Evaluation & suivi de performance fournisseurs. Laurent Dorey

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Hippolyte Lapierre
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1 Evaluation & suivi de performance fournisseurs Laurent Dorey Mercredi 21 Janvier 2015

2 Evaluation & suivi de performance fournisseurs Programme : Déterminants du choix Critères de choix Modèles de pondération Etapes du processus d évaluation Le pilotage de la performance Les principaux modèles Parties prenantes (stakeholders)

pondération Etapes du processus d évaluation Le pilotage de

3 Sélection des fournisseurs Déterminants du choix : Le choix d un ou d autre fournisseurpar l entreprise donneur d ordres est influencépar les critères suivants: Produit et marché Plan Stratégique du Donneur d Ordre Etat du secteur d activité

est influencépar les critères suivants: Produit et marché

4 Sélection des fournisseurs Critères de choix : Le processus du choix est multicritères et évolutif : Tout au long de l étude des processus de nouveaux critères sont ajoutés Ce processus est flexible et s adapte à toutes les spécificités de l entreprise. La problématique essentielle du choix du fournisseurs est le nombre des fournisseurs potentiels, et qui composent le panel de fournisseurs référencés (Bidding List)

adapte à toutes les spécificités de l entreprise.

5 Sélection des fournisseurs Critères de choix : 1. En fonction de l horizon de larelation : On distingue entre relationsà Court Terme (e.g. sous-traitance occasionnelle) et relations à Long Terme(structurelle ou permanente), Le choix de la duréedépendde : niveau d investissement coût de changement du fournisseur

6 Sélection des fournisseurs Critères de choix : 2. En fonction du degré d intégration entre le Donneur Ordre et le fournisseur : Peut être en terme logistique (fiabilité ou délais) Peut aussi toucher l intégration(intégration stratégique touchant le développement de nouveaux produits et design)

fournisseur : Peut être en terme logistique (fiabilité ou délais) Peut

7 Sélection des fournisseurs Modèles de pondération : Modèles linéaires En attribuantun poidsà chaque critère défini de manière subjective, un score est calculépour chaque fournisseur en effectuant la sommedes performancesdes fournisseurs relatives à chaque critère multipliée par le facteur de pondérationassocié. Cela repose également surjugement et expérienceacheteurpour affecter pondérations.

effectuant la sommedes performancesdes fournisseurs relatives à chaque critère multipliée par le

8 Sélection des fournisseurs Modèles de pondération : Méthodes de catégorisation Elles permettent de regrouper lesfournisseurs (fonction positionnement stratégique et criticité produit) en catégories homogènes afin de mieux gérer le réseaufournisseurs. 5 catégories de fournisseurs émergent : partenaires, stratégiques, niches, préférés ou généraux

criticité produit) en catégories homogènes afin de mieux gérer le réseaufournisseurs.

9 Sélection des fournisseurs Modèles de pondération : Méthodes de catégorisation 1. Les fournisseurs partenaires sont ceux avec qui l entreprise veut développerune relation de partenariatà long terme et échanger des informations stratégiques 2. Les fournisseurs stratégiques sont ceux qui ont un impact important sur la performancede l entreprise. Sans eux, l entreprise a des difficultés à fonctionner correctement. La relationavec ces fournisseurs est à court-moyen terme 3. Les fournisseurs niches sont ceux qui possèdent une technologie de pointe mais avec une capacitéde production limitée. Généralement localisésdans des zones géographiques spécifiquesou utilisés dans le cadre du développementde nouveaux produits 4. Les fournisseurs préféréssont ceux qui offrentdesproduits ou servicesfaciles à remplacer et à trouver chez d autres fournisseurs. Nombre de fournisseurs par produit limité à 1 ou 2 5. Les fournisseurs généraux sont ceux qui ont un impact minime sur la performance de l entreprise. Plusieurs fournisseurs sont disponibles et sont de plus en plus visibles sur Internet.

Les fournisseurs stratégiques sont ceux qui ont un impact important sur la performancede l entreprise. Sans eux, l entreprise a des difficultés à fonctionner correctement.

10 Sélection des fournisseurs Etapes du processus d évaluation : 1. Sélection du panel des fournisseurs à évaluer(fonction objectifs entreprise) internes/externes 2. Analyse(interne) via grilles d évaluationde la perception de qualitéfournisseurs actuels (appel aux données inclues dans systèmes information : e.g. retards, envois défectueux ) 3. Collecte des données par pilote projet et traitement données via logiciels spécialisés 4. Distribution de la population étudiée entre différents segments (A, B, C) 5. Etablissement plan d actionen collaboration avec autres partenaires (Département Client, Département Qualité ) et suivi périodique

Analyse(interne) via grilles d évaluationde la perception de qualitéfournisseurs actuels (appel aux données inclues dans systèmes information : e.g. retards, envois défectueux ) 3.

11 Le pilotage de la performance : Contrôle et contrôleur La démarche decontrôle est une dimensionde l activitéde tout manager. Le contrôleur facilite la démarche de contrôle. Il n en est pas «propriétaire»

12 Le pilotage de la performance : Contrôle et contrôleur Contrôler signifie piloterla performance recherchée par l entreprise. Une démarche de contrôle suppose donc une réflexion préalable sur la nature des bénéficiaires de cette performance d ensemble, ainsi que le choix d un système de mesure adéquat. Consiste à optimiser le couple valeur/coût.

