pour les personnes handicapées Comparaison des coûts complets des associations et des entreprises (auxiliaires de vie) : Forme juridique Association Entreprise 20,00 Coût direct 16,64 15,69 18,00 Communication et développement 0,31 0,64 16,00 14,00 Accueil en agence 0,57 0,86 12,00 10,00 Processus de vente 1,33 0,92 8,00 Mise en place et suivi prestation 0,95 1,15 6,00 Administration 0,47 0,66 4,00 Gestion RH 0,94 0,59 2,00 Total du coût 21,21 20,51 0,00 Association Entreprise Gestion RH Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement 55

56 Coût direct des prestations aux personnes Commentaires handicapées Nous ferons plusieurs commentaires : La part des associations dans les prestations aux personnes handicapées est beaucoup plus réduite Les acteurs sont des entreprises dont le volume horaire mensuel est supérieur à Les coûts complets sont très proches entre les deux types de structures ( entreprises et associations) Le coût des activités de support et d encadrement est légèrement plus faible que pour les personnes âgées ( 4,68 contre 5,33 ) Le côut direct est plus faible 56

57 Coût complet pour la garde d enfants Synthèse du coût complet : Mode prestataire Volume d'heures h< <h<2500* h>2500 Coût direct 12,62-12,58 Communication et développement 2,16-1,04 Accueil en agence 1,00-0,37 Processus de vente 1,71-1,23 Mise en place et suivi prestation 1,63-1,11 Administration 1,03-1,46 Gestion RH 2,00-1,44 Total du coût 22,15-19,23 * : il n y a pas de structure entrant dans cette tranche d activité. 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Gestion RH Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement Coût direct 57

58 Coût complet des prestations de garde Commentaires d enfants Nous retrouvons les mêmes économies d échelle que précédemment La taille permet une véritable mutualisation des activités de support Communication, Accueil, GRH 58

59 Coût complet pour le confort/ménage Ménage : Mode prestataire Volume d'heures h< <h<2500 Coût direct 13,49 13,62 Communication et développement 2,38 0,64 Accueil en agence 1,08 0,83 Processus de vente 1,08 2,61 Mise en place et suivi prestation 1,21 1,36 Administration 1,61 0,78 Gestion RH 1,19 1,12 Total du coût 21,11 20,96 Les deux tranches représentatives pour le confort sont celles inférieures à 1500 heures et celles comprises entre 1500 heures et 2500 heures. Les plus grandes structures étant généralement des associations, elles ne consacre que peu de temps au prestations de confort. 25,00 Gestion RH 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Administration Mise en place et suivi prestation Processus de vente Accueil en agence Communication et développement Coût direct Les deux coût complets se rapprochent pour les deux modèles d organisation. La différence du coût se matérialise essentiellement au niveau du coût de l administration qui double d une taille à l autre. 59

60 Analyse des pratiques MAI 2013 MAI 2013

61 Les pratiques :Le temps de trajet Rémunération des temps de trajet Commentaires La rémunération des temps de trajet entre les interventions est un avantage que certaines structures accordent à leurs intervenants. Regardons la proportion des structures de notre échantillon qui ont recours à cette pratique. Proportion des structures qui rémunèrent les temps de trajet Les associations rémunèrent majoritairement les temps de trajet conformément à leurs conventions collectives 120% 100% 80% Rémunération des temps de trajet 100% oui 60% 40% 20% 50% 50% 60% 40% 20% 50% 44% non 0% oui non 0% Assocations Entreprises CCAS 61

62 Les pratiques :Le temps de travail La gestion du temps de travail La majorité des entreprises réalise des avenants aux contrats de travail des intervenantes; Cela permet de lisser le temps de travail en fonction de l activité Le droit du travail n est adapté au secteur en revanche cette pratique est largement constestable Les associations ont juridiquement la possibilité de moduler le temps de travail 62

63 Les pratiques :Les rémunérations Les rémunérations pratiquées Nous avons clairement pu identifier les différents niveaux de rémunération pratiqués Il ressort clairement que les associations pour les raisons que nous avons expliquées rémunèrent mieux Leurs intervenantes 63

64 Les difficultés dans le domaine RH MAI 2013 MAI 2013

65 Le turn over Le turn over 10 % des structures ont déclaré avoir un faible turn over Ces structures sont uniquement des associations 10,00% Turn over 90,00% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Pas important Important Les entreprises ont la nécessité de devoir former de nouvelles intervenantes pour faire face aux besoins grandissant des publics;. Il s avère que ces emplois sont peu rémunérateurs et peu attractifs; Elles doivent former des personnes sans qualification et parfois éloignées de l emploi, Cette difficulté est très importante et force est de constater que les entreprises ne sont pas rémunérées à hauteur pour ce travail de formation et d intégration, 65

66 Le recrutement Les difficultés de recrutement Seulement 15 % des structures considèrent n avoir aucune difficulté de recrutement. La moitié des associations ont déclarés n avoir aucune difficulté de recrutement 15,00% 85,00% Oui Non En revanche, le recrutement et le turn over constituent pour les entreprises de réelles difficultés 66

