Conception : Mattio-O. Diorio (1997)

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1 GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS Conception : Mattio-O. Diorio (1997) Adaptation et présentation: C.R. Duguay B. Grenier GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS OBJECTIFS Saisir l aspect systémique et stratégique des décisions de conception des systèmes opérationnels et de leur intégration dans la stratégie d opération comme fil conducteur. Comprendre l'interaction entre la conception du produit et celle du processus. Maîtriser les concepts et pratiques relatifs à l'implantation de nouveaux systèmes. Saisir l'aspect intégratif et transfonctionnel de la conception des systèmes ainsi que l'intégration des nouvelles pratiques de gestion qui en découlent. PLAN DU COURS BLOC 1 : CONCEPTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS ET STRATÉGIE DES OPÉRATIONS BLOC 2 : MISE EN ŒUVRE D UNE STRATÉGIE D OPÉRATION ET TECHNOLOGIES DE GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS BLOC 3 : L IMPLANTATION DE SYSTÈMES INTÉGRÉS DE GESTION DES OPÉRATIONS BLOC 4 : GESTION DU CHANGEMENT ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL BLOC 5 : PRÉSENTATIONS DES ÉTUDIANTS SUR LES NOUVELLES PRATIQUES 1

2 BLOC 1 : CONCEPTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS ET STRATÉGIE DES OPÉRATIONS Présentation du cours et de ses objectifs Rappel des notions de l'approche systémique Le processus : définition, conception, caractéristiques et typologie Choix du produit et conception du processus; interaction produit-processus Rappel et approfondissement de la notion de stratégie d'opération et de ses liens avec la stratégie de l'entreprise Rappels de GOP Objectifs de la GOP Le système de la GOP Le cycle de la qualité et la stratégie d opération Satisfaction des besoins des clients (QVALITÉ) Qualité exigée des produits et des services (Q) Volume (quantité) demandé (V) Procédures administratives de commande, d acqui-sition, etc.: efficaces, exemptes d erreurs... (A) Disponibilité/livraison au lieu voulu (L) Interrelations efficaces/courtoises - Image (I)- À temps (T) Économiquement (É) JK

3 4- Objectifs 1- Éléments interdépendants et organisés.... Rétroaction 3-3- Intrants 2- Tranformation Extrants Un système de gestion 16 JK LE SYSTÈME OPÉRATIONNEL ENVIRONNEMENT Économique Technologique INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS - Matières premières - Matériaux - Énergie - Capacité (vs demande) - Efficacité - Efficience - Flexibilité - Coût - Qualité - Ponctualité - Ressources humaines - Capital La conception et la modification du système opérationnel Besoins Identification des clients et de leurs besoins Quoi produire Conception du produit Comment produire Conception du procédé Combien produire Capacité de production Où produire Localisation Aménagment Organisation et méthodes Structures Systèmes Aspects humains (DO) JK

4 Le système de pilotage (GOP) Planification et contrôle de la production et des stocks (PCPS) Prévision de la demande Gestion des stocks Gestion des approvisionnements Gestion de la production Gestion de la qualité Gestion des équipements JK Système de gestion des opérations et de la production Réseau de communication et système d information et de gestion des connaissances Aspects Humains Niveau stratégique: Conception du système de GOP Organisation Capacité Localisation et méthode Conception Conception Technologie du produit du processus Aménagement Structurel Niveau tactique: Système de pilotage Gestion des Gestion de projets approvisionnements Planification intégrée Gestion des stocks Gestion, Planification détaillée planification et Gestion de l entretien Planification des contrôle besoins matières Gestion de la qualité Ordonnancement Gestion des améliorations Infra-structurel Niveau opérationnel: Système opérationnel Intrants a Processus de transformation Rétroaction extrants MAINTIEN Entretien BESOIN Exigences du clients CRÉATION LE CYCLE DE LA QUALITÉ PRODUIT Utilisation Livraison Expédition Fabrication Construction Q Conception du produit Développement du produit Main d oeuvre Équipements SPÉCIFICATIONS Réception Fournisseurs RÉALISATION MATIÈRES PRÉPARATION Source : Kélada,

5 La conception et l amélioration du système opérationnel On s est donné des objectifs de rentabilité On a identifié les clients et leurs besoins en termes de «qvalité» On décide alors quoi produire (choix du produit) On décide aussi comment produire (choix du procédé) On établit combien produire (capacité) On choisit où produire (localisation-aménagement) On élabore l organisation et les méthodes Produit-processus Quoi produire? PRODUIT (Bien ou service) Qualité et diversité Quantité (capacité) Délais de livraison Prix Comment produire? PROCESSUS (ensemble de procédés) Capable de réaliser le produit, au moindre coût, dans les meilleurs délais cf NKD Fig. 1.5 La place de la stratégie d opérations dans la stratégie globale 5

6 GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS Séance 1 STRATÉGIE D OPÉRATIONS ET STRATÉGIE D ENTREPRISE Plan La stratégie des opérations, sa formulation et sa révision un modèle dynamique Les principaux objectifs de compétitivité des processus coûts, qualité, performance du produit, délai de livraison, flexibilité, innovation Conception et révision du processus : la formulation d un plan d opérations STRATÉGIE D OPÉRATIONS DEUX DÉFINITIONS...«.manufacturing strategy consists of patterns of decision in major areas of manufacturing operations.» Wheelwright, S.C., «Manufacturing Strategy : Defining the MissingLink», Strategic Management Journal, 5 (1). «Une stratégie de production est un ensemble de systèmes de leviers requis (ou rendus possibles) par la fonction production. Elle analyse la fonction production dans son ensemble selon sa capacité à fournir de tels leviers, sur lesquels on doit ensuite concentrer chaque élément de la structure de production...et elle donne leur signification à un ensemble de décisions internes et structurelles dont le but est d faire de la production une arme compétitive». W. Skinner,«Le paradoxe de la productivité», Harvard-l Expansion, 46, 1987:31 6

