Evaluer. Santé au travail. prévenir. les risques Psychosociaux. Journée CNPTP 27 mars Christine Roussel-Monfajon afcor-consultants.

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1 + Evaluer Santé au travail prévenir les risques Psychosociaux Journée CNPTP 27 mars 2014 Christine Roussel-Monfajon afcor-consultants.com

2 + Contexte : Des mutations profondes du secteur 2! Apparition d une logique de prescription: schémas départementaux, régionaux! Diminution des ressources allouées.! Disparition des petites entités au profit de grosses entités! Passage d organisations traditionnelles à des logiques matricielles! Mutation des rôles directeurs, chefs de services, éducateurs avec accroissement des responsabilités

3 + Un contexte professionnel 3 " Evolutions des problématiques des usagers vers: " une plus grande dépendance, " des pathologies et troubles du comportement plus graves, " des situations de désocialisation plus aiguës. " La relation d aide: sollicitations affectives et émotionnelles, le mode de relation aux usagers..., potentialisent souvent les exigences propres à la profession " Le risque professionnel majeur est au cœur de l acte de prise en charge et étroitement imbriqué à la bientraitance de l usager.

4 + Charge émotionnelle et tensions accrues dans la relation aux usagers 4 " Alourdissement des situations des personnes accueillies: " Une plus grande dépendance " Des pathologies et troubles du comportement plus aiguës Cela s accompagne : " D une augmentation des situations de violence " Des professionnels déroutés et débordés, mission en échec " Des atteintes à la santé physique (blessures) et morale des professionnels

5 Dislocation de l identités + de certains métiers 5! Effacement des frontières entre les activités éducatives et les activités de soin ou de prise en charge psychiatrique! La dimension soin et le rapport au corps sont de plus en plus nécessaires dans la prise en charge. # Conséquences: Métiers éducatifs en difficulté car cette dimension est peu développée dans leur formation initiale et dans leurs pratiques.

6 Carence des mécanismes + de coordination 6! Passage d une culture orale, coordination horizontale et fondée sur l expertise métier à une culture du formalisme, coordination verticale et pilotage gestionnaire.! Carences d arbitrages hiérarchique concernant le contenu des prises en charges # Cela s accompagne de : Dispersion des pratiques: remises en causes mutuelles, persistance des désaccords, pourrissement des conflits.

7 Des aménagements de «confort» + érodés par les impératifs de performance 7! Des impératifs de planification et de rationalisation du travail qui heurtent les usages! Remise en cause de certains avantages et inégalité de droit entre salariés (CT).! Mutation du rôle des cadres qui imposent des règles plus restrictive (remplacements, congés, contrôle du temps de travail # Cela s accompagne de: " Variations incessantes de plannings et emplois du temps individuels: plusieurs fois semaine " De taux d absentéisme élevés " L organisation des plannings et des remplacements peut représenter jusqu à 80% du temps de travail d un chef de service

8 + Directions et encadrement technique parfois en grande difficulté 8! Passage d une logique de pilotage par les cadres techniques (niveau Directeur d établissement) à un pilotage institutionnel et gestionnaire niveau Direction Générale. # Conséquence: Réduction de l autonomie et de marges de manœuvre des cadres de direction

9 Des restructurations institutionnelles + peu lisibles et/ou peu accompagnées 9! Changements institutionnels pas toujours lisibles! Difficultés d anticipation sur des changements importants: déménagements, fusions de services,! Equipes parfois peu accompagnées dans les changement # Conséquences: Incertitude et grande détresse chez les professionnels de terrain. Tensions accrues dans les relations hiérarchiques.

10 + L approche psychosociale des situations de travail C est une approche par les conditions et l environnement de travail: Le rôle de l employeur consiste à rechercher dans la situation de travail les facteurs éventuels qui peuvent, un temps soit peu, contribuer à altérer, aggraver ou protéger l état de santé des agents. Il ne s agit pas de rechercher les facteurs d origine personnelle ou individuelle.