67 Synthèse MAI 2013 MAI 2013

68 Synthèse Notre analyse L étude conforte l idée que l activité d aide à domicile peut être une activité rentable à condition que les tarifs évoluent d une part, et que les acteurs s organisent efficacement et rentabilisent les process qui composent l activité d autre part. Cela passera par l émergence d acteurs dont le volume horaire dépassera heures annuel. C est bien la notion de taille critique qui domine. Il conviendra bien entendu de professionnaliser les équipes et de développer des structures plus importantes afin d atteindre les seuils de rentabilité corrects. La mutualisation des compétences et des ressources est en effet une des voie d optimisation de la performance. 68

69 Les points d amélioration : nos préconisations MAI 2013 MAI 2013

70 Identification des points d amélioration Nous avons mis en place une grille d audit de maturité : Cette grille nous permet d analyser chaque structure sous l ensemble des aspects organisationnels et stratégiques et permet d aboutir au pré-diagnostic suivant : 70

71 Identification des points d amélioration Points clé de la performance économique Constats Indicateurs relevés Stratégie - Positionnement de l'offre Réflexions sur la stratégie de développement manque le lisibilité Stagnation de l'activité Commercial Pas d'action commerciale coordonnée Communication faible Retard dans le développement Peu de ressources affectées au commercial Organisation de services performants Personnel important au regard de l'activité Coût complet plus élevé Gestion des ressources humaines Pilotage - Gestion Difficultés à recruter Mauvaise intégration des intervenantes Pas de lisibilité sur les résultats Pas de pilotage des activités Turn over important Pas de tableau de bord financier Pas de tableau de bord opérationnel 71

72 Identification des points d amélioration Identification des points d'amélioration des structures. Commentaires Nombre de structures Stratégie - Positionnement de l'offre 6 Commercial 2 Organisation de services performants 12 Gestion des ressources humaines 6 Nous avons identifié les points d amélioration pour chaque structure. Il va de soi de chaque structure peut avoir plusieurs actions correctives à mener. Chaque structure va recevoir un dossier personnalisé permettant de partager ce pré-diagnostic. Nous recommandons de mettre en place au niveau des plateformes un parcours individualisé pour les structures identifiées et volontaires; ce parcours sera forcément pluridisciplinaire. Chaque action corrective pouvant avoir un impact sur les autres actions à mener, nous vous recommandons la mise en place d un référent ou coach qui permette de garder la cohérence de l ensemble des actions. Pilotage - Gestion 13 72

73 Les nouveaux entrants MAI 2013 MAI 2013

74 Analyse des nouveaux adhérents Tableau récapitulatif :. Date de création Nombre d'heures facturées / mois Entreprise 1 19/12/ Entreprise 2 17/07/ Entreprise 3 01/09/ L étude se penche également sur les nouveaux adhérents pour essayer de comprendre quelles sont les problématiques qu ils peuvent rencontrer. L échantillon étudié est assez hétérogène. Malgré le fait que toutes ces entreprises se positionnent dans une tranche horaire inférieure à 1500 heures, l écart d activité entre elles reste très parlant. Ce tableau illustre parfaitement les difficultés rencontrées pour les nouveaux entrants sur le secteur : à notre avis, deux des trois structures ne sont pas viables. Une seule structure surperforme ; elle a mis en place des moyens et une stratégie efficace adossée à une franchise. En revanche, un autre adhérent a vraiment à pâtir de son choix de franchise : celle-ci ne permet pas de générer un chiffre d affaires alors qu à priori, c est justement un des arguments avancés. 74

75 Les groupements MAI 2013 MAI 2013

76 Points sur les groupements Commentaires Seuls deux groupements nous ont fait passé une présentation et un budget : Les budgets présentés reflètent bien la situation financière des membres ALLIANS 78 UNIDOM Les plans d actions ont été rédigés en des termes assez généraux, ce qui ne permet pas une analyse précise. Nous attirons votre attention sur les points suivants : UNIDOM est composé principalement de deux associations qui ont une vraie antériorité sur le secteur. Les deux associations à l origine de ce groupement disposent de fonds confortables et d une structure financière saine. ALLIANS 78 est composé d entreprises qui disposent de moyens limités et dont les résultats économiques sont serrés. UNIDOM présente un budget ambitieux avec une montée en puissance rapide du groupement ; La participation des membres du groupement représente plus de 50 % du budget la première année pour monter à plus de 60 % en année 2. ALLIANS 78 présente un budget où la part essentielle du financement provient du CIMAP. Le projet s appuie plus sur une mise en commun et un partage des compétences de membres, ce qui peut parfaitement se justifier. En revanche, nous émettons la réserve suivante : chaque dirigeant de structure se place véritablement sur sa «zone de confort»; la composition de ce groupement ne doit pas permettre à chaque structure d éluder ses propres problématiques et de ne pas avancer sur ces propres points d amélioration. De notre point de vue, cela constitue un écueil important à éviter. 76