Une démarche de contrôle suppose donc une réflexion préalable sur la nature des

13 Le pilotage de la performance : Processus de contrôle Planification Choix des objectifs Adaptation des moyens Action Suivi des réalisations décisions corrections (boucle de Régularisation) révision des objectifs (boucle d apprentissage)

Action Suivi des réalisations décisions corrections

14 Le pilotage de la performance : 2 dimensions du contrôle Hiérarchie Rendu compte = REPORTING Centre de responsabilité Auto contrôle = PILOTAGE OPERATIONNEL

15 Le pilotage de la performance : Mesurer et modéliser la performance Performance effets Variables d actions causes Le système d indicateur de gestion doit refléter à la fois la performance globale, les performances intermédiaires et les variables d actions choisies.

système d indicateur de gestion doit refléter à la fois la

16 Les principaux modèles : 1. Le système de reporting Le reportingde gestion, qui entretien des liensavec le reportingcomptable tout en s en démarquant, constitue l outil traditionnel de mesure des performances au sein des entreprises. Sa forme la plus courante est le reportingfinancier.

liensavec le reportingcomptable tout en s en démarquant, constitue l

17 Les principaux modèles : 2. Le tableau de bord à la française Vers la fin des années 80, le besoin d élargissementde la mesure de la performance, de la recherche d une modélisation plus poussée et plus pertinente, de la nécessité afin de repenser la décentralisation du processusde pilotageabouti à la méthodologie OVAR(Objectifs-Variables d'action-responsabilités)

mesure de la performance, de la recherche d une modélisation plus poussée et plus

18 Les principaux modèles : 3. Le Balanced Scorecard Résultats financiers «Que faut-il apporter aux actionnaires» Clients «Que faut-il apporter aux clients» Vision et stratégie Processus internes «Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients» Apprentissage organisationnel «Comment piloter le changement et l amélioration»

Clients «Que faut-il apporter aux clients» Vision et stratégie Processus internes «Quels

19 Les principaux modèles : 4. Vers une nouvelle approche (Atkinson, 1997) Les parties prenantes d environnement (shareholders) Les parties prenantes aux processus clés de l entreprise (employés, fournisseurs, management) Les indicateurs finaux (objectifs finaux) Les indicateurs secondaires (objectifs intermédiaires)

environnement (shareholders) Les parties prenantes aux processus clés de l

20 Parties prenantes (stakeholders) : Indicateurs primaires Indicateurs secondaires Actionnaires Retour sur Fonds Propres Croissance des revenus Croissance des ventes Productivité Ratio de capital Ratio de liquidité Ratio de qualité des actifs Clients Satisfaction des clients Qualité de service Résultats enquête satisfaction clientèle par produit/marché Taux d erreur Taux de service (intégrant horaires ouverture par rapport à concurrence) Personnel Implication du personnel Compétence du personnel Productivité du personnel Résultats enquêtes sociales Résultats enquêtes clientèles Ratio de productivité : Coûts de personnel/revenus Communauté Image publique Résultats enquêtes d image

par produit/marché Taux d erreur Taux de service (intégrant horaires ouverture par rapport à concurrence) Personnel Implication du personnel Compétence du personnel

21 Les principaux modèles : 5. Le modèle European Foundation for Quality Management (EFQM) Orientation Résultats: satisfaction de toutes les parties prenantes Orientation Client: arbitre final Leadership et constancede la Vision : clarté et cohérence Managementpar les processuset par les faits Développement et implication du personnel Processus continu d innovation et d amélioration Développement du Partenariat: rapports «gagnant-gagnant» Responsabilité à l égard de la Collectivité: l intérêt à long terme

22 Les principaux modèles : 5. Le modèle European Foundation for Quality Management (EFQM) Invite a préciser des questions essentielles : 1. La mission ou raison d être de l organisation 2. La vision, ce que l entreprise veut être dans 5, 10, 15 ans 3. Qui est concerné par les activités de l entreprise? (Clients, Actionnaires, Personnel, Société) 4. Les principales attentesdes parties prenantes : notamment celles des clients(ou segments de clients)? 5. Les performances mesurées. Les indicateurs sont ils pertinents? 6. Existe-t-il des objectifs annuels d amélioration? 7. Dispose-t-on de Comparaisonsavec les meilleurs?

23 Les principaux modèles : 5. Le modèle European Foundation for Quality Management (EFQM) ❶ ❸ Personnel ❺ ❼ Résultat pour le personnel ❾ Leadership ❷ Politique Stratégie Processus ❻ Résultat pour les clients Résultats des performances clés ❹ Partenariat Ressources ❽ Résultats pour la collectivité

24 Les principaux modèles : 6. L Executive Scorecard Permet de fédérer un ensemble de microsystèmes d information existant dans l entreprise : Système d Information Risk Management (SIRM) Système de reporting Value Based Management (SVBM) Système de reporting Activity Based Management (SABM) Système d Information Marketing(SIM) Système de Reporting Financier (SRF) Système de Tableau de Bord Prospectif (STBP)

25 The end

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