11 + 11 Manifestations de sante et Champs de causalité Distinguer les symptômes des causes

12 + Les 4 champs de symptôme 12 " La santé psychique et physique de l individu " Stress et stress post-traumatique " Troubles anxieux et dépressifs " Addictions " Tensions dans les collectifs " Conflits dans la relation à l encadrement et dirigeants, violences internes " Tensions employeur/os " Sentiment d inéquité face aux efforts demandés " Harcèlement moral " Dégradation de la performance et de la qualité de la prise en charge des usagers, risques de maltraitace institutionnelle " Déséquilibre vie familiale, parentalité

13 ! SCHEMA 6. «ATTEINTES A LA SANTE» MICHEL VEZINA, 1992 DANS «POUR DONNER DU SENS AU TRAVAIL» TEMPS 1 ère PHASE 2 ème PHASE 3 ème PHASE REACTIONS PSYCHO- PHYSIOLOGIQUES et COMPORTEMENTALES PATHOLOGIES REVERSIBLES ATTEINTES IREVERSIBLES PSYCHO-PHYSIOLOGIQUES Sécrétion accrue d adrénaline Fatigue, irritabilité Troubles du sommeil Réactions anxiodépressives Hypertension artérielle Anxiété généralisée Troubles d adaptation Maladies dépressive Troubles musculo squelettiques Incapacité permanente Mortalité prématurée : Maladies cardiovasculaires Suicide 13 COMPORTEMENTALES Sédentarité Réduction des loisirs sociaux et activités communautaires Toxicomanie : tabagisme, alcoolisme, consommation de médicaments Violence et aggressivité. AFCOR Christine Roussel-Monfajon www. afcor-consultants.com

14 + Le lien entre risque psychosocial et bientraitance 14 $ L état des professionnels et des usagers sont interdépendants dans un système en boucle $ Dans 80% des cas de maltraitance recensés par les services de contrôle, on repère des dysfonctionnements organisationnels $ La bientraitance institutionnelle est un concept qui peut s étendre à toutes les personnes vivant et agissant dans l institution (usagers, salariés, bénévoles)

15 + Méthodologie: le référentiel d évaluation RPS et qualité de vie au travail AFCOR Christine Roussel-Monfajon www. afcor-consultants.com

16 + Documents ressource 16 " Guide méthodologique d évaluation et de prévention des RPS: publication afcor aux cahiers d unifaf, février 2011 " Téléchargeable gratuitement sur le site " à la rubrique : SOCIETE puis PUBLICATIONS AFCOR Christine Roussel-Monfajon www. afcor-consultants.com

17 Les 6 champs de causalité 17 AFCOR. Version déposée COPYRIGHT

18 Les 6 champs de causalité 18 AFCOR. Version déposée COPYRIGHT

19 Les 6 champs de causalité 19 AFCOR. Version déposée COPYRIGHT

20 + Illustration Exemples de fiches de synthèse des RPS - document unique chapitre RPS 20 Etablissements et services d hébergement

21 + Système de cotation des risques 21 pour le volet RPS du DU!"#$%&'(!!"#$%&'(!!"#$%&'(!!"#$%&'(!!"#$%"&'()*)!"#$%&'()**+,+&-./+.!"#$%&'!!"#$%&''&()*+,#$#-.+$$%"$!"#$%&'#()&(*#)+',-'!"##"$%&'#()*(!"#$%#&$''$()!!"#$%&''&()*+,#$#-.+$!"#"!$%#&'%(')*+,,('*!"#$"%&'()*+,"-&.$"/'!"#$%&$'&(')*+'$,'$!"##$%&'%()"*'!%'!"#$%&! AFCOR. Version déposée COPYRIGHT!"#$%&'"&%()#*+#,-%$+#!"#$%&"#'(()!*$+((!$!"#$%&'!"#$%&'()*+&,#-#!"#$%&'(#)$*+!""#$%&'()(*#%+,!--.',!"#$%&'&()*#+,-.)($/*#!"#$%&'()*+*,&$-%.'/(!"#$!

22 + Surveillants De Nuit

23 + Synthèse Facteurs protecteurs " La possibilité de réaliser un travail «!bien fait!» est reconnue " La charge de travail est réalisable " Les ressources humaines sont suffisantes! " L autonomie dans le travail est très appréciée " Le cycle instauré est satisfaisant et les temps de repos sont suffisants pour une majorité " Des mécanismes d entraide sur les herminettes " Le lien positif avec la hiérarchie Facteurs de risque " Les plannings des SDN à temps plein et ne bénéficiant pas des CT sont jugés insatisfaisants: rythme chargé et irrégulier selon les périodes, temps de repos " Des tensions sur les herminettes avec certains collègues éducatifs liés à la transmission des informations

24 + Surveillants de nuit!"#$%&"'%&(( (!"#$%&'&%() )!*),&*-)*%)./0%&*-)./$&#,)!*),&*-)2#-#3(+&#,) )!"/+3#-&.#%&/-) )!#)6&2*-.&/-)78)9),*),&*-):),"*2;,/&)!"*-'&+/--*2*-%)6*) ;/.%*) )'*+*"'%( '*+%) '*+%) 1#0-*) '*+%) 4#0-*) 5*+%) ) 4#0-*) ) ) 1#0-*) '*+%) 1#0-*)