77 Points sur les groupements Commentaires Aucun plan d actions véritablement structuré ne nous a été présenté. Pour chaque axe d intervention du groupement, nous proposons la structure suivante :. Chaque action pourra ainsi être tracée, tant sur le plan des objectifs, des ressources allouées, des indicateurs. a) Définition du périmètre d intervention b) Lister les actions mutualisées c) Définir des objectifs d) Définir des indicateurs qualitatifs et quantitatifs Nous reprenons dans le tableau ci- après une trame qui pourrait permettre d une part de structurer les actions et de mesurer les impacts correspondants; Il conviendrait de s entendre avec les groupements sur ces indicateurs et leurs remontées au niveau des plateformes. 77

78 Points sur les groupements Grille EXEMPLE D INDICATEURS POUR LES GROUPEMENTS ACTIONS OBJECTIFS INDICATEURS Actions mutualisées Action 1 : Recruter un comptable groupement Action 2 : Recruter un gestionnaire de paie Action 3 : Recruter une chargée de recrutement Action 4 : Recruter une responsable RH Objectif 1 : Réduire le coût de la prestation comptable Objectif 2 : Réduire le coût de traitement de la paie Objectif 3 : Augmenter la capacité de recrutement Objectif 4 : Mettre en place une véritable politique RH - Fidéliser les collaborateurs Indicateur 1 : Mesure de l'économie réalisée pour chaque membre Indicateur 2 : Mesure de l'économie réalisée Indicateur 3 : Nombre de recrutements effectués Indicateur 4 : Tableau de bord RH - Calcul du turn over 78

79 Différents modèles économiques identifiés sur le marché MAI 2013 MAI 2013

80 Vers quel modèle économique tendre? Une stratégie adaptée à chaque structure Nous avons identifié quatre scenarii, tel que présentés ici : Offre de services orientée Garde d enfants / Prestations de confort Offre de services orientée Personnes âgées / Personnes handicapées Taille inférieure à heures par an Taille supérieure à heures par an Scénario n 1 Scénario n 2 Scénario n 3 Scénario n 4 La taille critique est fixée à heures par an. 80

81 Scénario n 1 Modèle type «Famille» avec un volume horaire inférieur à heures / an FACTEURS CLES DE SUCCES MODELE ECONOMIQUE Stratégie de différenciation Modèle type «Famille» : combinaison des activités Garde d enfants, Confort et élargissement de l offre notamment vers des prestations vers l'activité Jeunes Enfants Handicapés. Stratégie de développement et marketing Mutualisation des efforts de communication via les groupements pour réduire les coûts. Mise en place d une communication efficace pour accroître sa visibilité sur le marché. Politique du personnel Politique de formation afin de développer une démarche qualité. Chaîne de valeur Atteindre la taille critique ( heures) ou intégrer un groupement pour tirer profit de la mutualisation des coûts Administration et Gestion RH (via les groupements). 81

82 Scénario n 2 Modèle type «Personnes dépendantes» avec un volume horaire inférieur à heures / an FACTEURS CLES DE SUCCES MODELE ECONOMIQUE Stratégie de différenciation Modèle type «Personnes dépendantes» : combinaison des activités Personnes Agées / Personnes Handicapées et élargissement de la gamme proposée vers les prestations de Confort. Stratégie de développement et marketing Mutualisation des efforts de communication via les groupements pour réduire les coûts. Mise en place d une communication efficace pour accroître sa visibilité sur le marché. Politique du personnel Politique de formation afin de développer une démarche qualité. Chaîne de valeur Atteindre la taille critique ( heures) ou intégrer un groupement pour tirer profit de la mutualisation des coûts Administration et Gestion RH (via les groupements). 82

83 Scénario n 3 Modèle type «Famille» avec un volume horaire supérieur à heures / an FACTEURS CLES DE SUCCES MODELE ECONOMIQUE Stratégie de différenciation Modèle type «Famille» : combinaison des activités Garde d enfants / Confort (80%) et Jeunes Enfants Handicapés (20%). Stratégie de développement et marketing Duplication du modèle économique existant : ouverture d agences pour améliorer le maillage du territoire. Fusion entre structures. Développement d une stratégie marketing forte pour maintenir sa notoriété. Politique du personnel Fidéliser les salariés dans un secteur où le turnover est important. Chaîne de valeur Travailler sur l optimisation des processus pour améliorer sa marge. 83

84 Scénario n 4 Modèle type «Personnes dépendantes» avec un volume horaire supérieur à heures / an FACTEURS CLES DE SUCCES MODELE ECONOMIQUE Stratégie de différenciation Modèle type «Personnes dépendantes» : combinaison des activités Personnes Agées / Personnes Handicapées (70%) et Confort (30%). Stratégie de développement et marketing Duplication du modèle économique existant : ouverture d agences pour améliorer le maillage du territoire. Fusion entre structures. Développement d une stratégie marketing forte pour maintenir sa notoriété. Politique du personnel Fidéliser les salariés dans un secteur où le turnover est important. Chaîne de valeur Travailler sur l optimisation des processus pour améliorer sa marge. 84

85 Pascal LEVY Expert-comptable - Commissaire aux comptes Tél.: Mail: levy.pascal@capconseil.com

86 Nous vous remercions de votre confiance et nous restons à votre disposition.