7 Stratégie d'opération Ensemble des décisions visant la mise en œuvre optimale des ressources de production d'une entreprise. Pour être vraiment efficace, la SO doit découler directement de la stratégie globale de l'entreprise. Le cadre de Miltenburg 1.Les priorités de compétivité Coût qualité performance livraison (délai et fiabilité) flexibilité innovation 7

8 La théorie des arbitrages production ne peut offrir toutes ces habiletés au niveau le plus élevé possible" Une stratégie d'opération doit être développée. Elle déterminera précisément comment ces habiletés vont être fournies et à quel niveau d'importance. J. Miltenburg, Manufacturing Strategy,Productivity Press, Le modèle du sablier (Sandcone model) Ferdows, de Meyer, Règles du jeu et règles de réussite Règles du jeu: règles qu'il faut respecter pour rester en affaires (market qualifying outputs). Règles de réussite: règles qu'il nous faut identifier dans un environnement en constante évolution pour que l'entreprise puisse vraiment rencontrer les objectifs de réussite de ses dirigeants (order winning outputs). 8

9 L'analyse de la compétition Là où on détermine l'importance des priorités de compétition. Déterminé selon: les produits offerts par l'entreprise les produits offerts par la compétition les attentes et besoins du client les systèmes de production actuels de l'entreprise Les éléments qui ressortent de l'analyse de la compétition Les priorités de compétition gagnantes et leur niveau visé pour chaque produit et chaque famille de produit. un système de production qui peut atteindre le niveau visé ci-haut et qui peut aussi être possible pour notre organisation. 2- Les leviers manufacturiers 1- Les ressources humaines 2-Structures organisationnelle et de contrôle 3- Approvisionnement 4- Planification et contrôle de production 5- Technologies des processus 6- Installations 9

10 Les décisions structurelles relatives à la SO capacité les installations la technologie l'intégration verticale aménagement Les décisions infrastructurelles relatives à la SO ressources humaines la structure organisationnelle et le contrôle planification et contrôle de la production gestion des stocks gestion du changement La matrice produit processus 10

11 Niveaux de capacité manufacturière 1- Enfance 2- Moyen 3- Adulte 4- Classe mondiale Types de contributions possibles de la GOP à la stratégie globale Neutre à l interne Neutre à l externe Soutien à l interne Soutien à l externe Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal) Neutre à l interne: Minimiser le potentiel négatif de la GOP Contrôles internes détaillés. Les opérations sont perçues comme un centre de coûts et non un lieu ou l on ajoute de la valeur. Travailleurs peu qualifiés et peu influents. On fait souvent appel à des consultants externes pour des problèmes opérationnels. «Ne vous embourbez pas Faites sortir la production sans surprise» Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal) 11

12 Neutre à l externe: Viser la parité avec les concurrents importants Suivre les pratiques industrielles connues. Politique du suiveux dans les investissements et la technologie. Achat de technologie ou d expertise pour faire comme les autres. «Faites-le aussi bien... mal que les autres» Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal) Soutien à l interne: Appuyer la stratégie d entreprise Une stratégie des opérations cohérente avec la stratégie d entreprise est développée. Investissements selon la stratégie d entreprise. Analyse à long terme des tendances et des développements en GOP. «Créativité» de la GOP acceptée si cohérente avec la stratégie d entreprise. «Assurez vous que tout le monde tire dans le même sens que la stratégie d entreprise» Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal) Soutien à l externe: Poursuivre un avantage concurrentiel basé sur la GOP GOP, non seulement soutient, mais contribue à la stratégie d entreprise. La GOP fournit un ou des avantages concurrentiels (qualité, flexibilité, etc...). Anticipation des nouvelles technologies et pratiques. GOP impliquée dans les décisions des autres fonctions et vice-versa. «La GOP est partenaire et moteur dans la croissance de l entreprise» Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal) 12

13 Aspects stratégiques des sous-systèmes de GOP Capacité Maintenance Logistique Distribution Conception produit - processus Gestion des approvisionnements Technologie stratégie Gestion des stocks Planification production Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal) Aménagement Service après-vente Gestion de la qualité Gestion des améliorations Détermination d une stratégie des opérations Caractéristiques du marché Environnement externe Mission de l organisation Caractéristiques du l industrie Perception des dirigeants Forces et faiblesses de l entreprise Environnement interne Ressources disponibles r é t r o a c t i o n Objectifs Stratégie Globale Stratégie des opérations Objectifs opérationnels Système de gestion des opérations r é t r o a c t i o n Hayes, Wheelright, Clark. FABRICATION DE CLASSE MONDIALE 13

14 Les étapes à suivre lorsque l'on veut implanter efficacement une SO 1. Décider où l'on veut être différent (choisir ses avantages concurrentiels) 2. Configurer notre structure et nos infrastructures 3. Implantation (discipline et focalisation) 4. Amélioration continue I. Deschamps MODÈLE INTÉGRÉ DE CONCEPTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS 14

"Aucun système de production ne peut offrir toutes ces habiletés au niveau le plus élevé possible"

Aucun système de production ne peut offrir toutes ces habiletés au niveau le plus élevé possible GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS 53-504-96 Séance 2 MISE EN ŒUVRE D UNE STRATÉGIE D OPÉRATION "Aucun système de production ne peut offrir toutes ces habiletés au niveau le plus élevé possible" Une stratégie

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