25 +Perspectives de prévention " Consolider l articulation des SDN avec l équipe éducative pour faciliter la transmission d informations, par exemple au travers d une réunion commune avec de petites délégations. " Renforcer le lien avec les chefs de service pour un appui en cas de situations difficiles avec les résidents (conseils, arbitrage, relais aux éducateurs) " En concertation avec les surveillants, faire le bilan sur les cycles de travail et poursuivre la recherche d ajustements et d améliorations notamment pour ceux qui ne bénéficient des CT. " Réfléchir à la mise en œuvre d un dispositif de valorisation, d appréciation des salariés (mise en place d un entretien annuel). " Mieux communiquer sur les aspects de la rémunération, les dispositions légales et celles de la convention collective.

26 + Cadres de direction et de services

27 +Synthèse " Facteurs protecteurs: " Autonomie et marge de manœuvre des pôles, pilotage en direct avec le bureau, soutien par les administrateurs et DG " Solidarité et entraide effective au sein de l équipe, soutien des CSE par les DA respectives " Régulation individuelle de la charge de travail " Relations de soutien reconnues des CSE à leurs équipes sur l ensemble des foyers et un niveau de confiance et de soutien mutuel remarquable à l ATO " Moyens matériels et logistique adaptés " Facteurs de risques : " Surcharge des fonctions de direction qui affecte la disponibilité, la rapidité des arbitrages et la continuité du suivi de dossiers " Manque d élaboration partagée au niveau des cadres, direction et cadres technique, pas de projets communs " Isolement de la fonction comptable " Des tensions dans les équipes et avec l encadrement au FLE sur les plannings " Articulations siège/pôle à développer. Un besoin de soutien technique et juridique sur les questions de personnel : droit, politique de mobilité, le processus de négociation sociale

28 +Cadres de direction et de services!!"#$%&'() *"+$+%"&) "#$%&'('&)! *+,&! -$./+! "+!0'+/!+&!12.&'+/!12%'$0! *+,&!! "+!0'+/!5$/$4),'$0! "#2,4$/'1$&'2/! 7'5+/1'2/!89!:!"+!0'+/!;! 0#+5<02'! "#+/(',2//+5+/&!=.!<21&+! +&!0$!1$/&)! -$./+! 3,$/4+! *+,&!! -$./+! 3,$/4+! *+,&!! 6$./+! (+,&! *+,&!! 6$./+!

29 + Perspectives de prévention " Consolider l équipe de cadre (direction, CSE, technique), en les associant à l élaboration partagée sur les axes de travail : " une stratégie de mobilité interne et organiser la concertation avec les IRP et les équipes " Partager les ajustements de compensation de l in-équité des droits aux CT " Améliorer l intégration des salariés en contrats précaires, entamer une réflexion sur la gestion des remplacements (auto remplacements volontaires générant heures supp et décloisonnement) " Concevoir des méthodes adaptées de concertation des équipes pour travailler ces thématiques. " Clarifier les délégations et rôles respectifs au sein de l équipe de cadres. " Améliorer la coordination entre l éducatif et le thérapeutique. Entre les unités et les services généraux (une fonction économat!?) = projet managérial de pôle

30 + Perspectives de prévention " Développer la fonction d appui du siège!: " Du conseil juridique en droit du travail (interne ou prestataire?) " Une politique de mobilité interne à l échelle associative en concertation avec les directions de pôles et les IRP " Un appui du siège à la mise en place des entretiens annuels et de la fonction formation

31 + Méthodologie: Les différentes démarches possibles d amélioration de la qualité de vie au travail et en prévention des RPS 31

32 + Qui peut évaluer le risque!? 32 " Le «!dire!» d expert " Le collectif représentatif et légitime ou la notion d acceptabilité sociale

33 + La situation de l institution L institution est déjà engagée dans une démarche de prévention des risques, le débat est constructif, des mesures de prévention sont en cours. 2. Le dialogue social est possible, plutôt constructif, aucun travail n a encore été effectué sur les risques professionnels ou certains acteurs sont sensibilisés sur le sujet mais ils sont isolés et démunis pour agir 3. Le dialogue social est tendu, voire, l organisation est en crise. Les acteurs ne conçoivent pas de mettre en débat ce sujet sensible compte tenu du climat.

34 + Les types de démarches $ Création d un groupe pluridisciplinaire et paritaire en interne qui formule le diagnostic et conçoit les mesures préventives (type document unique ou diagnostic rapide) % Suppose un climat social favorable % Stratégie d analyse et de résolution de problème $ Co pilotage direction/chsct d une démarche d audit externe pour formuler le diagnostic et des axes de prévention. % Situation de crise interne ou événement traumatique % Intervention de type «catharsis» $ Etude d impact sur la qualité de vie en amont d un changement $ Intégration des risques professionnels à la démarche d évaluation interne et au projet d établissement 34 AFCOR Christine Roussel-Monfajon afcor-consultants.com

35 + Démarche intra type «!document unique!» 35 " Objectifs " Recenser et analyser l ensemble des risques professionnels (RHS et RPS). " Élaborer un plan pluriannuel de prévention " Démarche classique de conduite de projet

36 + Démarche intra «!document unique!» 36! Étape 1: Concevoir le mode de pilotage de la démarche et les instances, prévoir l accompagnement ou la formation nécessaire des acteurs! Étape 2:Déterminer les unités à évaluer! Etape 3:Planifier les étapes de la démarche d évaluation dans les différentes unités! Étape 4:Concevoir la méthode et les outils de recueil d informations, la méthode d analyse (Ex d outils: grille d analyse des risques et cotation afcor)! Étape 5 : Caractériser les situations à risque et estimer l acceptabilité du risque (cotation)! Étape 6: Concevoir et prioriser les actions de prévention Court/moyen/ long terme pour chaque unité.! Étape 7: Restituer étape par étape les résultats aux différentes unités! Étape 8 : Intégrer l ensemble dans un document unique

37 + Démarche interne «!rapide!ciblé» 37 " Objectifs " Amorcer le développement d une culture de prévention des RPS " Développer une compétence en interne " Identifier les risques principaux et concevoir des actions de prévention ciblées

38 + Démarche interne «!rapide!ciblée» 38! Constituer un groupe pluridisciplinaire, pluripartite et représentatif : direction, encadrement, services, métiers (toutes catégories de personnel), représentants du personnel, préventeurs, acteurs sante social! Il effectue le diagnostic et conçoit les actions de prévention en articulation avec la hiérarchie et le CHSCT! 5 à 8 réunions de travail sur 6 mois à 1 an

39 + Exemple : synthèse dans un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hristine Roussel-Monfajon ) ) )

40 + Démarche externe 40 Motifs: En situations de climat social dégradé, suite à alerte CHSCT, évènement grave, etc. Objectifs Clarifier les mécanismes qui détermineraient au plan général les difficultés de vie et santé au travail. Proposer des pistes d action de prévention pour permettre l amélioration des conditions de vie au travail dans un contexte d évolution de l activité.

41 + Démarche externe 41 " Négociation, validation du cahier des charges de l intervention avec le CHSCT (ou Direction et RP). Informer le personnel sur la démarche et ses objectifs. " Recueil d informations par l intervenant: Entretiens individuels (échantillon), analyse de données RH, rapports médicaux CR de CHSCT, etc... " Élaboration du rapport de diagnostic et des préconisations par les intervenants et restitution au CHSCT, direction, agents. " Période totale : 1,5 (réglementaire) à 6 mois ou plus en fonction de la taille de l organisation

42 + Les étapes de la démarche d étude d impact 42! Étape 1: Formaliser les grandes lignes du projet : quels besoins? quels enjeux? Quel périmètre? Échéances? Ressources? Contraintes? (En fonction du degré d avancement du projet l organisation future est déjà plus ou moins précise)! Etape 2: - Concevoir le mode de pilotage de la démarche et les instances, prévoir l accompagnement ou la formation nécessaire des acteurs: instances pluridisciplinaires et pluripartites - Définir les modalités de participation des différents acteurs: élus du personnel, managers, agents de terrain, préventeurs, RH, direction! Étape 3: Identifier les populations dont la situation de travail est directement impactée! Étape 4 : - Concevoir la méthode et les outils de recueil d informations, la méthode d analyse - Concevoir les modes d accompagnement individuels des personnes impactés(séries d entretiens, avant et après) et les modes de communication sur le projet à l ensemble

43 + Les étapes de la démarche d étude d impact 43! Etape 5: - Réaliser les accompagnements individuels : mise en route des séries d entretiens individuels - Caractériser les risques et facteurs protecteurs actuels, les risques potentiels et les améliorations liés à la réorganisation : l étude d impact sur le QVT! Étape 6 : - Définir les mesures permettant de limiter et réduire les risques: en matière de charges, de mécanismes d articulation, d organisation, de soutien aux équipes - Concevoir les étapes et modes de régulation pour la mise en oeuvre du projet! Étape 6: Restituer l étude aux instances paritaires et aux agents! Étape 7 : Suivre la mise en œuvre et réguler les écart au prévisionnel poursuivre les accompagnements individualisés